第一章人力資源規(guī)劃(二級)X

1、人力資源管理師人力資源管理師第一章第一章 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源的需求預(yù)測人力資源的需求預(yù)測人力資源的供給預(yù)測與需求平衡人力資源的供給預(yù)測與需求平衡組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)變革組織結(jié)構(gòu)變革供給分析供給分析供給與需求平衡供給與需求平衡需求預(yù)測的程序需求預(yù)測的程序需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法總量預(yù)測總量預(yù)測結(jié)構(gòu)預(yù)測結(jié)構(gòu)預(yù)測人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計知識要求知識要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)

2、計的基本理論一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本理論（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵（一）組織設(shè)計理論的內(nèi)涵1、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析、組織理論與組織設(shè)計理論的對比分析2、組織理論的發(fā)展、組織理論的發(fā)展3、組織設(shè)計理論的分類、組織設(shè)計理論的分類（二）組織設(shè)計的基本原則（二）組織設(shè)計的基本原則1、任務(wù)與目標(biāo)原則、任務(wù)與目標(biāo)原則2、專業(yè)分工和協(xié)作原則、專業(yè)分工和協(xié)作原則3、有效管理幅度原則、有效管理幅度原則4、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則5、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則、穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則組織結(jié)構(gòu)模式組織結(jié)構(gòu)模式傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)新型結(jié)構(gòu)新型結(jié)構(gòu)直線制直線制多維立體結(jié)構(gòu)多維立體結(jié)構(gòu)職能制

3、職能制模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制直線職能制直線職能制分公司與總公司分公司與總公司事業(yè)部制事業(yè)部制子公司與母公司子公司與母公司矩陣制矩陣制企業(yè)集團企業(yè)集團依托型依托型獨立型獨立型智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公智囊機構(gòu)及業(yè)務(wù)公司和專業(yè)中心司和專業(yè)中心非常設(shè)機構(gòu)非常設(shè)機構(gòu)第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革第一單元第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計生產(chǎn)主管生產(chǎn)主管作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長作業(yè)組長員工員工員工員工員工員工直線制直線制直線制直線制 最簡單最簡單 集權(quán)式集權(quán)式,或稱為軍隊式或稱為軍隊式,領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直建立領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直建立,不不設(shè)立專門的職能機構(gòu)。設(shè)立專門的職能機

4、構(gòu)。優(yōu)點優(yōu)點: 1、結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)簡單,指揮關(guān)系清晰指揮關(guān)系清晰,責(zé)權(quán)關(guān)系明確責(zé)權(quán)關(guān)系明確 2、橫向聯(lián)系少橫向聯(lián)系少,內(nèi)部協(xié)調(diào)容易內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 3、信息溝通迅速信息溝通迅速,解決問題及時解決問題及時,管理效率高管理效率高缺點：缺點：缺乏專業(yè)化的管理分工，企業(yè)規(guī)模擴大時，不利于集中精缺乏專業(yè)化的管理分工，企業(yè)規(guī)模擴大時，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。力研究企業(yè)管理的重大問題。適用范圍：適用范圍：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單，穩(wěn)定的企業(yè)規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單，穩(wěn)定的企業(yè) 職能制職能制職能部門職能部門總經(jīng)理總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門

5、業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門職能組職能組職能組職能組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組業(yè)務(wù)組職能制的特點職能制的特點又稱多線制又稱多線制優(yōu)點優(yōu)點:1、提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程序和專業(yè)化水平、提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程序和專業(yè)化水平 2、可充分發(fā)揮專業(yè)的作用，對下級的工作提供詳細的業(yè)務(wù)指導(dǎo)、可充分發(fā)揮專業(yè)的作用，對下級的工作提供詳細的業(yè)務(wù)指導(dǎo) 3、直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)得到了減輕，從而有更多的時間和精力考、直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)得到了減輕，從而有更多的時間和精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題慮組織的重大戰(zhàn)略問題 4、有利于提高各職能專家的業(yè)務(wù)水平、有利于提高各職能專家的業(yè)務(wù)水平 5、有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核、

6、有利于各職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核不足：不足：1、多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成混、多頭領(lǐng)導(dǎo)，政出多門，不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成混亂，下屬無所適從亂，下屬無所適從 2、直線人員和職能人員責(zé)權(quán)不清，難以協(xié)調(diào)、直線人員和職能人員責(zé)權(quán)不清，難以協(xié)調(diào) 3、機構(gòu)復(fù)雜費用高、機構(gòu)復(fù)雜費用高 4、不利于培養(yǎng)全面型人才、不利于培養(yǎng)全面型人才 5、決策慢、不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境、決策慢、不夠靈活，難以適應(yīng)環(huán)境直線職能制直線職能制財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)市場總監(jiān)市場總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)生產(chǎn)總監(jiān)運營總監(jiān)運營總監(jiān)行政總監(jiān)行政總監(jiān)董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理審審計計部部財財務(wù)務(wù)部部發(fā)發(fā)展展部部投投資資部部車車間

7、間一一車車間間二二運運營營部部人人事事部部行行政政部部直線職能制直線職能制以直線為基礎(chǔ)，在（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，統(tǒng)一指揮以直線為基礎(chǔ)，在（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)立相應(yīng)的職能部門，統(tǒng)一指揮與職能部門參謀與職能部門參謀 指導(dǎo)相結(jié)合指導(dǎo)相結(jié)合特點：特點： 1廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員對下屬有指揮和命令的權(quán)力，并承擔(dān)全部責(zé)任線管理人員對下屬有指揮和命令的權(quán)力，并承擔(dān)全部責(zé)任 2職能部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，職能部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，可提供建議指導(dǎo)，是指導(dǎo)關(guān)系，非領(lǐng)

8、導(dǎo)關(guān)系可提供建議指導(dǎo)，是指導(dǎo)關(guān)系，非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系優(yōu)點：優(yōu)點：集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮部門集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮部門的參謀的參謀 指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)管理知識和能力的不足指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)管理知識和能力的不足缺點：缺點：橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難，加上各業(yè)務(wù)和職能橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復(fù)雜和困難，加上各業(yè)務(wù)和職能部門須向廠長（經(jīng)理）請示，匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的部門須向廠長（經(jīng)理）請示，匯報，使其往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題重大問題股東會股東會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理監(jiān)事會監(jiān)事會市場總監(jiān)市場總監(jiān)投投資資部部市市場場部部銷銷售售部部開

9、開發(fā)發(fā)部部工程總監(jiān)工程總監(jiān)技技術(shù)術(shù)部部工工程程部部設(shè)設(shè)備備部部質(zhì)質(zhì)量量管管理理部部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財財務(wù)務(wù)部部審審計計部部行政總監(jiān)行政總監(jiān)行行政政部部人人力力資資源源部部辦辦公公室室工程企業(yè)工程企業(yè)物業(yè)企業(yè)物業(yè)企業(yè)商貿(mào)企業(yè)商貿(mào)企業(yè)裝飾企業(yè)裝飾企業(yè)事事業(yè)業(yè)部部制制事業(yè)部制事業(yè)部制 也稱分權(quán)制，遵循也稱分權(quán)制，遵循“集中決策，分散經(jīng)營集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，按產(chǎn)品的總原則，按產(chǎn)品 地區(qū)地區(qū) 顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的單位，實行獨立核算，自負(fù)盈顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的單位，實行獨立核算，自負(fù)盈虧，各事業(yè)部可設(shè)立相應(yīng)的職能部門，總公司主要負(fù)責(zé)重大方針政策，虧，各事業(yè)部可設(shè)立

10、相應(yīng)的職能部門，總公司主要負(fù)責(zé)重大方針政策，重要人員任免，價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對重要人員任免，價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)，并通過利潤指標(biāo)對事業(yè)部控制事業(yè)部控制優(yōu)點：優(yōu)點： 1、權(quán)力下放，有利于高層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)、權(quán)力下放，有利于高層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠境的研究，制定長遠 全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。中心。 2、各事業(yè)部主管能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管、各事業(yè)部主管能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，

11、提高企業(yè)適應(yīng)能力。理者的責(zé)任感，發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)適應(yīng)能力。 3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)合企業(yè) 4各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤各事業(yè)部責(zé)任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要缺點：事業(yè)部結(jié)構(gòu)的主要缺點： 1、容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象。、容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象。 2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企

12、業(yè)整體利益。、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題容易忽視企業(yè)整體利益。適用范圍：適用范圍： 經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，市場環(huán)境差異大，要求經(jīng)營規(guī)模大，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化，市場環(huán)境差異大，要求有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。有較強適應(yīng)性的企業(yè)采用。公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門超事業(yè)部超事業(yè)部A超事業(yè)部超事業(yè)部B事事業(yè)業(yè)部部A1事事業(yè)業(yè)部部A2事事業(yè)業(yè)部部A3事事業(yè)業(yè)部部B1事事業(yè)業(yè)部部B2事事業(yè)業(yè)部部B3研研發(fā)發(fā)制制造造銷銷售售研研發(fā)發(fā)制制造造銷銷售售超事業(yè)部制超事業(yè)部制矩陣制矩陣制由職能部門和這完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組組成由職能部門和這完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組組成

13、特點：具有雙道命令系統(tǒng)特點：具有雙道命令系統(tǒng)優(yōu)點：優(yōu)點： 1、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情、有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；況，解決問題； 2、在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)、在不增加機構(gòu)和人員編制的前提下，將不同部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便人員集中在一起，組建方便 3、解決結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時、解決結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使臨時性性 跨部門的工作任務(wù)執(zhí)行變得不再困難跨部門的工作任務(wù)執(zhí)行變得不再困難 4、為綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形、為綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供

14、了恰當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式式缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜缺點：組織關(guān)系比較復(fù)雜總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部銷售部項目項目A項目項目B項目項目C設(shè)計部設(shè)計部品管部品管部生產(chǎn)部生產(chǎn)部矩陣制矩陣制圖一圖二圖三組織結(jié)構(gòu)圖繪制組織結(jié)構(gòu)圖繪制 某跨國集團主要生產(chǎn)和經(jīng)營家電產(chǎn)品和電子產(chǎn)品某跨國集團主要生產(chǎn)和經(jīng)營家電產(chǎn)品和電子產(chǎn)品.該公司該公司根據(jù)產(chǎn)品和地域的不同成立了六個事業(yè)部根據(jù)產(chǎn)品和地域的不同成立了六個事業(yè)部:亞洲家電事業(yè)部亞洲家電事業(yè)部A1,亞洲電子事業(yè)部亞洲電子事業(yè)部A2,美洲家電事業(yè)部美洲家電事業(yè)部B1,美洲電子事業(yè)部美洲電子事業(yè)部B2,歐歐洲家電事業(yè)部洲家電事業(yè)部C1,歐洲電子事業(yè)部歐洲電子事業(yè)部C2,各事業(yè)部實行獨

15、立核算各事業(yè)部實行獨立核算,自負(fù)盈虧自負(fù)盈虧,并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門并可根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門.總公司下設(shè)總公司下設(shè)戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部,行政部行政部,人力資源部人力資源部,財務(wù)部四大職能部門財務(wù)部四大職能部門,負(fù)責(zé)研究和負(fù)責(zé)研究和制定重大方針制定重大方針,政策政策,掌握投資掌握投資,重要人員任免重要人員任免,價格幅度和經(jīng)營價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)監(jiān)督等方面的大權(quán).各事業(yè)部下均設(shè)有研發(fā)各事業(yè)部下均設(shè)有研發(fā),制造和銷售三大職制造和銷售三大職能部門能部門.為了便于管理為了便于管理,去年總公司成立了三個超事業(yè)部去年總公司成立了三個超事業(yè)部:亞洲超亞洲超事業(yè)部事業(yè)部,美洲超事業(yè)部和歐

16、洲超事業(yè)部美洲超事業(yè)部和歐洲超事業(yè)部.分別負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)亞分別負(fù)責(zé)管理和協(xié)調(diào)亞洲洲,美洲和歐洲的事業(yè)部美洲和歐洲的事業(yè)部.根據(jù)該公司實際變化的情況根據(jù)該公司實際變化的情況,根據(jù)組織根據(jù)組織機構(gòu)框圖的設(shè)計要求機構(gòu)框圖的設(shè)計要求,繪制出其組織結(jié)構(gòu)框圖繪制出其組織結(jié)構(gòu)框圖.公司總經(jīng)理公司總經(jīng)理戰(zhàn)略部戰(zhàn)略部行政部行政部人力資源部人力資源部財務(wù)部財務(wù)部亞洲超事業(yè)部亞洲超事業(yè)部美洲超事業(yè)部美洲超事業(yè)部歐洲超事業(yè)部歐洲超事業(yè)部事事業(yè)業(yè)部部A1事事業(yè)業(yè)部部A2事事業(yè)業(yè)部部B1事事業(yè)業(yè)部部B2事事業(yè)業(yè)部部C1事事業(yè)業(yè)部部C2研研發(fā)發(fā)制制造造銷銷售售研研發(fā)發(fā)制制造造銷銷售售研研發(fā)發(fā)制制造造銷銷售售組織機構(gòu)圖組織機

17、構(gòu)圖組織職務(wù)圖組織職務(wù)圖生產(chǎn)部部長男,40歲,碩士研究生生產(chǎn)管理科科長男,30歲,大學(xué)本科生產(chǎn)調(diào)度主管男,26歲,大專調(diào)度員男,22歲,中專組織職能圖組織職能圖生產(chǎn)管理科科 長崗位A1.分析生產(chǎn)情況2.制定作業(yè)計劃3.指導(dǎo)操作方法4.生產(chǎn)設(shè)備保全5.工藝工裝準(zhǔn)備崗位B1.毛坯備品備件計劃2.確定原料材料用量3.清點廢品廢件數(shù)量4.半成品庫臺賬管理5.與供應(yīng)科保持聯(lián)系崗位C1.安排生產(chǎn)月度計劃2.召開生產(chǎn)調(diào)度會議3.負(fù)責(zé)生產(chǎn)綜合統(tǒng)計4.下達任務(wù)變動通知5.掌握進度編制日報能力要求能力要求一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序1、分析組織結(jié)構(gòu)的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式、分析組織結(jié)構(gòu)的

18、影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式（1）企業(yè)環(huán)境）企業(yè)環(huán)境（2）企業(yè)規(guī)模）企業(yè)規(guī)模（3）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)）企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（4）信息溝通）信息溝通二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇二、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)模式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部部門結(jié)構(gòu)模式有直線制、直線職能制、職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制制、矩陣制（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（一）以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（二）以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)（三）以關(guān)系為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)案例案例 某公司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上某公

19、司主要經(jīng)營油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個事業(yè)部，各自擁生產(chǎn)、營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此營銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時效果相當(dāng)不錯，銷售額增長了增長了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)務(wù)洽談，同一戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務(wù)代表在進行業(yè)

20、務(wù)洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣管理層對實施事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了支持李總的做法了，但三個部門的經(jīng)理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理部門經(jīng)理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。層又可能出

21、現(xiàn)不和。 李總究竟該怎么辦呢？李總究竟該怎么辦呢？第二單元第二單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革知識要求知識要求組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系能力要求能力要求一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序（一）組織結(jié)構(gòu)診斷（一）組織結(jié)構(gòu)診斷（二）實施組織結(jié)構(gòu)變革（二）實施組織結(jié)構(gòu)變革（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價（三）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（一）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（二）新建企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（三）現(xiàn)有企業(yè)的結(jié)構(gòu)整合（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程（四）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程分析題分

22、析題 某民營企業(yè)是一個由僅有幾十名員工的小作坊機電企業(yè)發(fā)展起來的，目某民營企業(yè)是一個由僅有幾十名員工的小作坊機電企業(yè)發(fā)展起來的，目前已擁有前已擁有3000多名員工，年銷售額達幾千萬，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的多名員工，年銷售額達幾千萬，其組織結(jié)構(gòu)屬于比較典型的直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始直線職能制形式。隨著本行業(yè)的技術(shù)更新和競爭的加劇，高層領(lǐng)導(dǎo)者開始意識到。企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與意識到。企業(yè)必須向產(chǎn)品多元化方向發(fā)展。其中一個重要的決策是轉(zhuǎn)產(chǎn)與原生產(chǎn)工藝較為接近、市場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國電子設(shè)備廠面原生產(chǎn)工藝較為接近、市

23、場前景較好的電信產(chǎn)品。恰逢某國電子設(shè)備廠面臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組臨倒閉，于是他們并購了該廠，在對其進行技術(shù)和設(shè)備改造的基礎(chǔ)上，組建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。建了電信產(chǎn)品事業(yè)部。然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進然而，企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中的各種人力資源問題日益顯現(xiàn)出來。除了需要進行組織機構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整行組織機構(gòu)的調(diào)整之外，還需要加強企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)工作，調(diào)整不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管不合理的人員結(jié)構(gòu)，裁減一批冗余的員工，從根本上改變企業(yè)人力資源管理落后

24、的局面。理落后的局面。此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠此外，根據(jù)購并協(xié)議，安排在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名低名低層管理人員，與公司新委派的層管理人員，與公司新委派的12名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一名管理人員之間的溝通與合作也出現(xiàn)了一些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著些問題。如雙方溝通交往較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)生。他們希望公司能夠通過一些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。希望公司能夠通過一

25、些培訓(xùn)來幫助他們解決這些問題。請回答以下問題：請回答以下問題：在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強基礎(chǔ)工作，在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合理化的基礎(chǔ)上，企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取哪些措施加強基礎(chǔ)工作，使人力資源管理納入正確的軌道？使人力資源管理納入正確的軌道？案例案例 某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門數(shù)見下圖?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制負(fù)責(zé)財務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信及機械控制產(chǎn)品等產(chǎn)品等3個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理個部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中名，其中1名副總經(jīng)名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行

26、政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作；另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，發(fā)部、銷售部以及企業(yè)規(guī)劃部的運作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露；如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；顯露；如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑趨勢；管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重；各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專

27、家的建門與職能部門之間的矛盾與沖突時有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和變革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。革，以達到提高管理效率，增強企業(yè)競爭能力的目的。 1、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。、請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。 2、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進行調(diào)整？、該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進行調(diào)整？ 3、為了使變革順利進行，應(yīng)采取什么措施？、為了使變革順利進行，應(yīng)采取什么措施？家家電電產(chǎn)產(chǎn)品品部部電電信信產(chǎn)產(chǎn)品品部部機機械械產(chǎn)產(chǎn)品品人人力力資資源源部部行行政政部部研研發(fā)發(fā)部部銷銷售售部

28、部規(guī)規(guī)劃劃部部財財務(wù)務(wù)部部辦辦公公室室副總副總副總副總總經(jīng)理總經(jīng)理第二節(jié)第二節(jié) 企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序知識要求知識要求一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容一、企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容（一）狹義的人力資源規(guī)劃（一）狹義的人力資源規(guī)劃(年度編制年度編制)1、人員配備計劃、人員配備計劃(員工在內(nèi)部流動或?qū)徫坏脑僭O(shè)計）員工在內(nèi)部流動或?qū)徫坏脑僭O(shè)計） 人員配備規(guī)劃表人員配備規(guī)劃表2、人員補充計劃（對由于晉升導(dǎo)致的空缺進行補充）、人員補充計劃（對由于晉升導(dǎo)致的空缺進行補充）3、人員晉升計劃（由晉升條件、晉升比率、晉升時間組成）、人員晉升計劃（由晉升條件、晉升比率、晉升時間組成）例如例

29、如:某一級別的晉升規(guī)劃為某一級別的晉升規(guī)劃為某級別的年資某級別的年資:1 2 3 4 5 6 7 8 晉升機會晉升機會 0 0 0 10 20 30 50 0第二級第二級第一級第一級A(1)B(2)C(1)A、B、C表示晉升到上一級職務(wù)表示晉升到上一級職務(wù)所需要具備的職務(wù)類型，數(shù)字表所需要具備的職務(wù)類型，數(shù)字表示在該職位所需的最少年限，示在該職位所需的最少年限，4年后再能晉升年后再能晉升二、廣義的人力資源規(guī)劃（年度編制）二、廣義的人力資源規(guī)劃（年度編制）1、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、人員培訓(xùn)開發(fā)計劃（受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)費用預(yù)（受訓(xùn)人員的數(shù)量、培訓(xùn)目標(biāo)、培訓(xùn)方式、培訓(xùn)內(nèi)容

30、、培訓(xùn)費用預(yù)算）算）2、員工薪酬激勵計劃、員工薪酬激勵計劃3、員工績效管理計劃（與職業(yè)生涯結(jié)合起來）、員工績效管理計劃（與職業(yè)生涯結(jié)合起來）4、其他計劃：勞動組織計劃，員工援助計劃，勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)、其他計劃：勞動組織計劃，員工援助計劃，勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃，員工職業(yè)生涯計劃計劃，員工職業(yè)生涯計劃二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用二、企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（一）滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展（二）促進企業(yè)人力資源管理的開展（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（三）協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃（四）提高企業(yè)人力資源的利用效率（四）提高企業(yè)人力資源

31、的利用效率（五）使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致（五）使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境三、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境（一）外部環(huán)境（一）外部環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境 （1）經(jīng)濟形勢：經(jīng)濟蕭條時，對人力資源需求減少；經(jīng)濟繁榮時，）經(jīng)濟形勢：經(jīng)濟蕭條時，對人力資源需求減少；經(jīng)濟繁榮時，需求量增加需求量增加 2、人口環(huán)境、人口環(huán)境 ：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模、勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量構(gòu)和質(zhì)量 3、科技環(huán)境：新技術(shù)的運用對低技能勞動力的需求減少；對高技、科技環(huán)境：新技術(shù)的運用對低技能勞動力的需求減少；對高技能的員工的需求量增加能的員工的需求量

32、增加 4、文化法律等社會因素、文化法律等社會因素（二）內(nèi)部環(huán)境（二）內(nèi)部環(huán)境1、企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的行業(yè)特征 行業(yè)屬性不同，對產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)、自動化程度、產(chǎn)品銷售方式也不行業(yè)屬性不同，對產(chǎn)品組合結(jié)構(gòu)、自動化程度、產(chǎn)品銷售方式也不同，對人員的數(shù)量和質(zhì)量要求也不同同，對人員的數(shù)量和質(zhì)量要求也不同2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 ：對人力資源結(jié)構(gòu)進行調(diào)整：對人力資源結(jié)構(gòu)進行調(diào)整 3、企業(yè)文化、企業(yè)文化 ：影響人員的穩(wěn)定性：影響人員的穩(wěn)定性4、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)、企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)四、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則四、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本原則（一）確保需求的原則：人力資源供給保障問題是人員

33、規(guī)劃中應(yīng)解（一）確保需求的原則：人力資源供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題決的核心問題（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（二）與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（三）與戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)的原則（四）保持適度流動性原則（四）保持適度流動性原則企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃新戰(zhàn)略下的組織機構(gòu)新戰(zhàn)略下的組織機構(gòu)核查現(xiàn)有人力資源核查現(xiàn)有人力資源人力需求預(yù)測人力需求預(yù)測人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測人員供需平衡分析人員供需平衡分析供供不不應(yīng)應(yīng)求求供供求求平平衡衡供供過過于于求求內(nèi)部人員內(nèi)部人員自然流失自然流失內(nèi)部流動內(nèi)部流動（晉升、降職、平調(diào)）（晉升、降職、平調(diào)）跳槽跳槽信息庫法信息庫法管理人員

34、接替圖法管理人員接替圖法馬爾可夫模型馬爾可夫模型影響需求因素：影響需求因素：市場需求市場需求技技 術(shù)術(shù)工作時間工作時間教育、培訓(xùn)教育、培訓(xùn)預(yù)測方法：預(yù)測方法：集體預(yù)測集體預(yù)測回歸分析回歸分析勞動定額法勞動定額法轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法計算機模擬法計算機模擬法調(diào)調(diào) 崗崗晉升、外聘晉升、外聘加加 班班提高勞動生產(chǎn)率提高勞動生產(chǎn)率聘用臨時工聘用臨時工辭辭 退退精精 簡簡提前退休提前退休輪輪 訓(xùn)訓(xùn)減少工作時間減少工作時間平衡工作量平衡工作量人力資源規(guī)劃工作流程人力資源規(guī)劃工作流程能力要求能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)

35、境的各種信息。、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限，了解企業(yè)、根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測進行預(yù)測4、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并提出各、

36、制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并提出各種具體的調(diào)整供大于求和求大于供的措施種具體的調(diào)整供大于求和求大于供的措施5、人員規(guī)劃的評價與修正、人員規(guī)劃的評價與修正二、企業(yè)各類人員計劃的編制二、企業(yè)各類人員計劃的編制（一）人員配置計劃（一）人員配置計劃 （二）人員需求計劃（二）人員需求計劃（三）人員供給計劃（三）人員供給計劃 （四）人員培訓(xùn)計劃（四）人員培訓(xùn)計劃（五）人力資源費用計劃（五）人力資源費用計劃 （六）人力資源政策調(diào)整計劃（六）人力資源政策調(diào)整計劃（七）對風(fēng)險進行評估并提出對策（七）對風(fēng)險進行評估并提出對策 北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從北山醫(yī)藥集團是一家民營企業(yè)，從199

37、0年建廠以來，在短短的十幾年建廠以來，在短短的十幾年時間里，企業(yè)由原來僅有年時間里，企業(yè)由原來僅有20多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁多名員工的小作坊式工廠發(fā)展成為一個擁有有3000多名員工，年銷售額達十多億元的現(xiàn)代制藥集團。然而，隨著企多名員工，年銷售額達十多億元的現(xiàn)代制藥集團。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資業(yè)的發(fā)展壯大，特別是近些年制藥行業(yè)的競爭加劇，企業(yè)面臨的人力資源方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)源方面的問題日益突出：企業(yè)的業(yè)務(wù)在迅速地擴展，如企業(yè)的產(chǎn)品技術(shù)層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的員已經(jīng)無法

38、滿足新增層次在不斷地提升，經(jīng)營開始走向多元化，現(xiàn)有的員已經(jīng)無法滿足新增業(yè)務(wù)對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)業(yè)務(wù)對技能方面的要求，特別是有經(jīng)驗的技術(shù)人員與管理干部缺乏，嚴(yán)重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要重地影響了業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，正是在這個時候，卻又有幾個非常重要的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)的核心員工被競爭對手挖去，使企業(yè)發(fā)展蒙受了巨大的損失。高層領(lǐng)導(dǎo)開始意識到，如果這個問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市開始意識到，如果這個問題不認(rèn)真加以解決，企業(yè)在今后更為激烈的市場競爭中將會敗下陣來。場競爭中將會

39、敗下陣來。 為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規(guī)模的調(diào)查研究。為此，企業(yè)聘請人力資源管理咨詢專家進行了大規(guī)模的調(diào)查研究。調(diào)查結(jié)果表明，該企業(yè)員工對自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，該企業(yè)員工對自己的工資與福利待遇較為滿意；企業(yè)的高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人高層次人才多采用校園招聘的形式，但招聘人才的條件與專業(yè)卻是由人力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的力資源部根據(jù)情況確定的，員工的工作安排隨意性較大，專業(yè)不對口的現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常頻繁，升遷多由高層管理者現(xiàn)象較為普遍。此外，企業(yè)內(nèi)部的調(diào)動非常

40、頻繁，升遷多由高層管理者倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生倉促任命；而企業(yè)的培訓(xùn)多根據(jù)現(xiàn)有的環(huán)境與條件安排，不得影響生產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職產(chǎn)，因此，員工對自己的職業(yè)發(fā)展的滿意度不高，不少人有了離職“跳跳槽槽”的想法。的想法。問題：北山醫(yī)藥集團的出現(xiàn)問題的癥結(jié)在哪里。如何進行改善？問題：北山醫(yī)藥集團的出現(xiàn)問題的癥結(jié)在哪里。如何進行改善？ 案例案例 何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。何仁現(xiàn)任和平公司人力資源部經(jīng)理助理。11月中旬，公司月中旬，公司要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份公司明年的人力資源規(guī)劃初要求人力資源部在兩星期內(nèi)提交一份

41、公司明年的人力資源規(guī)劃初稿，以便在稿，以便在12月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生月初的公司計劃會議上討論。人力資源部經(jīng)理王生將此任務(wù)交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：將此任務(wù)交付給何仁，并指出必須考慮和處理好下列的關(guān)鍵因素：1、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人、公司的現(xiàn)狀。公司現(xiàn)有生產(chǎn)及維修工人850人，文秘和行政職人，文秘和行政職員員56人，工程技術(shù)人員人，工程技術(shù)人員40人，中層與基層管理人員人，中層與基層管理人員38人，銷售人，銷售人員人員24人，高層管理人員人，高層管理人員10人。人。2、統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來，生產(chǎn)工人的離職率高達、統(tǒng)計數(shù)字表明，近五年來

42、，生產(chǎn)工人的離職率高達8%，銷售，銷售員離職率為員離職率為6%，文職人員為，文職人員為4%，管理人員和技術(shù)人員，管理人員和技術(shù)人員3%，高層，高層管理人員只有管理人員只有1%，預(yù)計明年不會有大的改變。，預(yù)計明年不會有大的改變。3、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加、按企業(yè)已定的生產(chǎn)發(fā)展規(guī)劃，文職人員要增加10%，銷售員，銷售員要增加要增加15%，工程技術(shù)人員要增加，工程技術(shù)人員要增加6%，而生產(chǎn)及維修工人則要增，而生產(chǎn)及維修工人則要增加加5%，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素，高層、中層和基層管理人員可以不增加。要求在上述因素的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補充規(guī)劃，其中

43、要列出現(xiàn)有的、的基礎(chǔ)上提出合理可行的明年人員補充規(guī)劃，其中要列出現(xiàn)有的、可能離職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目?？赡茈x職的，以及必需增補的各類人員的數(shù)目。 假設(shè)你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力假設(shè)你是何仁，請針對上述情況和前提條件，編制一份人力資源規(guī)劃。資源規(guī)劃。 第三節(jié)第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測企業(yè)人力資源的需求預(yù)測 第一單元第一單元 人力資源需求預(yù)測的基本程序人力資源需求預(yù)測的基本程序知識要求知識要求一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵一、人力資源預(yù)測的內(nèi)涵（一）預(yù)測（一）預(yù)測（二）人力資源需求預(yù)測（二）人力資源需求預(yù)測（三）人力資源供給預(yù)測（三）人力資源供給預(yù)測（四）人力資源預(yù)測

44、與人員規(guī)劃的關(guān)系（四）人力資源預(yù)測與人員規(guī)劃的關(guān)系二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測需求預(yù)測、存量與增量預(yù)測、結(jié)構(gòu)預(yù)測、特種人力資源預(yù)測三、人力資源預(yù)測的作用三、人力資源預(yù)測的作用（一）對組織方面的貢獻（一）對組織方面的貢獻（二）對人力資源管理的貢獻（二）對人力資源管理的貢獻 四、人力資源預(yù)測的局限性四、人力資源預(yù)測的局限性（一）環(huán)境的不確定性（一）環(huán)境的不確定性（二）企業(yè)內(nèi)部的抵制（二）企業(yè)內(nèi)部的抵制（三）預(yù)測的代價高昴（三）預(yù)測的代價高昴（四）知識水平的限制（四）知識水平的限制五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素五、影響人

45、力資源需求預(yù)測的一般因素能力要求能力要求人力資源需求預(yù)測的程序：人力資源需求預(yù)測的程序：一、準(zhǔn)備階段一、準(zhǔn)備階段（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)（一）構(gòu)建人力資源需求預(yù)測系統(tǒng)（二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析（二）預(yù)測環(huán)境與影響因素分析（三）崗位分類（三）崗位分類（四）資料采集與初步處理（四）資料采集與初步處理二、預(yù)測階段二、預(yù)測階段三、編制人員需求計劃三、編制人員需求計劃 第二單元第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法知識要求知識要求人力資源需求預(yù)測的原理：慣性、相關(guān)、相似人力資源需求預(yù)測的原理：慣性、相關(guān)、相似能力要求能力要求人力資源需求預(yù)測的程序：人力資源需求

46、預(yù)測的程序：一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線一、人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)二、對象指標(biāo)與依據(jù)指標(biāo)三、需求預(yù)測的定性方法三、需求預(yù)測的定性方法 經(jīng)驗預(yù)測法經(jīng)驗預(yù)測法 描述法描述法 德爾菲法德爾菲法四、人力資源需求預(yù)測的定量方法四、人力資源需求預(yù)測的定量方法 轉(zhuǎn)換比率法轉(zhuǎn)換比率法 人員比率法人員比率法 趨勢外推法趨勢外推法 回歸分析法回歸分析法 經(jīng)濟計量模型經(jīng)濟計量模型 灰色預(yù)測模型灰色預(yù)測模型 生產(chǎn)模型型生產(chǎn)模型型 馬爾可夫分析法馬爾可夫分析法 定員定額分析法定員定額分析法 計算機模擬法計算機模擬法單選題單選題 某高校某高校2003年在校生有年在校生有15000人人,師生比例

47、為師生比例為1:20,在在2004年計劃增加招生年計劃增加招生1800名名,由于工作條件的改善由于工作條件的改善,預(yù)計預(yù)計工作效率會增加工作效率會增加5%,根據(jù)轉(zhuǎn)換比例法根據(jù)轉(zhuǎn)換比例法,2004年需要的教師年需要的教師應(yīng)為應(yīng)為( )A14人人 B750人人 C800人人 D832人人計算計算某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資源需求某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為10000件產(chǎn)件產(chǎn)品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是15件件/人月，預(yù)測由于企業(yè)技術(shù)進步人月，預(yù)測由于企業(yè)技術(shù)進步引起的勞動生產(chǎn)率

48、提高引起的勞動生產(chǎn)率提高5%，工人經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率，工人經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高提高2%，由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)，由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)1%，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少？，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少？ 第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測企業(yè)人力資源的總量預(yù)測能力要求能力要求一、一、A企業(yè)人員總量預(yù)測企業(yè)人員總量預(yù)測（一）趨勢外推法（一）趨勢外推法（二）回歸分析法（二）回歸分析法（三）運用灰色預(yù)測理論進行預(yù)測（三）運用灰色預(yù)測理論進行預(yù)測（四）利用模型進行預(yù)測（四）利用模型進行預(yù)測 第三單元第三單元 企業(yè)人力資源的總量預(yù)測

49、企業(yè)人力資源的總量預(yù)測二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測二、企業(yè)專門技能人員總量預(yù)測（一）企業(yè)勞動定員定額分析（一）企業(yè)勞動定員定額分析（二）回歸分析（二）回歸分析三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測三、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員總量預(yù)測四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測四、企業(yè)經(jīng)營管理人員總量預(yù)測 第四單元第四單元 企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測企業(yè)人力資源的結(jié)構(gòu)預(yù)測能力要求能力要求一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測一、企業(yè)專門技能人員結(jié)構(gòu)預(yù)測1、相關(guān)分析、相關(guān)分析2、回歸分析、回歸分析二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測二、企業(yè)經(jīng)營管理人員結(jié)構(gòu)預(yù)測 第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡 第一單元第一單元

50、 企業(yè)人力資源供給分析企業(yè)人力資源供給分析知識要求知識要求 一、內(nèi)部供給預(yù)測一、內(nèi)部供給預(yù)測 二、外部供給預(yù)測二、外部供給預(yù)測能力要求能力要求 一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟一、企業(yè)人員供給預(yù)測的步驟 二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法 （一）人力資源信息庫（一）人力資源信息庫 （二）管理人員接替模型（二）管理人員接替模型 （三）馬爾可夫模型（三）馬爾可夫模型 第二單元第二單元 企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡企業(yè)人力資源供給預(yù)測與供求平衡 能力要求能力要求 一、企業(yè)人力資源供求平衡一、企業(yè)人力資源供求平衡 二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求二、企業(yè)人力資源供不應(yīng)求 三、企業(yè)人力資源供大于求三、企業(yè)

51、人力資源供大于求案例分析：案例分析： 某高校技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品某高校技術(shù)企業(yè)按業(yè)務(wù)的分類，成立了三個針對不同產(chǎn)品的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團隊、銷售團隊和技術(shù)支持團的事業(yè)部，各事業(yè)部下設(shè)研發(fā)團隊、銷售團隊和技術(shù)支持團隊，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤隊，各部門的業(yè)務(wù)收入和成本都是獨立核算的，但需要平攤后勤部門（行政部、人力資源部和財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。后勤部門（行政部、人力資源部和財務(wù)部）所產(chǎn)生的成本。目前，公司共有目前，公司共有138人，其中三個事業(yè)部人，其中三個事業(yè)部104人，后勤部門人，后勤部門30人，高層領(lǐng)導(dǎo)人，高層領(lǐng)導(dǎo)4人。由于成立時間不到

52、三年，客戶資源還不夠人。由于成立時間不到三年，客戶資源還不夠穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此，在工作任務(wù)繁重時穩(wěn)定，所承接的業(yè)務(wù)量波動較大。因此，在工作任務(wù)繁重時有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事有些員工，尤其是研發(fā)和技術(shù)人員，會抱怨壓力過大，各事業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)業(yè)部經(jīng)理也會抱怨合格人手太少，招聘來的人不能立即適應(yīng)項目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時期，經(jīng)理們又項目的工作需要，但在工作任務(wù)相對較少的時期，經(jīng)理們又會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。會抱怨本部門的人力成本太高，導(dǎo)致利潤率下降。 1、繪制該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。、繪制

53、該公司的組織結(jié)構(gòu)圖。 2、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提、該公司在人員供需狀況上遇到了什么問題？請為公司提供解決問題的建議。供解決問題的建議。職位職位層次層次12 336 960 2790 36（23）2+34A B外部招聘退休+辭職（提升受阻）將提升到上一層次圖例將提升到本層次A現(xiàn)有人員B可提升的人員管理人員接替模型(31)6 -20 955 30135 20 2+9 (28) 1+1 (8) 202005高層管理人員高層管理人員中層管理人員中層管理人員直線主管直線主管一般管理人員一般管理人員1251+2( - )10+5(15)4 -19 847 28135 15 15+

54、15 (23) 2+2 (4) 202006 4571+2( - )14+16(8) 10 2007年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表年某公司管理崗位人員接替統(tǒng)計表序號序號管理管理人員人員2006年年2007年預(yù)測年預(yù)測接替方式接替方式現(xiàn)有現(xiàn)有人數(shù)人數(shù)年未年未人數(shù)人數(shù)定員定員標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)流出流出人員人員退休退休人員人員增補增補計劃計劃后后備備人人才才提升提升受阻受阻外聘外聘內(nèi)部內(nèi)部升任升任1高層高層45600+112中層中層191620- 1- 2+74373直接直接主管主管472935- 10+7231674一般一般管理管理135118130- 2- 2+168116-205168191- 4- 4

55、3135201615勞動定額法勞動定額法 N=W/q(1+R) N:人力資源需求量人力資源需求量 W:企業(yè)計劃期任務(wù)總量企業(yè)計劃期任務(wù)總量 Q企業(yè)勞動定額企業(yè)勞動定額 R:計劃期勞動生產(chǎn)率的變動系數(shù)計劃期勞動生產(chǎn)率的變動系數(shù)R=R1+R2-R3轉(zhuǎn)換比例法轉(zhuǎn)換比例法 首先估計關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量首先估計關(guān)鍵技能的員工的數(shù)量,再根據(jù)這一數(shù)量來估再根據(jù)這一數(shù)量來估計輔助人員的數(shù)量計輔助人員的數(shù)量,是一種短期需求預(yù)測的方法是一種短期需求預(yù)測的方法計劃期末需計劃期末需要員工數(shù)量要員工數(shù)量=目前業(yè)務(wù)量目前業(yè)務(wù)量+計劃期業(yè)務(wù)的增長量計劃期業(yè)務(wù)的增長量目前人均業(yè)務(wù)量目前人均業(yè)務(wù)量X(1+生產(chǎn)率的增長率生產(chǎn)率的

56、增長率)馬爾可夫矩陣馬爾可夫矩陣(A)職位職位名稱名稱 2003年年1月至月至2006年年1月月區(qū)域區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理分公司分公司經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)營部經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)主管主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員離開離開公司公司區(qū)域經(jīng)理區(qū)域經(jīng)理 0.7500.250分公司分公司經(jīng)理經(jīng)理0.0500.7500.0500.150經(jīng)營部經(jīng)營部經(jīng)理經(jīng)理0.0420.9000.058業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管0.0270.7300.243業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員0.0280.8100.162馬爾可夫矩陣馬爾可夫矩陣(B)職位職位名稱名稱2006年年期初人期初人數(shù)數(shù)2007年年1月月(人人)區(qū)域區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理分公司分公司經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)營部經(jīng)理經(jīng)理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)主管

57、主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員離開離開公司公司區(qū)域區(qū)域經(jīng)理經(jīng)理431分公司分公司經(jīng)理經(jīng)理2011513經(jīng)營部經(jīng)營部經(jīng)理經(jīng)理964866業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)主管主管264719364業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員1258351019204預(yù)計內(nèi)部供給預(yù)計內(nèi)部供給419942281019外部招聘外部招聘01236239職位職位合伙人合伙人經(jīng)理經(jīng)理高級會計師高級會計師會計員會計員年度年度離職離職升為升為合伙人合伙人離職離職升為升為合伙人合伙人升為升為經(jīng)理經(jīng)理離職離職升為升為高級會高級會計師計師離職離職19950.200.080.130.080.070.110.190.1119960.230.070.270.020.050.120.150.29

58、19970.170.130.200.040.080.100.110.2019980.210.120.210.050.030.090.170.1919990.190.100.190.060.020.080.130.21平均平均0.200.100.200.050.050.100.150.20馬爾可夫模型預(yù)測人員數(shù)量馬爾可夫模型預(yù)測人員數(shù)量 某公司人員職位分為四層某公司人員職位分為四層:合伙人、經(jīng)理、高級會計師、會計員合伙人、經(jīng)理、高級會計師、會計員職位職位職位職位代碼代碼期初期初人數(shù)人數(shù)員工調(diào)動的概率員工調(diào)動的概率PMSA離職離職合伙人合伙人P400.800.20經(jīng)理經(jīng)理M800.100.700.

59、20高級會高級會計師計師S1200.050.050.800.10會計員會計員A1600.150.650.20將各類人員變動的概率計算如下將各類人員變動的概率計算如下職位職位職位職位代碼代碼期初期初人數(shù)人數(shù)員工調(diào)動的預(yù)估員工調(diào)動的預(yù)估PMSA離職離職合伙人合伙人P40328經(jīng)理經(jīng)理M8085616高級會高級會計師計師S120669612會計員會計員A1602410432預(yù)計人員供給量預(yù)計人員供給量466212010468 將概率與期初人員數(shù)量相乘將概率與期初人員數(shù)量相乘,就可得出人員變動數(shù)量了就可得出人員變動數(shù)量了選擇題：選擇題：1、(單選單選)關(guān)于組織理論的說法，正確的是（關(guān)于組織理論的說法，

60、正確的是（ ）。）。A 組織設(shè)計理論包括了組織運行的全部問題，如運行環(huán)境、目標(biāo)、組織設(shè)計理論包括了組織運行的全部問題，如運行環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、規(guī)模等。結(jié)構(gòu)、規(guī)模等。 B 組織設(shè)計理論又被稱為廣義的組織理論組織設(shè)計理論又被稱為廣義的組織理論 C 組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式 D 組織理論又可稱為組織理論又可稱為大組織理論大組織理論2、（單選）近代組織理論以（、（單選）近代組織理論以（ ）為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人）為理論依據(jù)，它著重強調(diào)人的因素。的因素。A 組織剛性組織剛性 B 行為科學(xué)行為科學(xué) C 權(quán)變管理權(quán)變管理 D 內(nèi)部環(huán)境變內(nèi)部環(huán)境變化化3、（單