教育會(huì)計(jì)本科財(cái)務(wù)案例研究考試題型及參

1、開(kāi)放教育會(huì)計(jì)本科?財(cái)務(wù)案例研究?考試題型及參考答案試題類(lèi)型及標(biāo)準(zhǔn)解答舉例一、單項(xiàng)案例分析題每題 分，共 分1.本教材案例四中，該公司“當(dāng)30個(gè)交易日中的20個(gè)交易日收盤(pán)價(jià)低于轉(zhuǎn)股價(jià)80%時(shí)，董事會(huì)有權(quán)在不超過(guò)20%幅度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，超過(guò)20%幅度需報(bào)經(jīng)股東大會(huì)批準(zhǔn)。修正轉(zhuǎn)股價(jià)格有何意義？修正轉(zhuǎn)股價(jià)格會(huì)對(duì)投資者和發(fā)行人各產(chǎn)生何后果？2.本教材案例十四中，萬(wàn)佳的市值大約6.3億元，每年對(duì)萬(wàn)科的利潤(rùn)奉獻(xiàn)率8.5%,每年的資產(chǎn)回報(bào)率5%，而出售萬(wàn)佳按照售價(jià)4.5億元計(jì)算，每年的回報(bào)率是多少？，你是否也同意“出售所得要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于繼續(xù)持有的所得？從財(cái)務(wù)上加以評(píng)價(jià)？二、綜合案例分析題每題 分，共 分資料

2、 根據(jù)以下案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析?！爸袊?guó)神馬企業(yè)集團(tuán)是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹(shù)脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總額50億元，員工11萬(wàn)余人。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括：作為企業(yè)集團(tuán)的管理主體，中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了管理委員會(huì)，它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展活動(dòng)，不另設(shè)職能管理部門(mén)，其日常工作由母公司職能部門(mén)負(fù)責(zé)

3、完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、投資融資、科技開(kāi)發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：1制定企業(yè)集團(tuán)的開(kāi)展戰(zhàn)略和開(kāi)展規(guī)劃；2決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造工程，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開(kāi)發(fā)工程；3協(xié)調(diào)母公司與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：4編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；5推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；6統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)的使用等。中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個(gè)方面：1完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立開(kāi)展部，在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略及開(kāi)展規(guī)劃的制定、實(shí)施、控制、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)

4、等全過(guò)程實(shí)行統(tǒng)籌管理，并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門(mén)和各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略及開(kāi)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略和開(kāi)展規(guī)劃的落實(shí)工作。2建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)督體系。按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反應(yīng)、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^(guò)程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門(mén)和子公司，由有關(guān)職能部門(mén)制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。3健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施考核制度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的根底上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么，對(duì)母公司各有關(guān)

5、職能部門(mén)貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰，對(duì)各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制掛鉤，對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰。總體戰(zhàn)略可以分為以下八個(gè)方面：1集團(tuán)上下進(jìn)一步樹(shù)立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，樹(shù)立危機(jī)感，使思想和行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場(chǎng)形勢(shì)。2產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度開(kāi)展多角經(jīng)營(yíng)，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場(chǎng)前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。3以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)開(kāi)展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部

6、實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。4積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開(kāi)發(fā)力度，加強(qiáng)與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國(guó)內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的開(kāi)展動(dòng)態(tài)，保持主業(yè)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國(guó)際水平同步開(kāi)展。5深化企業(yè)內(nèi)部改革，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，提高集團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益，建立有效的鼓勵(lì)和約束機(jī)制，完善按勞分配制度，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和創(chuàng)造性；加強(qiáng)企業(yè)民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)成為集團(tuán)開(kāi)展的根本原那么。6完善市場(chǎng)機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)集團(tuán)的市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)籌安排，運(yùn)用綜合高效的營(yíng)銷(xiāo)手段，在國(guó)內(nèi)外建立比較完善的營(yíng)

7、銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。7集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的融投資功能。8全面樹(shù)立“以人為本的管理思想，加大教育投入，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，全面提高員工素質(zhì)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開(kāi)發(fā)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)展提供人力資源保證。 3.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)RD功能企業(yè)集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專(zhuān)家委員會(huì)為咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實(shí)施機(jī)構(gòu)的技術(shù)開(kāi)發(fā)體制，對(duì)集團(tuán)的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。4.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能。1實(shí)行一體化的融資和投資管理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)

8、的融資中心和投資中心對(duì)融投資實(shí)行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資工程必須報(bào)經(jīng)母公司董事會(huì)討論決定前方可實(shí)施。2集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。3加快推行“財(cái)務(wù)總監(jiān)制。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)行直接監(jiān)管。4進(jìn)一步加大對(duì)投資工程的監(jiān)管力度。在標(biāo)準(zhǔn)投資工程的可行性研究、立項(xiàng)報(bào)批和監(jiān)督實(shí)施的根底上，進(jìn)一步完善投資工程的監(jiān)管制度，對(duì)工程建設(shè)投資工程和對(duì)外投資工程的實(shí)施過(guò)程，由集團(tuán)母公司運(yùn)營(yíng)部會(huì)同有關(guān)部門(mén)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對(duì)投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，根據(jù)投資工程的實(shí)施效果及運(yùn)營(yíng)收益情況，對(duì)責(zé)任單位或責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)罰，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)投資工程

9、的監(jiān)管力度。 集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立了資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。1實(shí)行集中統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，由母公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。2進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配置。為更好地盤(pán)活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，按照集團(tuán)既定的開(kāi)展戰(zhàn)略，在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的根底上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進(jìn)一步對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。3加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)力度。中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)擁有專(zhuān)利、技術(shù)、商業(yè)信譽(yù)等價(jià)值巨大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此，運(yùn)用通過(guò)轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)

10、、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)效率。 集團(tuán)母公司設(shè)有代銷(xiāo)公司分公司，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。l完善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理體系。集團(tuán)母公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實(shí)施國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。2全面實(shí)施名牌戰(zhàn)略。堅(jiān)持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護(hù)體系、不斷以提高各類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實(shí)施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。3進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)

11、拓能力。為不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，公司重點(diǎn)抓好營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷(xiāo)售隊(duì)伍。 例 題 參 考 答 案一、單項(xiàng)案例分析題：每題 分，共 分1.答：轉(zhuǎn)股價(jià)格向下調(diào)整的目的是當(dāng)可轉(zhuǎn)換債券發(fā)行后，由于股市長(zhǎng)期低靡，股價(jià)始終沒(méi)能高于發(fā)行時(shí)約定的價(jià)格，使可轉(zhuǎn)換債券的投資者無(wú)法實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。對(duì)投資者而言也無(wú)法享受轉(zhuǎn)換為股東的利益優(yōu)勢(shì)，對(duì)發(fā)行公司來(lái)說(shuō)由于轉(zhuǎn)換不成功其發(fā)行的目的如：調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)廉價(jià)籌資等目的也無(wú)法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)楣具€將為債券還本付息支付大量的現(xiàn)金，從而可能導(dǎo)致現(xiàn)金的緊缺。向下調(diào)整的目的是為了使約定的轉(zhuǎn)換的價(jià)格低于當(dāng)時(shí)市場(chǎng)價(jià)格之下，使持有

12、債券的投資者通過(guò)轉(zhuǎn)換而有利可圖，使可轉(zhuǎn)換債券實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換。但向下調(diào)整對(duì)原有股東來(lái)說(shuō)，會(huì)由于新股東過(guò)低的轉(zhuǎn)換價(jià)格而遭受利益損失，因此調(diào)整轉(zhuǎn)股價(jià)格應(yīng)由股東大會(huì)批準(zhǔn)，否那么對(duì)原股東產(chǎn)生不利影響。 2、答：1.總資產(chǎn)利潤(rùn)率總資產(chǎn)回報(bào)率凈利潤(rùn)÷總資產(chǎn) 5%3529萬(wàn)元÷總資產(chǎn) 3529萬(wàn)元按2000年凈利潤(rùn)計(jì)算 總資產(chǎn)70580萬(wàn)元÷5=9000萬(wàn)元 每年總資產(chǎn)利潤(rùn)率9000÷70580=12.7% 3.按10年計(jì)算，每年總資產(chǎn)利潤(rùn)率6.3%按上述計(jì)算結(jié)果說(shuō)明，出售所得高于持有所得，但前提是利潤(rùn)的增長(zhǎng)不低于2000年的金額，資產(chǎn)的擴(kuò)充與目前相同，否那么結(jié)果會(huì)不同。 對(duì)

13、繼續(xù)持有或出售的評(píng)價(jià)從財(cái)務(wù)上主要關(guān)注資產(chǎn)回報(bào)率、利潤(rùn)奉獻(xiàn)率、及對(duì)現(xiàn)金流量的、時(shí)機(jī)本錢(qián)等影響，如果更精確地計(jì)算還應(yīng)考慮資金時(shí)間價(jià)值，同學(xué)們可自己選擇計(jì)算，老師分別酌情給分。二、 綜合案例分析題：每題 分，共 分神馬實(shí)業(yè)的集團(tuán)財(cái)務(wù)體制評(píng)價(jià)答：企業(yè)集團(tuán)作為一種特殊的企業(yè)組織形態(tài)和復(fù)雜的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，在管理上必須克服“一收就死，一放就亂的體制陷講。有的企業(yè)集團(tuán)提出管理體制的目標(biāo)是“集權(quán)有道，分權(quán)有序，授權(quán)有章，有權(quán)有度。應(yīng)該說(shuō)這是一種特別理想的狀態(tài)，之所以這樣說(shuō)，原因是集團(tuán)管理探求的就是其中的四個(gè)字?！暗朗鞘裁?？“序怎樣維護(hù)？“章如何提出？“度如何把握？這不可能給出一個(gè)具有普遍適用性的、唯一答案。但是我們

14、不能由此否認(rèn)集團(tuán)管理在一定條件尤其是特定經(jīng)營(yíng)環(huán)境下有一定共性、規(guī)律性的分析。集權(quán)與分權(quán)的體制選擇是一個(gè)十分復(fù)雜的問(wèn)題，點(diǎn)多面廣。結(jié)合本案例我們僅僅分析集團(tuán)總部的功能定位問(wèn)題。對(duì)此神馬集團(tuán)的探索和實(shí)踐的啟示是多方面的： 1. 要以集權(quán)管理的思想設(shè)計(jì)集團(tuán)總部的功能定位。 2. 實(shí)施集權(quán)管理要以財(cái)務(wù)為重點(diǎn)實(shí)現(xiàn)決策與監(jiān)管的協(xié)調(diào)。 集權(quán)管理的特征可以概括為“重大財(cái)務(wù)決策權(quán)要集中，“關(guān)注結(jié)果、監(jiān)控過(guò)程。而監(jiān)控過(guò)程必須有“章，必須建立一套完整標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)管體系。明確資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的財(cái)務(wù)責(zé)任；明確與財(cái)務(wù)責(zé)任相關(guān)的考核方法；建立有效的外部財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制；標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)籌資和投資行為及方式；標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的本錢(qián)管理；監(jiān)督企業(yè)資產(chǎn)重組中

15、的產(chǎn)權(quán)變動(dòng)及其財(cái)務(wù)狀況變化，標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)的資產(chǎn)重組行為；建立完善的內(nèi)部制約制度。這七個(gè)方面盡管更多的是從政府財(cái)政部門(mén)如何監(jiān)管?chē)?guó)有企業(yè)的角度提出的，但這些要點(diǎn)是全面的，對(duì)無(wú)論哪種產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和結(jié)構(gòu)的企業(yè)集團(tuán)管理體制的構(gòu)造同樣具有普遍的參考價(jià)值。但是從普通集團(tuán)而主要不是從政府的功能定位分析，我們的感覺(jué)是出資人的監(jiān)督權(quán)有余，決策權(quán)缺乏。集權(quán)的“權(quán)重點(diǎn)應(yīng)該是以長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策為核心的決策權(quán)，而不是財(cái)務(wù)監(jiān)督權(quán)。從神馬集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了開(kāi)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的開(kāi)展方向、開(kāi)展根底、開(kāi)展的重點(diǎn)和程序，并通過(guò)

16、資金和資本管理確立了集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位。但是僅僅從案例所提供的資料分析，我們也有一種感覺(jué)：決策權(quán)有余，監(jiān)控權(quán)不夠。盡管案例也指出了按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反應(yīng)、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^(guò)程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門(mén)和子公司，由有關(guān)職能部門(mén)制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)等管理舉措。從理論分析，實(shí)施一系列的監(jiān)控措施是落實(shí)決策權(quán)的保障。有些集團(tuán)公司提出集團(tuán)總部重在決策，監(jiān)督可以放松，這樣的體制下集團(tuán)難以“集，更不可能“團(tuán)。我們的觀點(diǎn)是作為集團(tuán)總部，以集權(quán)管理為核心，在集團(tuán)重大決策方面決沒(méi)有分權(quán)可言。而且，在日常管理過(guò)程必須建

17、立嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度和多方面的監(jiān)管措施，也即“監(jiān)控過(guò)程。決策與監(jiān)控的統(tǒng)一、銜接是集團(tuán)管理系統(tǒng)化的本質(zhì)。 “委員會(huì)制度，實(shí)現(xiàn)集權(quán)體制下的民主管理。 神馬集團(tuán)的總部管理引人注目的一個(gè)亮點(diǎn)就是設(shè)立“管理委員會(huì)，而這一點(diǎn)也許就是其總部集中管理能夠成功推行的組織保障。集權(quán)管理追求的是規(guī)模效益和克服分權(quán)體制的“諸侯現(xiàn)象，但是從現(xiàn)實(shí)情況分析，不少集團(tuán)推行集權(quán)管理體制后效果并不理想，甚至還不如“分權(quán)的效果。究其原因，有子公司方面的，也有總部方面的，既有方案的問(wèn)題，也有集團(tuán)內(nèi)部的企業(yè)文化問(wèn)題。原因誠(chéng)然復(fù)雜，但有一個(gè)重要的問(wèn)題是決不能回避的，即在體制上如何保障總部決策的科學(xué)性和有效性。我們提出的總部集權(quán)，是說(shuō)重大

18、問(wèn)題由總部說(shuō)了算，而決不是由總部的某一個(gè)人比方董事長(zhǎng)或總經(jīng)理說(shuō)了算，集權(quán)體制決不是“君主制，更不是“一支筆制度。我們快樂(lè)地看到類(lèi)似神馬集團(tuán)管理委員會(huì)這種制度，因其靈活性和權(quán)威性而被眾多企業(yè)廣泛采用，它既防止了常設(shè)集權(quán)管理部門(mén)的低效和高額本錢(qián)，又能依靠其權(quán)威推行公司的集權(quán)管理與規(guī)劃。特別應(yīng)該指出的是神馬企業(yè)集團(tuán)的管理委員會(huì)參照興旺國(guó)家的集團(tuán)管理體制，委員由母公司和全資子公司、控股子公司和局部參股公司的法定代表人或授權(quán)委托人擔(dān)任，設(shè)主任委員，由母公司的法定代表人擔(dān)任。將母子公司的管理層結(jié)合在一起的機(jī)構(gòu)設(shè)置在保證母公司權(quán)威性的同時(shí)，也會(huì)通過(guò)子公司的意見(jiàn)反應(yīng)使集權(quán)管理更合理有效。當(dāng)然，為了確保委員會(huì)工

19、作的效率，在實(shí)際管理運(yùn)作中需要解決集團(tuán)董事會(huì)和管理委員會(huì)之間權(quán)責(zé)界限，需要具體明確委員會(huì)這個(gè)非常設(shè)機(jī)構(gòu)的工作制度與議事規(guī)那么，防止成為一個(gè)空架子。另外還可以逐步加大外部獨(dú)立的專(zhuān)業(yè)委員的比例，以提高其決策科學(xué)性。 4.集團(tuán)總部必須協(xié)調(diào)資本經(jīng)營(yíng)和商品經(jīng)營(yíng)的關(guān)系。 集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營(yíng)單位，要找準(zhǔn)其“賣(mài)點(diǎn)。對(duì)此有這樣幾個(gè)根本觀點(diǎn)：1集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)的根本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營(yíng)權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的根本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理

20、思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)中心。集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營(yíng)，在理論上有兩種模式：沒(méi)有商品經(jīng)營(yíng)的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無(wú)疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開(kāi)發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷(xiāo)公司分公司，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并沒(méi)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營(yíng)銷(xiāo)體制勢(shì)必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對(duì)子公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對(duì)子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市

21、場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的效率，降低廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營(yíng)銷(xiāo)體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營(yíng)的“度和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 5.集團(tuán)總部推行集權(quán)管理體制的法律障礙問(wèn)題。 集團(tuán)之所以稱(chēng)為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖?。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來(lái)看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類(lèi)型。從法律上來(lái)說(shuō)，集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來(lái)說(shuō)，集團(tuán)總部對(duì)參股子

22、公司采用集權(quán)體制，對(duì)其戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳是不符合?公司法?的。對(duì)于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過(guò)子公司的董事會(huì)來(lái)進(jìn)行。也就是說(shuō)，無(wú)論控股和非控股股東只能通過(guò)其委派的董事來(lái)實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過(guò)類(lèi)似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對(duì)非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理方法，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿。集團(tuán)總部只有對(duì)全資子公司才能直接實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)的監(jiān)管。我們特別點(diǎn)出這個(gè)問(wèn)題，目的有二：一是企業(yè)管理體制變革必須在法律標(biāo)準(zhǔn)的框架內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)，集團(tuán)內(nèi)部管理的改革尤其是集權(quán)管理不應(yīng)該回避和無(wú)視法律障礙問(wèn)題；二是從根本上分析，集團(tuán)總部設(shè)立子公司的初衷意味要分權(quán)，但是在于公司設(shè)

23、立以后，又喊著要集權(quán)，卻又遇到法律上的障礙。真是思想上自相矛盾，行為上自作自受。早知如此，何必當(dāng)初。我們必須清醒地認(rèn)識(shí)到，濫設(shè)子公司是我國(guó)一批企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)設(shè)立方式上的重大誤區(qū)，原因是沒(méi)有多少企業(yè)集團(tuán)能夠走出“一統(tǒng)就死，一放就亂的體制怪圈。 我們必須從理論上清晰設(shè)立子公司形式的體制收益、體制本錢(qián)與風(fēng)險(xiǎn)，從而做出是否設(shè)立于公司和設(shè)立哪種類(lèi)型的子公司的理性抉擇。 ?財(cái)務(wù)案例研究?案例分析解題方法單項(xiàng)案例和綜合案例解題思路一、    單項(xiàng)案例分析(45分)解題思路：1.首先明確政策上的相關(guān)規(guī)定(政策層面)； 2.其次考慮相關(guān)影響因素； 3.結(jié)合本案例分析其特色

24、在哪里； 4.對(duì)本案例進(jìn)行評(píng)價(jià)，說(shuō)明態(tài)度。注意：1.解題層次要明確，最好分小標(biāo)題答復(fù)；2.答題概念定位要準(zhǔn)確；3.字?jǐn)?shù)不一定多，但必須要說(shuō)到點(diǎn)子上。二、    綜合案例(55分)解題思路：綜合案例分析是立體分析，由很多面很多點(diǎn)構(gòu)成，應(yīng)該分為很多點(diǎn)來(lái)進(jìn)行分析。關(guān)鍵從哪些方面入手，大家要結(jié)合每個(gè)案例中(四)理解與分析中對(duì)本案例是從幾個(gè)方面來(lái)分析的，那么課后相關(guān)的綜合案例也可從這幾個(gè)方面入手，也可再予以深入一下。比方說(shuō)P188頁(yè)：分析“南口電子股份高級(jí)管理人員薪酬方案可以從以下四個(gè)層面進(jìn)行：1、首先涉及到的理論問(wèn)題；如從財(cái)務(wù)上講評(píng)價(jià)要促進(jìn)其為公司努力工作，評(píng)價(jià)的內(nèi)容必須

25、是可以量化的。2、對(duì)選用的指標(biāo)進(jìn)行分析(可取性、科學(xué)性、以及缺乏)；如凈資產(chǎn)收益率這個(gè)指標(biāo)。3、度的把握(如案例中津貼的比率)。4、操作性(如薪酬方案的通過(guò)程序)?？傊C合案例分析一般可參考各案例后的“理解與分析分層次分析判斷，應(yīng)包括政策層面、法律層面、理論層面以及實(shí)踐層面的。財(cái)務(wù)案例研究?模擬試題(一)單項(xiàng)案例題A卷一、單項(xiàng)案例分析題每題15分，共45分1、案例一中華南石油化工股份對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此問(wèn)題?2、本教材案例四中，該公司“當(dāng)30個(gè)交易日中的20個(gè)交易日收盤(pán)價(jià)低于轉(zhuǎn)股價(jià)80%時(shí)，董事會(huì)有權(quán)在不超過(guò)20%幅度內(nèi)向下修正轉(zhuǎn)股價(jià)格，超過(guò)20%幅度需報(bào)經(jīng)股東大會(huì)

26、批準(zhǔn)。修正轉(zhuǎn)股價(jià)格有何意義？修正轉(zhuǎn)股價(jià)格會(huì)對(duì)投資者和發(fā)行人各產(chǎn)生何后果？3、案例九凌波石化在本錢(qián)控制方面有何特點(diǎn)？有何可取之處？?財(cái)務(wù)案例研究?模擬試題(一)綜合案例一案例(一) 南方日用化學(xué)品公司資本預(yù)算分析2001年4月14日上午，南方日用化學(xué)品公司正在召開(kāi)會(huì)議，討論產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及其資本支出預(yù)算等有關(guān)問(wèn)題。南方公司成立于1990年，是生產(chǎn)洗滌用品的專(zhuān)業(yè)公司。目前公司正生產(chǎn)“彩霞牌和“綠波牌系列洗滌用品，兩種產(chǎn)品在東北地區(qū)的銷(xiāo)售市場(chǎng)各占有很大份額，且近年來(lái)，這兩種洗滌劑的銷(xiāo)售收入有很大增長(zhǎng)，其銷(xiāo)售市場(chǎng)已經(jīng)從東北延伸到全國(guó)各地。面對(duì)日益劇烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)和層出不窮的科技創(chuàng)新，南方公司投入大量資金進(jìn)行新

27、產(chǎn)品的研究和開(kāi)發(fā)工作，經(jīng)過(guò)兩年不懈努力，終于試制成功一種新型、高濃縮液體洗滌劑“紅雨牌液體洗滌劑。該產(chǎn)品采用國(guó)際最新技術(shù)、生物可解配方制成，與傳統(tǒng)的粉狀洗滌劑相比，具有以下幾項(xiàng)優(yōu)點(diǎn)：1用量少。采用紅雨牌系列洗滌劑漂洗相同重量的衣物，其用量只相當(dāng)于粉狀洗滌劑的1/6或1/8；2去污力強(qiáng)。對(duì)于特別臟的衣物、洗衣量較大或水質(zhì)較硬的地區(qū)，如華北、東北，可達(dá)最正確洗滌效果，且不需要事前浸泡，這一點(diǎn)是粉狀洗滌劑不能比較的；3采用輕體塑料包裝，使用方便，容易保管。參加會(huì)議的有公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、研究開(kāi)發(fā)部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理等有關(guān)人員。會(huì)上，研發(fā)部經(jīng)理首先介紹了新產(chǎn)品的特點(diǎn)、作用；研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用以及開(kāi)發(fā)工程的現(xiàn)金

28、流量等。研發(fā)部經(jīng)理指出，生產(chǎn)紅雨液體洗滌劑的原始投資為500000元，其中新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研究費(fèi)100000元，購(gòu)置專(zhuān)用設(shè)備、包裝用品設(shè)備等需投資400000元。預(yù)計(jì)設(shè)備使用年限15年，期滿無(wú)殘值。按15年計(jì)算新產(chǎn)品的現(xiàn)金流量，與公司一貫奉行經(jīng)營(yíng)方針一致，在公司看來(lái)，15年以后的現(xiàn)金流量具有極大的不確定性，與其預(yù)計(jì)誤差，不如不予預(yù)計(jì)。研發(fā)部經(jīng)理列示了紅雨牌洗滌劑投產(chǎn)后公司現(xiàn)金流量表見(jiàn)附表1，并解釋到由于新產(chǎn)品投產(chǎn)后會(huì)沖擊原來(lái)兩種產(chǎn)品的銷(xiāo)量，因此紅雨洗滌劑投產(chǎn)后增量現(xiàn)金流量見(jiàn)附表2。附表1開(kāi)發(fā)紅雨產(chǎn)品后公司預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量年年份現(xiàn)金流量元年份現(xiàn)金流量元12345678 56000560005600056

29、00056000700007000070000910111213141570000700005000050000500005000050000附表2 開(kāi)發(fā)紅雨產(chǎn)品公司增量現(xiàn)金流量年年份現(xiàn)金流量年年份現(xiàn)金流量12345678 5000050000500005000050000630006300063000910111213141563000630004500045000450004500045000研發(fā)部經(jīng)理介紹完畢，會(huì)議展開(kāi)了討論，在分析了市場(chǎng)狀況、投資時(shí)機(jī)以及同行業(yè)開(kāi)展水平的根底上，確定公司投資時(shí)機(jī)本錢(qián)為10%。公司財(cái)務(wù)部經(jīng)理首先提出紅雨洗滌劑開(kāi)發(fā)工程資本支出預(yù)算中為什么沒(méi)有包括廠房和其他設(shè)

30、備支出？研發(fā)部經(jīng)理解釋到：目前，“彩霞系列洗滌劑的生產(chǎn)設(shè)備利用率僅為60%，由于這些設(shè)備完全適用于生產(chǎn)紅雨牌液體洗滌劑，故除專(zhuān)用設(shè)備和加工包裝用品所用的設(shè)備外，不需再增加其他設(shè)備。預(yù)計(jì)紅雨洗滌劑生產(chǎn)線全部開(kāi)機(jī)后，只需要10%的工廠生產(chǎn)能力。公司總經(jīng)理問(wèn)到：開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品投產(chǎn)后是否應(yīng)考慮流動(dòng)資金？研發(fā)部經(jīng)理結(jié)實(shí)說(shuō)：新產(chǎn)品投產(chǎn)后，每年需追加流動(dòng)資金40000元，由于這項(xiàng)資金每年年初借，年末還，一直保存在公司，所以不需將此項(xiàng)費(fèi)用列入工程現(xiàn)金流量中。接著，公司董事長(zhǎng)提問(wèn)：生產(chǎn)新產(chǎn)品占用了公司的剩余生產(chǎn)能力，如果將這局部剩余能力出租，公司每年將得到20000元的租金收入。因此新產(chǎn)品投資收入應(yīng)該與租金收入相比

31、照。但他又指出，南方公司一直奉行嚴(yán)格的設(shè)備管理政策，即不允許出租廠房設(shè)備等固定資產(chǎn)。按此政策，公司有可能接受新工程，這與正常的投資工程決策方法有所不同。討論仍在進(jìn)行，主要集中的問(wèn)題是：如何分析嚴(yán)格的設(shè)備管理政策對(duì)投資工程收益的影響？如何分析新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)和追加的流動(dòng)資金對(duì)工程的影響？根據(jù)以下情況，答復(fù)以下問(wèn)題：(25分)1、如果你是財(cái)務(wù)部經(jīng)理，你認(rèn)為新產(chǎn)品市場(chǎng)調(diào)研費(fèi)屬于該工程的現(xiàn)金流量嗎？2、關(guān)于生產(chǎn)新產(chǎn)品所追加的流動(dòng)資金，應(yīng)否算作工程的現(xiàn)金流量？3、新產(chǎn)品生產(chǎn)使用公司剩余的生產(chǎn)能力，是否應(yīng)該支付使用費(fèi)？為什么?4、投資工程現(xiàn)金流量中是否應(yīng)該反映由于新產(chǎn)品上市使原來(lái)老產(chǎn)品的市場(chǎng)份額減少而喪失

32、的收入？如果不引進(jìn)新產(chǎn)品，是否可以減少競(jìng)爭(zhēng)？5、如果投資工程所需資金是銀行借入的，那么與此相關(guān)的利息支出是否應(yīng)在投資工程現(xiàn)金流量中得以反映？6、試計(jì)算投資工程的NPV，IRR和PI，并根據(jù)其他因素，做出你最終的選擇：是接受工程還是放棄工程？?財(cái)務(wù)案例研究?模擬試題(一)綜合案例二案例(二)資料 根據(jù)以下案例資料，對(duì)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制進(jìn)行分析(30分)神馬集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)體制“中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)是生產(chǎn)尼龍、橡膠輪胎、工程塑料、地毯絲、樹(shù)脂、燒堿、棉紡、印染布等10大系列500多個(gè)品種及規(guī)格，產(chǎn)品橫跨化工、化纖兩大產(chǎn)業(yè)的特大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)現(xiàn)擁有8家全資子公司、5家控股子公司、5家參股公司，資產(chǎn)總

33、額50億元，員工11萬(wàn)余人。為了更有效管理企業(yè)集團(tuán)本身和下屬的參股、控股子公司，神馬集團(tuán)針對(duì)企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)，積極地進(jìn)行了集團(tuán)管理的功能建設(shè)。要點(diǎn)包括：作為企業(yè)集團(tuán)的管理主體，中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)設(shè)立了管理委員會(huì)，它是集團(tuán)的協(xié)商議事機(jī)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展活動(dòng)，不另設(shè)職能管理部門(mén)，其日常工作由母公司職能部門(mén)負(fù)責(zé)完成。企業(yè)集團(tuán)母公司行使集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營(yíng)、投資融資、科技開(kāi)發(fā)、對(duì)外貿(mào)易和經(jīng)濟(jì)技術(shù)交流等職能，在集團(tuán)中發(fā)揮主導(dǎo)作用。母公司的職能主要包括：1制定企業(yè)集團(tuán)的開(kāi)展戰(zhàn)略和開(kāi)展規(guī)劃；2決定集團(tuán)重大投資、融資、技術(shù)改造工程，對(duì)外經(jīng)貿(mào)與經(jīng)濟(jì)合作，重大科技研究與開(kāi)發(fā)工程；3協(xié)調(diào)母公司

34、與子公司之間以及子公司之間的重大關(guān)系：4編制集團(tuán)合并會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表；5推進(jìn)集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整；6統(tǒng)一管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)的使用等。中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)進(jìn)一步加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃功能建設(shè)的主要措施包括如下幾個(gè)方面：1完善集團(tuán)戰(zhàn)略管理體制。集團(tuán)母公司設(shè)立開(kāi)展部，在母公司董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，對(duì)集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略及開(kāi)展規(guī)劃的制定、實(shí)施、控制、調(diào)整和實(shí)現(xiàn)等全過(guò)程實(shí)行統(tǒng)籌管理，并對(duì)集團(tuán)母公司各職能部門(mén)和各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略及開(kāi)展規(guī)劃的各項(xiàng)工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督。各子公司分別建立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)體系，按照集團(tuán)母公司的統(tǒng)一部署，從各自分擔(dān)的職責(zé)及任務(wù)入手，負(fù)責(zé)抓好集團(tuán)開(kāi)展戰(zhàn)略和開(kāi)展規(guī)劃的落實(shí)工作。2建立集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施監(jiān)督體系

35、。按照逐級(jí)分解、落實(shí)措施、實(shí)施推進(jìn)、跟蹤監(jiān)控、信息反應(yīng)、調(diào)整修正等程序?qū)嵭羞^(guò)程控制，即把集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃層層分解到各有關(guān)職能部門(mén)和子公司，由有關(guān)職能部門(mén)制定并采取相應(yīng)措施，推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體落實(shí)。3健全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施考核制度。在對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃所涉及的任務(wù)及指標(biāo)進(jìn)行層層分解的根底上，按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原那么，對(duì)母公司各有關(guān)職能部門(mén)貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰，對(duì)各子公司貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的各項(xiàng)工作與資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制掛鉤，對(duì)其法人代表或領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核及獎(jiǎng)罰?？傮w戰(zhàn)略可以分為以下八個(gè)方面：1集團(tuán)上下進(jìn)一步樹(shù)立信心，轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，樹(shù)立危機(jī)感，使思想和

36、行動(dòng)適應(yīng)變化了的經(jīng)濟(jì)體制和市場(chǎng)形勢(shì)。2產(chǎn)業(yè)選擇以穩(wěn)定、強(qiáng)化化工和化纖為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，并向關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)延伸，拓展視野，綜合配置資源，適度開(kāi)展多角經(jīng)營(yíng)，逐漸完善集團(tuán)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)體系；選擇市場(chǎng)前景好，技術(shù)含量高的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)，優(yōu)化集團(tuán)產(chǎn)品組合，提高集團(tuán)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次。3以產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品戰(zhàn)略和集團(tuán)開(kāi)展為目標(biāo)，以資本為紐帶，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行資產(chǎn)和機(jī)構(gòu)重組。4積極組織研究生存空間，不斷研究完善集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)化集團(tuán)產(chǎn)品、技術(shù)開(kāi)發(fā)力度，加強(qiáng)與國(guó)外先進(jìn)企業(yè)技術(shù)交流和與科研單位的聯(lián)系，跟蹤并掌握國(guó)內(nèi)外新產(chǎn)品、新技術(shù)的開(kāi)展動(dòng)態(tài)，保持主業(yè)在國(guó)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)地位并與國(guó)際水平同步開(kāi)展。5深化企業(yè)內(nèi)部改革，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理，提高集

37、團(tuán)決策的科學(xué)性，向改革和管理要效益，建立有效的鼓勵(lì)和約束機(jī)制，完善按勞分配制度，充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和創(chuàng)造性；加強(qiáng)企業(yè)民主建設(shè)，增強(qiáng)凝聚力，使“全心全意依靠全體職工辦好企業(yè)成為集團(tuán)開(kāi)展的根本原那么。6完善市場(chǎng)機(jī)制，組織強(qiáng)大力量研究、制定競(jìng)爭(zhēng)策略。對(duì)集團(tuán)的市場(chǎng)實(shí)行統(tǒng)籌安排，運(yùn)用綜合高效的營(yíng)銷(xiāo)手段，在國(guó)內(nèi)外建立比較完善的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大集團(tuán)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。7集團(tuán)建立科學(xué)的融投資體制，提高內(nèi)部效益轉(zhuǎn)化為投資的力度；外部充分發(fā)揮集團(tuán)母公司及上市子公司的融資優(yōu)勢(shì)，提高集團(tuán)的融投資功能。8全面樹(shù)立“以人為本的管理思想，加大教育投入，加強(qiáng)員工培訓(xùn)力度，全面提高員工素質(zhì)，使內(nèi)部人才資源得到最大限度的開(kāi)發(fā)，

38、為企業(yè)經(jīng)營(yíng)與開(kāi)展提供人力資源保證。 3.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)RD功能企業(yè)集團(tuán)建立以母公司為集團(tuán)的技術(shù)開(kāi)發(fā)中心，建立以技術(shù)委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，以專(zhuān)家委員會(huì)為咨詢(xún)機(jī)構(gòu)，技術(shù)中心為實(shí)施機(jī)構(gòu)的技術(shù)開(kāi)發(fā)體制，對(duì)集團(tuán)的技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。4.統(tǒng)一企業(yè)集團(tuán)融投資功能。1實(shí)行一體化的融資和投資管理體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的融資中心和投資中心對(duì)融投資實(shí)行集中統(tǒng)一管理。各子公司的融資和投資工程必須報(bào)經(jīng)母公司董事會(huì)討論決定前方可實(shí)施。2集團(tuán)公司中母公司設(shè)立了結(jié)算中心，模擬財(cái)務(wù)公司建立了內(nèi)部結(jié)算體系。3加快推行“財(cái)務(wù)總監(jiān)制。建立集團(tuán)母公司向各子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)制度，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理工作實(shí)行直接監(jiān)

39、管。4進(jìn)一步加大對(duì)投資工程的監(jiān)管力度。在標(biāo)準(zhǔn)投資工程的可行性研究、立項(xiàng)報(bào)批和監(jiān)督實(shí)施的根底上，進(jìn)一步完善投資工程的監(jiān)管制度，對(duì)工程建設(shè)投資工程和對(duì)外投資工程的實(shí)施過(guò)程，由集團(tuán)母公司運(yùn)營(yíng)部會(huì)同有關(guān)部門(mén)進(jìn)行跟蹤監(jiān)督，對(duì)投資效果進(jìn)行評(píng)價(jià)和考核，根據(jù)投資工程的實(shí)施效果及運(yùn)營(yíng)收益情況，對(duì)責(zé)任單位或責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)罰，進(jìn)一步強(qiáng)化對(duì)投資工程的監(jiān)管力度。 集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，設(shè)立了資本運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)和資本運(yùn)營(yíng)管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的具體操作及管理工作。1實(shí)行集中統(tǒng)一的資本運(yùn)營(yíng)體制。集團(tuán)母公司作為集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)中心，由母公司資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)對(duì)集團(tuán)的資本運(yùn)營(yíng)實(shí)行集中統(tǒng)一管理。2進(jìn)一步優(yōu)化資產(chǎn)配

40、置。為更好地盤(pán)活存量資產(chǎn)、不斷提高存量資產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，按照集團(tuán)既定的開(kāi)展戰(zhàn)略，在繼續(xù)抓緊抓好產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的根底上，剝離不良資產(chǎn)和低效資產(chǎn)，進(jìn)一步對(duì)存量資產(chǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化、合理重組和有效配置。3加大知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)力度。中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)擁有專(zhuān)利、技術(shù)、商業(yè)信譽(yù)等價(jià)值巨大的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。因此，運(yùn)用通過(guò)轉(zhuǎn)讓商標(biāo)使用權(quán)、技術(shù)輸出、技術(shù)入股等途徑，不斷提高知識(shí)產(chǎn)權(quán)的運(yùn)營(yíng)效率。 集團(tuán)母公司設(shè)有代銷(xiāo)公司分公司，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國(guó)內(nèi)商場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷(xiāo)售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)先交易機(jī)制，并設(shè)有經(jīng)營(yíng)辦公室，由經(jīng)營(yíng)辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部

41、交易。l完善國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理體系。集團(tuán)母公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)行統(tǒng)籌管理，統(tǒng)一制定并實(shí)施國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)的建立實(shí)行統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理。2全面實(shí)施名牌戰(zhàn)略。堅(jiān)持從進(jìn)一步強(qiáng)化全面質(zhì)量管理和完善質(zhì)量保護(hù)體系、不斷以提高各類(lèi)產(chǎn)品質(zhì)量和檔次入手，制定并實(shí)施企業(yè)名牌戰(zhàn)略，充分發(fā)揮企業(yè)品牌的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。3進(jìn)一步強(qiáng)化市場(chǎng)開(kāi)拓能力。為不斷增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率，公司重點(diǎn)抓好營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，培養(yǎng)和造就一支素質(zhì)高、能征善戰(zhàn)的銷(xiāo)售隊(duì)伍。?財(cái)務(wù)案例研究?期末復(fù)習(xí)-單項(xiàng)案例?財(cái)務(wù)案例研究?單項(xiàng)案例考前練習(xí)教材案例一：1、法人治理結(jié)構(gòu)的功能與要點(diǎn)。2、該公司的監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)

42、、和審計(jì)部?jī)?nèi)部審計(jì)這三者職能是否重疊?三者的關(guān)系是什么？3、該公司對(duì)中小股東權(quán)益采取了何種保護(hù)措施？為何要提出此問(wèn)題?教材案例三：1、與股票融資比較，發(fā)行債券對(duì)公司的利弊何在？2、如何確定公司債券發(fā)行規(guī)模？3、公司債券利率的影響因素有哪些？教材案例六：1、中美合資上海勝華制藥所采取的預(yù)算監(jiān)控、責(zé)任授權(quán)、職責(zé)別離、信息記錄等四方面的財(cái)務(wù)管理控制手段是否恰當(dāng)？你認(rèn)為還應(yīng)增加哪些方面的內(nèi)容？2、中美合資上海勝華制藥的授權(quán)控制狀況如何？職責(zé)是否全部進(jìn)行了合理的別離？你認(rèn)為如何進(jìn)行調(diào)整，才能使之更加完善？3、試闡述內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的關(guān)系。教材案例七：1、華樂(lè)集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算

43、管理有何不同？你認(rèn)為哪一種形式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求？2、華樂(lè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的體系構(gòu)成包括哪些方面？它們之間的關(guān)系如何？3、以華樂(lè)集團(tuán)利潤(rùn)全面預(yù)算管理制度為根底分析該公司預(yù)算編制的方針是什么？你認(rèn)為還有哪些方面需要改良？4、分析華樂(lè)集團(tuán)采用的鼓勵(lì)約束機(jī)制，并簡(jiǎn)要說(shuō)明其施行的效果如何？教材案例十：1、從案例出發(fā)，評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)企業(yè)管理的重要性、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。2、選擇凈資產(chǎn)收益率作為評(píng)價(jià)的核心指標(biāo)是基于何種原因，有何優(yōu)劣？3、集團(tuán)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)和一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)是何關(guān)系？如何對(duì)接？教材案例十二：1、從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車(chē)集團(tuán)的母子公司控制體制。2、集團(tuán)母子公司控制體制集權(quán)與分權(quán)的選

44、擇的標(biāo)志和難點(diǎn).3、如何理順集團(tuán)董事會(huì)與各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的權(quán)責(zé)關(guān)系？4、在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？ ?財(cái)務(wù)案例研究?期末復(fù)習(xí)-綜合案例?財(cái)務(wù)案例研究?綜合案例考前練習(xí)教材案例一：根據(jù)以下案例資料，對(duì)帝豪公司的投資決策委員會(huì)的設(shè)立與決策程序進(jìn)行分析： 帝豪集團(tuán)股份以下簡(jiǎn)稱(chēng)本公司第五屆董事會(huì)第十八次臨時(shí)會(huì)議于2001年5月24日在本公司18樓會(huì)議室召開(kāi)，全體董事出席了會(huì)議，全體監(jiān)事列席了會(huì)議。會(huì)議由公司董事長(zhǎng)×××先生主持，審議并通過(guò)決議如下：為了對(duì)公司的重要投資工程做出客觀評(píng)價(jià)，提出投資決策意見(jiàn)，保障公司投資決策的民主化、科學(xué)化和制度化，經(jīng)

45、審議，一致同意?關(guān)于設(shè)立投資決策委員會(huì)的議案?，提請(qǐng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)并授權(quán)董事會(huì)具體實(shí)施。投資決策委員會(huì)以下簡(jiǎn)稱(chēng)：投委會(huì)的主要職責(zé)為：審議公司投資金額在5000萬(wàn)元以上的工程；投資超出公司目前主要經(jīng)營(yíng)方向、經(jīng)營(yíng)范圍的工程；董事會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理班子認(rèn)為需要由投委會(huì)作出評(píng)價(jià)和決策的投資工程。投委會(huì)的人員構(gòu)成：投委會(huì)成員共有51人，17人由公司董事會(huì)和高管人員擔(dān)任；17人由股東代表?yè)?dān)任；17人由機(jī)構(gòu)投資者、專(zhuān)家學(xué)者擔(dān)任。投委會(huì)的工作程序：投委會(huì)對(duì)該工程安排一至數(shù)次專(zhuān)題討論會(huì)，對(duì)該工程的可行性進(jìn)行論證，不同意見(jiàn)進(jìn)行辯論，對(duì)可行性報(bào)告及工程有關(guān)人員進(jìn)行質(zhì)詢(xún)；投委會(huì)對(duì)工程進(jìn)行投票表決，一般工程需超過(guò)參加表決人

46、數(shù)的半數(shù)才能獲得通過(guò)；重大工程需通過(guò)51人的半數(shù)，即26票同意才能獲得通過(guò)。教材案例三：P59頁(yè)-2001年中國(guó)廣東核電集團(tuán)有限責(zé)任公司企業(yè)債券的根本要項(xiàng)教材案例六：P105頁(yè)-漯河卷煙廠競(jìng)標(biāo)采購(gòu)教材案例七：P135頁(yè)-某公司預(yù)算管理制度合理性及創(chuàng)新性分析教材案例十：P188頁(yè)-南口電子股份高級(jí)管理人員薪酬方案教材案例十二：P220頁(yè)-中國(guó)神馬企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)體制分析?財(cái)務(wù)案例研究?案例一輔導(dǎo)案例一：華南中國(guó)石油化工股份治理結(jié)構(gòu)分析 一、教學(xué)目的與要求： 通過(guò)本案例了解該公司治理結(jié)構(gòu)的整體框架結(jié)構(gòu)和制度安排原理，把握股東與股東大會(huì)的權(quán)利與義務(wù)、股東大會(huì)的職責(zé)與議事規(guī)那么，董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)的結(jié)構(gòu)及權(quán)

47、限責(zé)任的規(guī)定、董事會(huì)下屬委員會(huì)的設(shè)置及功能、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)與約束。掌握公司治理的架構(gòu)下各機(jī)構(gòu)相互的約束、財(cái)務(wù)的分層管理機(jī)制及具體管理的內(nèi)容。二、華南石化根本情況本公司是由華南石油化工集團(tuán)公司根據(jù)?公司法?和?國(guó)務(wù)院關(guān)于股份境外募集股及上市的特別規(guī)定?于2000年2月25日獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份。本公司發(fā)起人的前身為華南石油化工總公司，是成立于1983年的部級(jí)企業(yè)，一直是中國(guó)煉油及石化工業(yè)的龍頭，主要負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)和管理中國(guó)的煉油及石化工業(yè)(包括為煉油及石化工業(yè)制訂行業(yè)政策及監(jiān)管煉油廠的建設(shè)及營(yíng)運(yùn))。1998年7月，中國(guó)石油石化行業(yè)進(jìn)行重組，原華南石油化工總公司改組為華南石油化工集團(tuán)公司，接收了假設(shè)干上游和

48、下游資產(chǎn)而成為全國(guó)性的一體化石油石化公司。集團(tuán)公司是國(guó)家授權(quán)投資機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司，主要經(jīng)營(yíng)石油及天然氣勘探和開(kāi)采、煉油及石化生產(chǎn)、石油及石化產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)及分銷(xiāo)、石油產(chǎn)品的進(jìn)出口業(yè)務(wù)，以及其他相關(guān)業(yè)務(wù)，其生產(chǎn)資產(chǎn)和主要市場(chǎng)集中在我國(guó)的東部、南部和中部地區(qū)。 通過(guò)簽訂?重組協(xié)議?，集團(tuán)公司將其石油石化的主營(yíng)業(yè)務(wù)投入本公司，集團(tuán)公司繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)包括：經(jīng)營(yíng)集團(tuán)公司保存的假設(shè)干石化設(shè)施、規(guī)模小的煉油廠及零售加油站；提供鉆井效勞、社會(huì)效勞、測(cè)井效勞、井下作業(yè)效勞、生產(chǎn)設(shè)備制造及維修、工程建設(shè)效勞及水、電等公用工程效勞及社會(huì)效勞。 本公司發(fā)起人的注冊(cè)資本為1,049.12億元人民幣，截至2000年12

49、月31日合并會(huì)計(jì)報(bào)表所示的總資產(chǎn)為人民幣5411.59億元，凈資產(chǎn)為人民幣1800.41億元(不含少數(shù)股東權(quán)益)，2000年全年共實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)人民幣59.31億元(含虧損補(bǔ)貼)。集團(tuán)公司(本公司的原企業(yè))的財(cái)務(wù)報(bào)表說(shuō)明，在改制前于1998年和1999年集團(tuán)公司連續(xù)盈利。 截至2000年底，集團(tuán)公司共有81家直屬單位，其中石油生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)7家；石化生產(chǎn)存續(xù)企業(yè)及整體非上市企業(yè)30家；油品銷(xiāo)售存續(xù)企業(yè)20家；施工、勘察設(shè)計(jì)企業(yè)6家；科研單位6家；經(jīng)濟(jì)研究單位1家；教育培訓(xùn)單位2家；專(zhuān)業(yè)公司3家；地區(qū)性開(kāi)發(fā)公司4家；其他事業(yè)單位2家。三、案例分析一法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)代企業(yè)的規(guī)模、技術(shù)含量、

50、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)、開(kāi)展戰(zhàn)略確立的重要意義、內(nèi)部資源配置的效率這些問(wèn)題都是傳統(tǒng)業(yè)主式企業(yè)所不能比或沒(méi)有碰到過(guò)的。由此，它造就了職業(yè)的管理者階層和管理者市場(chǎng)，出現(xiàn)了所有權(quán)與管理權(quán)的別離。這一別離表達(dá)了這樣一種契約控制權(quán)的授權(quán)過(guò)程： 作為所有者的股東或股東大會(huì)權(quán)力機(jī)構(gòu)將絕大局部控制權(quán)授予未授予投票選擇董事與審計(jì)師、兼并與發(fā)行新股等控制權(quán) 董事會(huì)決策機(jī)構(gòu)將包括日常的生產(chǎn)、銷(xiāo)售、雇傭等決策管理權(quán)授予未授予聘用、解雇首席執(zhí)行官CEO、重大投資、兼并和收購(gòu)等決策控制權(quán) 公司經(jīng)理階層執(zhí)行機(jī)構(gòu)。從理論上講，董事會(huì)代表的是股東利益，但實(shí)際上，尤其是中國(guó)的企業(yè)，董事會(huì)的成員通常是那些少數(shù)控股的或具有重要影響

51、的大股東。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)下，董事會(huì)往往會(huì)首先關(guān)注少數(shù)大股東，特別是控股大股東的利益，甚至不惜犧牲小股東的利益為代價(jià)。為了保護(hù)中小股東及其他利益相關(guān)者的權(quán)益，制約母公司董事會(huì)的權(quán)利，監(jiān)督其管理行為，有必要在將獨(dú)立董事制度引入母公司董事會(huì)的同時(shí)，建立一套完整有效的監(jiān)事會(huì)制度。通常有兩種模式：一種是將監(jiān)事會(huì)置于股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)之下，這是我國(guó)目前普遍采用的方式；另一種是監(jiān)事會(huì)完全獨(dú)立于股東大會(huì)，而直接對(duì)中小股東及其他各方面的利益相關(guān)者負(fù)責(zé)。 因此，法人治理結(jié)構(gòu)就是股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層和監(jiān)事會(huì)利益各方按照一定合約關(guān)系形成的整體或集合。法人治理結(jié)構(gòu)的根本任務(wù)在于明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員和監(jiān)事會(huì)各自的

52、權(quán)力、責(zé)任和利益，形成相互之間的制衡關(guān)系，最終保證公司制度的有效運(yùn)行。 二本案例中應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的主要財(cái)務(wù)問(wèn)題1、法人治理結(jié)構(gòu)下的三大財(cái)務(wù)機(jī)制問(wèn)題。法人治理結(jié)構(gòu)下的三大財(cái)務(wù)機(jī)制包括財(cái)務(wù)決策機(jī)制；財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制；財(cái)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制。就是說(shuō)，一個(gè)公司的財(cái)務(wù)事項(xiàng)按照這個(gè)治理結(jié)構(gòu)的原理來(lái)看，要分析哪個(gè)機(jī)構(gòu)對(duì)什么樣的財(cái)務(wù)問(wèn)題有決策權(quán)限。財(cái)務(wù)的問(wèn)題包括許多方面，如籌資問(wèn)題、投資問(wèn)題、資產(chǎn)組織問(wèn)題、利潤(rùn)分配問(wèn)題等等，這就需要我們建立一個(gè)決策有效、權(quán)責(zé)明確的這樣一個(gè)決策機(jī)制。同時(shí)，還要有監(jiān)控。治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)很重要的問(wèn)題就是監(jiān)控，而且是以?xún)r(jià)值為主導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制。包括：1.機(jī)構(gòu)監(jiān)控監(jiān)事會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、內(nèi)部的審計(jì)部2.制度監(jiān)控。

53、通過(guò)建立一個(gè)嚴(yán)密的制度，來(lái)對(duì)各個(gè)職能部門(mén)進(jìn)行監(jiān)控也是公司治理的重要課題。在公司治理結(jié)構(gòu)下，由于存在著委托與被委托的關(guān)系，因此，出資人一方面要對(duì)經(jīng)理層進(jìn)行防范監(jiān)控；另一方面，還要采取一定鼓勵(lì)方法，來(lái)鼓勵(lì)經(jīng)理為股東效力。這就需要建立一個(gè)有效的財(cái)務(wù)鼓勵(lì)機(jī)制。2、法人治理結(jié)構(gòu)的重心是構(gòu)造極具財(cái)務(wù)控制力的董事會(huì)因?yàn)樵跈?quán)力機(jī)構(gòu) 、決策機(jī)構(gòu) 、執(zhí)行機(jī)構(gòu) 、 監(jiān)督機(jī)構(gòu)中，最重要的就是董事會(huì)。董事會(huì)的工作能力和效率在很大程度上決定著公司的效率。董事會(huì)的質(zhì)量和財(cái)務(wù)決策能力是公司治理的重要話題。所以說(shuō)，法人治理結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵是董事會(huì)這個(gè)中心地帶，它聯(lián)接所有者和經(jīng)營(yíng)者兩方利益。從我們的這個(gè)案例和其他的公司治理結(jié)構(gòu)看，都是

54、非常重視董事會(huì)的決策控制機(jī)制。董事會(huì)的權(quán)限在?公司法?和?OECD上市公司治理原那么?都有明確的規(guī)定。第一，?OECD國(guó)際經(jīng)濟(jì)開(kāi)展組織公司治理原那么?董事會(huì)應(yīng)履行以下關(guān)鍵職能：制定公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方案、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)政策、年度預(yù)算，監(jiān)督業(yè)務(wù)開(kāi)展和公司業(yè)績(jī)，審核主要資本開(kāi)支、購(gòu)并和分拆活動(dòng)； 任命、監(jiān)督高層管理人員，在有必要時(shí)，撤換高層管理人員；審核高層管理人員的薪酬；監(jiān)督和管理董事會(huì)成員、管理層及股東在關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置等方面的潛在利益沖突；通過(guò)外部審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控、財(cái)務(wù)控制等措施來(lái)保證公司會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)報(bào)表的完整性及可信性；監(jiān)督公司治理結(jié)構(gòu)在實(shí)踐中的有效性，在有必要時(shí)進(jìn)行改良。各個(gè)國(guó)家公司治理結(jié)構(gòu)沒(méi)

55、有固定的模式，因此，需要探索和總結(jié)。監(jiān)督信息披露過(guò)程。架構(gòu)一個(gè)有效的治理結(jié)構(gòu)，就是要架構(gòu)一個(gè)極具控制力的董事會(huì)。第二，公司治理中董事會(huì)的根本模式 由于處理監(jiān)督和執(zhí)行職能關(guān)系的不同方法，目前在國(guó)際上的公司治理中有單層制董事會(huì)和雙層制董事會(huì)之分。1英美公司秉持的是“股東大會(huì)董事會(huì)經(jīng)理層這一根本模式。董事會(huì)是監(jiān)督公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程的主體，集最高決策機(jī)構(gòu)與監(jiān)督機(jī)構(gòu)于一身。而且這一結(jié)構(gòu)中，CEO首席執(zhí)行官個(gè)人處于一種對(duì)公司的支配地位。美國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)的形成機(jī)理，主要是基于這樣的假設(shè)前提：由于股權(quán)分散，個(gè)體法人持股比例較小，而且在資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債率也較低，債權(quán)人能發(fā)揮的作用也十分有限?；谥?jǐn)慎行事義務(wù)和

56、誠(chéng)信義務(wù)，董事們會(huì)強(qiáng)調(diào)維護(hù)股東權(quán)益，并承當(dāng)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任；股東寄希望于資本市場(chǎng)的完美無(wú)缺和長(zhǎng)期穩(wěn)定，能夠利用對(duì)稱(chēng)信息，可以通過(guò)“用腳投票表達(dá)自己的不滿或?qū)崿F(xiàn)自己的權(quán)力；同時(shí)證券市場(chǎng)提供的收購(gòu)兼并時(shí)機(jī)可以實(shí)現(xiàn)公司控制權(quán)的轉(zhuǎn)移和流動(dòng)，這種轉(zhuǎn)移和流動(dòng)將直接對(duì)不滿意的執(zhí)行董事“亮紅牌。這種方法事實(shí)上降低了監(jiān)督本錢(qián)，提高了股東參與監(jiān)督的主動(dòng)性和積極性。董事會(huì)由執(zhí)行董事和獨(dú)立董事共同組成，并設(shè)置多個(gè)委員會(huì)，獨(dú)立董事能夠發(fā)揮積極的作用，進(jìn)行有效的監(jiān)控。這種結(jié)構(gòu)具有開(kāi)放性和間接性。 2德日治理模式的公司多采用雙層制董事會(huì)結(jié)構(gòu)。所謂雙層制結(jié)構(gòu)是指股東大會(huì)授權(quán)下的監(jiān)事會(huì)和董事會(huì)是分立的，由監(jiān)事會(huì)行使監(jiān)督職能，由董事會(huì)行使執(zhí)行職能。在德國(guó)的公司治理結(jié)構(gòu)中，由股東代表和工人代表共同組成第一層董事會(huì)，即監(jiān)事董事會(huì)，第二層是執(zhí)行董事會(huì)。監(jiān)事董事會(huì)行使完全意義上的監(jiān)督。由于德國(guó)的證券市場(chǎng)不很興旺，在德國(guó)普遍認(rèn)為公司必須在國(guó)家的嚴(yán)密監(jiān)督之下，又有工人參與決策的長(zhǎng)期影響，加上銀行股東在德國(guó)公司中具有重要影響，能夠?qū)?zhí)行董事和高級(jí)管理人員進(jìn)行有效的監(jiān)督。而日本公司的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)都為股東大會(huì)負(fù)責(zé)，二者分立，彼此沒(méi)有隸屬關(guān)系，監(jiān)督