精益化生產(chǎn)與服裝單件流講義

1、精益化生產(chǎn)與服裝單件流一、精益化生產(chǎn)與單件流（一）精益化生產(chǎn)定義為：包括五個步驟的流程:1、定義顧客的價值： 精益思想的關(guān)鍵出發(fā)點是價值，而價值只能由最終客戶來確定；2、定義價值流程： 定義真正能創(chuàng)造出客戶可以接受的價值的行動；3、建立連續(xù)的作業(yè)流程（亦即單件流）： 必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)變成連續(xù)的附加價值流程4、拉動式生產(chǎn)方式： 采取根據(jù)下游顧客需求而決定上游環(huán)節(jié)產(chǎn)量的拉動式生產(chǎn)方式5、努力追求卓越： 建立一種人人努力追求持續(xù)改善的公司文化。（二）精益化生產(chǎn)的來源 精益化生產(chǎn)方式最初源于日本豐田汽車公司。1990年，美國麻省理工學院教授詹姆斯.沃麥克等人通過”國際汽車計劃(IMVP)”對近百家

2、汽車制造廠進行調(diào)查和分析后,得出:日本豐田汽車公司的生產(chǎn)方式是最適合現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)管理方式。在他所著的一書中，他以豐田生產(chǎn)方式為基礎(chǔ)提出了“精益化生產(chǎn)”這一思想。他指出：“精益化生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的最佳特征， 將成為21世紀標準的全球生產(chǎn)體系?！?隨著市場競爭的日益激烈，交貨期、庫存資金占用、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、無法完成訂單、生產(chǎn)效率低等眾多問題，已成為阻礙眾多中國制造型企業(yè)生存和發(fā)展的致命因素。 所以在中國，很多企業(yè)引進精益化管理模式，希望借此加強生產(chǎn)管理的過程控制，提高制造系統(tǒng)的靈活性，合理布局生產(chǎn)運行系統(tǒng)，提升企業(yè)市場反應(yīng)速度，以整體提高企業(yè)的競爭力和盈利水平。（三）為

3、何要提倡精益化生產(chǎn)？豐田的成功就是精益化生產(chǎn)的成功: 1、豐田憑借精益化生產(chǎn)領(lǐng)先世界40年；2、豐田是其全球各地合作伙伴與競爭者視為高質(zhì)量、高生產(chǎn)力、制造速度與靈活彈性的標桿。3、每當豐田出現(xiàn)明顯弱點時、似乎馬上就要被市場拋棄之際，它總能奇跡般的解決問題，并以更強的姿態(tài)卷土重來。世界500強與中國500強企業(yè)大都在推行精益化生產(chǎn)。（四）精益化生產(chǎn)的思想核心 就是用最經(jīng)濟的方式進行生產(chǎn)和制造； 通俗來說就是：在客戶（包括內(nèi)外部客戶）需要時，按客戶需要的量，運用最少的資源（浪費最少），生產(chǎn)、提供客戶所需要的產(chǎn)品（包括有形的產(chǎn)品與無形的產(chǎn)品）。審視你的組織流程（五）八大類未能創(chuàng)造價值的浪費（是指消耗

4、了資源而不創(chuàng)造價值的一切人類活動）1、生產(chǎn)過剩，（生產(chǎn)尚未有訂單的項目，造成人員過多和過多存貨導(dǎo)致的儲存與輸送等成本的浪費）2、在現(xiàn)場等候的時間，（員工須等候下一個處理步驟、工具、供應(yīng)、零部件，或因存貨用完、整批處理延遲、機器設(shè)備停工、產(chǎn)能瓶頸等原因造成員工暫時沒有工作可做）3、不必要的運輸（無功搬運），（長距離搬運在制品；缺乏效率的運輸；進出倉庫或在流程之間搬運原物料、零件或最終成品）4、過度處理或不正確的處理（過度加工），（采取不必要的步驟以處理零部件，因為工具與設(shè)計不良，導(dǎo)致不必要的動作及產(chǎn)生瑕疵而缺乏效率的處理；當提供超出必要的較高質(zhì)量產(chǎn)品時，也會造成浪費。 ）5、存貨過剩（庫存過多，

5、）（過多原料、在制品或成品，導(dǎo)致較長的前置期、陳舊過時品、報廢品、運輸與儲存成本及延遲）6、不必要的移動搬運（多余動作），（任何浪費、不必要的動作，如尋找、前往取拿，或是堆放零部件、工具等。此外走動也是浪費）7、瑕疵（制造不良），（意味成本、時間與精力的浪費）8、未被使用的員工創(chuàng)造力，（由于未使員工參與投入或未能傾聽員工意見而造成未能善用員工的時間、構(gòu)想、技能，使員工失去改善與學習的機會） （六）為什么通過精益化生產(chǎn)可以最大限度消除浪費？1、通過定義顧客價值，顯示出價值流程的三種活動：（1）有很多明確的能創(chuàng)造價值的步驟；（2）有很多雖然不創(chuàng)造價值，但是在現(xiàn)有技術(shù)與生產(chǎn)條件下不可避免的其它步驟；

6、（我們稱之為1型浪費）（3）還有很多不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的步驟（我們稱之為2型浪費）。2、通過建立連續(xù)的作業(yè)流程（單件流）使各種（浪費）問題顯現(xiàn)；3、通過拉動式的生產(chǎn)方式暴露價值流程中隱藏的浪費；（你越是使勁拉動，阻礙流動的障礙就越會顯現(xiàn)出來，從而也就能 將它們排除）4、通過精益技術(shù)與精益方法（豐田模式的十四項原則）消除浪費；5、通過建立持續(xù)改善的文化最大限度消除浪費。（七）豐田模式的十四項原則：第一類：長期理念原則一：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財務(wù)目標也在所不惜。(是其它原則的基石/長期理念優(yōu)先于任何短期決策的目的/起點是為顧客、社會、經(jīng)濟創(chuàng)造價值)第二類：正確的流程方

7、能產(chǎn)生正確成果原則二：建立連續(xù)的作業(yè)流程以使問題浮現(xiàn)（工作、輸送材料與信息流程變成高附加價值的連續(xù)流程）原則三：使用拉動式生產(chǎn)方式以避免生產(chǎn)過剩。（流程下游顧客有需求時供應(yīng)給其正確數(shù)量的正確的產(chǎn)品/依據(jù) 顧客實際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)濟地補充存貨/力求存貨最少或為零）原則四：使工作負荷平均（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該象龜兔賽跑中的龜一樣。（避免員工與設(shè)備工作負荷過重/生產(chǎn)安排的不均勻/使工作均衡化，避免批量生產(chǎn)的啟動、停止、停止、啟動）原則五：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視質(zhì)量控制的文化。（品質(zhì)決定定價值/使用所有現(xiàn)代方法確保品質(zhì)/建立內(nèi)建質(zhì)檢/設(shè)立快速解決問題的制度/暫停或減緩速度就地改進質(zhì)量形

8、成公司文化的一部分）原則六：工作的標準化是持續(xù)改善與授權(quán)員工的基礎(chǔ)。原則七：通過可視化管理使問題無所隱藏。（使用簡單的視覺指示，幫助員工立即確定他們是否處于標準狀態(tài)下，支持單件流；/而不是屏幕系統(tǒng)分散員工的精力/將報告縮減成一頁）原則八：使用可靠且已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程。（技術(shù)是支持員工而不是取代員工/新技術(shù)往往不可靠會危害流程/使用新技術(shù)之前須經(jīng)過實際測試/新技術(shù)如經(jīng)測試穩(wěn)定就應(yīng)快速用于流程中） 第三類：借助員工與合作伙伴的發(fā)展，為組織創(chuàng)造價值原則九：培養(yǎng)深諳公司理念的領(lǐng)袖，使他們能教導(dǎo)其它員工。（領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)部提升而不外聘/領(lǐng)導(dǎo)者須是公司理念與做事方法的模范/優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者對日常

9、工作事無巨細的了解，方能成為優(yōu)秀的教導(dǎo)者）原則十：培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團隊。 （創(chuàng)造堅實的文化，使公司的價值觀與信念普及并延續(xù)多年/訓練杰出人物與團隊持續(xù)強化公司文化/運用跨部門團隊解決問題改進流程/團隊合作）原則十一：重視合作伙伴與供貨商，激勵并助其改善。（合作伙伴與供應(yīng)商是你事業(yè)的延伸/鼓勵他們成長與發(fā)展/為他們制定挑戰(zhàn)性目標，并幫助他們實現(xiàn)）第四類：持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學習的驅(qū)動力原則十二：親臨現(xiàn)場，徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）。（改善流程與解決問題須追溯源由親自驗證所有數(shù)據(jù)/根據(jù)親自驗證的數(shù)據(jù)來思考與敘述/高階經(jīng)理與主管也應(yīng)親自查看情況，才不會對情況只是膚淺認識）原則十

10、三：制定決策時要穩(wěn)健，窮盡所有的選擇，并征得一致意見；實施決策時要迅速。（根回：指和所有相關(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能解決的方法，收集他們的意見，并對解決途徑取得共識）原則十四：通過不斷省思（反?。┡c持續(xù)改善以成為一個學習型組織。（運用不斷改進的工具改善缺乏效率的流程/設(shè)計不需要存貨的流程使浪費顯現(xiàn)并要求員工改進/制定穩(wěn)定的人事緩慢升遷制度，以保護企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)/反省，完成一項計劃后，誠實的找出所有缺點，然后制定不再犯的對策/將最佳實務(wù)標準化以促進學習） 二、服裝捆包作業(yè)與單件流作業(yè)優(yōu)劣（一）服裝捆包作業(yè)隱藏的浪費1、工序不均衡造成的在現(xiàn)場等候時間的浪費；2、機器維修造成在現(xiàn)場等候時間的

11、浪費；3、人員走動/離開/消極怠工造成的在現(xiàn)場等候時間的浪費4、作業(yè)現(xiàn)場半成品堆積造成的存貨過剩/無功搬運的浪費；5、不易及時發(fā)現(xiàn)不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪費；6、對所有會引起色差的裁片編號造成的過度處理的浪費；7、增加的捆包與尋包造成的不必要的移動搬運的浪費；（二）服裝捆包作業(yè)存在的其它問題1、新款上線時間慢不適合緊急訂單的生產(chǎn)；2、換款換色換碼慢不能滿足內(nèi)銷齊色齊碼出貨與外銷配 色配碼成箱的要求；3、現(xiàn)場半成品堆積多，不容易做好現(xiàn)場管理，影響作業(yè) 員工士氣，更容易造成成衣/半成品/裁片/輔料需要時 找不到而造成的浪費；4、每天產(chǎn)能沒有規(guī)律，影響生產(chǎn)計劃與交貨；5、服裝捆包作業(yè)容易隱藏

12、問題，使改善無從下手，增加 了提高管理的難度。（三）單件流通過拉動使服裝捆包流的潛在問題充分顯現(xiàn)與消除1、工序不均衡造成的在現(xiàn)場等候的時間的浪費；（一目了然）2、機器維修造成在現(xiàn)場等候的時間的浪費； （一目了然）3、人員走動/離開/消極怠工造成的在現(xiàn)場等候的時間的浪費；（一目了然）4、作業(yè)現(xiàn)場半成品堆積造成的存貨過剩/無功搬運的浪費；（直接消除）5、不易及時發(fā)現(xiàn)不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪費；（很容易發(fā)現(xiàn)不合格品）6、對所有會引起色差的裁片須編號造成的過度處理的浪費；（很少編號，直接消除）7、增加的捆包與尋包造成的不必要的移動搬運的浪費；（直接消除） 對于一目了然的問題則通過精益技術(shù)進行改

13、善三、單件流如何通過精益技術(shù)改善顯現(xiàn)問題消除浪費(一）工序不均衡造成的在現(xiàn)場等候的時間的浪費的消除： 1、通過IE拆分工序及測時科學編排工序使工序均衡化； 2、單件流使瓶頸工序一目了然，提供了消除瓶頸工序的機會； 3、單件流通過四種方法持續(xù)改善瓶頸工序，使工序更均衡。(二)機器維修造成在現(xiàn)場等候的時間的浪費的消除： 1、對機器進行全面預(yù)防保養(yǎng)； 2、通過備用機器的使用，確保流水線正常，機器須在線下維修 3、提高機修人員的維修水平與效率。(三) 人員走動/離開/消極怠工造成的在現(xiàn)場等候的時間的浪費：(四)不易及時發(fā)現(xiàn)不合格品造成瑕疵（制造不良）的浪費： 1、通過工序作業(yè)指導(dǎo)書與IE教導(dǎo)確保每道工

14、序品質(zhì)； 2、加強首件檢查與巡檢； 3、暫停或減緩速度就地改進質(zhì)量形成公司文化的一部分。四、單件流的其它優(yōu)勢1、順線時間更短，換款換色換碼快，可以滿足內(nèi)銷齊色齊碼出貨與 外銷配色配碼成箱出貨的要求；2、產(chǎn)品在線時間大大縮短，可實現(xiàn)無半成品在線積壓，提升士氣， 進而提升效率 ；3、單件流通過節(jié)拍的控制，不但可使交貨快捷也使得交貨更有計劃 性，同時使質(zhì)量更易受控；4、生產(chǎn)時力求均衡，產(chǎn)能得到極大提升（30%以上），降低了生產(chǎn) 成本，提升了工廠競爭力；5、單件流現(xiàn)場管理可以做到一目了然，造成成衣/半成品/裁片與輔 料的浪費可能性少；6、單件流通過持續(xù)拉動，可以暴露整個公司隱藏的其它問題，使公 司改善

15、有方向，更易使公司管理提升并形成人人努力追求改善的企業(yè)文化。五、推行單件流的阻力（一）來自捆包流習慣勢力（即得利益者）的阻力；（二）單件流使問題一一顯現(xiàn)在管理者面前，在提供了改善機 會的同時，也給管理者帶來了管理提升的壓力；這種壓 力，如果管理者沒有足夠的責任心（或者說沒有信心） 有可能就會變成阻力。六、推行精益化生產(chǎn)（單件流）的理念和方法： 不是變化而是激變 員工的變化需要管理者的變化 管理者的變化需要企業(yè)“改革”的平臺 企業(yè)的改革首先需要變革思維 能否持續(xù)提高思維質(zhì)量就決定了最終能不能正確理解、 推廣精益化生產(chǎn)（單件流）的關(guān)鍵 永遠存在的改善空間:思考：1、我們的產(chǎn)量存在改善的空間嗎？豐田TSSC(豐田供應(yīng)商支援中心)與一家工業(yè)感應(yīng)器制造公司（美國新鄉(xiāng)獎得主）的故事:1）生產(chǎn)產(chǎn)品的前置期縮短93%（從12天縮短至6.5小時）; 2)在制品存貨