人力資源管理總

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源管理階段練習(xí)一一、 名詞解釋人力資源答：所謂人力資源，是指包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力，它是表現(xiàn)在勞動(dòng)者身上的、以勞動(dòng)者的數(shù)量和質(zhì)量表示的資源，它對(duì)經(jīng)濟(jì)起著生產(chǎn)性的作用，并且是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最活躍最積極的生產(chǎn)要素，即是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。人力資源的最基本方面，包括體力和智力兩個(gè)方面。如果從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來(lái)看，則包括體力、智力、知識(shí)和技能四個(gè)方面。人力資源管理答：所謂人力資源管理是指企業(yè)為了獲取、開發(fā)、保持和有效利用在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必不可少的人力資源，通過(guò)運(yùn)用科學(xué)、系統(tǒng)的技術(shù)和方法進(jìn)行各種相關(guān)的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控

2、制活動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)工作分析答：是指對(duì)某種特定的工作做出明確規(guī)定，并確定完成這一工作需要有什么樣的行為的過(guò)程。工作簇答：工作簇又稱為工作類型，是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上的工作組成。這些工作具有相似的特征，工作簇包括多個(gè)平行的任務(wù)，例如，生產(chǎn)工作和人力資源管理工作分別是兩個(gè)工作簇。人力資源規(guī)劃答：是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，通過(guò)診斷企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，并考慮未來(lái)的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)、對(duì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性規(guī)劃。人力資源管理信息系統(tǒng)答：是以信息技術(shù)和人力資源管理思想相結(jié)合，依靠信息技術(shù)對(duì)企業(yè)

3、人力資源進(jìn)行優(yōu)化配置的一種管理方式。它是提高人力資源管理水平的一個(gè)持續(xù)漸進(jìn)的過(guò)程。從某種意義上講，人力資源管理信息系統(tǒng)更像是一種觀念、一種思想一種在信息技術(shù)和軟件系統(tǒng)支持下得以體現(xiàn)的管理思想。二、 簡(jiǎn)答題1、 人力資源具有哪些特點(diǎn)？答：人力資源與自然資源相比，具有生物性、能動(dòng)性、時(shí)效性、智力性、特殊的資本性、增值性、再生性和社會(huì)性等特點(diǎn)。學(xué)生應(yīng)對(duì)各種特點(diǎn)簡(jiǎn)單加以解釋。2、 什么是人力資源管理發(fā)展歷史的五階段論？答：以羅蘭和費(fèi)里斯(RowlandFerris，1982）為代表的學(xué)者則將人力資源管理的發(fā)展歷史劃分為五個(gè)階段，第一階段：工業(yè)革命時(shí)代。第二階段：科學(xué)管理時(shí)代。第三階段：工業(yè)心理時(shí)代。第

4、四階段：人際關(guān)系時(shí)代。第五階段：工作生活質(zhì)量時(shí)代。3、 利用訪談法收集工作分析的信息，有哪些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？答：訪談法的優(yōu)點(diǎn)是能夠迅捷地收集工作分析信息。此外，工作分析人員與員工面對(duì)面交流時(shí)，較易取得觀察法無(wú)法取得的信息。同時(shí)，訪談法也特別適用于對(duì)文字理解有困難的員工。訪談法存在上述優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)也存在著一些缺陷：所提出的問(wèn)題有時(shí)可能缺乏針對(duì)性，從而使訪談的效果大打折扣。訪談過(guò)程來(lái)看，員工往往強(qiáng)調(diào)自己的責(zé)任重大，夸大自身工作的難度，使得工作分析信息失真扭曲。4、人力資源規(guī)劃有哪些目的？答：主要有四大目的：規(guī)劃人力發(fā)展；促使人力資源的合理運(yùn)用；配合組織發(fā)展的需要；降低用人成本。三、 論述題1、 聯(lián)系實(shí)際

5、，論述人力資源對(duì)于企業(yè)生存和發(fā)展的意義。答：（1）人力資源是企業(yè)獲取并保持成本優(yōu)勢(shì)的控制因素。其一，高素的質(zhì)的雇員需要較少的職業(yè)培訓(xùn)，從而減少教育培訓(xùn)成本支出。其二，高素質(zhì)的員工有更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率，可以大大降低成本支出。其三，高素質(zhì)的員工更能動(dòng)腦筋，尋求節(jié)約的方法，提出合理化的建議，減少浪費(fèi)，從而降低能耗和原材料消耗，降低成本。其四，高素質(zhì)員工的表現(xiàn)為能力強(qiáng)、自覺(jué)性高，無(wú)須嚴(yán)密監(jiān)控管理，可以大大降低管理成本。各種成本的降低就會(huì)使企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于價(jià)格優(yōu)勢(shì)地位。（2）人力資源是企業(yè)獲取和保持產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)的決定性因素。企業(yè)產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)為提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手質(zhì)量更好的產(chǎn)品和服務(wù)，創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有

6、的創(chuàng)新型產(chǎn)品或服務(wù)。顯然，對(duì)于前者，高素質(zhì)員工，包括能力、工作態(tài)度、合作精神對(duì)創(chuàng)造高質(zhì)量的一流產(chǎn)品和服務(wù)具有決定性作用；對(duì)于后者，高素質(zhì)的員工，尤其是具有創(chuàng)造能力、創(chuàng)新精神的研究開發(fā)人員更能設(shè)計(jì)出創(chuàng)新型產(chǎn)品或服務(wù)。再者結(jié)合起來(lái)就能使企業(yè)持續(xù)地獲取和保持相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品差別優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終處于主動(dòng)地位。（3）人力資源是制約企業(yè)管理效率的關(guān)鍵因素。“管理出效率，人才是關(guān)鍵”。這里的人才是管理人才。企業(yè)效率真離不開有效的管理，有鏟的管理離不開高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才。例如，前述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的獲取和保持，其前提條件是通過(guò)科學(xué)的人力資源管理手段，包括選人、用人、育人、培養(yǎng)人、激勵(lì)人以及組織人

7、、協(xié)調(diào)人等職能，使組織內(nèi)部形成互相配合、取長(zhǎng)補(bǔ)短的良性結(jié)構(gòu)和良好氣氛。企業(yè)發(fā)展依賴一大批戰(zhàn)略管理、市場(chǎng)營(yíng)銷管理、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、生產(chǎn)作管理等方面的高素管理人才。2、為什么說(shuō)工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)？答：工作分析是人力資源管理工作的基礎(chǔ)。所有的人力資源方案，如甄選、績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)與開發(fā)、薪酬政策等，都需要通過(guò)工作分析獲得信息。工作分析詳細(xì)地說(shuō)明了各個(gè)職位的特點(diǎn)及要求，界定了工作的權(quán)責(zé)關(guān)系，明確了工作群之間的內(nèi)在聯(lián)系，從而奠定了組織結(jié)構(gòu)和組織設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。有效的工作分析是招聘和錄用的基礎(chǔ)。員工的培訓(xùn)與開發(fā)也與工作分析密切相關(guān)。員工的績(jī)效考核也是以工作分析為基礎(chǔ)的。從員工薪酬方面來(lái)看，

8、工作評(píng)價(jià)是合理制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，而正確的工作評(píng)價(jià)要求深入理解各種工作的要求。四、案例分析華日公司的前身是一家主要經(jīng)營(yíng)地毯等紡織品的集體所有制性質(zhì)的家具制造廠，由于經(jīng)營(yíng)觀念落后，以及經(jīng)營(yíng)體制等各方面的束縛，企業(yè)連年虧損，瀕臨倒閉。1995年，企業(yè)改制，吸引了部分外資，成立了華日公司。公司與原來(lái)的老企業(yè)相比，從組織結(jié)構(gòu)到管理體制等各方面都作了重大改革。公司主要有家具部、紡織品部和纖維部三個(gè)生產(chǎn)部門，其中紡織品部下轄六個(gè)分廠，分部生產(chǎn)服裝、地毯以及其他工業(yè)用紡織品。應(yīng)該說(shuō)這種改革順應(yīng)了當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)潮流，使公司能夠輕裝上陣，轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念，及時(shí)把握商機(jī)，改制后短短兩年多的時(shí)間，華日公司取得了長(zhǎng)足的發(fā)展。

9、企業(yè)的規(guī)模也得以擴(kuò)大，員工人數(shù)達(dá)900多人，管理人員也增加為140人，此外還有產(chǎn)品開發(fā)與設(shè)計(jì)人員10人，營(yíng)銷人員20名。華日公司的總經(jīng)理錢明從公司成立伊始，就被公司董事會(huì)任命為總經(jīng)理。錢明從一開始就強(qiáng)調(diào)公司包括管理人員在內(nèi)的所有員工的教育和學(xué)歷。公司制定詳細(xì)的規(guī)章制度，為管理人員和員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)提供有利條件，錢明本人也經(jīng)過(guò)兩年多的在職學(xué)習(xí)，獲得了工商管理碩士學(xué)位。在華日公司，受教育和培訓(xùn)和經(jīng)歷是員工進(jìn)行工作流動(dòng)和升職的必要條件。華日公司的這些舉措收到了明顯的效果。公司的員工都熱愛(ài)自己的工作，樂(lè)意通過(guò)提高自己的素質(zhì)和技能來(lái)提高工作的質(zhì)量和效率。員工之間的人際關(guān)系融洽，由于公司的效益良好，因此，

10、員工的報(bào)酬也很豐厚。每個(gè)員工都為自己是華日公司的一員而自豪。但是到1998年，公司的效益出現(xiàn)了大幅度的滑坡，99年年底的財(cái)務(wù)報(bào)表顯示，公司已經(jīng)出現(xiàn)了嚴(yán)重的虧損。導(dǎo)致公司衰退的原因是多方面，從公司的外部環(huán)境來(lái)說(shuō)，日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致很多原來(lái)是公司拳頭產(chǎn)品的市場(chǎng)萎縮，消費(fèi)需求的下降也是公司產(chǎn)品銷路不暢的一個(gè)原因。從公司內(nèi)部的原因來(lái)看，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題一直是困擾錢明的心腹之患，前幾年，因?yàn)楣井a(chǎn)品暢銷，產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題也就被忽略了，遲遲沒(méi)有解決。如今，隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，許多價(jià)廉物美的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品贏得了消費(fèi)者的親睞，相比之下，華日的產(chǎn)品更顯得質(zhì)次價(jià)高。另外，公司產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新也是華日產(chǎn)品日漸失去消費(fèi)者的原因

11、所在。處于窘境中的華日公司總經(jīng)理錢明向董事會(huì)提出了精簡(jiǎn)組織結(jié)構(gòu)以及裁員的報(bào)告。獲得了董事會(huì)的同意。但是錢明接下來(lái)面臨的一個(gè)難題是究竟應(yīng)該保留多少員工，使多少員工下崗。在前幾年公司發(fā)展迅速的階段，人力資源部的主要任務(wù)是不斷為新增加的職位招聘員工，并且為公司所有員工的薪酬福利等事物服務(wù)，至于人力資源規(guī)劃上的問(wèn)題，似乎從來(lái)沒(méi)有提上人力資源部經(jīng)理的議事日程。經(jīng)過(guò)董事會(huì)和公司管理部門的多次開會(huì)討論，最終決定了裁員后的公司組織結(jié)構(gòu)圖，新的公司有兩個(gè)主要的生產(chǎn)部門：家具部主要生產(chǎn)各類家庭及辦公用家具；紡織品部有兩個(gè)分部，一個(gè)分部生產(chǎn)地毯，另一個(gè)分部來(lái)料加工各類服裝。該組后，公司將保留一線員工625人，其中家

12、具部400人，地毯分部125人，服裝分部100人。此外，公司將削減管理人員至88人，產(chǎn)品研發(fā)人員的數(shù)量增加至32人，營(yíng)銷人員36人。錢明深知，在具體執(zhí)行減員下崗工作時(shí)，一定還有許多的困難。案例分析題；1、 結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。2、 華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？3、 如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？4、 華日可以采取哪些措施分流被裁的員工與管理人員？答：1、 結(jié)合華日公司的實(shí)際情況，談?wù)勅肆Y源計(jì)劃工作對(duì)企業(yè)的重要性。答：人力資源規(guī)劃廣義和狹義的含義，尤其是狹義的含義：即人力資源規(guī)劃是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目

13、標(biāo)，科學(xué)預(yù)測(cè)組織在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益；有效的人力資源規(guī)劃的作用，尤其是人力資源規(guī)劃對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定、戰(zhàn)略計(jì)劃的執(zhí)行等方面的重要性；人力資源供給和需求的預(yù)測(cè)方法；在人力資源供給與需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)供需平衡的政策與手段；2、 華日的人力資源計(jì)劃與其公司戰(zhàn)略之間存在什么樣的關(guān)系？答：人力資源規(guī)劃是以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。企業(yè)戰(zhàn)略具體體現(xiàn)為經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略，即保障企業(yè)生存與發(fā)展的戰(zhàn)略。¡|d5u²+n)dÞFâG8´&#

14、161;|d5u²+n)dÞFâG8´人力資源規(guī)劃，規(guī)劃企業(yè)需要怎樣的人才、人才的多才、需要設(shè)置哪些相關(guān)崗位、需要具備哪些專業(yè)知識(shí)的人才適合服務(wù)于本企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的需要。每個(gè)企業(yè)因其工作性質(zhì)、行業(yè)、經(jīng)營(yíng)服務(wù)范圍對(duì)象（包括文化差異)、企業(yè)規(guī)模等,需要的人才也不盡相同。¡|d5u²+n)dÞFâG8´¡|d5u²+n)dÞFâG8´做人力資源規(guī)劃是必須根據(jù)該企業(yè)的自身實(shí)際狀況（即企業(yè)戰(zhàn)略）為依據(jù)去行。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略決定著人力資源規(guī)劃的方向和性質(zhì)。¡

15、|d5u²+n)dÞFâG8´ 3、 如果你是華日的人力資源經(jīng)理，你將采用那些人力資源供求的預(yù)測(cè)方法？答：、人力供給與人力需求的平衡：企業(yè)人力資源供給與需求的不平衡有三種類型，即人力資源不足、人力資源過(guò)剩和兩者兼而有之的結(jié)構(gòu)性失衡。人力資源的供給不足主要表現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張和新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的開拓時(shí)期，因而需要增加新的人員補(bǔ)充。補(bǔ)充的途徑有外部招聘、內(nèi)部晉升、人員接任計(jì)劃、技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃等。同時(shí)企業(yè)人員凈補(bǔ)充階段也是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時(shí)機(jī)。企業(yè)在原有的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中也可能出現(xiàn)人力資源不足，比如人員的大量流失，這是一種不正常的現(xiàn)象，表明企業(yè)的人

16、力資源管理政策出現(xiàn)了重大問(wèn)題。絕對(duì)的人力資源過(guò)剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)萎縮時(shí)期。一般的平衡辦法有退休、辭退和工作分享。工作分享要以降低薪資水平為前提；辭退是最為有效的辦法，但會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為，也會(huì)帶來(lái)眾多的社會(huì)問(wèn)題，需要有一個(gè)完善的社會(huì)保障體系為后盾，提前退休是一種較易為各方面所接受的妥協(xié)方案。結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的一種現(xiàn)象，在企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展?fàn)顟B(tài)中表現(xiàn)得尤為突出。平衡的辦法一般有技術(shù)培訓(xùn)計(jì)劃、人員接任計(jì)劃、晉升和外部補(bǔ)充計(jì)劃。其中外部補(bǔ)充主要是為了抵銷退體和流失人員空缺。、專項(xiàng)人力資源計(jì)劃間的平衡：企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪資

17、計(jì)劃等，這些專項(xiàng)人力資源計(jì)劃之間有著密切的內(nèi)在聯(lián)系。因此，在人力資源規(guī)劃中必須充分注意它們之間的平衡與協(xié)調(diào)。如通過(guò)人員的培訓(xùn)計(jì)劃，受訓(xùn)人員的素質(zhì)與技能得到提高后，必須與人員使用計(jì)劃銜接，將他們安置到適當(dāng)?shù)膷徫?；人員的晉升與調(diào)整使用后，因其承擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用與以前不一樣，必須配合相應(yīng)的薪資調(diào)整。唯有如此，企業(yè)的人員才能保持完成各項(xiàng)任務(wù)的積極性，各專項(xiàng)人力資源計(jì)劃才能得以實(shí)現(xiàn)。、組織需要與個(gè)人需要的平衡：組織的需要和組織成員的個(gè)人需要是不盡相同的，解決這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各專項(xiàng)人力資源計(jì)劃就是解決這一矛盾的手段和措施4、 華日可以采取哪些措施分流被裁

18、的員工與管理人員？答：華日公司的總經(jīng)理錢明，在面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不斷惡化的情況下，不得不調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，需要分流部分員工和管理人員，將員工人數(shù)從900人減少到625人，管理人員從原來(lái)的140人減少到88人，與此同時(shí)，需要增加32名產(chǎn)品研發(fā)人員，36名營(yíng)銷人員；產(chǎn)生這些問(wèn)題的主要原因：最直接的原因在于華日公司一貫不重視人力資源規(guī)劃工作，在企業(yè)處于成長(zhǎng)階段時(shí)，一味追求規(guī)模擴(kuò)大和人員數(shù)量的增長(zhǎng)。一旦企業(yè)在面臨困境時(shí)，就會(huì)出現(xiàn)人員冗余；解決方案：1、亡羊補(bǔ)牢，包括錢明在內(nèi)的華日公司管理層應(yīng)該正視人力資源規(guī)劃的重要性；2、明確公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)：提高質(zhì)量，推出新產(chǎn)品。并進(jìn)一步將此戰(zhàn)略分解為人力資源

19、職能戰(zhàn)略，明確人力資源規(guī)劃的主體；3、在明確了企業(yè)未來(lái)人力資源需求的基礎(chǔ)上，運(yùn)用馬爾柯夫法進(jìn)行內(nèi)部人力資源供給預(yù)測(cè)；4、在人力資源供大于求的情況下，妥善解決冗員問(wèn)題，采用多種方法分流員工和管理者；一般規(guī)律總結(jié)：處于快速成長(zhǎng)期的企業(yè)，往往在被動(dòng)地應(yīng)對(duì)不斷出現(xiàn)的職位空缺，忽略了人力資源規(guī)劃工作，一旦企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入瓶頸，或者是遇到暫時(shí)的發(fā)展困難，人員冗余問(wèn)題就會(huì)凸顯。所以做好人力資源規(guī)劃工作，能為企業(yè)的順利發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。人力資源管理階段練習(xí)二一、 名詞解釋人員招聘答：是指組織為了發(fā)展的需要，根據(jù)人力資源規(guī)劃所確定的人員需求，通過(guò)多種方法和渠道，吸引具備相應(yīng)資格的人員向本組織求職的過(guò)程。人員再配

20、置答：是組織根據(jù)在實(shí)際工作情況中員工與職位匹配程度或是員工個(gè)人因素，對(duì)員工重新評(píng)價(jià)、重新配置的過(guò)程。末位淘汰答：是指組織為滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要，通過(guò)科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，并在一定的范圍內(nèi)，實(shí)行獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)排名在后面的員工，以一定的比例予以調(diào)崗、降職、降薪或下崗、辭退的行為。其目的是激發(fā)在崗者工作潛力以使組織獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)力。培訓(xùn)答：是指公司為了方便員工學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的能力而采取的有計(jì)劃的活動(dòng)。這些能力包括對(duì)成功地完成工作至關(guān)重要的知識(shí)、技能或者行為。培訓(xùn)的目的在于讓員工掌握培訓(xùn)計(jì)劃所強(qiáng)調(diào)的那些知識(shí)、技能和行為，并且將知識(shí)、技能和行為應(yīng)用到他們的日常工作活動(dòng)之中。新員工導(dǎo)向活動(dòng)答：也稱導(dǎo)

21、向培訓(xùn)、新員工定位計(jì)劃等，是對(duì)新員工進(jìn)行的最初的培訓(xùn)與開發(fā)，使新員工對(duì)企業(yè)基本情況、崗位職責(zé)、部門人員等有一定的了解。二、 簡(jiǎn)答題1、 人員招聘過(guò)程中應(yīng)遵循哪些原則？答：針對(duì)招聘過(guò)程中的諸多原則，如雙向選擇的原則；公開公平原則；競(jìng)爭(zhēng)全面原則；級(jí)能擇優(yōu)原則；低成本高效率原則，展開解釋每個(gè)原則的含義。2、 比較內(nèi)部招募渠道和外部招募渠道各自的優(yōu)缺點(diǎn)。答：內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)：能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用；所獲得的人員素質(zhì)比較可靠；晉升者或調(diào)職者對(duì)組織比較了解，可以較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，也不需要一般性的培訓(xùn)；內(nèi)部招募比較節(jié)約費(fèi)用。內(nèi)部招募的缺點(diǎn)：所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界

22、方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。容易引起員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，可能產(chǎn)生內(nèi)耗?？赡艽嬖诓还?，對(duì)組織的事業(yè)造成危害。外部招募的優(yōu)點(diǎn)：有利于因事求才，廣招賢人；具有工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人才，往往能帶來(lái)其他組織的工作經(jīng)驗(yàn)和理念。外部招募的缺點(diǎn)：外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)的時(shí)間較長(zhǎng)。外聘人員擔(dān)任管理職務(wù)，可能使組織內(nèi)部員工感到升遷無(wú)望，從而挫傷許多人的積極性。費(fèi)用高，工作量大。3、 哪些原因?qū)е陆M織必須采取崗位輪換？答：組織采取人員崗位輪換有主動(dòng)和被動(dòng)兩方面的驅(qū)動(dòng)因素。主動(dòng)因素包括員工素質(zhì)、能力多樣化要求，職業(yè)生涯發(fā)展等。被動(dòng)因素包括提高適崗率，防止腐

23、敗、山頭主義等。4、員工培訓(xùn)需求的組織分析包括哪些內(nèi)容？答：(1)從戰(zhàn)略發(fā)展高度預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)在技術(shù)、銷售市場(chǎng)及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對(duì)人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。 (2)分析管理者和員工對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持態(tài)度。大量研究表明員工與管理者對(duì)培訓(xùn)的支持是非常關(guān)鍵的。培訓(xùn)成功關(guān)鍵要素在于：受訓(xùn)者的上級(jí)、同事對(duì)其受訓(xùn)活動(dòng)要持有積極態(tài)度，并同意向受訓(xùn)者提供關(guān)于任何將培訓(xùn)所學(xué)的知識(shí)運(yùn)用于工作實(shí)踐中去的信息；受訓(xùn)者將培訓(xùn)所學(xué)習(xí)的知識(shí)運(yùn)用于實(shí)際工作之中的概率較高等。 (3)對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)相關(guān)的專業(yè)知識(shí)等培訓(xùn)資源的分析。企業(yè)可在現(xiàn)有人員技能水平和預(yù)算

24、基礎(chǔ)上，利用內(nèi)部咨詢?nèi)藛T對(duì)相關(guān)的員工進(jìn)行培訓(xùn)。三、 論述題1、 聯(lián)系實(shí)際，分析企業(yè)做好人員招聘的意義？答：（1）確保錄用人員的質(zhì)量以提高組織核心競(jìng)爭(zhēng)力；“得人者昌，失人者敗”中國(guó)這句古語(yǔ)道出了人員招聘對(duì)組織競(jìng)爭(zhēng)的重要性。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，組織之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)。人力資源正在成為組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素之一。人員招聘一方面關(guān)系到組織人力資源的形成，一方面直接影響其他管理環(huán)節(jié)工作的開展：如高素質(zhì)的一線員工才能保證高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)，高素質(zhì)的研發(fā)人員才能保證組織的研發(fā)計(jì)劃高效完成。（2）為組織注入新的活力、增強(qiáng)組織的創(chuàng)新能力；從外部吸收的新員工，在工作中可以注入新的管理思想、新的工作模

25、式，可能給組織帶來(lái)制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。（3）擴(kuò)大組織知名度、樹立良好的組織形象；一般來(lái)說(shuō)，招聘過(guò)程同時(shí)也是組織宣傳自身的過(guò)程。由于招聘工作涉及面廣，組織可以利用和中種形式向市場(chǎng)發(fā)布招聘信息及組織發(fā)展相關(guān)的其他信息，如電視、報(bào)刊、廣播、多媒體等，以擴(kuò)大企業(yè)的知名度；同時(shí)通過(guò)有計(jì)劃的、規(guī)范的招聘程序，組織還可以向相關(guān)利益群體發(fā)布組織總體人力資源管理規(guī)范，以及組織文化的良好信息。同時(shí)，組織也可以通過(guò)招聘工作的運(yùn)作和招聘人員的素質(zhì)向外界展現(xiàn)企業(yè)的形象和實(shí)力。（4）減少不必要的人員流失、增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力；有效的人員招聘，一方面可以使求職者更多地了解組織及應(yīng)聘崗位，從而根據(jù)自己的能力、興趣和

26、發(fā)展目標(biāo)來(lái)決定是否加盟該組織；另一方面，組織也可以更好地了解求職者到本組織的動(dòng)機(jī)與目的，以從眾多的候選者中選出個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與組織目標(biāo)趨于一致并愿意與組織共同發(fā)展的員工。有效的招聘工作使員工愉快地從事相應(yīng)的工作，減少人員離職及因此所帶來(lái)的損失，以增強(qiáng)組織內(nèi)部的凝聚力。（5）有利于人力資源的合理流動(dòng)，提高人力資源潛能發(fā)揮的水平；有效的招聘能促進(jìn)員工通過(guò)合理流動(dòng)，找到合適的崗位，達(dá)到能職匹配，調(diào)動(dòng)員工工作中的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，使其潛能得到最大的發(fā)揮，人員得以優(yōu)化配置。調(diào)查表明，員工在同一崗位上工作達(dá)八年以上，容易出現(xiàn)疲勞現(xiàn)象；相對(duì)合理的流會(huì)動(dòng)會(huì)使員工感到新崗位的壓力與挑戰(zhàn)，刺激員工內(nèi)在潛能的發(fā)

27、揮。2、聯(lián)系實(shí)際，討論做好新員工導(dǎo)向活動(dòng)有哪些意義?答：新員工導(dǎo)向活動(dòng)主要有以下幾個(gè)方面的意義：（1）降低員工流失率。你培訓(xùn)越好，他越愿意留在你的企業(yè)工作。（2）讓員工適應(yīng)工作，以便減少錯(cuò)誤、節(jié)省時(shí)間。把他需要做的、那些規(guī)章制度等都告訴他，他以后能少犯錯(cuò)誤，節(jié)省時(shí)間，公司效率就相應(yīng)地提高了。（3）展現(xiàn)清晰的職位及組織對(duì)個(gè)人的期望。要告訴他的職位，他是干什么的，你希望他做到什么。（4）幫助新員工更快地勝任本職工作。（5）增強(qiáng)企業(yè)的穩(wěn)定程度。其實(shí)換句話說(shuō)也就是降低流失率。（6）減少員工的抱怨。員工進(jìn)來(lái)不受到關(guān)照，他就會(huì)產(chǎn)生抱怨。一次好的培訓(xùn)，會(huì)減少員工的焦慮和抱怨，他才能真正地專心干工作。（7）最

28、重要的目的是讓他融入企業(yè)的文化。也就是不管他什么背景、歷史、來(lái)自什么樣的公司，用強(qiáng)化的方式讓他集訓(xùn)并很快適應(yīng)公司的組織文化，大家用同一種聲音說(shuō)話，其實(shí)這才是新員工入職培訓(xùn)最重要的一個(gè)目的。四、 案例分析DJ數(shù)碼公司成立于1996初，是某著名跨國(guó)公司的全資子公司?？偼顿Y達(dá)一億美元。主要的產(chǎn)品是一種高科技視聽(tīng)設(shè)備的核心產(chǎn)品。此類產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)屬于技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品，產(chǎn)品一部分銷往海外，從1997年開始，也向國(guó)內(nèi)的私人視聽(tīng)設(shè)備整機(jī)制造企業(yè)出售。主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是一家中外合資企業(yè)。目前兩家企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的產(chǎn)品市場(chǎng)占有率差不多持平。DJ公司本著本土化的宗旨，在開業(yè)之初，就從人才市場(chǎng)上招收了一批大學(xué)畢業(yè)生作為公司培養(yǎng)

29、的目標(biāo)，分別在工程部、市場(chǎng)部和人力資源部等重要的部門任職。其中工程部的員工最多，因?yàn)楣镜暮诵募夹g(shù)由工程部掌握，并且有關(guān)的專業(yè)技術(shù)知識(shí)必須經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和實(shí)踐才能掌握。由于公司的產(chǎn)品屬于高新技術(shù)產(chǎn)品，所以其技術(shù)在其他公司是學(xué)不到的，對(duì)于工程部的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，其先前的經(jīng)驗(yàn)就不重要了。無(wú)論他以前是否有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，來(lái)DJ就必須從頭開始學(xué)習(xí)公司的產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)。創(chuàng)業(yè)之初，除市場(chǎng)部和人力資源部有經(jīng)理外，其他部門都沒(méi)有部門經(jīng)理，由公司的副總經(jīng)理李平統(tǒng)一管理。任何工程師只要有事，都可直接向他匯報(bào)。而總經(jīng)理梁小冬則負(fù)責(zé)市場(chǎng)部和人力資源部。梁小冬是一位新加坡人，對(duì)上海和國(guó)內(nèi)的情況有一定的了解。他在與員工的交流中，

30、經(jīng)常會(huì)提及人才是公司最寶貴的財(cái)富，公司會(huì)為每位員工提供職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，并在公司內(nèi)部提拔優(yōu)秀的人才作為部門經(jīng)理?；诖蟛糠謫T工都是剛走出校門的大學(xué)畢業(yè)生，沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，所以公司所付的工資很低。對(duì)此，高層的解釋是，公司需償還總公司的投資，還沒(méi)有盈利，所以請(qǐng)大家多諒解，一旦情況好轉(zhuǎn)，公司會(huì)給予相應(yīng)的調(diào)整。因此當(dāng)時(shí)大部分員工都認(rèn)同這一點(diǎn)，大家沒(méi)有怨言，相反所有人都盡心盡力把事情作好。同時(shí)公司也提供了相對(duì)寬松的環(huán)境讓每位員工盡量施展自己的才華，實(shí)施自己的想法去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題。當(dāng)時(shí)因?yàn)闆](méi)有部門經(jīng)理，工程師可以直接向李平副總經(jīng)理匯報(bào)問(wèn)題，討論解決方案。同時(shí)由于生產(chǎn)、質(zhì)量和工程技術(shù)方面的負(fù)責(zé)人基本上都屬于工

31、程部的工程師，因此，一旦哪個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，工程部的工程師會(huì)牽頭所有相關(guān)部門的人員召開會(huì)議，大家群策群力，提出解決方案，并指定負(fù)責(zé)人選，定期跟蹤開會(huì)，直至問(wèn)題解決為止，最終提交報(bào)告給副總經(jīng)理?？梢哉f(shuō)，當(dāng)時(shí)整個(gè)公司內(nèi)的企業(yè)文化氛圍很好，團(tuán)隊(duì)合作的精神深得人心。工程部的技術(shù)負(fù)責(zé)人會(huì)主動(dòng)利用業(yè)余時(shí)間舉行相關(guān)的技術(shù)討論會(huì)，由各部門的相關(guān)人員參加，共同為產(chǎn)品的成本、質(zhì)量、設(shè)備能力等問(wèn)題進(jìn)行公開的討論，共同出謀劃策。但是這種良好的工作氛圍，隨著97年底開始的一系列人事變動(dòng)發(fā)生了變化。首先是總經(jīng)理的調(diào)離，接替梁小冬的是一個(gè)沒(méi)有在華工作經(jīng)驗(yàn)的美國(guó)人丹尼，他對(duì)中國(guó)國(guó)內(nèi)的人力資源素質(zhì)顯然抱有一種懷疑心理。同時(shí)，原先

32、空缺的工程部等部門經(jīng)理職位，不再等待內(nèi)部的人員接替，相反公司開始大規(guī)模從外部招募人才。工程部的經(jīng)理職位由一位從北大畢業(yè)的只有一年多工作經(jīng)驗(yàn)的研究生趙志剛擔(dān)任。其他部門也招聘了相應(yīng)的經(jīng)理，部門與部門之間開始由原來(lái)的一個(gè)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的大團(tuán)體向各自部門小團(tuán)體過(guò)渡。同時(shí)，人力資源部經(jīng)理離任，招聘了新的經(jīng)理，一些人事制度發(fā)生了變化，先前的公司政策，尤其是與員工切身利益密切相關(guān)的薪酬福利政策，沒(méi)有得到很好的銜接，這在員工中產(chǎn)生了不滿情緒。由于趙志剛沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，對(duì)外不能代表工程部爭(zhēng)取權(quán)利，在與其他部門爭(zhēng)奪資源，或是協(xié)商的過(guò)程中經(jīng)常會(huì)處于下風(fēng)，把很多應(yīng)該工程部享有的權(quán)利丟掉了，而一些不屬于工程部的責(zé)任卻攬了下來(lái)

33、。另外最重要的一點(diǎn)是，這些本不屬于工程部的事情做好了沒(méi)有任何肯定，做不好，又會(huì)導(dǎo)致其他部門經(jīng)理的責(zé)怪，使工程部由原來(lái)的領(lǐng)頭部門變成了遭受責(zé)難最多的部門。每一位工程師對(duì)此承受了很大壓力，導(dǎo)致他們?cè)诠ぷ髦胁辉俜e極參與解決問(wèn)題，而是盡量逃避責(zé)任，減少被他人責(zé)備的可能。對(duì)內(nèi)，趙志剛感到自己雖然是重點(diǎn)大學(xué)的高材生，但是沒(méi)有相關(guān)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)。為了壓住部門內(nèi)的老員工，他就經(jīng)常以自己在學(xué)校所習(xí)得的基本理論知識(shí)和老員工討論技術(shù)問(wèn)題，認(rèn)為這問(wèn)題該怎樣解決，根本不考慮老員工的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。又對(duì)老員工的行為和工作限制約束太多，導(dǎo)致很多工程師都與他發(fā)生過(guò)正面沖突，這直接影響了部門整體的工作效率。一年下來(lái)，有工程師提出辭職

34、。在此情況下，公司不得不把趙志剛平調(diào)到新成立的產(chǎn)品研發(fā)部任開發(fā)部副經(jīng)理。此時(shí)DJ公司員工與員工之間的合作關(guān)系已經(jīng)大不如以前了。由于公司部門經(jīng)理們的加入，原本員工之間的直接交流相對(duì)減少，遇到問(wèn)題，經(jīng)常是通過(guò)部門經(jīng)理間的會(huì)議來(lái)討論解決。這樣造成的后果是會(huì)議增多，時(shí)間延長(zhǎng)，但效率反而下降，更糟糕的是會(huì)議通常是在相互推諉中結(jié)束的。原先公司領(lǐng)導(dǎo)承諾的發(fā)展機(jī)會(huì)，隨著部門經(jīng)理的加入，希望在所有老員工心中逐漸消失，同時(shí)，部門經(jīng)理間的小團(tuán)體利益爭(zhēng)斗，使原本良好的員工合作關(guān)系出現(xiàn)了裂痕，工作氛圍由原先的合作逐漸向逃避責(zé)任，互相推諉轉(zhuǎn)變，一些老員工對(duì)此深感失望和厭倦。還有一件令一些老員工心灰意冷的事情。公司在199

35、7年底的時(shí)候開始盈利，但是，公司并未象先前承諾的那樣進(jìn)行薪酬的調(diào)整，而是每年平均遞增5%，雖然在1998年應(yīng)廣大員工的要求調(diào)整了薪金，但是幅度不大，為10%。對(duì)于老員工而言，由于起始薪金比較低，每年10%的加薪，幾年來(lái)也并沒(méi)有增加多少。所以，導(dǎo)致那些老員工的薪酬水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行業(yè)的薪資水準(zhǔn)。從1998年開始，公司制定了新的住房公司貸款政策，部門經(jīng)理級(jí)別下的員工可以無(wú)息貸款相當(dāng)于10到20個(gè)月的薪酬，并與人事部門簽訂服務(wù)合同，所貸款項(xiàng)在合同期內(nèi)還清。而部門經(jīng)理，則可以貸款相當(dāng)于20到25個(gè)月的薪酬，同時(shí)簽訂3到5年的服務(wù)合同，如能履行服務(wù)合同，則無(wú)須還款。通常經(jīng)理們的薪酬要高出普通員工的三倍。這

36、個(gè)福利政策在員工中產(chǎn)生了極大的震撼。在多次員工大會(huì)上，員工質(zhì)問(wèn)為何公司的政策明顯傾向經(jīng)理層，但是人力資源部沒(méi)有給予正面的回答。從1999年下半年開始，公司由于業(yè)務(wù)擴(kuò)展需要，開始從市場(chǎng)上招聘新員工。但是由于市場(chǎng)薪金的上調(diào)，公司以高于老員工很多的薪酬招收了一批新員工，而且人力資源部給出了一個(gè)令老員工非常失望的理由拒絕對(duì)他們的薪酬進(jìn)行調(diào)整：新員工有很大潛力可以發(fā)揮，從某種意義上暗示老員工的潛力已經(jīng)燃盡。這在極大程度上傷害了老員工的積極性和自尊心。從1999年底開始，大批老員工開始離開公司，尤其是工程部的員工流失的比例很高。工程部絕大部分技術(shù)力量的流失，給生產(chǎn)造成了很大的影響，沒(méi)有有經(jīng)驗(yàn)的工程師的監(jiān)控

37、，新的工程師又不能馬上上手，（一般新的工程師需要經(jīng)過(guò)半年到一年才能真正掌握核心的技術(shù)）所以導(dǎo)致生產(chǎn)線的次品率開始上升，質(zhì)量下降，客戶投訴增多，市場(chǎng)部的老員工本身已沒(méi)有工作積極性，碰到此類問(wèn)題，覺(jué)得工作中的壓力和麻煩太多，自己的所得和付出不成比例，因此紛紛離職，掀起又一輪離職的高潮。終于源于人力資源的問(wèn)題，在公司的產(chǎn)品銷售和市場(chǎng)占有率上明顯的反映出來(lái)了。公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率從最初的50%，下降到現(xiàn)在的38%，銷售收入和利潤(rùn)額也有大幅度的下降。美國(guó)的總部對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀非常不滿，于是總經(jīng)理被撤職，新上任的總經(jīng)理高先生是一個(gè)臺(tái)灣人。他一上任，就發(fā)現(xiàn)了自己所面臨的麻煩事，如果不能改變目前這種局勢(shì)，不能

38、改變老員工繼續(xù)離職的趨勢(shì)，那么公司的運(yùn)轉(zhuǎn)將有很大的困難。在現(xiàn)在新員工不能解決問(wèn)題的情況下，必須有老員工的幫助才能完成任務(wù)。但是老員工的人數(shù)本已不多，無(wú)法經(jīng)常抽身幫助新員工，如果求助于海外母公司的幫助，那么成本核算上難以達(dá)到降低成本的目的。該如何解決這個(gè)問(wèn)題呢？高先生不由陷入沉思案例分析題：1、結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招募過(guò)程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。2、對(duì)DJ數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗(yàn)的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？3、企業(yè)招聘周期的長(zhǎng)度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有關(guān)？答：1、結(jié)合本案例，分析企業(yè)在員工招

39、募過(guò)程中，內(nèi)部招聘與外部招聘的區(qū)別。答：內(nèi)部招聘：能夠?qū)T工產(chǎn)生激勵(lì)作用；所獲得的人員素質(zhì)比較可靠；晉升者或調(diào)職者對(duì)組織比較了解，可以較快適應(yīng)新的工作環(huán)境，也不需要一般性的培訓(xùn)；內(nèi)部招募比較節(jié)約費(fèi)用。然而所獲得的人才往往一脈相承，“近親繁殖”，因而在觀念、思維方式和眼界方面比較狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力，導(dǎo)致因循守舊。容易引起員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，可能產(chǎn)生內(nèi)耗?？赡艽嬖诓还?，對(duì)組織的事業(yè)造成危害。外部招聘：有利于因事求才，廣招賢人；具有工作經(jīng)驗(yàn)的外聘人才，往往能帶來(lái)其他組織的工作經(jīng)驗(yàn)和理念。但外聘人才與用人單位員工之間因缺乏相互了解，往往存在溝通和配合的困難，工作適應(yīng)的時(shí)間較長(zhǎng)。外聘人員擔(dān)任管理職務(wù)，可

40、能使組織內(nèi)部員工感到升遷無(wú)望，從而挫傷許多人的積極性。費(fèi)用高，工作量大。內(nèi)部招聘與外部招聘的方式各有其優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)視空缺職位的性質(zhì)、空缺職位的數(shù)量、潛在候選人的特點(diǎn)選擇適當(dāng)?shù)恼心挤绞健?、對(duì)DJ數(shù)碼公司的招聘工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷發(fā)展，如何有效地留住哪些有經(jīng)驗(yàn)的老員工，并充分地激發(fā)他們的積極性？答：需留住工程部的老員工?？梢圆捎眉有?、調(diào)職等方式穩(wěn)定、激勵(lì)老員工；鼓勵(lì)其對(duì)新員工的經(jīng)驗(yàn)技術(shù)的傳授，即留住老員工，并促使他們盡快帶出新員工。具體而言，降低成本，提高銷售收入和利潤(rùn)，并提高公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。3、企業(yè)招聘周期的長(zhǎng)度受哪些因素的影響？本案例中，工程部人員的短缺，與哪些因素有

41、關(guān)？答：?jiǎn)T工接受過(guò)程 , 試用期的待遇接受不了，公司管理人事制度的更迭，一些政策出現(xiàn)不一致，比如加薪的承諾，以及空缺職位填補(bǔ)策略等，從而對(duì)老員工的工作積極性形成打擊；外部招募人員的失敗等；人員招聘是人力資源管理職能的起點(diǎn)，選人不當(dāng)往往會(huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題。人力資源管理階段練習(xí)三一、名詞解釋職業(yè)生涯答：是對(duì)每個(gè)職業(yè)長(zhǎng)期從業(yè)人員工作經(jīng)歷中所包括的活動(dòng)和行為的概括。因此，職業(yè)生涯管理就是通過(guò)研究、歸納、分析不同職業(yè)的活動(dòng)和行為，為從事該職業(yè)的人員提供清晰的發(fā)展方向和成長(zhǎng)路徑，使其加速成長(zhǎng)。職業(yè)錨答：實(shí)際就是人們選擇和發(fā)展自己的職業(yè)時(shí)所圍繞的中心，是指當(dāng)一個(gè)人不得不做出選擇的時(shí)候，他無(wú)論如何都不會(huì)放棄的

42、職業(yè)中的那種至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀。心理契約答：是個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組織欲望有所獲取之間，以及組織將針對(duì)個(gè)人期望收獲而有所提供的一種配合。雖然這不是有形的契約，但卻發(fā)揮著有形契約的作用。企業(yè)清楚地了解每個(gè)員工的需求與發(fā)展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業(yè)的發(fā)展全力奉獻(xiàn)，因?yàn)樗麄兿嘈牌髽I(yè)能滿足他們的需求與愿望。行為錨定法答：行為錨定法實(shí)際上是運(yùn)用量表評(píng)分的方法對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行考核打分。具體來(lái)說(shuō)，該方法是將某一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，表中有一些典型的行為描述性說(shuō)明詞與量表上的一定刻度即評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系（這就是“錨定”的含義），以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際

43、行為進(jìn)行測(cè)評(píng)給分。360度考核法答：360度考核法是一種從多角度進(jìn)行的比較全面的績(jī)效考核方法，也稱全方位評(píng)價(jià)法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來(lái)考察，由上級(jí)、同事（以及外部客戶）、下級(jí)和被考核者本人做考核者。二、 簡(jiǎn)答題1、 什么是職業(yè)生涯的三維管理？答：在職業(yè)生涯開發(fā)過(guò)程中，工作系統(tǒng)、自我事務(wù)系統(tǒng)和家庭系統(tǒng)三個(gè)方面是相互影響、相互作用的，共同影響著一個(gè)人的職業(yè)發(fā)展。職業(yè)生涯的開發(fā)應(yīng)該同時(shí)進(jìn)行三個(gè)維度的管理：職業(yè)管理、自我事務(wù)管理和家庭生活管理。即在職業(yè)管理的同時(shí)，不可對(duì)自我事務(wù)管理和家庭生活管理掉以輕心。2、 分析360度考核法的適用性。答：360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于，能夠使上級(jí)更好地了解

44、下級(jí)，鼓勵(lì)員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時(shí)也促使上級(jí)幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責(zé)任心和改善團(tuán)隊(duì)合作狀態(tài)。其缺點(diǎn)是花費(fèi)時(shí)間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實(shí)施受組織文化的影響非常大。我國(guó)企業(yè)中實(shí)施這種方法，可能會(huì)遇到保密性、同事之間的競(jìng)爭(zhēng)、人際關(guān)系的影響、缺少發(fā)展機(jī)會(huì)等方面的困難。4、 績(jī)效考核對(duì)于企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的作用有哪些？答：考核是人員任用的依據(jù)；考核是員工調(diào)動(dòng)和升降的依據(jù)；考核是員工培訓(xùn)的依據(jù)；考核是確定薪酬和獎(jiǎng)懲的依據(jù)；考核有利于形成高效工作氣氛；考核有利于共同目標(biāo)的建立；考核有利于組織的決策。5、 分析序列法的優(yōu)缺點(diǎn)。答：序列法也稱序列評(píng)定法或排序法，

45、即對(duì)一批考核對(duì)象按照一定標(biāo)準(zhǔn)排出“1 2 3 4”的順序。該方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行，而且具有一定的可信性；缺點(diǎn)是考核的人數(shù)不能過(guò)多，以5-15人為宜，而且只適用于考核同類職務(wù)的人員，對(duì)從事不同職務(wù)工作的人員無(wú)法比較，因而大大限制了應(yīng)用的范圍。三、論述題1、聯(lián)系實(shí)際，討論做好員工職業(yè)生涯管理有哪些意義？答：可以提升員工職業(yè)能力，促進(jìn)員工成長(zhǎng)；隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)組織中越來(lái)越多的員工強(qiáng)烈地要求改善和提高工作生活質(zhì)量，這不僅僅具體表現(xiàn)在得到一份工作和提高工資福利待遇，還表現(xiàn)在工作要有興趣和挑戰(zhàn)性，要有不斷地成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)等。因此，組織在設(shè)計(jì)和實(shí)施職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的過(guò)程中，需要依據(jù)員工的個(gè)體特點(diǎn)

46、、成長(zhǎng)需求以及組織的發(fā)展需要，有針對(duì)性地制訂員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，并據(jù)此設(shè)計(jì)出適合的職業(yè)發(fā)展路徑，提供有針對(duì)性的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，促使員工的職業(yè)能不斷提高。調(diào)動(dòng)員工積極性，促進(jìn)組織發(fā)展；職業(yè)生涯管理可以使員工超越財(cái)富和地位之上，追求更高層次的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。同單純的獎(jiǎng)懲措施相比，職業(yè)生涯管理具有更強(qiáng)的獨(dú)特性和排他性，組織不僅根據(jù)員工的個(gè)體特征為其制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，還為其指明職業(yè)發(fā)展方向，并提供必要的指導(dǎo)，因而能起到更好的激勵(lì)作用，在提高員工積極性的同時(shí)，提升組織效率，促進(jìn)組織發(fā)展。為社會(huì)培養(yǎng)人才，促進(jìn)社會(huì)進(jìn)步；員工職業(yè)能力的提升，是國(guó)民素質(zhì)提高的表現(xiàn)；員工在組織之間的流動(dòng)，也是社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)優(yōu)化配置的

47、一個(gè)過(guò)程，它使個(gè)人有機(jī)會(huì)尋找更合適于自己的崗位，為社會(huì)財(cái)富的增長(zhǎng)作出更多的貢獻(xiàn)。因而組織在實(shí)施職業(yè)生涯管理、提高員工職業(yè)能力、提升組織效率的同時(shí)，也在為社會(huì)培養(yǎng)人才。實(shí)踐證明，職業(yè)生涯管理既是為員工提供成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，又是現(xiàn)代社人培養(yǎng)人才最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法之一。事實(shí)上，企業(yè)發(fā)展和個(gè)人發(fā)展社會(huì)進(jìn)步的前提，社會(huì)進(jìn)步又為企業(yè)和個(gè)人提供了更好的發(fā)展平臺(tái)，職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的整體功能，就是促進(jìn)組織，員工和社會(huì)的共同發(fā)展。2、 聯(lián)系實(shí)際，分析績(jī)效考核過(guò)程中，組織應(yīng)該遵循哪些原則？答：.公平原則：公平是確立和推行人員考績(jī)制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績(jī)應(yīng)用的作用。嚴(yán)格原則：考績(jī)不嚴(yán)格，就會(huì)流于形式，形

48、同虛設(shè)?？伎?jī)不嚴(yán)，不僅不能全面反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會(huì)產(chǎn)生消極的后果?？伎?jī)的嚴(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)，要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度，要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。單頭考評(píng)原則：對(duì)各職工的考評(píng)，都必須由被考評(píng)者的“直接上級(jí)”進(jìn)行。直接上級(jí)相對(duì)來(lái)說(shuō)最了解被考評(píng)者的實(shí)際工作表現(xiàn)（成績(jī)、能力、適應(yīng)性），也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級(jí)（即上級(jí)的上級(jí)）對(duì)直接上級(jí)作業(yè)的考評(píng)評(píng)語(yǔ)，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級(jí)對(duì)考評(píng)結(jié)果的調(diào)節(jié)器整修正作用。單頭考試明確了考評(píng)責(zé)任所在，并且使考評(píng)系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)組織的指揮機(jī)能。結(jié)果公開原則：考績(jī)的結(jié)論應(yīng)對(duì)本人公開，這是保

49、證考績(jī)民主的重要手段。這樣做一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長(zhǎng)處和短處，從而使考核成績(jī)好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績(jī)不好的人心悅誠(chéng)服，奮起努力。另一方面，還有僵于防止考績(jī)中可能出現(xiàn)的偏見(jiàn)以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。結(jié)合獎(jiǎng)懲原則：依據(jù)考績(jī)的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績(jī)的大小、好壞、有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵(lì)相聯(lián)系。而且還必須通過(guò)工資、獎(jiǎng)金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績(jī)的真正目的?？陀^考評(píng)：人事考評(píng)應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)客觀考評(píng)資料進(jìn)行評(píng)價(jià)，盡量避免滲入主觀性和感情色彩。反饋原則：考評(píng)的結(jié)果（評(píng)語(yǔ)）一定要反饋給被考評(píng)者本

50、人，否則就起不到考評(píng)的教育作用。在反饋考評(píng)結(jié)果的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)向被考評(píng)者就評(píng)語(yǔ)進(jìn)行說(shuō)明解釋，肯定成績(jī)和進(jìn)步，說(shuō)明不足之處，提供今年努力的參考意見(jiàn)等等。8、差別原則等：考核的等級(jí)之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對(duì)不同的考評(píng)評(píng)語(yǔ)在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評(píng)帶有刺激性，鼓勵(lì)職工的上進(jìn)心。四、案例分析華夏銀行商業(yè)信貸部總共有四名出納員，其中一名是資深出納員馬麗，部門主管張嵐負(fù)責(zé)信貸部的工作，已經(jīng)有三年了。張嵐和馬麗是好朋友。最近張嵐已經(jīng)了解到不久她將調(diào)往其他部門，而且她還透露了馬麗有可能會(huì)接替她的職位。但是兩個(gè)星期以后，銀行人事部門卻把張小燕調(diào)到信貸部任部門主管。張小燕擁有財(cái)經(jīng)專業(yè)大學(xué)本科文

51、憑，在此之前，她已經(jīng)在華夏銀行下屬的一個(gè)營(yíng)業(yè)所里干了五年，事實(shí)證明她的績(jī)效評(píng)估一向?yàn)閮?yōu)，她有很強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)能力，與同事相處得也很愉快。這次的升職也是對(duì)她以往工作成績(jī)的一個(gè)鼓勵(lì)。當(dāng)張嵐向張小燕介紹信貸部的員工和具體的工作職責(zé)時(shí)，她馬上就意識(shí)到這里的工作與以往在營(yíng)業(yè)所的工作內(nèi)容和程序有很大不同。張小燕在歡迎她的會(huì)議上誠(chéng)懇地表明了努力工作，盡快熟悉工作環(huán)境的意愿。在張小燕上任幾天后，她注意到當(dāng)她向其他出納員詢問(wèn)有關(guān)工作程序上的問(wèn)題時(shí)，馬麗表現(xiàn)得并不友好，也不愿意合作。她不由想起了張嵐臨走時(shí)給她的忠告：馬麗非常氣憤竟然有人頂了原本應(yīng)該屬于她的主管職位，因此，當(dāng)她的主管必須要小心。在接下來(lái)的幾個(gè)星期里，張小

52、燕發(fā)現(xiàn)馬麗不但時(shí)時(shí)和她作對(duì)，而且在工作中的表現(xiàn)也很糟糕，比如她經(jīng)常遲到早退，甚至還經(jīng)常算錯(cuò)商業(yè)貸款的利息等。根據(jù)馬麗這樣的績(jī)效表現(xiàn)，張小燕很難相信她竟然能晉升為資深出納員，但是張小燕驚訝地發(fā)現(xiàn)，以往馬麗的績(jī)效評(píng)估記錄都是優(yōu)良，她所發(fā)現(xiàn)的這些工作表現(xiàn)從來(lái)沒(méi)有在以往的評(píng)估記錄中顯示過(guò)。張小燕決定先從側(cè)面了解一下這究竟是怎么一回事。從信貸部其他幾名員工吞吞吐吐、閃爍其詞的言談中，張小燕還是了解了有關(guān)馬麗的一些情況：馬麗來(lái)信貸部工作，并且被評(píng)為資深出納員，憑的并不是她自身的學(xué)歷和能力，而是因?yàn)樗阢y行有過(guò)硬的關(guān)系。每次她都會(huì)和信貸部的主管搞好關(guān)系，所以在她的績(jī)效記錄中，不利于她加薪或升職的評(píng)語(yǔ)都不會(huì)出

53、現(xiàn)。本來(lái)她非常有信心在張嵐調(diào)走以后，能夠升任信貸部主管，沒(méi)想到事與愿違，惱羞成怒之時(shí)，她便決定給這個(gè)沒(méi)有關(guān)系沒(méi)有后臺(tái)的新主管一點(diǎn)顏色看看。了解情況后，張小燕非常緊張，在她以往的工作經(jīng)驗(yàn)中，她還從來(lái)沒(méi)有遇到過(guò)這樣的員工。她決定第二天就和馬麗談一談，她希望處理好這件事，緩和與馬麗之間的緊張關(guān)系。但是談話的結(jié)果并不理想，在張小燕指出她工作中的一些失誤后，馬麗非常生氣，她說(shuō)她以后會(huì)做的很好，她拒絕了張小燕要幫助她的誠(chéng)意。又是幾個(gè)星期過(guò)去了，馬麗的表現(xiàn)根本沒(méi)有任何改變，她還是經(jīng)常算錯(cuò)帳，在同事中拉幫結(jié)派，試圖孤立張小燕。而眼看銀行半年舉行一次的績(jī)效考評(píng)就要舉行，張小燕不知道應(yīng)該給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)，又

54、該和馬麗怎樣進(jìn)行績(jī)效面談。案例分析題：1、銀行以往的績(jī)效評(píng)估體系存在哪些缺點(diǎn)和不足？該如何改正？2、張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問(wèn)題？1、銀行以往的績(jī)效評(píng)估體系存在哪些缺點(diǎn)和不足？該如何改正？答：績(jī)效評(píng)估的內(nèi)涵,即是對(duì)員工的工作行為和工作結(jié)果全面、系統(tǒng)、科學(xué)地考察、分析、評(píng)估與傳遞的過(guò)程；績(jī)效評(píng)估應(yīng)該被作為一個(gè)系統(tǒng)來(lái)認(rèn)識(shí)，在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考評(píng)不僅包含應(yīng)用某種方法考評(píng)員工績(jī)效的這一核心過(guò)程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考評(píng)的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋與員工培訓(xùn)等人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來(lái)；績(jī)效考核的目的主要有兩個(gè)方面：評(píng)價(jià)與開發(fā)

55、；評(píng)價(jià)的目的在于正確估價(jià)員工的行為與績(jī)效；開發(fā)的目的在于提高員工的素質(zhì)，如更新員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)與技能，激發(fā)創(chuàng)造力等，最終提高員工的績(jī)效； 績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的確立應(yīng)該以科學(xué)的工作分析為前提條件，以工作描述中的績(jī)效指標(biāo)為基礎(chǔ)；績(jī)效評(píng)估結(jié)果的反饋面談是績(jī)效考核的重要步驟；2、張小燕應(yīng)給馬麗一個(gè)什么樣的評(píng)價(jià)？跟馬麗進(jìn)行績(jī)效評(píng)估面談時(shí)，要注意哪些問(wèn)題？答：華夏銀行信貸部的主管張小燕必須給馬麗一個(gè)客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)，并指出其工作中存在的問(wèn)題，但很明顯馬麗對(duì)張小燕存在情緒上的對(duì)立；產(chǎn)生問(wèn)題的原因： 張小燕的前任給了馬麗不恰當(dāng)?shù)陌凳荆瑢?dǎo)致馬麗產(chǎn)生自己將成為信貸部主管的期望； 馬麗的希望因?yàn)閺埿⊙嗟牡饺味茰纾谑沁@

56、種不滿情緒轉(zhuǎn)變成工作中的處處作對(duì)； 張小燕初來(lái)乍到，對(duì)信貸部的工作特點(diǎn)和工作環(huán)境不是特別了解；可能的解決方案： 從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度考慮，張小燕必須排除一切干擾，根據(jù)馬麗的工作實(shí)際情況給出客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)； 在給出績(jī)效考核結(jié)果以后，張小燕可以和馬麗進(jìn)行一次考核面談，引導(dǎo)馬麗看到自身工作中存在的問(wèn)題，并在此基礎(chǔ)上，幫助馬麗制定改進(jìn)措施； 張小燕還應(yīng)該尋求高一級(jí)主管的支持；一般規(guī)律的總結(jié)：成功的績(jī)效考核必須包含以下要素：與公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系，確保考核內(nèi)容以及與此相關(guān)的獎(jiǎng)懲措施能與關(guān)鍵績(jī)效行為有關(guān)；高層管理者的全力支持，績(jī)效考核的順利推進(jìn)，歸根到底離不開高層管理者的支持；全體員工的主動(dòng)參與；結(jié)果與行為相結(jié)合

57、的評(píng)價(jià)指標(biāo)；考核方法的多樣性和客觀性；績(jī)效考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合；有效的溝通與培訓(xùn)。人力資源管理階段練習(xí)四一、名詞解釋激勵(lì)答：管理學(xué)中的激勵(lì)，就是通過(guò)各種外部或內(nèi)部的刺激，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性，開發(fā)人的潛能的過(guò)程。它是人力資源管理與開發(fā)的永恒主題和有效手段，也是提高效率和效益的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。強(qiáng)化 答：從最基本的形式來(lái)講，是指對(duì)一種行為的肯定或否定的后果，在一定程度上會(huì)決定這種行為在今后是否會(huì)重復(fù)發(fā)生基本歸因錯(cuò)誤答：盡管我們?cè)谠u(píng)價(jià)他人的行為時(shí)有充分的證據(jù)支持，我們總是傾向于低估外部因素的影響而高估內(nèi)部或個(gè)人因素的影響。這稱為基本歸因錯(cuò)誤。崗位評(píng)價(jià)答：確定報(bào)酬因素，選擇評(píng)價(jià)方法，組成行業(yè)

58、專家組對(duì)崗位價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。經(jīng)過(guò)崗位評(píng)價(jià)這一步驟，無(wú)論采用哪種方法，總可以得到表明每一崗位對(duì)本公司相對(duì)價(jià)值的順序、等級(jí)，分?jǐn)?shù)或象征性的金額。崗位工作的完成難度越高，對(duì)本公司的貢獻(xiàn)也越大，對(duì)公司的重要性也就越高，就意味著它的相對(duì)價(jià)值越大。薪酬答：薪酬是指用人單位以現(xiàn)金或現(xiàn)金等值品的任何方式付出的報(bào)酬，包括員工從事勞動(dòng)所得到的工資、獎(jiǎng)金、提成、津貼以及其它形式的各項(xiàng)利益回報(bào)的總和。寬帶薪酬答：所謂“寬帶薪酬設(shè)計(jì)”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將原來(lái)十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，取消原來(lái)狹窄的工資級(jí)別帶來(lái)的工作間明顯的等級(jí)差別。但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級(jí)別，寬帶則指工資浮動(dòng)范圍比較大。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍小，級(jí)別較多。社會(huì)保險(xiǎn)答：社會(huì)保險(xiǎn)是國(guó)家通過(guò)立法手段建立的，旨在保障勞動(dòng)者在遭遇年老、疾病、傷殘、失業(yè)、生育及死亡等風(fēng)險(xiǎn)和事故，暫時(shí)或永久的失去勞動(dòng)機(jī)會(huì)，從而全部或部分喪失生活來(lái)源的情況下，能夠享受到社會(huì)給予的