企業(yè)國際化經(jīng)營與人力資源管理

1、企業(yè)國際化經(jīng)營與戰(zhàn)略性人力資源管理摘要：企業(yè)的全球化經(jīng)營向管理提出了更高要求，而其人力資源管理水平則在很大程度上決定了企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的能力。本文介紹了國際化經(jīng)營對人力資源管理職能的具體影響；分別從企業(yè)管理者的態(tài)度、企業(yè)發(fā)展階段及外部影響因素等3 個角度，探討了企業(yè)國際化經(jīng)營下的人力資源管理模型；總結(jié)并提出了一個簡要的國內(nèi)一國際人力資源管理比較模型。全球化浪潮席卷了商業(yè)世界的各個領(lǐng)域。為了實現(xiàn)長期成長，企業(yè)不得不在更大的舞臺世界市場競爭，與此同時，經(jīng)營環(huán)境的差異又迫使企業(yè)根據(jù)當(dāng)?shù)氐牡乩砦恢谩⒘?xí)俗、口味等調(diào)整其產(chǎn)品和服務(wù)。由于世界市場還遠(yuǎn)不是一個統(tǒng)一的大市場，而更接近于多個分離的、松散聯(lián)系的地區(qū)

2、性市場組合，企業(yè)的國際化經(jīng)營意味著其必須追求全球戰(zhàn)略一體化與市場活動當(dāng)?shù)鼗慕y(tǒng)一。為了實現(xiàn)全球效率與當(dāng)?shù)厥袌龇磻?yīng)力的雙重目標(biāo)，跨國企業(yè)不僅要形成與多變的外部環(huán)境相適應(yīng)的靈活的組織結(jié)構(gòu)和戰(zhàn)略目標(biāo)，更要開發(fā)出能有效實施戰(zhàn)略的管理人員和相應(yīng)的企業(yè)文化。而恰恰是后者，往往決定了企業(yè)國際化經(jīng)營的成敗。一、國際化經(jīng)營對人力資源管理的影響在全球化經(jīng)營的背景下，企業(yè)的人力資源管理活動與其國內(nèi)經(jīng)營的情況大不相同，具體表現(xiàn)為國際人力資源管理面對更為動蕩的、多樣化的管理環(huán)境，需要執(zhí)行更多的管理職能，同一管理職能的多樣性與復(fù)雜性大大提高，管理受到更大的外部制約，管理過程中需更多地介入員工個人生活，而低效的國際人力資源

3、管理也將導(dǎo)致更明顯的不利影響。Adler（ 1983） 調(diào)查后提出，有兩項因素造成上述差異：文化多元性（multiculturalism ）和地理擴(kuò)散（ geographicdispersion） ， 前者指組織中存在來自于兩個以上不同文化背景的員工，后者則指跨國公司在不同國家建立大量子公司的狀況。文化多元性和地理擴(kuò)散的存在，使國際人力資源管理面對復(fù)雜性、經(jīng)營風(fēng)險和不確定性大大提高的商務(wù)環(huán)境，企業(yè)必須對當(dāng)?shù)卣?、勞動者和公眾輿論更為敏感，并針對?dāng)?shù)丨h(huán)境調(diào)整管理思想和實踐。提供差異化的人力資源管理。另一方面，跨國公司所面對的多樣性的文化和地理范圍的擴(kuò)大，也對其企業(yè)經(jīng)營存在正面影響。企業(yè)通過有效的

4、人力資源管理，將有機會獲得利益并形成企業(yè)長期增長基礎(chǔ)。簡單地說，國際企業(yè)可利用的正面因素包括：（ 1 ）由于多種文化和多種視角共存，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性和創(chuàng)新精神可能加強；（ 2）對外國消費者更為敏感，更易理解客戶的特殊要求；（ 3）從全球范圍吸納最優(yōu)秀的人員； （ 4）企業(yè)得以在全球范圍尋求最佳經(jīng)營機會；（ 5）創(chuàng)造“超級組織文化” ，包容各文化中最精華的部分，并在此基礎(chǔ)上形成一個統(tǒng)一、卓越的文化； （ 6）在企業(yè)中形成更大的靈活性，適應(yīng)各種不同的經(jīng)營環(huán)境并及時作出必要變革。從目前的跨國企業(yè)經(jīng)營來看，企業(yè)往往追求產(chǎn)品開發(fā)和營銷的優(yōu) 勢，而上述潛在的長期優(yōu)勢則并未在經(jīng)營中實現(xiàn)。而企業(yè)長期優(yōu)勢的形成

5、， 正是由人力資源管理水平?jīng)Q定的，可以說，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理政策及水平將最終決定其能否真正有效實現(xiàn)經(jīng)營突破和國際化經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。國際化人力資源管理在內(nèi)容和管理活動類型上與國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理并無明顯不同，其差異更主要地體現(xiàn)在它們?nèi)绾卧诓煌沫h(huán)境下完成管理職能， 國際化的經(jīng)營環(huán)境使人力資源管理活動關(guān)注不同的問題領(lǐng)域和管理瓶頸。具體來看：在人員配備方面，戰(zhàn)略性的國際人力資源管理首先應(yīng)關(guān)注關(guān)鍵管理崗位的人員配備，即中基層經(jīng)理與作業(yè)人員實現(xiàn)本土化，而高管人員則視企業(yè)總部的態(tài)度不同，從母國、東道國或全球范圍內(nèi)進(jìn)行配備。其次，建立子公司高管人員儲備也十分重要。跨國公司必須做出“自制或外購”管理人

6、員的決策，為企業(yè)長期經(jīng)營和政策平穩(wěn)過渡提供人員保障。再次，為尋求企業(yè)雙重目標(biāo)的實現(xiàn)，高管人員需在專業(yè)管理技能、技術(shù)水平和環(huán)境情境適應(yīng)力之間保持微妙平衡。改進(jìn)管理人員的招聘來源與開發(fā)項目是提高當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)力的主要手段。在培訓(xùn)和開發(fā)領(lǐng)域，國際人力資源管理的重心由針對海外派出人員的預(yù)備性培訓(xùn)轉(zhuǎn)向建立面向子公司全體管理人員的國際管理開發(fā)體系，其目的在于提高管理人員的業(yè)績水平和全球視角。培訓(xùn)與開發(fā)涉及的活動十分廣泛：管理人員通過培訓(xùn)了解組織狀況、具體工作職責(zé)和需要的工作技能，了解工作場所的社會、文化及法律環(huán)境，開發(fā)管理人員在特定社會文化背景下的人際技能。相應(yīng)地，Baumgarten（ 1992）提出跨國

7、企業(yè)的子公司總經(jīng)理需掌握的三項個人技能是文化敏感性、技術(shù)技能和領(lǐng)導(dǎo)能力。很多研究者將培訓(xùn)開發(fā)視為最重要的國際人力資源管理活動，但Tung（ 1981）的研究表明，美、歐、日跨國公司對此的重視程度存在差異。而當(dāng)培訓(xùn)與開發(fā)成為海外派出人員的特權(quán)時，企業(yè)文化的統(tǒng)一性、當(dāng)?shù)毓芾砣藛T管理視角的拓展以及跨國公司的整體利益都將受到損害。因此，目前的趨勢是將培訓(xùn)與開發(fā)拓展到整個管理層，以推動多文化、多國籍管理團(tuán)隊的形成。在評估和薪酬管理領(lǐng)域，制度設(shè)計要求做到易于理解、公平和實現(xiàn)對管理人員的有效激勵，管理人員的國籍、文化背景不應(yīng)影響對其的評估與報酬。由于存在經(jīng)濟(jì)體制、發(fā)展水平、政治制度情境以及傳統(tǒng)、文化方面的差

8、異，國際企業(yè)的薪酬管理的具體手段并無一定之規(guī)，這加大了薪酬問題研究的難度。例如，在某些國家，員工收入包括較低的現(xiàn)金收入和較高比例的保險年金收入，而在另一些國家，現(xiàn)金收入在總收入中的比例較高。這種工資結(jié)構(gòu)上的差異在很大程度上是由文化差異所決定的，并不能自動地實現(xiàn)不同文化傳統(tǒng)背景下的制度移植。從這個意義上說，研究跨國企業(yè)的薪酬影響因素，要比確定具體企業(yè)的工資水平更為必要。在薪酬制度設(shè)計中，跨國企業(yè)不僅應(yīng)考慮各國在購買力、勞動力市場競爭狀況、財務(wù)制度和對派出人員“艱難處境”的額外補償，更重要的是提高員工對公司總體目標(biāo)和文化的認(rèn)同和支持水平，從而降低其協(xié)調(diào)目標(biāo)、推行企業(yè)價值的管理成本。這意味著，企業(yè)的

9、報酬系統(tǒng)不僅須考慮那些直接物質(zhì)報酬（當(dāng)期支付或延期支付），還應(yīng)重視非物質(zhì)報酬的管理作用，如管理人員的職業(yè)前景、國際信息交流及參與企業(yè)戰(zhàn)略計劃的可能性等。確定業(yè)績評估的標(biāo)準(zhǔn)同樣十分困難。在跨國企業(yè)中， 評估標(biāo)準(zhǔn)不僅包括專業(yè)技能，還包括管理人員對當(dāng)?shù)丨h(huán)境和文化的調(diào)整能力。Hossain DaVid( 1989)提出的評估標(biāo)準(zhǔn)包括技術(shù)能力、管理技能、文化移情作用、適應(yīng)性與靈活性、交際能力與語言能力，Adler Bartholomew( 1992)對上述標(biāo)準(zhǔn)提出了異議，他們認(rèn)為這種標(biāo)準(zhǔn)所反映的仍是母國總部高管人員從民族中心視角進(jìn)行的評估。在跨國公司的實際評估中，為了強化公司全球利益的貫徹，使用的評估標(biāo)

10、準(zhǔn)還包括管理者對不同文化背景的員工客戶的偏好、價值與商務(wù)慣例的熟悉?？鐕髽I(yè)管理者績效評估的復(fù)雜性還與轉(zhuǎn)移價格、低價競爭等戰(zhàn)略實施相關(guān)，財務(wù)指標(biāo)不能有效反映經(jīng)理人員的貢獻(xiàn)，而應(yīng)根據(jù)子公司對企業(yè)總體的實際貢獻(xiàn)評定業(yè)績。二、跨國企業(yè)經(jīng)營與三種人力資源管理模型國際化經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展階段可以分為多國企業(yè)(multinational) 、全球企業(yè)(global)、國際企業(yè)(international)和跨國企業(yè)(transnational)四類。企業(yè)在其國際化發(fā)展的不同階段表現(xiàn)為不同的組織架構(gòu)，而組織架構(gòu)的差異直接影響人力資源的管理活動。在這一問題上，高層管理人員對國際化的態(tài)度模型、國際化階段模型和雙重邏

11、輯理論進(jìn)行了不同角度的解說。I.Perlmutter的高層管理人員對國際化的態(tài)度模型Perlmutter (1969)提出國際經(jīng)理人對國際化經(jīng)營存在三種態(tài)度：民族中心型(ethnocentric) 、多中心型(Polycentric)和地球中心型(geocentric)。民族中心型的態(tài)度即跨國企業(yè)總部管理人員認(rèn)為來自母國的管理風(fēng)格、知識、評價標(biāo)準(zhǔn)和管理人員均優(yōu)于東道國。這一態(tài)度的邏輯結(jié)論是來自母國的管理手段與文化主宰子公司管理，只有母國的管理人員才是公司（包括總部和子公司）高級經(jīng)理人員的首選。多中心型的態(tài)度則截然不同，明確承認(rèn)母國與東道國的差異，相信東道國的管理人員在處理當(dāng)?shù)貑栴}上有更大的發(fā)言

12、權(quán)，子公司有較大的自主權(quán)，母公司則通過財務(wù)手段進(jìn)行控制。然而，多中心型態(tài)度同樣認(rèn)為，由于文化、社會、經(jīng)濟(jì)差異的存在，公司總部的管理職位應(yīng)由母國管理者承擔(dān)，東道國的管理人員不應(yīng)染指這一層次的管理職位。持地球中心型的管理者則持全球?qū)虻拈_放態(tài)度，企業(yè)從全球范圍內(nèi)招收管理者，并指派其在總部或子公司工作，而不過多考慮其國籍。Perlmutter的理論框架波現(xiàn)為確定國際人力資源管理類型和戰(zhàn)略活動的基礎(chǔ)（見表1） 。表 1 跨國企業(yè)總部高層管理人員態(tài)度與人力資源管理組織設(shè)計民族中心型多中心型地球中心型組織復(fù)雜程度母國組織復(fù)雜，子公司簡單多變的，獨立的組織結(jié)構(gòu)，較松散的“聯(lián)盟”體制 復(fù)雜程度提高，獨立性較強

13、，由組織的總體目標(biāo)協(xié)調(diào)權(quán)威、決策權(quán)總部具有很高權(quán)威；決策權(quán)集中于總部總部權(quán)威相對較低；分權(quán)程度較高目標(biāo)在于形成總部與子公司間的合作關(guān)系評估和控制將母國的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)用于員工和業(yè)績評估由當(dāng)?shù)貨Q定尋求通用的、考慮當(dāng)?shù)厍闆r的標(biāo)準(zhǔn)獎罰、激勵手段在總部較高，子公司較低使用多種多樣；對子公司的業(yè)績給予或高或低的報酬國際/當(dāng)?shù)亟?jīng)理人均因達(dá)到當(dāng)?shù)睾腿驑?biāo)準(zhǔn)而得到報酬溝通、信息流單向的，大量命令、指導(dǎo)和建設(shè)流向子公司從總流出、流入的信息均很少；子公司之間的信息流很少在總部與子公司、子公司及其管理人員之間存在大量信息流認(rèn)同感的形成母國國籍東道國的國籍完全的國際化公司，但考慮國家利益招聘、開發(fā)與安置招聘和開發(fā)母國人員，將

14、其安置在世界各地的關(guān)鍵崗位上在東道國招聘、開發(fā)當(dāng)?shù)厝搜a充子公司的關(guān)鍵崗位在全球招聘和開發(fā)最好的人員，并在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)人事配備在對跨國企業(yè)的研究中，Perlmutter的理論得到了一定程度的證實。Tung（ 1988）的研究表明，與歐美跨國企業(yè)相比，日本公司傾向于在組織的各個層次上更多地外派人員，反映出日本企業(yè)遵從的是母國中心型的人力資源政策，這與日本企業(yè)通常在全球戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)上強調(diào)總部的集中控制相一致。歐洲企業(yè)則較少使用海外派出人員，這與其強調(diào)滿足當(dāng)?shù)匦枨蟮亩鄧鴳?zhàn)略相一致。但在拉丁美洲和遠(yuǎn)東，歐洲公司的外派人員數(shù)量卻達(dá)到很高的比例，在高級管理人員層次上分別為79和85，這表明，當(dāng)跨國公司母

15、公司與子公司間的文化差異很大時，母國中心的人力資源政策仍被大量采用。Perlmutter關(guān)于跨國企業(yè)總部定位的理論分析過于籠統(tǒng)，無法為人力資源管理者提供關(guān)于任務(wù)設(shè)計、培訓(xùn)項目、報酬組合等方面的具體指導(dǎo)。但該理論仍不失為一個開創(chuàng)性的、并具有巨大影響力的模型。2. Adier&Ghadar的國際化階段模型Adler&Ghadar在Venon（1966）的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論基礎(chǔ)上形成了國際化階段模型，并考慮文化對跨國企業(yè)經(jīng)營的影響程度差異，提出了相應(yīng)于每一發(fā)展階段的人力資源管理特征與活動重心。Venon的跨國企業(yè)產(chǎn)品周期理論認(rèn)為，可以根據(jù)貿(mào)易、投資狀況將國際產(chǎn)品周期劃分為高科技期、

16、成長與國際化期、成熟期三個階段。相應(yīng)地， Adler Ghadar（ 1990）提出企業(yè)國際化經(jīng)營的階段劃分，即國內(nèi)生產(chǎn)階段、國際化階段和多國經(jīng)營階段，此外，根據(jù)國際市場和國際企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，還創(chuàng)造性地提出了國際企業(yè)經(jīng)營的第四階段全球經(jīng)營階段。 根據(jù)這一階段的劃分，企業(yè)在不同的國際化經(jīng)營階段，文化因素對企業(yè)管理，特別是人力資源管理有著不同程度的影響。（ 1）國內(nèi)生產(chǎn)階段生產(chǎn)導(dǎo)向。產(chǎn)品技術(shù)和工藝占據(jù)了管理者的主要注意力，產(chǎn)品銷售主要在高度專業(yè)化和有限的國內(nèi)市場范圍內(nèi)進(jìn)行。國際市場很小、產(chǎn)品的獨特性及缺乏競爭者的市場環(huán)境，使企業(yè)采用民族中心型的態(tài)度，即使存在產(chǎn)品出口，企業(yè)通常也完全忽視文化差異

17、的存在。這一階段談不上真正意義上的國際人力資源管理，母國人員對國外代理商只是偶爾進(jìn)行商務(wù)訪問。（ 2）國際化階段市場導(dǎo)向。由于競爭者的加入，企業(yè)重心集中于擴(kuò)大市場和產(chǎn)量，企業(yè)通常在這一階段開始國際化經(jīng)營。若本國市場相對狹小，企業(yè)的國際擴(kuò)展會更早開始。企業(yè)開始通過出口輸出產(chǎn)品，隨著市場培育成熟，逐漸將生產(chǎn)職能向消費市場轉(zhuǎn)移。在這一階段，對生產(chǎn)手段的改進(jìn)和國際市場開拓成為企業(yè)突出的管理任務(wù)。為了實現(xiàn)管理重心的轉(zhuǎn)移，對文化差異的敏感性在這一階段受到最大程度的重視。企業(yè)針對不同的市場調(diào)整其經(jīng)營策略，對文化差異性的管理在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)和營銷等領(lǐng)域均有所體現(xiàn)。當(dāng)經(jīng)理被派駐海外市場進(jìn)行一般管理、技術(shù)指導(dǎo)與財

18、務(wù)控制時，國際人力資源管理就提上了議事日程。由于生產(chǎn)與營銷均需考慮文化差異因素，對管理人員的選拔考慮的不僅是技術(shù)能力，還包括語言技能、跨文化適應(yīng)能力和敏感性，因此，來自東道國的管理人員往往被招聘安置到銷售、營銷或人事部門。（ 3）多國經(jīng)營階段價格導(dǎo)向。此時產(chǎn)品市場的發(fā)展已進(jìn)入成熟期，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化使生產(chǎn)成本大幅下降，市場競爭的加劇則要求企業(yè)將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移到要素價格低廉的國家。價格、生產(chǎn)成本替代市場位置成為決定廠商選址的重要因素。價格競爭使文化差異在企業(yè)經(jīng)營中的重要性下降，全球性的價格競爭使基于文化的市場細(xì)分不再可行，企業(yè)無一例外地通過改進(jìn)生產(chǎn)工藝、降低要素成本和實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)來保持其競爭優(yōu)勢。這一階段對

19、全球生產(chǎn)的重視，使其選拔重點轉(zhuǎn)向為國際經(jīng)營部門招聘最好的管理人員。形成遵循共同價值觀與信念的管理團(tuán)隊是人力資源管理的最重要任務(wù)之一，這一目標(biāo)的實現(xiàn)將直接影響企業(yè)在不同地理范圍、市場內(nèi)實現(xiàn)總體目標(biāo)的能力。此外，管理人員開發(fā)、職業(yè)計劃、工作輪換（每3 5 年）也在這一階段出現(xiàn)。（ 4）全球經(jīng)營階段戰(zhàn)略導(dǎo)向。大量的研究者對未來的企業(yè)國際化經(jīng)營及社會發(fā)展提出構(gòu)想。其中，Stan Davis（ 1987）提出消費者定制生產(chǎn)將取代傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式，即產(chǎn)品設(shè)計考慮個人需要，但生產(chǎn)組裝仍實現(xiàn)全球化合作，企業(yè)必須在滿足個別客戶需要和以最低成本提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品之間保持平衡。這一階段的企業(yè)經(jīng)營將同時在生產(chǎn)、市場和價格等多

20、個角度上進(jìn)行全球化競爭，而經(jīng)營中對差異化和全球化的共同關(guān)注，使文化差異因素再次引起管理者的重視。企業(yè)從全球范圍內(nèi)獲得產(chǎn)品創(chuàng)意、要素進(jìn)行生產(chǎn)，但在最終產(chǎn)品的生產(chǎn)和建立客戶聯(lián)系上則強調(diào)對當(dāng)?shù)厥袌龅牧私?。成功的企業(yè)必須了解其潛在客戶的需求，并以可能的最低成本將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品與服務(wù)，再以合適的方式及時交付給客戶。由于企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向要求在總部與子公司之間、子公司之間及與外部關(guān)系人建立復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)來開發(fā)全球R&D、生產(chǎn)、營銷網(wǎng)絡(luò)，在企業(yè)文化建設(shè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中必須關(guān)注文化差異的存在。這一階段的國際人力資源管理將重點放在協(xié)調(diào)全球目標(biāo)與當(dāng)?shù)胤磻?yīng)能力，其關(guān)鍵在于將文化差異的存在轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營的機會，通過保護(hù)

21、不同觀點并存提高企業(yè)的創(chuàng)造力和靈活性。管理強調(diào)為有潛質(zhì)的管理人員提供成長和積累經(jīng)驗的機會，并在整個企業(yè)中建立持續(xù)學(xué)習(xí)的環(huán)境。在企業(yè)國際化經(jīng)營的不同階段，特定人力資源管理手段的有效與否取決于企業(yè)所面對的外部環(huán)境及其戰(zhàn)略選擇。Adler &Ghadar提出了國際化經(jīng)營與國際人力資源管理的關(guān)系，如表2。對跨國企業(yè)而言，其人力資源管理的中心不在于找到最佳的管理政策，而在于建立管理政策與外部環(huán)境、企業(yè)總體戰(zhàn)略的平衡。3. Evans& Lorange的雙重邏輯理論為了解釋國際化經(jīng)營企業(yè)在不同產(chǎn)品市場和多元的社會文化環(huán)境下的人力資源政策，Evans& Lorange從產(chǎn)品一市場組合

22、和多元社會文化兩個邏輯角度分析，形成了雙重邏輯理論。（ 1）產(chǎn)品一市場邏輯。在產(chǎn)品生命周期的不同階段，企業(yè)需要的是不同類型的管理者。在成熟期，企業(yè)更需要關(guān)注成本控制，而在高科技期對經(jīng)理人創(chuàng)新能力的要求則更為突出。這表明在不同的階段，包括招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、評估與薪酬都應(yīng)有所不同。如果進(jìn)而考慮跨國企業(yè)的不同產(chǎn)品一市場組合，以及不同產(chǎn)品所處的生命周期，將使企業(yè)的人力資源管理活動成為高度復(fù)雜的活動。這種復(fù)雜性將在企業(yè)管理的各個層次上體現(xiàn)出來。以公司層次為例，其職責(zé)應(yīng)包括：第一，指派關(guān)鍵性的高級管理人員和建立管理人員接班人計劃；第二，設(shè)計和管理激勵體系；第三，促進(jìn)職能管理與商業(yè)管理經(jīng)驗的交流。而隨著跨國

23、企業(yè)全球性戰(zhàn)略的實施，直述職責(zé)將變得更為重要。（ 2）社會一文化邏輯?？鐕髽I(yè)在不同國家的經(jīng)營使其員工來源及文化背景呈多元化，具體體現(xiàn)在法律（特別是就業(yè)與勞動法）體系、教育體制和文化（價值觀和信念）上的差異。Evans& Lorange借用Perlmutter的理論將企業(yè)處理文化多元化的戰(zhàn)略分為兩類：一是全球方法（即民族中心型或地球中心型）。在這一戰(zhàn)略方法下，企業(yè)固有的特定文化傳統(tǒng)占主導(dǎo)地位，人力資源管理相對集中并呈標(biāo)準(zhǔn)化體系。在招聘、選拔、評估、薪酬和提升方面運用全球同一的程序和標(biāo)準(zhǔn)，在全球范圍內(nèi)招聘人員，不考慮各國文化差 異對管理的影響，將各子公司納入企業(yè)總體文化的范圍。二是多中心

24、方法。在這一戰(zhàn)略方法下，人力資源管理強調(diào)分散經(jīng)營權(quán)限，下放給子公司?？偛繉⑻峁┨囟ǖ闹笇?dǎo)，但各子公司根據(jù)需要解釋人力資源管理活動。公司人事職責(zé)限于前面提到的3 項主要任務(wù)。針對當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行的調(diào)整被視為人力資源管理的首要任務(wù)。在面對全球一體化與合作的機遇時，多中心的方法將讓位于全球方法以便更好地滿足企業(yè)多重目標(biāo)的要求。三、國際人力資源管理的模型在詳盡地討論了國際化經(jīng)營對企業(yè)人力資源管理的影響之后，綜合上述三種理論，有必要提出一個國際人力資源管理的理論模型（如圖1 ） ， 簡要地說明影響和決定國際人力資源政策與實施的因素。從圖 1 可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)企業(yè)的人力資源管理與國際人力資源管理均受到兩種力量的決定性影響，即經(jīng)濟(jì)技術(shù)力量和社會文化力量。前者反映了企業(yè)經(jīng)營中產(chǎn)品一市場組合的要求，通常包括對企業(yè)經(jīng)營效率、效益、靈活性、質(zhì)量和創(chuàng)新