什么是戴明循環(huán)

1、什么是戴明循環(huán)字體大小：大中小 2010-05-18 13:37:07來源： 智庫百科戴明循環(huán)是一個持續(xù)改進模型， 它包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟， 即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。     戴明循環(huán)有時也被為稱戴明輪（Deming Wheel）或持續(xù)改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）。戴明循環(huán)與生產(chǎn)管理中的“改善”、“即時生產(chǎn)”緊密相關。搜索一下“五同時”，“五同時”原則即企業(yè)各級領導或管理者在計劃、布置、檢查、總結、評比生產(chǎn)的同時，要計劃、布置、檢查、

2、總結、評比安全。就會發(fā)現(xiàn)戴明循環(huán)與“五同時”也是一致的，處置涵蓋了總結評比。用中國話來概括，循序漸進，泥古創(chuàng)新，一元復始也是滾動發(fā)展的意思。  戴明循環(huán)的步驟     P（Plan）-計劃，通過集體討論或個人思考確定某一行動或某一系列行動的方案，包括5W1H；     D（Do）-執(zhí)行人執(zhí)行，按照計劃去做，落實計劃；     C/S（Check/Study）-檢查或學習執(zhí)行人的執(zhí)行情況，比如到計劃執(zhí)行過程中的“控制點”“管理點”去收集信息，“計劃執(zhí)行的怎么樣？有沒有達到預期的

3、效果或要求？”，找出問題；     A（Action）-效果，對檢查的結果進行處理，認可或否定。成功的經(jīng)驗要加以肯定，或著模式化或者標準化以適當推廣；失敗的教訓要加以總結，以免重現(xiàn)；這一輪未解決的問題放到下一個PDCA循環(huán)。     ACTION（開拍、開始）：在拍片現(xiàn)場，導演用來命令演員開始表演的口頭用語。ACTION的真正含義： 為什么導演開拍的時候不用act,start,begin等動詞，而用名詞action呢？原因是因為在表演的時候，演員僅僅是在表達導演已經(jīng)構思好的電影，導演在拍攝的時候會對比演員表演的action是否與自己的

4、構思、感覺是否一致，如果一致的話就繼續(xù)下一個鏡頭，如果感覺不對，沒有達到導演要的效果就會再來一遍了。所以action真正的含義表示導演準備看演員表演的action（效果），這也是為什么會選這個名詞動用。這也是為什么PDCA會選這個名詞動用，PDCA循環(huán)同樣是要看效果的！   流程圖與PDCA循環(huán)運用初探創(chuàng)新是把一種認識轉化為實踐的過程，其中存在較大的思維發(fā)散空間，結合PDCA循環(huán)在制造過程中對于質量改進的作用，按照“四階段、八步驟”的提法，創(chuàng)新過程中PDCA循環(huán)的運用可以參考圖1所示來完成。在實施中應注意任何結論的獲得都要以事實為依據(jù)，運用統(tǒng)計工具進行合理的分析 

5、1.P階段 即根據(jù)顧客的要求和組織的方針，為提供結果建立必要的目標和過程。步驟一:選擇課題新產(chǎn)品設計開發(fā)所選擇的課題范圍應是與滿足市場需求為前提，企業(yè)獲利為目標的。同時也需要根據(jù)企業(yè)的資源、技術等能力來確定開發(fā)方向。課題是本次研究活動的切人點，課題的選擇很重要，如果不進行市場調研，論證課題的可行性，就可能帶來決策上的失誤，有可能在投人大量人力、物力后造成設計開發(fā)的失敗。比如:一個企業(yè)如果對市場發(fā)展動態(tài)信息缺少靈敏性，可能花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，在另一個企業(yè)已經(jīng)是普通產(chǎn)品，就會造成人力、物力、財力的浪費。選擇一個合理的項目課題可以減少研發(fā)的失敗率，降低新產(chǎn)品投資的風險。選擇課題時可以使用調查表、排

6、列圖、水平對比等方法，使頭腦風暴能夠結構化呈現(xiàn)較直觀的信息，從而做出合理決策。步驟二:設定目標明確了研究活動的主題后，需要設定一個活動目標，也就是規(guī)定活動所要做到的內(nèi)容和達到的標準。目標可以是定性+定量化的，能夠用數(shù)量來表示的指標要盡可能量化，不能用數(shù)量來表示的指標也要明確。目標是用來衡量實驗效果的指標，所以設定應該有依據(jù)，要通過充分的現(xiàn)狀調查和比較來獲得。例如:一種新藥的開發(fā)必須掌握了解政府部門所制定的新藥審批政策和標準。制訂目標時可以使用關聯(lián)圖、因果圖來系統(tǒng)化的揭示各種可能之間的聯(lián)系，同時使用甘特圖來制定計劃時間表，從而可以確定研究進度并進行有效的控制。步驟三:提出各種方案并確定最佳方案創(chuàng)

7、新并非單純指發(fā)明創(chuàng)造的創(chuàng)新產(chǎn)品，還可以包括產(chǎn)品革新、產(chǎn)品改進和產(chǎn)品仿制等。其過程就是設立假說，然后去驗證假說，目的是從影響產(chǎn)品特性的一些因素中去尋找出好的原料搭配、好的工藝參數(shù)搭配和工藝路線。然而現(xiàn)實條件中不可能把所有想到的實驗方案都進行實施，所以提出各種方案后優(yōu)選并確定出最佳的方案是較有效率的方法。篩選出所需要的最佳方案，統(tǒng)計質量工具能夠發(fā)揮較好的作用。正交試驗設計法、矩陣圖都是進行多方案設計中效率高、效果好的工具方法。步驟四:制定對策有了好的方案，其中的細節(jié)也不能忽視，計劃的內(nèi)容如何完成好，需要將方案步驟具體化，逐一制定對策，明確回答出方案中的“sw1H”即:為什么制定該措施(Why)?達

8、到什么目標(what)?在何處執(zhí)行(Where)?由誰負責完成(Wh。)?什么時間完成(When)?如何完成(How)?使用過程決策程序圖或流程圖，方案的具體實施步驟將會得到分解。2.D階段 即按照預定的計劃，在實施的基礎上，努力實現(xiàn)預期目標的過程。步驟五:實施對策對策制定完成后就進人了實驗、驗證階段也就是做的階段。在這一階段除了按計劃和方案實施外，還必須要對過程進行測量，確保工作能夠按計劃進度實施。同時建立起數(shù)據(jù)采集，收集起過程的原始記錄和數(shù)據(jù)等項目文檔。3.C檢查效果 即確認實施方案是否達到了目標。步驟六:效果檢查。方案是否有效、目標是否完成，需要進行效果檢查后才能得出結論。將采取的對策進

9、行確認后，對采集到的證據(jù)進行總結分析，把完成情況同目標值進行比較，看是否達到了預定的目標。如果沒有出現(xiàn)預期的結果時，應該確認是否嚴格按照計劃實施對策，如果是，就意味著對策失敗，那就要重新進行最佳方案的確定。4.A階段處置 步驟七:標準化。對已被證明的有成效的措施，要進行標準化，制定成工作標準，以便以后的執(zhí)行和推廣。步驟八:問題總結。對于方案效果不顯著的或者實施過程中出現(xiàn)的問題，進行總結，為開展新一輪的PDCA循環(huán)提供依據(jù)。例如:設計一個新型紅外濾光膜，完成一輪循環(huán)后，進行效果檢查時發(fā)現(xiàn)其中一項的光學性能指標未達到標準要求，總結經(jīng)驗后進人第二輪PDCA循環(huán)，按計劃重新實施后達到了目標值。

10、0; 瑪麗·沃森對戴明循環(huán)的詮釋瑪麗·沃森（Mary Watson）在戴明的管理方法（The Deming Management Method）一書中，詳細講述了質量管理大師戴明的一生。 書中寫道，作為工業(yè)發(fā)展史上的一個典型事例，日本的工業(yè)奇跡告訴我們，要實現(xiàn)這樣的奇跡，一個國家必須以品質為重、目光長遠，而不能只顧醫(yī)治眼前病痛，追求一劑見效，一鳴驚人。在過去的40多年里，日本企業(yè)已經(jīng)從低廉、低附加值產(chǎn)品的生產(chǎn)者發(fā)展成為舉世聞名的高質量、精加工的制造商。二戰(zhàn)后，當戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在戰(zhàn)后的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。但是，他和他的

11、理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時至今日，在日本企業(yè)的生產(chǎn)車間里，我們?nèi)匀荒軌蛘业酱髅髻|量控制法的痕跡。 戴明循環(huán)案例分析案例一:PDCA循環(huán)法在費用管理中的應用PDCA循環(huán)法是質量管理中的一種方法,運用PDCA循環(huán)法來預測、控制和考核費用,既符合經(jīng)營管理工作本身的規(guī)律性,也具有講究實效、解決問題的特點。一般來說,運用PDCA循環(huán)法來控制管理費用可分為四個階段八個步驟。一、第一階段:計劃(Plan) 1.制定管理費用各項指標的計劃企業(yè)需要結合近幾年企業(yè)管理費用實際支出的情況,分析管理費用支出的現(xiàn)狀,給予實事求是的評價,找出管理部門費用支出中存在的問題和取得的成績。由于管理費用的項目較多,而且

12、許多費用項目的金額很難加以準確地確定,因此,要想找出管理費用控制當中存在的問題,就應結合近幾年管理費用項目支出的實際數(shù)額,根據(jù)這些數(shù)額進行分析,從而評價企業(yè)管理費用的情況。經(jīng)過分析,應找出工作中的成績和存在的問題,將這些問題經(jīng)過歸納整理后分解成為不同的類別,以便于進行下一步工作時借鑒。會計部門是管理費用控制的關鍵責任單位,而查找管理費用控制中存在的問題實際上就是對自己工作的監(jiān)督,這需要一定的勇氣和職業(yè)道德。為了能更加客觀和公正地查明管理費用控制中存在的問題,在以會計部門為主的同時,要同時吸收其他部門的工作人員參加,以謀求這項工作更加客觀公正。為了更好地做好管理費用的控制工作,應制定管理費用的考

13、核辦法。在制定管理費用的考核辦法時,應首先將各種費用區(qū)分為可考核費用與不可考核費用兩大類?？煽己速M用是指那些發(fā)生額的多少可由各部門進行控制的費用。這些可考核費用項目主要有業(yè)務招待費、差旅費、辦公費等可控費用項目。由于這些費用大多分散在各部門,因而,應制定出一個合理的定額,使各部門注意節(jié)約使用,從而使用企業(yè)的管理費用不斷降低。不可考核費用是指那些發(fā)生額的多少不是由該部門經(jīng)過努力可以降低的費用。這些費用可不制定考核指標,如工資和福利費、固定資產(chǎn)折舊費、工會經(jīng)費、勞動保險費、職工教育經(jīng)費、待業(yè)保險費、印花稅等。由于不可考核費用大多都是較為固定的,因而,其發(fā)生額可以測算出來。如果要對其進行控制的話,則

14、應由企業(yè)的會計部門負責,不能分解到各職能科部門。財務部門應將全年的管理費用制定出預算,在此基礎上,扣除較為固定的不可考核費用數(shù)額,其余額作為可考核費用下達到各部門,由各部門自行負責對這些費用進行控制。現(xiàn)將可考核費用的定額制定參考辦法介紹如下:辦公費定額制定。辦公費主要是各種辦公用品的支出,它一般可按各部門人數(shù)的多少制定,例如,若全年辦公費定額為10萬元,則用10萬元除以總人數(shù),算出每人的辦公費,再用該部門人數(shù)乘以每個人的辦公費,即為該部門的辦公費定額。差旅費定額的制定。差旅費數(shù)額的大小,主要受出差人次數(shù)、地點、距離、時間、交通工具、住宿標準、補助標準等項目影響。差旅費應根據(jù)部門工作性質、人次數(shù)

15、等因素進行控制。如果需要經(jīng)常出差到外地,則可多核定些,而有些部門出差任務相對較少或大多數(shù)業(yè)務都在本地區(qū),則可少核定些。各部門應根據(jù)實際工作需要,嚴格控制出差的次數(shù)及標準,以便降低費用。招待費定額的制定。招待費是一項重要的支出,在所得額的扣除項目中,全年招待費數(shù)額的多少是有規(guī)定的,它是根據(jù)企業(yè)銷售收入的一定百分比確定的。如果超過規(guī)定的比例標準,應由企業(yè)的稅后利潤支付。所以,招待費應盡量控制在國家規(guī)定的范圍之內(nèi)。但因為招待費的開支較其他費用更難以控制,會計部門應根據(jù)各部門業(yè)務量的多少來分攤,并進行適當?shù)恼{整來確定。具體數(shù)額可由企業(yè)的會計部門會同其他部門如廠長(經(jīng)理)辦公室等,根據(jù)具體情況確定。在制

16、定招待定額時應注意下達招待客人的費用標準。郵電費定額的制定。郵電費主要是電話費,在電話費當中,主要是長途電話費的數(shù)額應當嚴加控制。應建立長途電話登記制度。如果可能,應對電話加鎖,以控制長途電話費的支出。其他支出定額的制定。其他費用項目屬于一些雜費,這些費用一般不易確定數(shù)額,可將其與該部門的總費用聯(lián)系起來加以確定。在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程當中,常常會出現(xiàn)意想不到的情況,有些費用的支出有時也不能完全估計出來。因此,應在全年的總控制費用中留有一定的余地,以便使全年的費用總額不被突破。留下的機動指標,可由企業(yè)的會計部門或主要領導根據(jù)具體情況分配到各部門使用。2.分析產(chǎn)生問題的原因結合企業(yè)的具體情況,分析企

17、業(yè)管理費用各明細項目支出的數(shù)額,找出影響企業(yè)管理費用升降的原因。這些原因應盡可能詳細,以免遺漏。管理費用產(chǎn)生的原因很多,也比較復雜,因此,要找出管理費用中所存在問題的真正原因是比較困難的。這就要求會計部門與有關部門的人員一起,對管理費用的開支逐項進行分析研究。在一般情況下,應將管理費用的實際支出數(shù)額與控制標準進行對比,編制成對比分析表。對于有利差異和不利差異都應分析原因,應查明是由于費用控制手段有效產(chǎn)生的,還是費用控制的不當產(chǎn)生的,或是費用標準制定中存在不合理因素等其他原因產(chǎn)生的。若是由于費用控制工作做得好而使費用降低,則應總結經(jīng)驗,以利于下一期的費用控制,并可將其經(jīng)驗推廣;若是由于費用控制不

18、當,則應分析產(chǎn)生問題的原因;若是由于費用控制標準制定中存在不合理因素,則應對費用控制標準提出修改意見,以便在下一步修改控制標準時作為參考。分析原因階段是各階段中的重要環(huán)節(jié),如果原因查找不清楚或不準確,就不能很好地提出解決問題的辦法,并會導致下一階段工作難度。因此,應加大查找原因的力度,將管理費用差異的各種原因找清楚。3.找出影響企業(yè)管理費用上升的關鍵影響企業(yè)管理費用上升的原因很多,但這些因素不是平行的,其中必然有主次之分。其中那些超過了計劃指標且金額較大的項目,應當認為是影響企業(yè)管理費用上升的主要因素。根據(jù)重要性原則和成本效益原則,在分析管理費用超支原因的基礎上,應對超支較大的項目作為分析重點

19、,用較少的時間和力量,對重點問題進行處理,并取得較好的效益。4.制定措施和計劃在找出主要原因之后,并且在結合影響本年度企業(yè)管理費用上升的各種因素基礎上,制定出具體的控制措施和切實可行的計劃控制指標。通過上述各項程序對生產(chǎn)經(jīng)營過程當中實際執(zhí)行的結果,在進行分析的基礎上,找出工作中存在的問題和產(chǎn)生問題的原因。經(jīng)過對這些問題和原因進行分析后,成本管理部門應會同有關部門和人員,共同制定消除不利差異的控制措施,并對一些短期不能解決的問題制定出消除差異的計劃時間表。二、第二階段:執(zhí)行(Do) 執(zhí)行階段主要是執(zhí)行措施和計劃。該階段是將第一階段所制定的各項措施和目標付諸實施,并對具體執(zhí)行過程中出現(xiàn)的各種預想不

20、到的問題采取防范措施的過程。本階段是整個PDCA循環(huán)的關鍵,它對整個企業(yè)費用管理起著十分重要的作用。因此,各部門應積極努力,千方百計地達到控制目標,并力爭有所下降。在執(zhí)行過程中,為了使計劃指標能順利完成,需要將控制指標分解落實到各個具體執(zhí)行部門和每個人,使每個部門和每個人都有各自的控制指標,從而保證計劃指標的實現(xiàn)。三、第三階段:檢查(Check) 檢查階段主要是檢查執(zhí)行結果。該階段主要是檢查事先所制定的各項措施和計劃控制指標的執(zhí)行情況,找出存在的問題,檢查控制效果。對于計劃控制指標執(zhí)行情況的檢查,可將實際指標與計劃指標對比檢查,如果企業(yè)管理費用在某月份突然增加,并且突破控制上限,那么就需要找出

21、費用失控的原因,并提出具體的解決辦法,以保證控制目標的實現(xiàn)。至于某月份費用突破控制下線的情況,也應查明原因。對于在企業(yè)管理費用控制中存在的問題,可采用因果分析法。通過分析原因所描述的因果圖,可以明白地看出企業(yè)管理費上升的原因。這樣,就能采取具體有效的措施加以解決,從而達到控制管理費用的目的。采取這種方式,一般是通過召開座談會或書面征集意見稿的形式,由與會人員將影響企業(yè)管理費用上升的各種因素都找出來,剔除非主要因素,然后把各項主要因素繪制在控制圖上。四、第四階段:處置(Action) 1.總結經(jīng)驗,鞏固成績,納入標準由于企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中所發(fā)生的管理費用是多種多樣的,而在制定定額時又不可能對未

22、來進行完全的預測。因此,對于某一部門超過或低于定額費用時,應對其進行具體的分析,找出差異的原因,以便于今后對定額進行修改。并根據(jù)上述各階段的工作,總結出一些好的經(jīng)驗,將其充實到各有關規(guī)章制度、計劃和標準中去,使之標準化和制度化,以便在下一環(huán)中出現(xiàn)類似情況時可按此辦理;對于存在問題,應查明原因,并采取相應的控制措施。對于執(zhí)行結果低于定額費用的,低于部分可轉入下年度使用,并可按節(jié)約額的一定比例獎勵該部門及人員。對于執(zhí)行結果超過定額費用的,應分析定額的原因。對由于工作量增加引起費用的超支,則應根據(jù)工作量增長的比例,相應增加該部門的費用額,或對增加的因素進行單獨考核;如果費用定額的超支是由于各部門未注

23、意節(jié)約造成的,則應沖減該部門以后的費用定額,并相應減少其以后的費用定額,并對該部門負責人處以扣除獎金等形式的處罰。獎懲措施也應制定出相應的制度,各部門發(fā)生超過定額或低于定額的情況時,可按規(guī)定的獎懲制度進行獎懲。2.遺留問題轉入下期對于遺留問題,可轉入下一個循環(huán)予以解決,并作為下一個循環(huán)解決的主要問題,防止類似情況的再次發(fā)生。這樣,隨著一個PDCA循環(huán)結束后,再將其轉入下一個循環(huán)。經(jīng)過不斷循環(huán),使控制費用管理的工作能不斷進行,不斷總結經(jīng)驗,彌補不足。每次完成一次循環(huán),解決一些問題,使費用管理工作進入一個新的水平。計劃、執(zhí)行、檢查、處置不斷地循環(huán),一旦計劃實現(xiàn),該實現(xiàn)的目標既成為下一步繼續(xù)改進的目

24、標。PDCA循環(huán)法的意義就是要永不滿足現(xiàn)狀,因為人們通常喜次停留在現(xiàn)狀,而不喜歡主動去改變它。所以,我們應當不斷地設定新的挑戰(zhàn)目標,推動PDCA的循環(huán)。為了使PDCA循環(huán)法在費用管理工作中的效果與日俱增,就要在整個企業(yè)管理這個大循環(huán)的基礎上,形成各部門、各環(huán)節(jié)、各項目費用管理的小循環(huán),依次又有更小的循環(huán),直至落實到各科室和個人。這樣,形成了大循環(huán)套小循環(huán),小循環(huán)保大循環(huán)的循環(huán)體系,對企業(yè)費用管理的控制、預測、考核起到了周而復始的推動作用。案例二:PDCA循環(huán)在圖書館管理中的應用一、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的重要性全面質量管理活動的運轉，離不開管理循環(huán)的轉動，對圖書館管理也一樣，不論是提高服務

25、質量，還是發(fā)揮圖書館的功能，都要運用PDCA循環(huán)的科學程序。1.有利于構建圖書館完善的管理體系與創(chuàng)新體系PDCA循環(huán)來源于圖書館的實踐工作，在提出計劃，制定計劃之后，就要按照計劃進行檢查，看是否實現(xiàn)了預期效果，有沒有達到預期的目標，通過檢查找出問題和原因，最后就要進行處理，通過從實踐中來到實踐中去，大環(huán)套小環(huán)，一環(huán)扣一環(huán)的反復印證，客觀、全面而有效地實現(xiàn)了組織的目標并使之動態(tài)地發(fā)展，在循環(huán)過程中不斷對各部門產(chǎn)生的問題進行總結和反饋，肯定成功的經(jīng)驗并加以推廣，將成功的經(jīng)驗和措施制訂成標準、形成制度。同時找出失敗的原因并加以總結，重新修正工作方式和思路，把成功和失敗的教訓都納入圖書館相關的標準、制

26、度和規(guī)定之中，使圖書館管理的思想方法和工作步驟更加條理化、系統(tǒng)化、圖像化和科學化，從而構建完善的圖書館管理體系與創(chuàng)新體系2.能加強溝通，形成良好的工作氛圍PDCA循環(huán)在制定目標指標的過程中必須進行全面的調研，廣泛征求館員的意見和要求，制定出可行的計劃，同時在實施計劃中能及時發(fā)現(xiàn)問題，對于不達標項目及時整改，提出整改建議和意見，并在下一次檢查整改效果，避免了類似問題的重復發(fā)生。在檢查中無論是檢查者還是被檢查者都是一個互相學習、交流和溝通的過程?？茖W的管理調動了館員工作的積極性，使館員在工作中無懈怠現(xiàn)象發(fā)生，形成了良好的工作氛圍，最充分地調動了人的主觀能動性，最大限度地滿足了個人和社會對圖書館的利用與需求。二、PDCA循環(huán)在圖書館管理中的具體運用 1.計劃階段(P)也稱準備階段，就是制定圖書館目標指標工作計劃。在制定圖書館目標指標過程中必須結合圖書館的實際情況，全面進行調研，回顧上一循環(huán)取得的成績，總結經(jīng)驗教訓，根據(jù)上一循環(huán)或上一周期的質量監(jiān)控結果，編制出各部門的工作計劃，計劃不僅包含目標，而且包含實現(xiàn)目標采取的措施，制定出詳細的目標指標質量標準和支撐材料，并針對各部門過程發(fā)生的不同時間制定詳細完成計劃時間表，同時落實責任，將監(jiān)控的實施任務分配給相應的管理人員。2.執(zhí)行階段(D)是PDCA循環(huán)的關鍵環(huán)節(jié)。圖書館員按制