流程銀行簡介

1、流程銀行簡介 劉士峰劉士峰流程的概念流程，通俗地說，就是做事的過程，或者說做事的規(guī)矩和方法。銀行流程具有以下特點：客戶導(dǎo)向性時效性網(wǎng)絡(luò)性結(jié)構(gòu)性標(biāo)準(zhǔn)性靈活性流程的分類業(yè)務(wù)流程管理流程支持服務(wù)流程監(jiān)督評價流程 業(yè)務(wù)流程是主流程，其他三者是輔助流程，為主流程服務(wù)的。流程銀行的概念銀行流程再造是對銀行的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得銀行能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境。流程銀行是指通過對現(xiàn)有流程的分析，簡化和合并一些冗余流程，利用計算機(jī)技術(shù)等手段，提高業(yè)務(wù)處理效率，將有限的勞動力從繁瑣的工作中解放出來，使之有更多的時間

2、和精力研究客戶需求，為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。流程銀行概念提出的背景傳統(tǒng)銀行管理鏈條過長，管理成本高昂，對市場變化反應(yīng)遲鈍。完整的業(yè)務(wù)處理流程在不同部門間被人為割裂，各部門從本部門角度，而非從客戶角度處理業(yè)務(wù)。不是根據(jù)客戶需要，而是根據(jù)部門分工來設(shè)計流程。風(fēng)險管理部門的獨立性難以保證。傳統(tǒng)業(yè)務(wù)處理流程不能滿足快捷、高效的客戶需求。銀行業(yè)利潤增長方式轉(zhuǎn)變的需要。風(fēng)險監(jiān)管要求的需要流程銀行的特點（一）n以客戶為中心的理念是流程銀行建設(shè)的基礎(chǔ)n風(fēng)險的高度敏感性n管理垂直化n組織扁平化n服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化n分工模塊化n按需應(yīng)變流程銀行的特點（二）以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向講究成本，講究效率合規(guī)管理受到重視流程銀

3、行建設(shè)沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的模式，符合本行實際情況的建設(shè)思路就是好的思路。流程銀行實施成功的基礎(chǔ)n以責(zé)任為內(nèi)涵的企業(yè)文化n管理層自身決策和經(jīng)營管理水平n前瞻性和靈活性并存的流程設(shè)計n完善的配套制度n強(qiáng)有力的執(zhí)行力nIT系統(tǒng)的支持n持續(xù)反饋，持續(xù)改進(jìn)流程銀行建設(shè)的目標(biāo)n最短的業(yè)務(wù)決策流程、最短的決策時間、最短的執(zhí)行時滯和最快的市場響應(yīng)速度；n用最小的投入、最少的人員、最少的場地占用等資源耗費為客戶提供優(yōu)質(zhì)和多品種的產(chǎn)品和服務(wù)；n業(yè)務(wù)前臺和中后臺的支持形成密切配合的有機(jī)整體，前臺人員能夠得到最快捷的、全方位的支持與保障；n能夠?qū)蛻粜畔ⅰ⑿聵I(yè)務(wù)方式方法、業(yè)務(wù)經(jīng)驗教訓(xùn)等價值信息最快速度的全行范圍共享；n實現(xiàn)

4、內(nèi)部管理及產(chǎn)品設(shè)計、推廣及全過程的零缺陷管理。流程銀行建設(shè)的障礙組織結(jié)構(gòu)和資源配置的調(diào)整，所帶來的既得利益者的抵觸。銀行內(nèi)部最高決策者之間的思想不統(tǒng)一或急功近利。精通業(yè)務(wù)，懂管理，善于溝通和協(xié)調(diào)的人才的缺乏。外界環(huán)境（如當(dāng)?shù)卣块T，股東等）對流程再造帶來的干擾和阻撓。IT系統(tǒng)建設(shè)的滯后。流程銀行建設(shè)的原則以客戶為中心的原則效率提升原則集約化處理原則風(fēng)險控制原則系統(tǒng)化原則自上而下原則流程銀行建設(shè)的思路（一）在開工建設(shè)之前，先做好規(guī)劃，分出輕重緩急流程再造，優(yōu)化和完善核心流程，將非核心流程外包。流程設(shè)計既要有標(biāo)準(zhǔn)性，又要有足夠的靈活性根據(jù)自己的實際情況，在客戶和目標(biāo)市場的選擇上有所為，有所不為重

5、視反饋，循序漸進(jìn)，持續(xù)改進(jìn)客戶優(yōu)先、效率優(yōu)先，兼顧公平流程銀行建設(shè)的思路（二）n前后臺分離n前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)拓展，直接面對客戶，為客戶提供一站式，全方位的服務(wù)。n中臺是通過分析宏觀市場環(huán)境和內(nèi)部資源的情況，制定各項業(yè)務(wù)發(fā)展政策和策略，為前臺提供專業(yè)性的管理和指導(dǎo)，并進(jìn)行風(fēng)險控制。n后臺主要是業(yè)務(wù)和交易的處理和支持，以及共享服務(wù)。流程銀行實施需要處理好的幾個關(guān)系速度與效益的關(guān)系發(fā)展與風(fēng)險的關(guān)系集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系股東利益和員工利益的關(guān)系短期利益和長期利益的關(guān)系流程銀行建設(shè)的內(nèi)容組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)文化建設(shè)流程再造銀行組織架構(gòu)的兩種形式（職能部制）職能部制的優(yōu)點有利于在總行和分行層面資源的集中調(diào)度和使用，

6、有利于最大限度地發(fā)揮分行的積極性，有助于可以提高管理效率。分行內(nèi)部職責(zé)明確清晰，管理線條清楚，可以避免多頭領(lǐng)導(dǎo)造成的職責(zé)不清的混亂現(xiàn)象，可以充分發(fā)揮分行職能部門的積極性。有利于市場的快速響應(yīng)。職能部制的缺點難以適應(yīng)客戶導(dǎo)向型市場發(fā)展的需要，客戶服務(wù)能力難以提高總行職能部門職責(zé)不清，不同部門之間協(xié)調(diào)難度大總行職能部門不承擔(dān)或不完全承擔(dān)業(yè)務(wù)發(fā)展任務(wù)目標(biāo)，對業(yè)務(wù)的支持力度較弱，產(chǎn)品創(chuàng)新不積極分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人權(quán)力集中，往往各管一塊、自成體系，造成上級機(jī)構(gòu)的管控和監(jiān)督力度相對薄弱、難以到位，容易引發(fā)能力風(fēng)險和道德問題各級分支機(jī)構(gòu)分塊負(fù)責(zé)，信息縱向傳遞需求不足、渠道不暢，造成交流遲滯，難以在全行范圍內(nèi)積累經(jīng)

7、驗、總結(jié)教訓(xùn)，限制了規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢的發(fā)揮。銀行組織架構(gòu)的兩種形式（事業(yè)部制）事業(yè)部制的優(yōu)點按產(chǎn)品或按客戶設(shè)置事業(yè)部，有利于提高客戶服務(wù)的時效性和服務(wù)質(zhì)量。銀行管理層與市場和客戶的距離更近，有利于管理層針對客戶要求和市場變化快速決策；可以在全行范圍內(nèi)集中符合事業(yè)部發(fā)展需要的人才和其他資源，并利用事業(yè)部的決策靈活的優(yōu)勢，為客戶提供專業(yè)化的服務(wù)。業(yè)務(wù)總部管理一捅到底，壓縮了分行管理層級，信息獲取速度和數(shù)量加快，風(fēng)險控制進(jìn)一步集中，有利于總行層面對風(fēng)險的進(jìn)一步把控。實施事業(yè)部制的難點各業(yè)務(wù)線要實現(xiàn)事業(yè)部制運行，必須在核算上要有一套能夠進(jìn)行產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元核算的管理會計系統(tǒng)，能清晰區(qū)分各事業(yè)部的業(yè)務(wù)邊界，并

8、建立起不同事業(yè)部之間的成本分?jǐn)偂⑥D(zhuǎn)移定價和信息共享機(jī)制。事業(yè)部制考驗銀行高管層的授權(quán)藝術(shù)，事業(yè)部制的人，財，物以及考核機(jī)制相對獨立，高管層授權(quán)過嚴(yán)會使事業(yè)部難以發(fā)揮其功效，授權(quán)過松又使其難以掌控其中隱含的市場風(fēng)險，操作風(fēng)險等。事業(yè)部制的獨立核算也許會造成本位主義，各自為政，形成與其他職能部門聯(lián)系和溝通的障礙。事業(yè)部之間如果產(chǎn)品和區(qū)域分工和定位不合理，不明確，不清晰，可能造成機(jī)構(gòu)重疊，資源不能共享，產(chǎn)品開發(fā)重復(fù)，管理成本增加，產(chǎn)生內(nèi)耗等種種隱患。職能部制?還是事業(yè)部制?選擇職能部制還是事業(yè)部制，是和銀行的經(jīng)營范圍，經(jīng)營策略，管理水平等密切相關(guān)的。脫離這個談?wù)l優(yōu)誰劣是沒有意義的。職能部制和事業(yè)部制

9、，沒有好壞之分，適合本行情況的就是好的。組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的建設(shè)思路從橫和縱兩個層面展開橫的方面機(jī)構(gòu)間整合根據(jù)客戶設(shè)置部門拆撤低效行，將資源更多地投到能創(chuàng)造良好效益的區(qū)域因地制宜，設(shè)置特色支行縱的方面前中后臺分離等級行制度審批權(quán)限的上收和下放建立一些貼近市場的部門（如區(qū)域?qū)徺J中心）企業(yè)文化建設(shè)的思路創(chuàng)造一種上下級機(jī)構(gòu)間，領(lǐng)導(dǎo)和員工間順暢的溝通機(jī)制。重視員工，公司只有把員工當(dāng)上帝，員工才會把客戶當(dāng)上帝科學(xué)的績效考評體系努力培育對客戶負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)，對股東負(fù)責(zé)的責(zé)任文化質(zhì)量第一的文化持續(xù)學(xué)習(xí)的文化流程再造業(yè)務(wù)流程重組是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是為了在成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面取得質(zhì)的飛躍和改變，促進(jìn)企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭和變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。流程再造的思路打破現(xiàn)有的部門界限，在組織范圍內(nèi)優(yōu)化流程剔除不能創(chuàng)造價值的流程變串行流程為并行流程突出主要流程，輔助流程服務(wù)于主要流程努力實現(xiàn)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化精力放在核心流程上，對非核心流程進(jìn)行外包處理我國商業(yè)銀行在流程銀行建設(shè)上的實踐數(shù)據(jù)大集中、管理大集中網(wǎng)點由會計核算型向客戶服務(wù)型轉(zhuǎn)