林新奇國際人力資源管理第610章

1、第六章 國際人力資源規(guī)劃與招聘w國際人力資源供給與需求分析w國際人力資源招聘的特點w國際人力資源招聘的操作國際人力資源供給分析國際人力資源供給一般有三個來源：母國公民東道主公民第三國公民國際人力資源供給分析母國公民母國公民東道主東道主公民公民第三國第三國公民公民w優(yōu)勢優(yōu)勢更了解母公司的意圖或興趣克服語言障礙，減少培訓成本，無文化差異問題，節(jié)省成本，解決當?shù)氐木蜆I(yè)問題精通外語，了解其他國家的文化w劣勢劣勢 盲目地移植管理方法、受當?shù)毓陀梅上拗?習慣本國的工作方法，很難適應總公司的要求 要要花費大筆費用和大量時間；受當?shù)胤善缫曊叩南拗茋H人力資源管理需求分析（一）w對母國外派員或第三國人員的

2、選聘標準 專業(yè)技術(shù)技能專業(yè)技術(shù)技能 交際能力交際能力 國際動力國際動力 家庭狀況家庭狀況 語言技能語言技能 不同任職條件下外派成功與否的因素的優(yōu)先程度外派成功因素任命時間長 文化差異大 與當?shù)毓窠煌枨蟠蠊ぷ鲝碗s、責任大專業(yè)技術(shù)能力高 不確定中高交際能力中高高 中國際動力高高高高家庭狀況高高不確定中 語言技能中高高 不確定國際人力資源管理需求分析（二）w對東道主人員的選聘標準w跨國企業(yè)在當?shù)剡x人時，除了注重他們的能力、經(jīng)驗之外，還特別注意各個國家的不同文化背景因素。國際人力資源管理招聘特點跨國公司人員配備的四種方法w民族中心法民族中心法w多中心法多中心法w地區(qū)中心法地區(qū)中心法w全球中心法全球

3、中心法民族中心法w民族中心法是指跨國企業(yè)所有的關(guān)鍵崗位都由母國人員擔任。這種政策對國際化早期階段的公司來說很普遍。缺點：w 限制所在國人員的晉升機會，影響士氣w 駐外經(jīng)理需要很長適應時間w 與所在國人員待遇差距過大，不利于公平1. 新職位所帶來的變化可能影響駐外人員對其他當?shù)叵聦俚男枰推谕母兄潭榷嘀行姆ǎㄒ唬?w多中心法是指招聘所在國人員管理當?shù)氐淖庸?，而母國人員在母國總部任職。優(yōu)點：w聘用所在國人員可消除語言障礙，以及生 活上的適應問題w避免一些敏感的政治風險w聘用費用不高w聘用所在國人員可保持子公司管理的連續(xù)性多中心法（二） 缺點：w 子公司與母公司縮短距離上的困難，可能導致總部難

4、以控制子公司。w 所在國和母國經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問題 ，長期下去會制約戰(zhàn)略決策和資源分配。地區(qū)中心法w地區(qū)中心法是指整個組織中選擇最佳人員來擔任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)勢： 能組建一支國際高層管理人員隊伍 克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點劣勢： 所在國政府使用移民限制以促使本國人員被聘用 陪同的配偶獲取工作許可的困難性 培訓和重新安置成本的增加全球中心法w全球中心法是在整個組織中選擇最佳人員來擔任關(guān)鍵職位而不考慮其國別。優(yōu)勢：跨國公司能組建一支國際高層管理人員隊伍，并克服多中心法“聯(lián)邦式”的缺點。劣勢：所在國政府可能適用移民限制以促使本國人員被聘用陪同的配偶獲得工作許可的困難性。跨國公司人員職位

5、的分配圖高層管理中層管理底層管理母國母國所在國及其他國所在國及其他國所在國所在國跨國公司人員招聘的新特點資源本土化F第一階段：剛進入時，由于跨國公司不熟悉勞動力市場，企業(yè)更傾向于選擇海外經(jīng)理，本土化程度較低F第二階段：隨著跨國公司對東道國勞動力市場的熟悉，出于成本考慮，企業(yè)更傾向于選擇當?shù)亟?jīng)理，本土化程度逐步提高F第三階段：當本土化程度高到一定程度，企業(yè)往終極目標全球化的方向發(fā)展，傾向于在全球范圍內(nèi)挑選合適的經(jīng)理。 總之，所在國人員配備只是跨國公司發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物?？鐕咀罱K最成熟最有效的用人理念是：選合適的人從事合適的工作。第三節(jié)國際人力資源招聘的操作w高級管理人員招聘的程序w一般人力

6、資本招聘的具體做法豐富人才信息優(yōu)化人才指標注重評價信效w初步面試w標準化測試w“仿真測驗”第七章國際人力資源培訓與開發(fā)w國際人力資源培訓與開發(fā)的特點w國際人力資源培訓與開發(fā)的意義w國際人力資源培訓與開發(fā)的方法國際人力資源培訓與開發(fā)的特點w美國企業(yè)w人力資源的培訓與開發(fā)，從發(fā)生、運轉(zhuǎn)到發(fā)展，完全由勞動力市場需求來決定。w人力資源的培訓與開發(fā)的內(nèi)容、形式、資金渠道等多樣化，沒有統(tǒng)一的模式和標準。u日本及歐洲企業(yè) 日本：普遍采取“上下一致、一專多能”的在職培訓 法國：普遍采取職業(yè)繼續(xù)教育模式 德國：“雙元制”培訓18國際人力資源培訓與開發(fā)的分析雇用本地員工，要求他們按照跨國企業(yè)的要求進行模仿性生產(chǎn)。

7、屬于師傅和徒弟的關(guān)系單方面溝通階段雙向溝通階段本地員工一定程度上了解跨國企業(yè)特點，發(fā)表看法；企業(yè)積極聽取本地員工的意見雙方結(jié)合階段跨國企業(yè)與本地員工之間共同決策計劃，一起分析問題，創(chuàng)造解決問題的對策，協(xié)力實施項目等* FootnoteSource: Source國際人力資源培訓與開發(fā)的操作操作中應注意：w應該意識到跨文化培訓的重要性w不僅駐外人員，而且組織中其他成員也需要培養(yǎng)文化的敏感性w跨文化培訓是一個過程w認識到培訓的目的不僅在于改變員工的技術(shù)、態(tài)度、知識、開發(fā)員工的潛能，并且需要為員工提供一種職業(yè)安全，提升其就業(yè)能力。w現(xiàn)在要求培訓更有效、更節(jié)約成本。w錄用、培訓、選拔、管理實現(xiàn)一體化，

8、統(tǒng)一由人力資源管理開發(fā)部門負責。第八章國際人力資源管理的績效考核w國際人力資源績效考核的含義w國際人力資源績效考核的特點w國際人力資源績效考核的操作什么是績效考核？w績效考核是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻做出評價的過程。w需明確個問題：考核的目的、考核的標準、考核的方法、評價者的選擇和考核的周期等。w考核的目的：改進組織與員工個人績效為薪酬與激勵管理提供依據(jù)為組織的人事決策提供依據(jù)什么是績效考核？根據(jù)對績效考核目的和標準類型的劃分，績效考核可以劃分為三類：員工特征導向員工行為導向員工工作結(jié)果導向國際人力資源績效考核特點w績效考核不僅與員工薪酬調(diào)整和晉升密切相關(guān)，而且加入了許多新的因素。w

9、國際人力資源管理中績效考核的目標包括戰(zhàn)略方向和業(yè)績。w以全球的眼光培養(yǎng)全球性的管理者w薪酬標準國際化，從職位入手，與國際市場掛鉤。美國、日本和德國企業(yè)在績效管理上的差異美國企業(yè)美國企業(yè)日本企業(yè)日本企業(yè)德國企業(yè)德國企業(yè)1.以職位分析為基礎(chǔ)2.能力主義，強力表現(xiàn)；快速評價、迅捷晉升；現(xiàn)實回報、無情淘汰1.年功序列2.福利型管理3.重視能力、資歷和適應性三者平衡4.緩慢晉升1.小幅度定期提薪、晉升、調(diào)換工作2.公平競爭的擇優(yōu)機制國際人力資源績效考核的一般方法（一）u多人比較法：將一個員工的工作績效與一個或多個其他人作比較。常見有三種形式：分組排序法、個體排序法、配對比較法。u書面描述法：寫一份記敘性

10、的材料，描述一個員工的所長、所短、過去的績效和潛能等，然后提出予以改進和提高的建議。u關(guān)鍵事件法：評估者記錄下一些細小但能說明員工所作的是特別有效果的或無效果的事件。國際人力資源績效考核的一般方法（二）w評分表法：列出一系列績效因素，評估者逐一對表中的每一項給出評分。w行為定位評分法：綜合了關(guān)鍵事件法和評分表法的主要因素：考評按某一序數(shù)值尺度對各項指標打分。評分的項目是某人從事某項職務(wù)的具體行為事例。w目標管理法：每個員工都確定有若干具體的指標，它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。國際人力資源績效考核的一般方法（三）w關(guān)鍵業(yè)績指標法（KPI） KPI績效考評方法主要目的：績效改進、價值評價

11、KPI強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力?？缥幕芾碚n件200609 PPTKPI關(guān)鍵績效指標.ppt國際人力資源績效考核的一般方法（三）wBSC平衡記分卡w跨文化管理課件200609 PPT平衡記分卡研究.pptw跨文化管理課件200609 PPT績效管理方法的優(yōu)缺點比較.doc國際人力資源績效考核特殊方法 由于員工績效考核上存在一定的特殊性和復雜性，績效考核的重點由以往對員工的態(tài)度和特點，轉(zhuǎn)向與動態(tài)目標管理相結(jié)合的管理體系，將員工的個人目標和企業(yè)的經(jīng)營目標完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)更大的工作熱情。 案例：摩托羅拉公司 跨文化管理課件200609 PP

12、T摩托羅拉的績效管理.ppt跨文化管理課件200609 PPTSony績效管理案例.ppt第九章 國際人力資源的薪酬與激勵w國際人力資源薪酬制定是一個普遍難題w國際人力資源薪酬與激勵的特點w國際人力資源薪酬與激勵的操作人力資源薪酬與激勵薪酬激勵是人力資源管理的重要方面。 薪酬：貨幣收入+非貨幣收入 激勵： 管理學中的激勵理論：馬斯洛需求理論赫茲伯格的雙因素理論 國際人力資源薪酬與激勵的特點w國際薪酬的多樣性w跨國經(jīng)營導致的薪酬成本的計算問題以及公平問題國際人力資源薪酬與激勵的操作（一）w駐外人員的薪酬激勵管理可能是國際人力資源薪酬管理的主要問題。其主要特點有：薪酬水平較高標準復雜對駐外員工共的

13、績效薪酬尚無足夠研究解決辦法：資產(chǎn)負債表法、談判工資等。國際人力資源薪酬與激勵的操作（二）w對于本地雇員的工資，通常會高于這些國家企業(yè)里相同工作的員工。w第三國員工的工資，很大程度上應該和駐外人員的薪酬一致。 跨國公司在支付員工工資時要講究藝術(shù)，做到入鄉(xiāng)隨俗。第十章 國際人力資源職業(yè)生涯管理w現(xiàn)代員工職業(yè)生涯管理的基本概念w國際人力資源職業(yè)生涯管理的特點 w國際人力資源職業(yè)生涯管理的操作國際人力資源職業(yè)生涯管理的特點員工職業(yè)生涯管理概述 職業(yè)生涯管理一般包括兩個方面。員工的自我管理，員工是自己職業(yè)生涯發(fā)展 的主人；組織為員工規(guī)劃其生涯發(fā)展，并為員工提供必要的發(fā)展機會，促進員工職業(yè)生涯目標的實現(xiàn)

14、。職業(yè)生涯規(guī)劃比較組織的職業(yè)生涯規(guī)劃組織的職業(yè)生涯規(guī)劃個人的職業(yè)生涯規(guī)劃個人的職業(yè)生涯規(guī)劃F確定組織未來的人員需要F安排職業(yè)階梯F評估每個員工的潛能與培訓需要F在嚴密檢查的基礎(chǔ)上，為組織建立一個職業(yè)生涯規(guī)劃體系F確認個人的能力與興趣F計劃生活和工作目標F評估組織內(nèi)外可供選擇的路徑F關(guān)注隨著職業(yè)與生命階段的變化，在興趣和目標方面的變化各國員工職業(yè)生涯管理的比較各國家和地區(qū)職業(yè)生涯開發(fā)調(diào)查 書p310從中，我們可以看到：w職業(yè)生涯開發(fā)已經(jīng)在歐美等國家得到各個組織甚至個人的重視。w驅(qū)動職業(yè)生涯開發(fā)的三大要素相似。w職業(yè)生涯開發(fā)對于企業(yè)和個人都有好處。w職業(yè)生涯開發(fā)的手段更趨于嚴謹和多樣化。w美美國國 職業(yè)生涯管理市場化，企業(yè)和員工之間是一種基于勞動力市場價值的雇傭關(guān)系；在培訓方面制定了嚴格的制度和管理系統(tǒng)w日本日本 “終身雇傭制”、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會職業(yè)生涯管理之 美國VS日本國際人力資源職業(yè)生涯管理的操作w西門子的內(nèi)部招聘政策 w加強職業(yè)生涯開發(fā)與其他人力資源系統(tǒng)之間的聯(lián)系。w將職業(yè)發(fā)展規(guī)