企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊題目及答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊作業(yè)一一、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論D范圍經(jīng)濟(jì)理論2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（C）。A控制B共同控制C重大影響D無重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）。A全資控制B絕對(duì)控股C相對(duì)控股D共同控股

2、4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）。A財(cái)務(wù)功能B會(huì)計(jì)功能C管理功能D經(jīng)營功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢B資本優(yōu)勢C管理優(yōu)勢D政策優(yōu)勢6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu)BH型結(jié)構(gòu)CM型結(jié)構(gòu)DN型結(jié)構(gòu)7在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A行政手段B控制機(jī)制C股權(quán)關(guān)系D分部績效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。A董事會(huì)B集團(tuán)股東大會(huì)C經(jīng)理層D職工代表大會(huì)9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D）。A有效集中資源進(jìn)

3、行集團(tuán)內(nèi)部整合 C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC）。A投資B并購C重組D行政隸屬E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ABE ）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B交易成本理論 C范圍經(jīng)濟(jì)理論D角色缺失理論 E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BCD ）。A協(xié)作企業(yè)B集

4、團(tuán)總部C控股公司D母公司E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（BCE ）。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B資本控制資源能力放大C收益相對(duì)較高D分紅收益存在波動(dòng)性E風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（BCD ) 等方面。A規(guī)模效應(yīng)B優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C降低成本D共享品牌E壟斷利潤6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A投資風(fēng)險(xiǎn)B稅務(wù)C公司環(huán)境D法律法規(guī)E公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能B資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能C財(cái)務(wù)控制和管理功能D日常財(cái)務(wù)管理功能E人力資源管理功能8N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組

5、織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ABCDE ）。A組織原則分散化 B密集的橫向交往和溝通 C較大的靈活性D對(duì)市場快速反應(yīng)能力E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1以目前對(duì)企業(yè)集

6、團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（）21990年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（×）3交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ ×）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（ ×）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）6企業(yè)集團(tuán)U型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。（ ）7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ ）8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資

7、格。（）9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（×）10“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）四、理論要點(diǎn)題1.請對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（1）資本控制資源能力的放大（2）收益相對(duì)較高（3）風(fēng)險(xiǎn)分散 金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負(fù)較重（2） 高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險(xiǎn)2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？答：（1）資本及融資優(yōu)勢（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。（3）管理能力與管理優(yōu)勢3企業(yè)集團(tuán)組

8、織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：一、U型結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理 缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難 二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總部強(qiáng)化集中服務(wù) 缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕诳刂?三、H型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險(xiǎn)分散（4）總部可自由運(yùn)營子公司（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理 缺點(diǎn)：

9、（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中控制4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮總公司管理 缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力 二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理 優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策 缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化 三、混合式財(cái)務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)

10、”與“分權(quán)”兩極分化 缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從以下兩個(gè)方面寫兩篇不低于800字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位答：產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對(duì)于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對(duì)某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí)，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，

11、云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對(duì)所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，

12、世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。    第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對(duì)云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對(duì)比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有

13、的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。集團(tuán)總部管理定位集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對(duì)此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑

14、兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績評(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限

15、的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對(duì)參股子公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合公司法的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派

16、的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。作業(yè)二一、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ C）的特點(diǎn)。A全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性D高層導(dǎo)向性2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ A）。A整合管理B風(fēng)險(xiǎn)管理C利潤管理D人力資源管理3在中國海油總部戰(zhàn)略案例中，（B）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競爭戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略C人才興企戰(zhàn)略D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。A收縮型投資戰(zhàn)略B

17、調(diào)整型投資戰(zhàn)略C擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（ D）融資戰(zhàn)略。A激進(jìn)型B長期型C中庸型D保守型6（ C ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A市盈率法B回收期法C凈現(xiàn)值法D內(nèi)含報(bào)酬率法7在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ D）。A現(xiàn)金流入量B現(xiàn)金流出量C凈現(xiàn)金流量D增量現(xiàn)金流量8并購時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ B）。A整體價(jià)值B股權(quán)價(jià)值C賬面價(jià)值D債務(wù)價(jià)值9管理層收購中多采用（ C）進(jìn)行。A股票對(duì)價(jià)方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式10并購支付方式中，（ D）通常用于目標(biāo)

18、公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對(duì)價(jià)方式B現(xiàn)金支付方式C杠桿收購方式D賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。A全局性B統(tǒng)一性C動(dòng)態(tài)性D整體性E高層導(dǎo)向2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級(jí)次。A集團(tuán)整體戰(zhàn)略B橫向戰(zhàn)略C縱向戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略E經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略3制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。A金融環(huán)境B集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C集團(tuán)財(cái)務(wù)能力D資本市場發(fā)展程度E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD）等方面。A投資戰(zhàn)略B生產(chǎn)戰(zhàn)略C經(jīng)營戰(zhàn)略D融資戰(zhàn)略E市場戰(zhàn)略5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略

19、及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ABD）等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型B戰(zhàn)略控制型C戰(zhàn)略決策型D財(cái)務(wù)控制型E財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ABC）。A企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模B企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)C集團(tuán)資本支出預(yù)算D企業(yè)集團(tuán)投資方向E企業(yè)集團(tuán)增長速度7專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ACD）。A有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D有利于提高管理水平E投資風(fēng)險(xiǎn)較小8一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ ABCDE ）方面。A新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C提高和保持市場份額的

20、重要開支D延長公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（ ABCDE ）。A資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ ABCDE ）等條件。A行業(yè)相同B規(guī)模相近C財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似E具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（ ）2融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ × ）3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間

21、存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（ ）4利潤留存有顯性的支付成本，但無機(jī)會(huì)成本。（ × ）5在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。（ × ）6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ）7從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ × ）8雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（ ）9當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（ ）10測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，

22、二是相加法。一般來說，在收購的情況下宜采用倒擠法。（ × ）四、理論要點(diǎn)題1簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2.簡述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)

23、投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長?！安①彙笔侵讣瘓F(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。4.對(duì)比說明并購支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式 用現(xiàn)金支付并購價(jià)款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式 股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購方式 杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目

24、標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤（集團(tuán)）有限公司（以下簡稱“華潤集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及

25、建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出25個(gè)利潤中心，集團(tuán)總部直接管理25個(gè)利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system

26、）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級(jí)利潤中心），并逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算

27、管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤中心評(píng)價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團(tuán)通過審計(jì)來強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤

28、中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BSC）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了

29、一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？ （2）什么是利潤中心？華潤集團(tuán)為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？ （3）華潤集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時(shí)推出25個(gè)利潤中心推出一套6S管理模式 （2）利潤中心 是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策

30、權(quán)。 為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。 （3）6S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)

31、債規(guī)模，請分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下： 保守型 激進(jìn)型息稅前利潤（萬元 ） 200 200利息（萬元） 24 70稅前利潤（萬元） 176 130所得稅（萬元） 70.4 39稅后凈利（萬元） 105.6 91稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元） 63.36 54.6母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率() 15.09 31母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度

32、也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。因?yàn)?1大于17，所以應(yīng)按激進(jìn)型安排子公司資本結(jié)構(gòu)，即與權(quán)益比為70：303.計(jì)算題2009年底，K公司擬對(duì)L公司實(shí)施收購。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對(duì)L公司實(shí)施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元，5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量

33、將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n123455%0.950.910.860.820.788%0.930.860.790.740.68解：（1）L公司產(chǎn)生增量NCF(NCF)NCF1=-4000-2000=-6000 萬元 NCF2=2000-2500=-500萬元NCF3=6000-4000=2000萬元 NCF4=8000-5000=3000萬元 NCF5=9000-5200=3800萬元 NCF6=6000-4600=1400萬元按

34、項(xiàng)×復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)（i,n）L公司未來流量限值=-6000 * 0.93 +（-500）* 0.86 +2000 * 0.79 + 3000 * 0.74 +3800 * 0.68 + （1400/0.08）* 0.68=12274萬元L股權(quán)價(jià)值=12274-3000=9274萬元采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)L公司的股權(quán)價(jià)值為9274萬元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)3(5、6章)一、單選題1、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(B)。A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D)。A、發(fā)行股

35、票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。A、20% B、30% C、40% D、50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(A)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、市場風(fēng)險(xiǎn) D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制/組織 D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算

36、管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A)。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機(jī)制性8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤 C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的(B)原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(B)。A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、利

37、潤總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點(diǎn)決策 E、授權(quán)管理3、分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束 D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有(ABE)

38、。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于(ABCDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) D、市場風(fēng)險(xiǎn) E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核7、企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量

39、 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場份額9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則 B、分級(jí)考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算 E、利潤表預(yù)算三、判斷題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。()2、內(nèi)、外部資本市場之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易。()3、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。(×)4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利

40、類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。()5、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。()6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。()7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。()8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。()9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理 落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。()10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(×)四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本

41、原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則，(2)重點(diǎn)決策。對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理。總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán)監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？P111答：(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)

42、財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金；(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4)財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P138答：在處理這一矛盾時(shí)，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對(duì)于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2)對(duì)于控股子公司，母公司一般無權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會(huì)和董事會(huì)。母公司對(duì)子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其

43、在子公司董事會(huì)上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會(huì)上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對(duì)于參股公司，集團(tuán)部門對(duì)參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)施對(duì)參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：集團(tuán)總部要對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報(bào)請集團(tuán)有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對(duì)調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報(bào)告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。

44、經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題資料：2003年，TCL集團(tuán)(000100)借助于運(yùn)用吸收合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對(duì)TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL集團(tuán)整體上市及其背景：2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí)TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計(jì)劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股

45、股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價(jià)格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對(duì)TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì)TCL集團(tuán)資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開

46、發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價(jià)值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動(dòng)作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：(

47、1)分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？(2)TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？(3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動(dòng)機(jī)包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對(duì)TCL通訊而

48、言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而整體上市對(duì)TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者的侵害，同時(shí)緩解了國有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價(jià)格相對(duì)較高。寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，

49、整體上市并沒有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：2009年12月31日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額現(xiàn)金5短期債務(wù)40應(yīng)收賬款25長期債務(wù)10存貨30實(shí)收資本40固定資產(chǎn)40留存收益10資產(chǎn)合計(jì)100負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目合計(jì)100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計(jì)算2010年該公司的外部融資需要量。解：外部融資需要量=（基期可變資產(chǎn)/基期收入-

50、基期自然負(fù)債/基期收入）*增量收入-報(bào)告期留存收益=（5+25+30/12-40/12）*（13.5-12）-13.5*12%*（1-50%）=1.69億元報(bào)告期留存收益=13.5*12%*（1-50%）=0.81億元答：2010年該公司的外部融資需要量為1.69億元。3、計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為1000萬元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額(萬元)母公司所占股份(%)甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為

51、12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤；(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：168*80%=134.4 甲公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(400/1000)=53.76萬元 乙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(350/1000)=47.04萬元 丙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(250/10

52、00)=33.60萬元（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤：甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76/（1-30%）÷100%=76.8萬元乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04/（1-30%）÷80%=84.0萬元丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6/（1-30%）÷65%=73.85萬元答（1）母公司稅后目標(biāo)利潤為168萬元（2）甲公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額為53.76萬元，乙公司為47.04萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目標(biāo)利潤為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85萬元。作業(yè)4二、 單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）1下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（ D

53、）。A流動(dòng)比率B速動(dòng)比率C資產(chǎn)負(fù)債率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2利潤表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（A）基本報(bào)表。A經(jīng)營成果B現(xiàn)金流量C財(cái)務(wù)狀況D資產(chǎn)情況3財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（A）等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)B資產(chǎn)負(fù)債比率C資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D負(fù)債結(jié)構(gòu)4資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（ A ）與資產(chǎn)總額的比率A負(fù)債總額B流動(dòng)負(fù)債總額C非流動(dòng)負(fù)債總額D流動(dòng)資產(chǎn)總額5基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（A）、差異分析、未來管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A實(shí)際業(yè)績B經(jīng)營業(yè)績C集團(tuán)業(yè)績D總體業(yè)績6一般認(rèn)為，業(yè)績評(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其二是（ D ）。A管理分析B管理評(píng)價(jià)

54、C管理效益D管理激勵(lì)7投入資本報(bào)酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（A）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A子公司利潤B分公司利潤C(jī)總公司利潤D利潤總額8盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得（ D ）的能力。A盈利B償債C利潤D收益9集團(tuán)層面的業(yè)績評(píng)價(jià)包括母公司自身業(yè)績評(píng)價(jià)和（D）業(yè)績評(píng)價(jià)。A總公司B分公司C子公司D集團(tuán)整體10財(cái)務(wù)業(yè)績是指以（ D ）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對(duì)包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。A非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)B銷售數(shù)據(jù)C管理業(yè)績D財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）1財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息

55、有（ACE）。A國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策B產(chǎn)品生命周期C行業(yè)報(bào)告D集團(tuán)戰(zhàn)略E資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息2財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括（ BCD ）。A報(bào)表主體B資產(chǎn)負(fù)債表C現(xiàn)金流量表D利潤表E管理費(fèi)用表3反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（ CD）。A流動(dòng)比率B營業(yè)收入增長率C總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率E銷售利潤率4會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（ ABC ）的現(xiàn)金流量。A經(jīng)營活動(dòng)B投資活動(dòng)C籌資活動(dòng)D財(cái)務(wù)活動(dòng)E科技活動(dòng)5財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（ BD ）等方面。A資產(chǎn)負(fù)債率B資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力）C盈利能力D償債能力（杠桿分析）E資本結(jié)構(gòu)6與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評(píng)價(jià)具有（ ABC ）等特點(diǎn)。A多層級(jí)性B復(fù)雜性C