林新奇國(guó)際人力資源管理第610章

1、第六章 國(guó)際人力資源規(guī)劃與招聘w國(guó)際人力資源供給與需求分析w國(guó)際人力資源招聘的特點(diǎn)w國(guó)際人力資源招聘的操作國(guó)際人力資源供給分析國(guó)際人力資源供給一般有三個(gè)來(lái)源：母國(guó)公民東道主公民第三國(guó)公民國(guó)際人力資源供給分析母國(guó)公民母國(guó)公民東道主東道主公民公民第三國(guó)第三國(guó)公民公民w優(yōu)勢(shì)優(yōu)勢(shì)更了解母公司的意圖或興趣克服語(yǔ)言障礙，減少培訓(xùn)成本，無(wú)文化差異問(wèn)題，節(jié)省成本，解決當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)問(wèn)題精通外語(yǔ)，了解其他國(guó)家的文化w劣勢(shì)劣勢(shì) 盲目地移植管理方法、受當(dāng)?shù)毓陀梅上拗?習(xí)慣本國(guó)的工作方法，很難適應(yīng)總公司的要求 要要花費(fèi)大筆費(fèi)用和大量時(shí)間；受當(dāng)?shù)胤善缫曊叩南拗茋?guó)際人力資源管理需求分析（一）w對(duì)母國(guó)外派員或第三國(guó)人員的

2、選聘標(biāo)準(zhǔn) 專業(yè)技術(shù)技能專業(yè)技術(shù)技能 交際能力交際能力 國(guó)際動(dòng)力國(guó)際動(dòng)力 家庭狀況家庭狀況 語(yǔ)言技能語(yǔ)言技能 不同任職條件下外派成功與否的因素的優(yōu)先程度外派成功因素任命時(shí)間長(zhǎng) 文化差異大 與當(dāng)?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝?fù)雜、責(zé)任大專業(yè)技術(shù)能力高 不確定中高交際能力中高高 中國(guó)際動(dòng)力高高高高家庭狀況高高不確定中 語(yǔ)言技能中高高 不確定國(guó)際人力資源管理需求分析（二）w對(duì)東道主人員的選聘標(biāo)準(zhǔn)w跨國(guó)企業(yè)在當(dāng)?shù)剡x人時(shí)，除了注重他們的能力、經(jīng)驗(yàn)之外，還特別注意各個(gè)國(guó)家的不同文化背景因素。國(guó)際人力資源管理招聘特點(diǎn)跨國(guó)公司人員配備的四種方法w民族中心法民族中心法w多中心法多中心法w地區(qū)中心法地區(qū)中心法w全球中心法全球

3、中心法民族中心法w民族中心法是指跨國(guó)企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國(guó)人員擔(dān)任。這種政策對(duì)國(guó)際化早期階段的公司來(lái)說(shuō)很普遍。缺點(diǎn)：w 限制所在國(guó)人員的晉升機(jī)會(huì)，影響士氣w 駐外經(jīng)理需要很長(zhǎng)適應(yīng)時(shí)間w 與所在國(guó)人員待遇差距過(guò)大，不利于公平1. 新職位所帶來(lái)的變化可能影響駐外人員對(duì)其他當(dāng)?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭榷嘀行姆ǎㄒ唬?w多中心法是指招聘所在國(guó)人員管理當(dāng)?shù)氐淖庸?，而母?guó)人員在母國(guó)總部任職。優(yōu)點(diǎn)：w聘用所在國(guó)人員可消除語(yǔ)言障礙，以及生 活上的適應(yīng)問(wèn)題w避免一些敏感的政治風(fēng)險(xiǎn)w聘用費(fèi)用不高w聘用所在國(guó)人員可保持子公司管理的連續(xù)性多中心法（二） 缺點(diǎn)：w 子公司與母公司縮短距離上的困難，可能導(dǎo)致總部難

4、以控制子公司。w 所在國(guó)和母國(guó)經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問(wèn)題 ，長(zhǎng)期下去會(huì)制約戰(zhàn)略決策和資源分配。地區(qū)中心法w地區(qū)中心法是指整個(gè)組織中選擇最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別。優(yōu)勢(shì)： 能組建一支國(guó)際高層管理人員隊(duì)伍 克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)劣勢(shì)： 所在國(guó)政府使用移民限制以促使本國(guó)人員被聘用 陪同的配偶獲取工作許可的困難性 培訓(xùn)和重新安置成本的增加全球中心法w全球中心法是在整個(gè)組織中選擇最佳人員來(lái)?yè)?dān)任關(guān)鍵職位而不考慮其國(guó)別。優(yōu)勢(shì)：跨國(guó)公司能組建一支國(guó)際高層管理人員隊(duì)伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點(diǎn)。劣勢(shì)：所在國(guó)政府可能適用移民限制以促使本國(guó)人員被聘用陪同的配偶獲得工作許可的困難性?？鐕?guó)公司人員職位

5、的分配圖高層管理中層管理底層管理母國(guó)母國(guó)所在國(guó)及其他國(guó)所在國(guó)及其他國(guó)所在國(guó)所在國(guó)跨國(guó)公司人員招聘的新特點(diǎn)資源本土化F第一階段：剛進(jìn)入時(shí)，由于跨國(guó)公司不熟悉勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)更傾向于選擇海外經(jīng)理，本土化程度較低F第二階段：隨著跨國(guó)公司對(duì)東道國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的熟悉，出于成本考慮，企業(yè)更傾向于選擇當(dāng)?shù)亟?jīng)理，本土化程度逐步提高F第三階段：當(dāng)本土化程度高到一定程度，企業(yè)往終極目標(biāo)全球化的方向發(fā)展，傾向于在全球范圍內(nèi)挑選合適的經(jīng)理。 總之，所在國(guó)人員配備只是跨國(guó)公司發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物?？鐕?guó)公司最終最成熟最有效的用人理念是：選合適的人從事合適的工作。第三節(jié)國(guó)際人力資源招聘的操作w高級(jí)管理人員招聘的程序w一般人力

6、資本招聘的具體做法豐富人才信息優(yōu)化人才指標(biāo)注重評(píng)價(jià)信效w初步面試w標(biāo)準(zhǔn)化測(cè)試w“仿真測(cè)驗(yàn)”第七章國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)w國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)w國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的意義w國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的方法國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的特點(diǎn)w美國(guó)企業(yè)w人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，從發(fā)生、運(yùn)轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由勞動(dòng)力市場(chǎng)需求來(lái)決定。w人力資源的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的內(nèi)容、形式、資金渠道等多樣化，沒(méi)有統(tǒng)一的模式和標(biāo)準(zhǔn)。u日本及歐洲企業(yè) 日本：普遍采取“上下一致、一專多能”的在職培訓(xùn) 法國(guó)：普遍采取職業(yè)繼續(xù)教育模式 德國(guó)：“雙元制”培訓(xùn)18國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的分析雇用本地員工，要求他們按照跨國(guó)企業(yè)的要求進(jìn)行模仿性生產(chǎn)。

7、屬于師傅和徒弟的關(guān)系單方面溝通階段雙向溝通階段本地員工一定程度上了解跨國(guó)企業(yè)特點(diǎn)，發(fā)表看法；企業(yè)積極聽(tīng)取本地員工的意見(jiàn)雙方結(jié)合階段跨國(guó)企業(yè)與本地員工之間共同決策計(jì)劃，一起分析問(wèn)題，創(chuàng)造解決問(wèn)題的對(duì)策，協(xié)力實(shí)施項(xiàng)目等* FootnoteSource: Source國(guó)際人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)的操作操作中應(yīng)注意：w應(yīng)該意識(shí)到跨文化培訓(xùn)的重要性w不僅駐外人員，而且組織中其他成員也需要培養(yǎng)文化的敏感性w跨文化培訓(xùn)是一個(gè)過(guò)程w認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識(shí)、開(kāi)發(fā)員工的潛能，并且需要為員工提供一種職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。w現(xiàn)在要求培訓(xùn)更有效、更節(jié)約成本。w錄用、培訓(xùn)、選拔、管理實(shí)現(xiàn)一體化，

8、統(tǒng)一由人力資源管理開(kāi)發(fā)部門負(fù)責(zé)。第八章國(guó)際人力資源管理的績(jī)效考核w國(guó)際人力資源績(jī)效考核的含義w國(guó)際人力資源績(jī)效考核的特點(diǎn)w國(guó)際人力資源績(jī)效考核的操作什么是績(jī)效考核？w績(jī)效考核是對(duì)員工在一個(gè)既定時(shí)期內(nèi)對(duì)組織的貢獻(xiàn)做出評(píng)價(jià)的過(guò)程。w需明確個(gè)問(wèn)題：考核的目的、考核的標(biāo)準(zhǔn)、考核的方法、評(píng)價(jià)者的選擇和考核的周期等。w考核的目的：改進(jìn)組織與員工個(gè)人績(jī)效為薪酬與激勵(lì)管理提供依據(jù)為組織的人事決策提供依據(jù)什么是績(jī)效考核？根據(jù)對(duì)績(jī)效考核目的和標(biāo)準(zhǔn)類型的劃分，績(jī)效考核可以劃分為三類：?jiǎn)T工特征導(dǎo)向員工行為導(dǎo)向員工工作結(jié)果導(dǎo)向國(guó)際人力資源績(jī)效考核特點(diǎn)w績(jī)效考核不僅與員工薪酬調(diào)整和晉升密切相關(guān)，而且加入了許多新的因素。w

9、國(guó)際人力資源管理中績(jī)效考核的目標(biāo)包括戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)。w以全球的眼光培養(yǎng)全球性的管理者w薪酬標(biāo)準(zhǔn)國(guó)際化，從職位入手，與國(guó)際市場(chǎng)掛鉤。美國(guó)、日本和德國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理上的差異美國(guó)企業(yè)美國(guó)企業(yè)日本企業(yè)日本企業(yè)德國(guó)企業(yè)德國(guó)企業(yè)1.以職位分析為基礎(chǔ)2.能力主義，強(qiáng)力表現(xiàn)；快速評(píng)價(jià)、迅捷晉升；現(xiàn)實(shí)回報(bào)、無(wú)情淘汰1.年功序列2.福利型管理3.重視能力、資歷和適應(yīng)性三者平衡4.緩慢晉升1.小幅度定期提薪、晉升、調(diào)換工作2.公平競(jìng)爭(zhēng)的擇優(yōu)機(jī)制國(guó)際人力資源績(jī)效考核的一般方法（一）u多人比較法：將一個(gè)員工的工作績(jī)效與一個(gè)或多個(gè)其他人作比較。常見(jiàn)有三種形式：分組排序法、個(gè)體排序法、配對(duì)比較法。u書(shū)面描述法：寫(xiě)一份記敘性

10、的材料，描述一個(gè)員工的所長(zhǎng)、所短、過(guò)去的績(jī)效和潛能等，然后提出予以改進(jìn)和提高的建議。u關(guān)鍵事件法：評(píng)估者記錄下一些細(xì)小但能說(shuō)明員工所作的是特別有效果的或無(wú)效果的事件。國(guó)際人力資源績(jī)效考核的一般方法（二）w評(píng)分表法：列出一系列績(jī)效因素，評(píng)估者逐一對(duì)表中的每一項(xiàng)給出評(píng)分。w行為定位評(píng)分法：綜合了關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要因素：考評(píng)按某一序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)打分。評(píng)分的項(xiàng)目是某人從事某項(xiàng)職務(wù)的具體行為事例。w目標(biāo)管理法：每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。國(guó)際人力資源績(jī)效考核的一般方法（三）w關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法（KPI） KPI績(jī)效考評(píng)方法主要目的：績(jī)效改進(jìn)、價(jià)值評(píng)價(jià)

11、KPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來(lái)證實(shí)工作能力，通過(guò)被考評(píng)者在自然穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力?？缥幕芾碚n件200609 PPTKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo).ppt國(guó)際人力資源績(jī)效考核的一般方法（三）wBSC平衡記分卡w跨文化管理課件200609 PPT平衡記分卡研究.pptw跨文化管理課件200609 PPT績(jī)效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)比較.doc國(guó)際人力資源績(jī)效考核特殊方法 由于員工績(jī)效考核上存在一定的特殊性和復(fù)雜性，績(jī)效考核的重點(diǎn)由以往對(duì)員工的態(tài)度和特點(diǎn)，轉(zhuǎn)向與動(dòng)態(tài)目標(biāo)管理相結(jié)合的管理體系，將員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來(lái)，從而激發(fā)更大的工作熱情。 案例：摩托羅拉公司 跨文化管理課件200609 PP

12、T摩托羅拉的績(jī)效管理.ppt跨文化管理課件200609 PPTSony績(jī)效管理案例.ppt第九章 國(guó)際人力資源的薪酬與激勵(lì)w國(guó)際人力資源薪酬制定是一個(gè)普遍難題w國(guó)際人力資源薪酬與激勵(lì)的特點(diǎn)w國(guó)際人力資源薪酬與激勵(lì)的操作人力資源薪酬與激勵(lì)薪酬激勵(lì)是人力資源管理的重要方面。 薪酬：貨幣收入+非貨幣收入 激勵(lì)： 管理學(xué)中的激勵(lì)理論：馬斯洛需求理論赫茲伯格的雙因素理論 國(guó)際人力資源薪酬與激勵(lì)的特點(diǎn)w國(guó)際薪酬的多樣性w跨國(guó)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)致的薪酬成本的計(jì)算問(wèn)題以及公平問(wèn)題國(guó)際人力資源薪酬與激勵(lì)的操作（一）w駐外人員的薪酬激勵(lì)管理可能是國(guó)際人力資源薪酬管理的主要問(wèn)題。其主要特點(diǎn)有：薪酬水平較高標(biāo)準(zhǔn)復(fù)雜對(duì)駐外員工共的

13、績(jī)效薪酬尚無(wú)足夠研究解決辦法：資產(chǎn)負(fù)債表法、談判工資等。國(guó)際人力資源薪酬與激勵(lì)的操作（二）w對(duì)于本地雇員的工資，通常會(huì)高于這些國(guó)家企業(yè)里相同工作的員工。w第三國(guó)員工的工資，很大程度上應(yīng)該和駐外人員的薪酬一致。 跨國(guó)公司在支付員工工資時(shí)要講究藝術(shù)，做到入鄉(xiāng)隨俗。第十章 國(guó)際人力資源職業(yè)生涯管理w現(xiàn)代員工職業(yè)生涯管理的基本概念w國(guó)際人力資源職業(yè)生涯管理的特點(diǎn) w國(guó)際人力資源職業(yè)生涯管理的操作國(guó)際人力資源職業(yè)生涯管理的特點(diǎn)員工職業(yè)生涯管理概述 職業(yè)生涯管理一般包括兩個(gè)方面。員工的自我管理，員工是自己職業(yè)生涯發(fā)展 的主人；組織為員工規(guī)劃其生涯發(fā)展，并為員工提供必要的發(fā)展機(jī)會(huì)，促進(jìn)員工職業(yè)生涯目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

14、。職業(yè)生涯規(guī)劃比較組織的職業(yè)生涯規(guī)劃組織的職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃F確定組織未來(lái)的人員需要F安排職業(yè)階梯F評(píng)估每個(gè)員工的潛能與培訓(xùn)需要F在嚴(yán)密檢查的基礎(chǔ)上，為組織建立一個(gè)職業(yè)生涯規(guī)劃體系F確認(rèn)個(gè)人的能力與興趣F計(jì)劃生活和工作目標(biāo)F評(píng)估組織內(nèi)外可供選擇的路徑F關(guān)注隨著職業(yè)與生命階段的變化，在興趣和目標(biāo)方面的變化各國(guó)員工職業(yè)生涯管理的比較各國(guó)家和地區(qū)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)調(diào)查 書(shū)p310從中，我們可以看到：w職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)已經(jīng)在歐美等國(guó)家得到各個(gè)組織甚至個(gè)人的重視。w驅(qū)動(dòng)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的三大要素相似。w職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)對(duì)于企業(yè)和個(gè)人都有好處。w職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)的手段更趨于嚴(yán)謹(jǐn)和多樣化。w美美國(guó)國(guó) 職業(yè)生涯管理市場(chǎng)化，企業(yè)和員工之間是一種基于勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)值的雇傭關(guān)系；在培訓(xùn)方面制定了嚴(yán)格的制度和管理系統(tǒng)w日本日本 “終身雇傭制”、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)職業(yè)生涯管理之 美國(guó)VS日本國(guó)際人力資源職業(yè)生涯管理的操作w西門子的內(nèi)部招聘政策 w加強(qiáng)職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)之間的聯(lián)系。w將職業(yè)發(fā)展規(guī)