以KPI為前提的績效考核管理

1、主講：洪主講：洪 生教授生教授福州福州 2005/07/30-31洪生教授是國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾任職于世界級咨詢公洪生教授是國內(nèi)著名的實(shí)戰(zhàn)管理專家，職業(yè)顧問師和職業(yè)培訓(xùn)師，曾任職于世界級咨詢公司，洪教授具有近十年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，先后被數(shù)所大學(xué)聘司，洪教授具有近十年職業(yè)顧問師和職業(yè)講師的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)楸憩F(xiàn)出色，先后被數(shù)所大學(xué)聘為客座教授，現(xiàn)為為客座教授，現(xiàn)為 英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師英國威爾士大學(xué)特邀培訓(xùn)導(dǎo)師 北京大學(xué)客座教授北京大學(xué)客座教授 中山大學(xué)客座教授中山大學(xué)客座教授 香港工商管理學(xué)院客座教授香港工商管理學(xué)院客座教授洪教授在咨

2、詢界擁有極高的地位，作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展洪教授在咨詢界擁有極高的地位，作為企業(yè)管理顧問，曾幫助眾多企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，其中有三家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為該行業(yè)全國第一名。，其中有三家企業(yè)通過全面改造后，一舉成為該行業(yè)全國第一名。 洪教授具有超過洪教授具有超過6000課時(shí)的授課經(jīng)驗(yàn)，數(shù)萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會(huì)，足跡遍及東課時(shí)的授課經(jīng)驗(yàn)，數(shù)萬人參加過其主講的培訓(xùn)或演講會(huì)，足跡遍及東南亞及全國各大城市南亞及全國各大城市,是一位極具人格魅力的講師，其講授的課程深入淺出、有效實(shí)用，在講課是一位極具人格魅力的講師，其講授的課程深入淺出、有效實(shí)用，在講課風(fēng)格上風(fēng)趣幽默

3、、鼓勵(lì)參與、注重互動(dòng)，深受客戶和學(xué)員的歡迎。風(fēng)格上風(fēng)趣幽默、鼓勵(lì)參與、注重互動(dòng)，深受客戶和學(xué)員的歡迎。 洪教授的培訓(xùn)客戶有一百多家，包括可口可樂、安利、中國電信、中國石油、洪教授的培訓(xùn)客戶有一百多家，包括可口可樂、安利、中國電信、中國石油、999制藥、步制藥、步步高電器、夏新電子、希望集團(tuán)步高電器、夏新電子、希望集團(tuán) 洪教授先后為四十多家企業(yè)提供過顧問服務(wù)。作為國內(nèi)一流的績效薪酬專家，為以下企洪教授先后為四十多家企業(yè)提供過顧問服務(wù)。作為國內(nèi)一流的績效薪酬專家，為以下企業(yè)提供過績效薪酬咨詢或輔導(dǎo)：日本愛電、日立電梯、廣東電信、廣東輕出集團(tuán)、東莞移動(dòng)、業(yè)提供過績效薪酬咨詢或輔導(dǎo)：日本愛電、日立電梯

4、、廣東電信、廣東輕出集團(tuán)、東莞移動(dòng)、廣州證券、深圳郵政、廣州郵政、泉州郵政、惠州電信實(shí)業(yè)、汕頭電信、湛江電信、深圳電信廣州證券、深圳郵政、廣州郵政、泉州郵政、惠州電信實(shí)業(yè)、汕頭電信、湛江電信、深圳電信、佛山聯(lián)通、廣州農(nóng)村信用社、成都恩威集團(tuán)、陽光集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、新興七建集團(tuán)、福、佛山聯(lián)通、廣州農(nóng)村信用社、成都恩威集團(tuán)、陽光集團(tuán)、成都藍(lán)光集團(tuán)、新興七建集團(tuán)、福建盼盼食品、佛山晉泰木業(yè)、慧妮化妝品、全友家私、松川包裝機(jī)、太陽谷食品、水井坊酒業(yè)建盼盼食品、佛山晉泰木業(yè)、慧妮化妝品、全友家私、松川包裝機(jī)、太陽谷食品、水井坊酒業(yè)、成都商報(bào)、青島啤酒、成都置信地產(chǎn)等、成都商報(bào)、青島啤酒、成都置信地產(chǎn)等

5、洪洪 生生 教授教授q認(rèn)識目標(biāo)管理q了解績效指標(biāo)分類的理論框架q學(xué)習(xí)的分析方法q職責(zé)分析法q價(jià)值創(chuàng)造樹法q平衡記分卡法q學(xué)習(xí)考核表格的設(shè)計(jì)q認(rèn)識績效矩陣q學(xué)習(xí)并應(yīng)用績效管理步驟q了解基于績效考核的激勵(lì)系統(tǒng)l ！l （把事情做好）（把事情做好）l ！l ( (做正確的事情）做正確的事情）效率效能彼得杜拉克在一書中曾指出：效率可以說是“把事情做好”的能力,而效能則指為“把事情做對的能力”.企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是：企業(yè)經(jīng)營管理最可怕的是： 管理者的職責(zé)是：管理者的職責(zé)是： 是先有工作，是先有工作，還是先有還是先有目標(biāo)？目標(biāo)？1、“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”的概念是管理大師杜拉克的概念是管理大師杜拉克1954

6、年在著名年在著名管理實(shí)踐中最先提出的管理實(shí)踐中最先提出的2、其后他又提出、其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制目標(biāo)管理和自我控制”的主張，杜拉克的主張，杜拉克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作才能確定每個(gè)人的工作3、所以、所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一，如果一個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。個(gè)重要領(lǐng)域沒有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。4、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層、管理者應(yīng)該通過目標(biāo)對下級進(jìn)行管理，當(dāng)即組織最高層管理者確定了組織目

7、標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)5、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和、管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎(jiǎng)懲。獎(jiǎng)懲。 歷史上的目標(biāo)管理歷史上的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理今天的目標(biāo)管理杜拉克的理論：三個(gè)原則杜拉克的理論：三個(gè)原則1 1、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成、傳遞壓力，整體事業(yè)達(dá)成2 2、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)、策略安排組織與結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)人才成長，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)人才成長，組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)3 3、減少層次，扁平管理，實(shí)、減少層次，扁平管理，實(shí)現(xiàn)圍繞目標(biāo)的有效率的活動(dòng)現(xiàn)圍繞目

8、標(biāo)的有效率的活動(dòng)史雷理論：目標(biāo)管理是大史雷理論：目標(biāo)管理是大家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力家共同分擔(dān)結(jié)果以及努力過程過程1 1、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提、盡量培養(yǎng)每個(gè)人能力提升升2 2、營造一種責(zé)任氛圍，使、營造一種責(zé)任氛圍，使大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感大家都能夠領(lǐng)悟到責(zé)任感1、基于杜拉克三原則為理論基礎(chǔ)2、相信員工都愿意和企業(yè)共同成長和分擔(dān)責(zé)任的3、目標(biāo)管理是一種新的有效的管理方式戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析戰(zhàn)略目標(biāo)體系制定方法：樹型分析樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整樹型分析的分解原則：逐頂向下、逐步求精，相互獨(dú)立、力求完整要達(dá)到企業(yè)要達(dá)到企業(yè)的長期目標(biāo)的長期目標(biāo)，我們應(yīng)該，我

9、們應(yīng)該制定一套目標(biāo)制定一套目標(biāo)體系指引我們體系指引我們的日常工作的日常工作按時(shí)間分解長期目標(biāo)按時(shí)間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按空間分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)按要素分解長期目標(biāo)2002 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2003 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？2004 年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？年我們應(yīng)該達(dá)到什么目標(biāo)？人力資源部的目標(biāo)是什么？人力資源部的目標(biāo)是什么？營銷總部的目標(biāo)是什么？營銷總部的目標(biāo)是什么？質(zhì)管部的目標(biāo)是什么？質(zhì)管部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？生產(chǎn)部的目標(biāo)是什么？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)？我們應(yīng)該建立

10、什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的管理體系？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？我們應(yīng)該建立什么樣的控制系統(tǒng)？承接性承接性完整性完整性配合性配合性系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行系統(tǒng)分析，整合執(zhí)行戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：戰(zhàn)略目標(biāo)體系的成功原則：系統(tǒng)、完整、承接、配合，系統(tǒng)、完整、承接、配合，在正確的時(shí)間用正確的方式在正確的時(shí)間用正確的方式作正確的事。作正確的事。制定目標(biāo)管理體系制定目標(biāo)管理體系公司目標(biāo)公司目標(biāo)各部門目標(biāo)各部門目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)經(jīng)營運(yùn)作單位目標(biāo)（職能部門下各單位）（職能部門下各單位）目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法目標(biāo)管理體系的建立應(yīng)采取以自上而下的目標(biāo)分解法信信息息反反饋饋 目

11、目標(biāo)標(biāo)修修正正個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)績效管理績效管理目標(biāo)管理體系制定是一個(gè)明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程目標(biāo)管理體系制定是一個(gè)明確怎樣達(dá)致目標(biāo)的過程企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖企業(yè)目標(biāo)體系關(guān)系示意圖戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)體系年度目標(biāo)年度目標(biāo)中期戰(zhàn)略目標(biāo)中期戰(zhàn)略目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)長期戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景企業(yè)愿景促促 成成1、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級分解、由戰(zhàn)略層逐漸向戰(zhàn)術(shù)層轉(zhuǎn)化，逐級分解2、目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素、目標(biāo)體系按時(shí)間維度、空間維度、要素 維度逐漸展開維度逐漸展開3、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化、目標(biāo)逐漸明晰化、指標(biāo)化4、執(zhí)行、考核時(shí)段逐漸縮小、執(zhí)行、考核時(shí)段逐漸縮小l為了使員工達(dá)到部門或單位的目標(biāo)和

12、標(biāo)準(zhǔn)，管理者必須 任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具任何一個(gè)成功的企業(yè)都必須具有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考有以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化和有效考核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，核、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)良業(yè)績的管理體系，因此，如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、如何建立積極向上的業(yè)績文化和公正、有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的有效的績效測評體系是企業(yè)向一流的管理水平邁進(jìn)的重要一步管理水平邁進(jìn)的重要一步業(yè)績導(dǎo)向的績效管理業(yè)績導(dǎo)向的績效管理管理方法管理方法評估要素評估要素 1依靠經(jīng)驗(yàn)、感覺的管理關(guān)系、資歷、實(shí)績 2以標(biāo)準(zhǔn)化、量化為中心的科學(xué)管理實(shí)績行行 業(yè)業(yè) 透透 過過 零零 售售 渠渠 道道 進(jìn)進(jìn) 行行 銷銷 售售 和和

13、 營營 銷銷 公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 增增 長長 凌凌 厲厲 ， 在在 本本 地地 市市 場場 獲獲 勝勝 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 風(fēng)風(fēng) 格格 在在 80 80 年年 代代 初初 建建 立立 的的 方方 針針需需 要要 人人 才才 營營 銷銷 經(jīng)經(jīng) 理理 和和 總總 經(jīng)經(jīng) 理理精精 明明 、 重重 視視 成成 效效 、 身身 體體 力力 行行 、 好好 勝勝 的的 人人 才才 公公 司司 每每 年年 12% 12% 的的 增增 長長 率率 為為 員員 工工 提提 供供 很很 多多 機(jī)機(jī) 會(huì)會(huì) 策策 略略 選選 擇擇 結(jié)結(jié) 果果 本本 周周 銷銷 售售 目目 標(biāo)標(biāo) 個(gè)個(gè) 人人 “ “ 明明 星星 ” ” 制

14、制 度度 在在 本本 區(qū)區(qū) 取取 勝勝 招招 聘聘 各各 級級 人人 才才 ， 向向 上上 發(fā)發(fā) 展展 ， 否否 則則 離離 開開 前前 500 500 個(gè)個(gè) 職職 位位 的的 流流 動(dòng)動(dòng) 率率 為為 10% 10% 價(jià)價(jià) 值值 定定 位位 業(yè)業(yè) 內(nèi)內(nèi) 學(xué)學(xué) 歷歷 最最 高高 、 晉晉 升升 迅迅 速速 、 薪薪 酬酬 吸吸 引引 員員 工工 誠誠 實(shí)實(shí) 地地 達(dá)達(dá) 到到 成成 效效 人人 員員 配配 置置 330 330 位位 最最 高高 級級 干干 部部 在在 位位 時(shí)時(shí) 間間 平平 均均 為為 2-3 2-3 年年 高高 級級 干干 部部 在在 不不 同同 部部 門門 輪輪 換換 和和

15、晉晉 升升 十十 分分 嚴(yán)嚴(yán) 謹(jǐn)謹(jǐn) ， 由由 總總 公公 司司 中中 央央 控控 制制 個(gè)個(gè) 人人 發(fā)發(fā) 展展 “ “ 人人 員員 發(fā)發(fā) 展展 最最 好好 的的 機(jī)機(jī) 會(huì)會(huì) 是是 擔(dān)擔(dān) 任任 下下 一一 個(gè)個(gè) 工工 作作 ” ” 公公 司司 提提 供供 很很 少少 正正 式式 訓(xùn)訓(xùn) 練練 個(gè)個(gè) 人人 發(fā)發(fā) 展展 計(jì)計(jì) 劃劃 協(xié)協(xié) 助助 員員 工工 改改 善善 自自 我我 業(yè)業(yè) 績績 評評 估估 與與 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) “ “ 完完 成成 2-3 2-3 個(gè)個(gè) 最最 重重 要要 的的 目目 標(biāo)標(biāo) ， 不不 然然 的的 話話 就就 離離 開開 公公 司司 ” ” 現(xiàn)現(xiàn) 金金 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 占占 工工 資資

16、 底底 薪薪 的的 25-75% 25-75% ， 其其 中中 一一 半半 是是 根根 據(jù)據(jù) 個(gè)個(gè) 人人 表表 現(xiàn)現(xiàn) ， 另另 一一 半半 根根 據(jù)據(jù) 公公 司司 業(yè)業(yè) 績績 “ “ 我我 們們 推推 動(dòng)動(dòng) 50% 50% 的的 流流 失失 個(gè)個(gè) 案案 ” ” 是是 否否 誠誠 實(shí)實(shí) 和和 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 工工 作作 對對 晉晉 升升 十十 分分 關(guān)關(guān) 鍵鍵 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 及及 崗崗 位位 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 責(zé)責(zé) 任任 下下 放放 的的 理理 念念 “ “ 決決 策策 權(quán)權(quán) 分分 散散 ， 很很 難難 犯犯 大大 錯(cuò)錯(cuò) ” ” 小小 分分 公公 司司 和和 銷銷 售售 區(qū)區(qū) 富富 銷銷 售售

17、和和 一一 般般 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 招招 聘聘 招招 聘聘 最最 好好 的的 員員 工工 ， 20% 20% 最最 高高 級級 管管 理理 干干 部部 從從 外外 招招 聘聘 80% 80% 招招 聘聘 的的 干干 部部 富富 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 主主 要要 從從 介介 紹紹 和和 獵獵 頭頭 公公 司司 招招 聘聘 招招 聘聘 的的 大大 學(xué)學(xué) 畢畢 業(yè)業(yè) 生生 均均 來來 自自 頂頂 級級 學(xué)學(xué) 校校 的的 高高 材材 生生 “ “ 給給 員員 工工 充充 分分 的的 自自 由由 ， 讓讓 他他 們們 自自 己己 解解 決決 問問 題題 ” ” “ “ 等等 級級 減減 少少 ， 讓讓 人人

18、 們們 有有 更更 多多 的的 責(zé)責(zé) 任任 、 更更 大大 的的 權(quán)權(quán) 責(zé)責(zé) 、 更更 能能 清清 晰晰 地地 作作 出出 決決 策策 ” ” “ “ 你你 越越 能能 使使 工工 作作 和和 機(jī)機(jī) 會(huì)會(huì) 明明 確確 ， 就就 越越 有有 號號 召召 力力 ” ” 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 許許 多多 小小 的的 利利 潤潤 中中 心心 盡盡 量量 讓讓 低低 等等 級級 的的 員員 工工 負(fù)負(fù) 上上 權(quán)權(quán) 責(zé)責(zé) 5,000 5,000 個(gè)個(gè) 利利 潤潤 中中 心心 ， 每每 個(gè)個(gè) 都都 有有 盈盈 虧虧 職職 責(zé)責(zé) ， 擴(kuò)擴(kuò) 展展 到到 50 50 個(gè)個(gè) 產(chǎn)產(chǎn) 品品 集集 團(tuán)團(tuán) 及及 100

19、100 個(gè)個(gè) 國國 家家 在在 日日 漸漸 擴(kuò)擴(kuò) 大大 的的 單單 位位 獲獲 得得 一一 般般 管管 理理 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 的的 機(jī)機(jī) 會(huì)會(huì) 很很 多多 不不 同同 產(chǎn)產(chǎn) 品品 和和 國國 家家 構(gòu)構(gòu) 成成 復(fù)復(fù) 雜雜 性性 ， 需需 要要 同同 力力 協(xié)協(xié) 作作 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 的的 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 鼓鼓 勵(lì)勵(lì) 網(wǎng)網(wǎng) 絡(luò)絡(luò) 和和 “ “ 無無 邊邊 界界 ” ” 組組 織織 層層 次次 及及 工工 作作 級級 別別 少少 量量 的的 等等 級級 促促 進(jìn)進(jìn) 權(quán)權(quán) 力力 下下 放放 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 只只 向向 五五 個(gè)個(gè) 等等 級級 方方 向向 發(fā)發(fā) 展展 ： 主主 席席 、 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 單單

20、位位 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 、 職職 能能 經(jīng)經(jīng) 理理 、 部部 門門 經(jīng)經(jīng) 理、理、 前前 線線 操操 作作 員員 工工 資資 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) 基基 于于 這這 五五 大大 等等 級級 發(fā)發(fā) 展展 以以 提提 高高 人人 員員 配配 置置 的的 靈靈 活活 性性 更更 多多 的的橫橫 向向 調(diào)調(diào) 任任 ， 報(bào)報(bào) 酬酬 制制 度度 不不 那那 麼麼 死死 板板 為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相為配合新的績效測評流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會(huì)。應(yīng)的考評委員會(huì)。 職責(zé)：職責(zé)：分解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)分解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)審批人力資源部對員工審批人力資

21、源部對員工的考核和獎(jiǎng)懲建議的考核和獎(jiǎng)懲建議審批人力資源部對績效審批人力資源部對績效測評體系的調(diào)整建議測評體系的調(diào)整建議被考核員工的投訴處理被考核員工的投訴處理將考核結(jié)果反饋被考核將考核結(jié)果反饋被考核人人對考評人的約束監(jiān)督對考評人的約束監(jiān)督組成：組成：考評委員會(huì)由總經(jīng)理、考評委員會(huì)由總經(jīng)理、副總、總經(jīng)理助理及重副總、總經(jīng)理助理及重要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及管理要業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及管理骨干組成（骨干組成（7979人）。人）?？冃Э己藞?zhí)行機(jī)構(gòu)及人員考評委員會(huì)績效考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)及人員考評委員會(huì)考評委員會(huì)考評委員會(huì)人力資源部人力資源部審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果及審查考核結(jié)果 審批薪金

22、、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng)決定考評委員會(huì)成員決定考評委員會(huì)成員經(jīng)經(jīng) 理理主辦主辦/ /員工員工協(xié)助考評委員會(huì)協(xié)助考評委員會(huì)進(jìn)行考核工作進(jìn)行考核工作建議考核流程建議考核流程 及內(nèi)容及內(nèi)容輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績輔導(dǎo)經(jīng)理進(jìn)行績效管理工作效管理工作統(tǒng)籌考核工作統(tǒng)籌考核工作 分解考核指標(biāo)到個(gè)分解考核指標(biāo)到個(gè)人人對主辦對主辦/ /員工進(jìn)行員工進(jìn)行考核考核 建議員工薪金，獎(jiǎng)建議員工薪金，獎(jiǎng)金及職位改動(dòng)金及職位改動(dòng)對被考核人考核對被考核人考核及反饋工作表現(xiàn)及反饋工作表現(xiàn)對員工表現(xiàn)作匯報(bào)對員工表現(xiàn)作匯報(bào) 總總 經(jīng)經(jīng) 理理 人力資源部在考核方面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時(shí)為配合績效考核人力資源部在考核方

23、面應(yīng)建議流程和內(nèi)容及統(tǒng)籌工作。同時(shí)為配合績效考核流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會(huì)，直流程，使績效評定工作公開、公正、公平，必須設(shè)立相應(yīng)的考評委員會(huì)，直線經(jīng)理是績效管理的執(zhí)行者。線經(jīng)理是績效管理的執(zhí)行者?？荚u委員會(huì)考評委員會(huì)人力資源部人力資源部“績效績效”是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作效率與效能。是指一個(gè)組織、團(tuán)隊(duì)或個(gè)人工作效率與效能。“績效績效”是指員工在過去一段時(shí)間中的工作表現(xiàn)，也是是指員工在過去一段時(shí)間中的工作表現(xiàn)，也是一種工作成果及對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的體現(xiàn)。一種工作成果及對企業(yè)貢獻(xiàn)大小的體現(xiàn)。一個(gè)人績效的好壞，是相對期初目標(biāo)而言，也正顯示其一個(gè)人績效的好壞，是相對

24、期初目標(biāo)而言，也正顯示其在該職務(wù)上對企業(yè)的價(jià)值高低。在該職務(wù)上對企業(yè)的價(jià)值高低。 員工績效員工的績效員工績效員工的績效 部門績效經(jīng)理人員的績效部門績效經(jīng)理人員的績效 公司績效決策層的績效公司績效決策層的績效公司績效公司績效部門績效部門績效部門績效部門績效部門績效部門績效員工績效員工績效員工績效員工績效員工績效員工績效從縱向分類，績效分為組織（公司）績效，團(tuán)隊(duì)（部門）績效和員工績效。組織績從縱向分類，績效分為組織（公司）績效，團(tuán)隊(duì)（部門）績效和員工績效。組織績效目標(biāo)要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長制定，團(tuán)隊(duì)和員工績效目標(biāo)則必須緊緊圍效目標(biāo)要依據(jù)組織戰(zhàn)略和核心能力與專長制定，團(tuán)隊(duì)和員工績效目標(biāo)則必須

25、緊緊圍繞組織績效目標(biāo)制定，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。繞組織績效目標(biāo)制定，確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計(jì)劃和目標(biāo)企業(yè)指標(biāo)部門指標(biāo)員工指標(biāo)組織指標(biāo)庫組織指標(biāo)庫分解形成形成提取提取部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)崗位職責(zé)業(yè)務(wù)流程分解 首先從績效指標(biāo)上講，是層層分解，總目標(biāo)和分目標(biāo)的關(guān)系。首先從績效指標(biāo)上講，是層層分解，總目標(biāo)和分目標(biāo)的關(guān)系。部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，通過目標(biāo)部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)要以企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)，通過目標(biāo)的分解傳遞壓力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。是否反映和支持企的分解傳遞壓力，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。是否反映和支持企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)在一定程度上可以作為判斷部門與個(gè)人目標(biāo)

26、有業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營目標(biāo)在一定程度上可以作為判斷部門與個(gè)人目標(biāo)有效性的重要依據(jù)。從績效評價(jià)方面看，企業(yè)績效、部門績效與員效性的重要依據(jù)。從績效評價(jià)方面看，企業(yè)績效、部門績效與員工績效要有機(jī)結(jié)合，要通過績效結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用體現(xiàn)企業(yè)整工績效要有機(jī)結(jié)合，要通過績效結(jié)果在薪酬上的應(yīng)用體現(xiàn)企業(yè)整體績效和部門績效對員工收入的影響，使所有員工關(guān)注企業(yè)和部體績效和部門績效對員工收入的影響，使所有員工關(guān)注企業(yè)和部門整體績效的提高，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識和全局意識。門整體績效的提高，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識和全局意識。從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，從橫向分類，績效又可分為潛在績效、行為績效和結(jié)果績效，按此分類方法產(chǎn)

27、生了三種不同的績效管理模式：按此分類方法產(chǎn)生了三種不同的績效管理模式：基于素質(zhì)的績效管理基于素質(zhì)的績效管理基于行為的績效管理基于行為的績效管理基于結(jié)果的績效管理基于結(jié)果的績效管理素質(zhì)和行為是績效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的素質(zhì)和行為是績效的基礎(chǔ)，但是很難監(jiān)控與衡量，目前普遍采用的是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價(jià)，推動(dòng)素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。是結(jié)果導(dǎo)向的績效管理，通過結(jié)果的衡量和評價(jià)，推動(dòng)素質(zhì)的提高和行為的改進(jìn)。投入投入（素質(zhì)）素質(zhì)）過程過程（行為）（行為）產(chǎn)出產(chǎn)出（結(jié)果）（結(jié)果）投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出強(qiáng)調(diào)人員本身強(qiáng)調(diào)人員本身要求部分，認(rèn)要求部分，認(rèn)為只要找對人，為只要

28、找對人，績效表現(xiàn)就會(huì)好績效表現(xiàn)就會(huì)好以人格特質(zhì)（如勤勞、以人格特質(zhì)（如勤勞、忠誠、敏捷）與能力忠誠、敏捷）與能力（如管理才能、溝通（如管理才能、溝通能力等）為主能力等）為主能力評估能力評估性格評估性格評估好的銷售人員具備的好的銷售人員具備的特質(zhì)包括：人際親和度、特質(zhì)包括：人際親和度、性格外向、領(lǐng)導(dǎo)能力、性格外向、領(lǐng)導(dǎo)能力、忠誠度忠誠度職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核職務(wù)執(zhí)行態(tài)度考核有些工作強(qiáng)調(diào)工作過程有些工作強(qiáng)調(diào)工作過程的正確性時(shí)，員工在工的正確性時(shí)，員工在工作過程中的努力多寡即作過程中的努力多寡即是最好的績效評估指標(biāo)是最好的績效評估指標(biāo)以員工工作過程中以員工工作過程中之行為、努力情況之行為、努力情況與工作態(tài)

29、度為主。與工作態(tài)度為主。生產(chǎn)線的員工動(dòng)作生產(chǎn)線的員工動(dòng)作符合規(guī)定按部就班；符合規(guī)定按部就班；量販店的收銀員動(dòng)量販店的收銀員動(dòng)作迅速，對待顧客作迅速，對待顧客之服務(wù)態(tài)度良好之服務(wù)態(tài)度良好業(yè)績評估業(yè)績評估產(chǎn)品合格率產(chǎn)品合格率有些工作不易獲得投入有些工作不易獲得投入或過程資料時(shí)，產(chǎn)能的或過程資料時(shí)，產(chǎn)能的多寡即可做為客觀的績多寡即可做為客觀的績效評估指標(biāo)效評估指標(biāo)以客觀的生產(chǎn)資料為主。以客觀的生產(chǎn)資料為主。例如：銷售人員的銷售量；例如：銷售人員的銷售量；中高階主管的部門營運(yùn)績效中高階主管的部門營運(yùn)績效銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；銷售人員強(qiáng)調(diào)銷售量；管理人員強(qiáng)調(diào)管理營管理人員強(qiáng)調(diào)管理營運(yùn)績效運(yùn)績效意意義義評評

30、估估內(nèi)內(nèi)容容常用常用專核專核項(xiàng)目項(xiàng)目范范例例綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)A A業(yè)績測評業(yè)績測評C C()()管理管理干部考核干部考核的主要內(nèi)的主要內(nèi)容容管理干部績效考核的主要內(nèi)容管理干部績效考核的主要內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）管理能力管理能力個(gè)人品德個(gè)人品德（權(quán)重（權(quán)重60%60%）（權(quán)重（權(quán)重30%30%）滿意度滿意度B B（權(quán)重（權(quán)重10%10%）采用采用360度測評度測評上級打分權(quán)重占上級打分權(quán)重占50%同級打分權(quán)重占同級打分權(quán)重占10%直接下級打分權(quán)重占直接下級打分權(quán)重占40%業(yè)績測評業(yè)績測評()()基層員工基層員工主要內(nèi)主要內(nèi)容容基層員工績效考核的

31、主要內(nèi)容基層員工績效考核的主要內(nèi)容 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）（按評分標(biāo)準(zhǔn)打分）（權(quán)重（權(quán)重80%80%）素質(zhì)、態(tài)度測評素質(zhì)、態(tài)度測評（權(quán)重（權(quán)重20%20%）采用采用270度測評度測評綜合素質(zhì)綜合素質(zhì)A A業(yè)績測評業(yè)績測評C C()()管理管理干部考核干部考核的主要內(nèi)的主要內(nèi)容容績效考核的時(shí)間周期績效考核的時(shí)間周期滿意度滿意度B B(半年半年/年年)(半年半年/年年)(周周/月月/季季/半年半年/年年)例例綜合素質(zhì)指標(biāo)體系綜合素質(zhì)指標(biāo)體系 綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人綜合素質(zhì)測評主要是為了測評領(lǐng)導(dǎo)干部的個(gè)人品德、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要品德、

32、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)以及管理能力。其考評的結(jié)果主要用于績效考評總分的計(jì)算；另外在用于績效考評總分的計(jì)算；另外在“二維分析二維分析績效績效 與能力綜合分析與能力綜合分析”也將用到該結(jié)果，以確定干也將用到該結(jié)果，以確定干部的發(fā)展方向。部的發(fā)展方向。 在綜合素質(zhì)測評中，每一個(gè)被考核人將由其直在綜合素質(zhì)測評中，每一個(gè)被考核人將由其直接上級、同級和下級進(jìn)行考評，同級和下級為多人接上級、同級和下級進(jìn)行考評，同級和下級為多人的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的情況下，取其平均分（簡單平均數(shù)）?？荚u表格的發(fā)放、收集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部負(fù)的發(fā)放、收集以及初步計(jì)算整理將由人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施。責(zé)組織實(shí)施

33、。人人 力力 資資 源源 管管 理理 流流 程程 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 區(qū)區(qū) 隔隔 關(guān)關(guān) 鍵鍵 職職 位位 技技 能能 / / 類類 型型 數(shù)數(shù) 量量 人人 才才 定定 位位個(gè)個(gè) 人人 發(fā)發(fā) 展展 業(yè)業(yè) 績績 與與 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 人人 員員 配配 置置 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu)及及 崗崗 位位 設(shè)設(shè) 計(jì)計(jì) 招招 聘聘 關(guān)關(guān) 鍵鍵 的的 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 性性 抉抉 擇擇 結(jié)結(jié) 果果 成成 就就 個(gè)個(gè) 人人 團(tuán)團(tuán) 體體 自自 行行 培培 養(yǎng)養(yǎng) 招招 聘聘 員員 工工 的的 價(jià)價(jià) 值值 定定 位位 行行 業(yè)業(yè) 性性 質(zhì)質(zhì) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格風(fēng)格 客客 戶戶 服服 務(wù)務(wù) 代代 理理 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) 樂樂

34、 於於 與與 人人 合合 作作 外外 向向 可可 承承 擔(dān)擔(dān) 責(zé)責(zé) 任任 并并 有有 主主 動(dòng)動(dòng) 性性 能能 學(xué)學(xué) 習(xí)習(xí) 和和 準(zhǔn)準(zhǔn) 確確 運(yùn)運(yùn) 行行 信信 息息 量量 大大 的的 程程 序序 前前 線線 督督 導(dǎo)導(dǎo) 員員 所所 需需 人人 才才 與與 客客 戶戶 服服 務(wù)務(wù) 代代 理理 機(jī)機(jī) 構(gòu)構(gòu) 相相 同同 ， 此此 外外 有有 領(lǐng)領(lǐng) 導(dǎo)導(dǎo) 特特 性性 ( ( 勇勇 氣氣 、 可可 靠靠 性性 、 靈靈 活活 性性 、 正正 直直 、 判判 斷斷 力力 、 尊尊 重重 他他 人人 等等 ) ) 人人 事事 管管 理理 技技 能能 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 一一 貫貫 性性 、 準(zhǔn)準(zhǔn) 時(shí)時(shí) 送

35、送 貨貨 卓卓 越越 的的 客客 戶戶 服服 務(wù)務(wù) 全全 面面 服服 務(wù)務(wù) 所所 需需 的的 能能 力力 完完 善善 的的 后后 勤勤 運(yùn)運(yùn) 作作 與與 客客 戶戶 打打 交交 道道 時(shí)時(shí) 友友 好好 并并 樂樂 於於 相相 助助 產(chǎn)產(chǎn) 品品 / / 服服 務(wù)務(wù) 革革 新新 跟跟 蹤蹤 信信 息息 成成 為為 最最 好好 的的 經(jīng)經(jīng) 營營 者者 ( ( 而而 并并 非非 收收 費(fèi)費(fèi) 最最 低低 廉廉 的的 ) ) 例業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 狀狀 況況產(chǎn)產(chǎn) 品品 開開 發(fā)發(fā) 和和 革革 新新 至至 關(guān)關(guān) 重重 要要 必必 須須 預(yù)預(yù) 測測 和和 滿滿 足足 客客 戶戶 新新 的的 需需 求求 提提 供供 高

36、高 度度 革革 新新 的的 優(yōu)優(yōu) 質(zhì)質(zhì) 產(chǎn)產(chǎn) 品品 ( ( 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 建建 立立 在在 十十 分分 精精 確確 可可 靠靠 的的 產(chǎn)產(chǎn) 品品 上上 ) )公公 司司 財(cái)財(cái) 務(wù)務(wù) 增增 長長 ， 因因 此此 能能 維維 持持 穩(wěn)穩(wěn) 定定 的的 組組 織織 結(jié)結(jié) 構(gòu)構(gòu) ( ( 如如 ：沒：沒 有有 裁裁 員員 ) ) 及及 的的 “ “ 惠惠 普普 式式 ” ” 穩(wěn)穩(wěn) 固固 地地 確確 立立 了了 良良 好好 的的 基基 本本 價(jià)價(jià) 值值 觀觀 ( ( 對對 個(gè)個(gè) 人人 的的 信信 任任 和和 尊尊 重重 、 堅(jiān)堅(jiān) 決決 地地 保保 持持 正正 直直 、 成成 就就 感感 、 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 精精

37、神神 、 革革 新新 意意 識識 ) )組組 織織 的的 權(quán)權(quán) 力力 下下 放放 程程 度度 很很 高高 對對 于于 人人 事事 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 的的 啟啟 示示 吸吸 引引 和和 保保 留留 富富 於於 創(chuàng)創(chuàng) 造造 與與 革革 新新 的的 人人 才才 培培 養(yǎng)養(yǎng) 革革 新新 的的 環(huán)環(huán) 境境 建建 立立 團(tuán)團(tuán) 隊(duì)隊(duì) 文文 化化 ， 鼓鼓 勵(lì)勵(lì) 員員 工工 互互 相相 配配 合合 著著 重重 長長 期期 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 目目 標(biāo)標(biāo) 而而 不不 是是 短短 期期 經(jīng)經(jīng) 營營 效效 益益 建建 立立 嚴(yán)嚴(yán) 密密 、 完完 善善 的的 年年 度度 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 流流 程程通通 過過 招招 聘聘 、

38、 入入 職職 指指 導(dǎo)導(dǎo) 及及 績績 效效 管管 理理 流流 程程 促促 進(jìn)進(jìn) 正正 直直 和和 成成 就就 感感 的的 價(jià)價(jià) 值值 觀觀 在在 革革 新新 和和 實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 長長 期期 目目 標(biāo)標(biāo) 上上 給給 予予 員員 工工 高高 度度 的的 行行 動(dòng)動(dòng) 自自 主主 權(quán)權(quán) “ “ 只只 要要 給給 人人 家家 清清 晰晰 的的 目目 標(biāo)標(biāo) 并并 提提 供供 支支 援援 ， 他他 們們 會(huì)會(huì) 懂懂 得得 如如 何何 實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 目目 標(biāo)標(biāo) ， 不不 用用 告告 訴訴 他他 們們 如如 何何 具具 體體 做做 ” ” 員員 工工 全全 部部 從從 內(nèi)內(nèi) 部部 晉晉 升升 ， 建建 立立 價(jià)價(jià)

39、值值 觀觀 根根 深深 蒂蒂 固固 的的 一一 致致 企企 業(yè)業(yè) 文文 化化 行行 業(yè)業(yè) 性性 質(zhì)質(zhì) 業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格風(fēng)格 例目的的清晰性切合實(shí)際的創(chuàng)造力客觀的分析能力以市場為導(dǎo)向創(chuàng)業(yè)家精神領(lǐng)導(dǎo)他人發(fā)展他人影響他人自信正直團(tuán)隊(duì)合作從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)干部綜合素質(zhì)測評表（例）干部綜合素質(zhì)測評表（例）姓名姓名 部門部門 職位職位 任職時(shí)間任職時(shí)間 評分項(xiàng)目評分項(xiàng)目評分標(biāo)準(zhǔn)評分標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)（優(yōu)（100-81） 良（良（80-61） 中（中（60-41） 差（差（40以下）以下）影響力與號影響力與號召力召力正確適度授正確適度授權(quán)的能力權(quán)的能力有非常強(qiáng)的影響力與有非常強(qiáng)的影響力與號召力，能夠?qū)χ?/p>

40、圍號召力，能夠?qū)χ車娜税l(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖的人發(fā)揮極強(qiáng)的領(lǐng)袖力量力量在任何時(shí)候和條件下都在任何時(shí)候和條件下都能充分地與他人協(xié)作，能充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)和適應(yīng)力，同時(shí)能夠組織協(xié)作事務(wù)同時(shí)能夠組織協(xié)作事務(wù)有相當(dāng)?shù)哪芰?，但有有相?dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)無法使他人主動(dòng)服時(shí)無法使他人主動(dòng)服從，需要借用其他手從，需要借用其他手段（如行政手段）段（如行政手段）有一定能力，但有一定能力，但大多數(shù)情況下不大多數(shù)情況下不能使他人服從并能使他人服從并需要借用其他方需要借用其他方法法對授權(quán)要求能夠全面、對授權(quán)要求能夠全面、精通地理解與執(zhí)行，并精通地理解與執(zhí)行，并通過授權(quán)達(dá)到非常好的通過授權(quán)達(dá)到非常

41、好的管理效果（提高積極性）管理效果（提高積極性）能夠正確、清晰地劃能夠正確、清晰地劃分權(quán)限，并能夠進(jìn)行分權(quán)限，并能夠進(jìn)行適度、有效的授權(quán)與適度、有效的授權(quán)與管理管理基本能夠清晰地劃分基本能夠清晰地劃分權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)，但權(quán)限并進(jìn)行授權(quán)，但有授權(quán)后無法掌握等有授權(quán)后無法掌握等管理不力的現(xiàn)象管理不力的現(xiàn)象只能做到部分只能做到部分權(quán)限劃分、授權(quán)限劃分、授權(quán)和管理權(quán)和管理協(xié)調(diào)能力協(xié)調(diào)能力在任何時(shí)間和條件下都能在任何時(shí)間和條件下都能充分地與他人協(xié)作，有很充分地與他人協(xié)作，有很強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同強(qiáng)的適應(yīng)和協(xié)調(diào)能力，同時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)時(shí)能夠組織協(xié)調(diào)事務(wù)能夠充分地與他人協(xié)能夠充分地與他人協(xié)作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)

42、能作，有較強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力力在正常情況下能充分在正常情況下能充分與人協(xié)作，但對特殊與人協(xié)作，但對特殊情況適應(yīng)能力不夠情況適應(yīng)能力不夠在正常情況下基在正常情況下基本能與人協(xié)作，本能與人協(xié)作，但不具備對特殊但不具備對特殊情況的協(xié)調(diào)能力情況的協(xié)調(diào)能力管理力度管理力度能緊抓所有控制項(xiàng)目，任能緊抓所有控制項(xiàng)目，任何時(shí)間都能掌握全盤狀況，何時(shí)間都能掌握全盤狀況，使組織井然有序，完全杜使組織井然有序，完全杜絕發(fā)生任何過失的機(jī)會(huì)絕發(fā)生任何過失的機(jī)會(huì)能夠掌握多數(shù)的控制能夠掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，組織運(yùn)作順序，項(xiàng)目，組織運(yùn)作順序，無過失發(fā)生無過失發(fā)生能掌握重要的控制項(xiàng)能掌握重要的控制項(xiàng)目，使部屬不會(huì)出現(xiàn)目，使部屬不會(huì)出現(xiàn)

43、有意或無意的過失有意或無意的過失不能掌握多數(shù)不能掌握多數(shù)的控制項(xiàng)目，的控制項(xiàng)目，有意或無意的有意或無意的過失經(jīng)常發(fā)生過失經(jīng)常發(fā)生運(yùn)籌帷幄能力運(yùn)籌帷幄能力統(tǒng)籌統(tǒng)籌規(guī)劃規(guī)劃能力能力能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對所轄能夠高瞻遠(yuǎn)矚，對所轄組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超組織的戰(zhàn)略規(guī)劃作出超前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃前、正確的遠(yuǎn)景規(guī)劃具有相當(dāng)?shù)哪芰?，制具有相?dāng)?shù)哪芰?，制定?guī)劃基本無偏差定規(guī)劃基本無偏差具有相當(dāng)?shù)哪芰?，但具有相?dāng)?shù)哪芰?，但有時(shí)在某些方面會(huì)有有時(shí)在某些方面會(huì)有偏差偏差有一定能力，有一定能力，但存在戰(zhàn)略規(guī)但存在戰(zhàn)略規(guī)劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象劃錯(cuò)誤的現(xiàn)象對組織內(nèi)對組織內(nèi)部了解的部了解的能力能力能夠?qū)λ牻M織有全面、能夠?qū)λ牻M織有全面、精確

44、、及時(shí)的掌握精確、及時(shí)的掌握能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地了解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)解整個(gè)公司的優(yōu)缺點(diǎn)及其他情況及其他情況尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)尚具有準(zhǔn)確了解整個(gè)公司的能力，但不夠公司的能力，但不夠全面及時(shí)全面及時(shí)具備局部了解公司具備局部了解公司內(nèi)部的能力，但不內(nèi)部的能力，但不夠準(zhǔn)確和及時(shí)夠準(zhǔn)確和及時(shí)應(yīng)變應(yīng)變能力能力具有超常的判斷能力具有超常的判斷能力有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷能力能力一般情況下能有準(zhǔn)確、一般情況下能有準(zhǔn)確、及時(shí)的判斷，執(zhí)行尚及時(shí)的判斷，執(zhí)行尚算果斷算果斷對判斷的準(zhǔn)確和對判斷的準(zhǔn)確和及時(shí)性不夠，執(zhí)及時(shí)性不夠，執(zhí)行時(shí)有猶豫現(xiàn)象行時(shí)有猶豫現(xiàn)象權(quán)重權(quán)重打分打分10%5%5%10%

45、5%5%5%注：你是被考核人的確注：你是被考核人的確 級（請選擇上、平或下）級（請選擇上、平或下）以下是您的屬下小李在考核期間的工作與行為表現(xiàn)，請您就以下的描述，給予適當(dāng)?shù)目己嗽u等（考核表附后）：1、依據(jù)紀(jì)錄顯示，這段期間小李對您期初所設(shè)定的工作目標(biāo)，依照當(dāng)時(shí)約定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成率為120%，應(yīng)評定為特優(yōu)。2、小李所推動(dòng)之工作，需經(jīng)常與其他單位之相關(guān)人員或主管溝通協(xié)調(diào)，有時(shí)也需要與內(nèi)部同仁合作配合。這段期間以來，雖然仍偶而會(huì)發(fā)生些小爭執(zhí)，但是卻都能夠順利化解，整體而言，所有工作都能在良好的氣氛下完成。3、小李工作屬于較為獨(dú)立負(fù)責(zé)之專案作業(yè)性質(zhì)，雖說其中仍需他人協(xié)助與配合，但成敗仍歸屬小李承擔(dān)。

46、不過，通常在工作成果檢討報(bào)告中，小李均能很中肯的自我評估；對于相關(guān)人員的協(xié)助與貢獻(xiàn)，也都能據(jù)實(shí)以報(bào)。4、小李平日對于其他同仁或其他單位的請求支援，都能適時(shí)配合。且并不在意對方是否有所回報(bào)，或是公平呈報(bào)他的功績。但是可能因?yàn)槠渥约汗ぷ鞯膯栴}，所以較少主動(dòng)詢問或爭取參與他人工作。（接下頁）績效考核個(gè)案練習(xí)5、公司政策期望每位員工一年至少需參與84課時(shí)以上訓(xùn)練課程。但是小李只參加了與晉升有關(guān)的28小時(shí)訓(xùn)練課程。6、小李經(jīng)常晚上加班12小時(shí)，且從不申報(bào)加班費(fèi)。不過也經(jīng)常會(huì)遲到1020分鐘，甚至也曾經(jīng)發(fā)生過10次左右，未事前告知即未進(jìn)公司（據(jù)表示是在外洽公）。雖未造成任何內(nèi)部運(yùn)作上的困擾，不過已有些部內(nèi)

47、同仁抱怨與批評，但是由于未產(chǎn)生作業(yè)困擾，因此你尚未與其談過此事。7、小李平日幾乎不參加公司任何活動(dòng)，即使參加也是一會(huì)兒就離開。也沒有參與任何公司內(nèi)的社團(tuán)活動(dòng)。至于部門活動(dòng)參與性就還算好，能夠達(dá)到50%左右。不過，對于一些公司募款或是社會(huì)急難救助捐款，卻是從來不小氣，出手相當(dāng)大方，是一位很有同情心的人。考核項(xiàng)目評等X（特優(yōu)）T（優(yōu)）E（可）N（差）溝通協(xié)調(diào)與人際關(guān)系在任何情況下都能充分與他人溝通協(xié)調(diào)，有效的找出最佳對策，達(dá)成共識，并能夠協(xié)助他人化解沖突，促成合作關(guān)系，人際關(guān)系極佳。能夠充分與他人交換意見，并愿意互相配合調(diào)整立場，達(dá)成共識，人際關(guān)系良好。大多數(shù)的時(shí)候能與他人做良好的溝通協(xié)調(diào)，但偶而

48、會(huì)因?yàn)楸舜藞?jiān)持已見，而引發(fā)不必要沖突，人際關(guān)系尚可。經(jīng)常與他人發(fā)生意見上的沖突，甚至偶而會(huì)因此造成對公司或團(tuán)體的傷害。人際關(guān)系欠佳。團(tuán)隊(duì)合作對任務(wù)的達(dá)成能夠全心投入，主動(dòng)與他人協(xié)調(diào)配合，并樂于協(xié)助他人，有效地整合跨單位資源與力量，對提高團(tuán)隊(duì)效率很有貢獻(xiàn)。能夠主動(dòng)配合公司與他人協(xié)調(diào)配合，提供必要的協(xié)助，并積極參與團(tuán)體活動(dòng)，為達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)不遺余力。能夠與上司及同仁配合，有效達(dá)成個(gè)人本份的工作，并適度的參與團(tuán)體活動(dòng)。堅(jiān)持于個(gè)人專業(yè)領(lǐng)域，無法與他人配合，偶而會(huì)因個(gè)人因素影響團(tuán)隊(duì)進(jìn)度與目標(biāo)達(dá)成。服務(wù)熱忱能主動(dòng)關(guān)心公司與同仁，熱心發(fā)起或參與公司或社會(huì)良好風(fēng)氣，貢獻(xiàn)卓著。能配合公司政策，經(jīng)常參與或贊助公益性

49、及服務(wù)性活動(dòng)，愿意為帶動(dòng)公司或社會(huì)良好風(fēng)氣投入心力。能關(guān)心公司，協(xié)助同仁解決困難，并適時(shí)參與公司服務(wù)性活動(dòng)。很少參與企業(yè)活動(dòng)及協(xié)助同仁解決困難。學(xué)習(xí)創(chuàng)新能主動(dòng)自我充實(shí)，積極參加訓(xùn)練課程，對新知識與新資訊的吸收力強(qiáng)，并能學(xué)以致用，引進(jìn)適合公司或團(tuán)體的新方法及新構(gòu)想，對組織的學(xué)習(xí)與成長有重大貢獻(xiàn)。能主動(dòng)積極的自我充實(shí)，配合公司政策，學(xué)習(xí)新觀念、新方法的導(dǎo)入，并能學(xué)以致用，經(jīng)常性進(jìn)行工作改善。能配合公司教育訓(xùn)練規(guī)劃，適時(shí)學(xué)習(xí)吸收新觀念、新方法，有時(shí)能運(yùn)用于本身工作之工作改善。固守既有的知識經(jīng)驗(yàn)，很少參與訓(xùn)練，自我充實(shí)意愿不足，且很少提出改善建議與新構(gòu)想。綜合素質(zhì)評分表滿意度指標(biāo)體系滿意度指標(biāo)體系 職

50、能部門具有對內(nèi)服務(wù)的特點(diǎn)，因此滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部職能部門具有對內(nèi)服務(wù)的特點(diǎn)，因此滿意度指標(biāo)體系主要是考核職能部門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。門間在相互配合、相互協(xié)調(diào)、處理內(nèi)部事務(wù)方面的工作質(zhì)量。 滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進(jìn)入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主滿意度調(diào)查的結(jié)果經(jīng)處理后將進(jìn)入部門經(jīng)理的考核總分。其操作實(shí)施主要由人力資源部負(fù)責(zé)。在年末考核時(shí)，由人力資源部負(fù)責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除要由人力資源部負(fù)責(zé)。在年末考核時(shí)，由人力資源部負(fù)責(zé)將調(diào)查表發(fā)放到除被考核部門以外的所有員工。每個(gè)部門要對調(diào)查結(jié)果初步處理，形成兩份表被考核部門以外的所有員工。每個(gè)部門要對調(diào)查結(jié)果

51、初步處理，形成兩份表格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成（計(jì)格，其中一份是部門經(jīng)理所填，另一份由部門內(nèi)員工所填表格計(jì)算而成（計(jì)算平均數(shù)）。將這兩份表格上交人事部，人力資源部再將結(jié)果進(jìn)行處理。人算平均數(shù)）。將這兩份表格上交人事部，人力資源部再將結(jié)果進(jìn)行處理。人力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部力資源部把這兩份表格合并成一份表格。合并后的表格即為該部門對另一部門的滿意度評價(jià)。其他所有部門對某一部門的滿意度評價(jià)加總平均即得到該門的滿意度評價(jià)。其他所有部門對某一部門的滿意度評價(jià)加總平均即得到該部門的滿意度的分。部門的滿意度的分。 部門 項(xiàng) 目

52、很好 100-81 較好 80-61 一般 60-41 較差 40-21 很差 20-0 權(quán)重 工作態(tài)度 15% 辦公區(qū)域內(nèi)安全保衛(wèi) 5% 防火，防盜，保密，法制教育 5% 保安人員專業(yè)水平 5% 協(xié)調(diào)公司內(nèi)外關(guān)系 15% 車輛管理 5% 各種會(huì)務(wù)工作準(zhǔn)備實(shí)施 5% 與各部門協(xié)調(diào)配合情況 30% 公司內(nèi)部信息的協(xié)調(diào)溝通 15% 公司辦公室滿意度調(diào)查表公司辦公室滿意度調(diào)查表 總分公司辦公室關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)()管理體系管理體系建立建立以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為基石基石之績效管理系統(tǒng)之績效管理系統(tǒng) 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo) 之之 作作 用用 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo)

53、 之之 作作 用用 1 1、對、對 崗崗 位位 職職 責(zé)責(zé) 的的 考考 核核 2 2、對、對 預(yù)預(yù) 定定 目目 標(biāo)標(biāo) 的的 考考 核核 3 3、對、對 工工 作作 的的 導(dǎo)導(dǎo) 向向 作作 用用 4 4、關(guān)、關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo) 可可 以以 為為 企企 業(yè)業(yè) 管管 理理 層層 提提 供供 一一 個(gè)個(gè) 良良 好好 、 有有 力力 ， 且且 有有 針針 對對 性性 之之 管管 理理 工工 具具 。 透透 過過 定定 期期 對對 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo) 之之 反反 饋饋 ， 管管 理理 層層 能能 及及 時(shí)時(shí) 掌掌 握握 企企 業(yè)業(yè) 之之 業(yè)業(yè) 績績 狀狀 況況 ，并，并 通通

54、 過過 分分 析析 、 有有 效效 地地 采采 取取 措措 施施 、 解解 決決 存存 在在 之之 問問 題題 以以 不不 斷斷 提提 高高 業(yè)業(yè) 績績 5 5、關(guān)、關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo) 同同 時(shí)時(shí) 也也 可可 以以 在在 企企 業(yè)業(yè) 內(nèi)內(nèi) 部部 產(chǎn)產(chǎn) 生生 良良 性性 競競 爭爭 之之 機(jī)機(jī) 制制 ， 通通 過過 對對 同同 業(yè)業(yè) 間間 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè) 績績 指指 標(biāo)標(biāo) 透透 明明 、 客客 觀觀 之之 評評 估估 ， 及及 獎(jiǎng)獎(jiǎng) 勵(lì)勵(lì) 激激 發(fā)發(fā) 各各 同同 業(yè)業(yè) 之之 潛潛 能能 ， 使使 整整 個(gè)個(gè) 團(tuán)團(tuán) 體體 不不 斷斷 有有 機(jī)機(jī) 地地 進(jìn)進(jìn) 步步 關(guān)關(guān) 鍵鍵 業(yè)業(yè)

55、績績 指指 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 系系 統(tǒng)統(tǒng) 之之 精精 神神 在在 於於 建建 立立 有有 效效 的的 管管 理理 機(jī)機(jī) 制制 以以 不不 斷斷 有有 機(jī)機(jī) 地地 推推 動(dòng)動(dòng) 企企 業(yè)業(yè) 迎迎 接接 新新 的的 挑挑 戰(zhàn)戰(zhàn) 。 的定義的定義 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ ）是通過對組織）是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的工作目標(biāo)的工具

56、，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基的工具，是企業(yè)目標(biāo)、績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)?？梢允共块T主管明確部門的主要責(zé)任，礎(chǔ)?？梢允共块T主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的體系是做好指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的體系是做好目標(biāo)、績效管理的關(guān)鍵。目標(biāo)、績效管理的關(guān)鍵。 的分析和取得體系建立方法一：職責(zé)分析法職責(zé)職責(zé)顧客需求顧客需求指標(biāo)庫指標(biāo)庫職責(zé)職責(zé)比比重重產(chǎn)出產(chǎn)出顧客顧客顧客需顧客需求求可衡量可衡量指標(biāo)指標(biāo)1、根據(jù)人力需求計(jì)劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補(bǔ)給2、招聘崗職責(zé)分析表職責(zé)權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)嚴(yán)格執(zhí)行貨幣資金

57、管理和結(jié)算制度，根據(jù)收付款憑證收取、支付貨幣資金崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運(yùn)用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競爭力職 掌權(quán)重（一）依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達(dá)產(chǎn)銷平衡25%（二）適時(shí)調(diào)整，嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進(jìn)行20%（三）推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%（四）培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競爭力15%（五）強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運(yùn)用人力資源13%（六）定位定員、定時(shí)檢核以實(shí)施工廠衛(wèi)生之管理工作，并

58、保證生產(chǎn)安全10% 生產(chǎn)部經(jīng)理工作職責(zé)主管:日期:版次:例 部門：生產(chǎn)部版次：職責(zé)比重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標(biāo)（一）管控生產(chǎn)排程，25%月生產(chǎn)計(jì)劃及日生產(chǎn)排程總經(jīng)理、品保、合理、及時(shí)、供貨率、存貨（原料、成 以達(dá)產(chǎn)銷平衡產(chǎn)成品營管、行銷企劃有效率品）周轉(zhuǎn)率、安全庫存量（二）適時(shí)調(diào)整、嚴(yán)格20%設(shè)備點(diǎn)檢表、周保養(yǎng)表、總經(jīng)理、填寫清晰、及時(shí)、 執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制故障分析表、生產(chǎn)線真實(shí)、客觀機(jī)械效率 度及管理規(guī)范停機(jī)分析及對策（三）全面品管，與所屬17%制程管制記錄、績效獎(jiǎng)金總經(jīng)理及時(shí)、準(zhǔn)確反映制造不良率、客訴件數(shù)、績效密切聯(lián)系，提高品質(zhì)品質(zhì)獎(jiǎng)基數(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)成品營管、客戶品質(zhì)狀況、品質(zhì)優(yōu)良倉儲不良率、品

59、質(zhì)獎(jiǎng)?lì)~（四）培養(yǎng)成本觀念，15%生產(chǎn)月、日報(bào)表,總經(jīng)理、準(zhǔn)確性、及時(shí)性存貨（原物料.成品）周轉(zhuǎn)率 降低超耗、杜絕呆滯財(cái)務(wù)部超耗率、單箱成本、人均費(fèi)用（五）強(qiáng)化理論與技術(shù)13%教育訓(xùn)練計(jì)劃與執(zhí)行總經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃之有效性、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、人員到位率、 相結(jié)合之培訓(xùn)（理論培訓(xùn)及現(xiàn)場培訓(xùn)）員工可行性（六）工廠衛(wèi)生之管理10%工作區(qū)衛(wèi)生自檢表總經(jīng)理無事故發(fā)生現(xiàn)管系數(shù) 工作，并保證生產(chǎn)安全工作環(huán)境5S辦環(huán)境清潔事故發(fā)生率生產(chǎn)部經(jīng)理職責(zé)分析表單位：日期：衡量指標(biāo)供貨率存貨周轉(zhuǎn)率安全庫存量機(jī)械效率制造不良率倉儲不良率客訴件數(shù)品質(zhì)獎(jiǎng)?lì)~超耗率人均費(fèi)用單箱成本培訓(xùn)時(shí)數(shù)人員到位率現(xiàn)管系數(shù)事故發(fā)生率重要度(一)管控生產(chǎn)排程，以

60、達(dá)產(chǎn)銷平衡25%(二)適時(shí)調(diào)整、嚴(yán)格執(zhí)行設(shè)備維護(hù)制度及管理規(guī)范20%(三)全面品質(zhì)，與所屬績效密切聯(lián)系，提高品質(zhì)17%(四)培養(yǎng)成本觀念，降低超耗、杜絕呆滯15%(五)強(qiáng)化理論與技術(shù)相結(jié)合之培訓(xùn)13%(六)工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%重要度（%）125120251008517511775157539653050889重要度百分比（%）14.113.52.811.29.61.95.71.98.41.78.44.47.33.45.6100日常KPI*方向基準(zhǔn)核準(zhǔn):審核:制定:職責(zé)分析表日常KPI定義公式衡量頻率資料來源提供者提供時(shí)間數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)人供貨率可供貨量與之營管訂單量比較供貨及時(shí)率（