管理學(xué)案例分析題30題

1、15題案例分析題1某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)?？偨Y(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，許多管理人員歸結(jié)為天時(shí)、地利、人和，如國家經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、與當(dāng)?shù)卣?、銀行的良好關(guān)系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽(yù)，良好的員工素質(zhì)等等。在2008 年北京奧運(yùn)景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠(yuǎn)景和使命。當(dāng)企業(yè)樹立這樣的遠(yuǎn)景和使命并為之努力時(shí)，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時(shí)、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時(shí)，讓公司在兩天內(nèi)給出一個(gè)項(xiàng)目的報(bào)價(jià)。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時(shí)報(bào)價(jià)，很遺憾地沒有抓住公司項(xiàng)目。請(qǐng)

2、分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應(yīng)采取的措施。（ 1 ）天、地、人是對(duì)公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時(shí)、地利、人和，構(gòu)成了公司的競爭優(yōu)勢。當(dāng)公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)” 時(shí)， 從案例中可以看出在政府、銀行關(guān)系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。（ 2）因此公司要真正認(rèn)清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應(yīng)措施。具體措施應(yīng)圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務(wù)能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能； 開發(fā)產(chǎn)品特性

3、方面的創(chuàng)新能力；對(duì)市場變化作出快速反應(yīng)；準(zhǔn)確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術(shù)創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。案例分析題2某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對(duì)外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200 人增加到了2000 多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個(gè)多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應(yīng)接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達(dá)生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時(shí)交貨，但質(zhì)量不過關(guān)，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員

4、人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學(xué)生近50 人，還要牽涉到人員的培訓(xùn)等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時(shí)抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時(shí)抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（ 1 ）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)是： 直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)：結(jié)構(gòu)比較簡單，所有的人都明白他們應(yīng)向誰報(bào)告和誰向他報(bào)告。責(zé)任與職權(quán)明確。每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)，因而作出決定可能比較容易和迅速。 缺點(diǎn)： 是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務(wù)

5、比較復(fù)雜，所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)，是比較困難的。（ 2） 顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000 多人時(shí)，直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（ 3） 企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)，即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)，而每個(gè)部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格

6、的責(zé)任制度的要求。案例分析題3隨著我國加入WTO ，企業(yè)面臨新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應(yīng)來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認(rèn)識(shí)到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時(shí)需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓(xùn)是先導(dǎo)。過去， 企業(yè)搞過不少培訓(xùn)，但基本上是臨時(shí)聘請(qǐng)幾個(gè)知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓(xùn)方式，在培訓(xùn)過程疏于控制。培訓(xùn)過后， 有人認(rèn)為在工作中有用，有的人認(rèn)為沒有什么用，想學(xué)的沒有學(xué)到；也有人反映培訓(xùn)方式太單一，沒有結(jié)合工作實(shí)際等等。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。（ 1 ）雖然企業(yè)認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)是先導(dǎo)的重要性的認(rèn)識(shí)。但正如案例中

7、所顯示的企業(yè)在培訓(xùn)方面還存在許多問題，如培訓(xùn)內(nèi)容和方法的單調(diào)單一、培訓(xùn)過程控制和培訓(xùn)效果評(píng)估不夠等。為了保證培訓(xùn)的有效性，應(yīng)當(dāng)從以下幾方面進(jìn)行考慮。（ 2）針對(duì)案例中的問題，應(yīng)采取的措施有：首先要對(duì)培訓(xùn)工作進(jìn)行管理；其次要確保培訓(xùn)內(nèi)容多樣性。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括政治思想教育、業(yè)務(wù)知識(shí)和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓(xùn)方法，包括系統(tǒng)的理論培訓(xùn)、職務(wù)輪換、參觀考察等。（ 3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級(jí)管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對(duì)性；培訓(xùn)方法要與培訓(xùn)對(duì)象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實(shí)踐要結(jié)合。案例分析題4請(qǐng)閱讀下面的一段對(duì)

8、話：美國老板：完成這份報(bào)告要花費(fèi)多少時(shí)間？希臘員工：我不知道完成這份報(bào)告需要多少時(shí)間。美國老板：你是最有資格提出時(shí)間期限的人。希臘員工：十天吧。美國老板：你同意在15 天內(nèi)完成這份報(bào)告嗎？希臘員工：沒有做聲。（認(rèn)為是命令）（ 15 天過后。 ）美國老板：你的報(bào)告呢？希臘員工：明天完成。（實(shí)際上需要30 天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報(bào)告的。（第二天，希臘員工遞交了辭職書。）請(qǐng)從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對(duì)話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。（ 1 ）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點(diǎn)、經(jīng)濟(jì)地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習(xí)慣等的不同，在溝通過程中，對(duì)同樣的事

9、情或談話會(huì)有不同的解釋和歸因。（ 2）在案例的對(duì)話中，美國老板問希臘人完成報(bào)告的時(shí)間，實(shí)際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習(xí)慣有關(guān)），而希臘員工并非不知道完成報(bào)告所需要的時(shí)間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習(xí)慣于命令式的管理）。 15 天過后，美國老板要報(bào)告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30 天的工作用16 天完成了（并且認(rèn)為延遲些時(shí)間沒有問題） 。希臘員工認(rèn)為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。（ 3）因此，要認(rèn)識(shí)和掌握在溝通過程中個(gè)體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設(shè)身處地等就是有效溝通的手段。案例分析題5某民營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵(lì)理

10、論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識(shí)來激勵(lì)下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對(duì)老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他是在利用詭計(jì)來剝削員工。請(qǐng)根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵(lì)等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（ 1 ） 從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只有當(dāng)?shù)图?jí)需滿足以后才會(huì)有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。（ 2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下

11、藥，才導(dǎo)致該民營企業(yè)老板激勵(lì)做法的失敗。（ 3）要使得激勵(lì)有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程中，應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持物質(zhì)利益原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)造激勵(lì)條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵(lì)相結(jié)合。案例分析題6美國空軍所采用的考評(píng)制度是美國許多公共事務(wù)機(jī)構(gòu)績效評(píng)價(jià)的典型代表。這套考評(píng)制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級(jí)，每年一次為各位軍官作出書面報(bào)告。評(píng)估報(bào)告的格式設(shè)計(jì)是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級(jí)別。表格留出的空白處較小，評(píng)估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個(gè)軍官的業(yè)績。20 世紀(jì) 70 年代中期，這套評(píng)估制度受到了廣泛的批評(píng)， 因?yàn)樗鼘?duì)員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導(dǎo)致了評(píng)估的主觀性和不合理性，

12、如對(duì)參謀人員領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估，這種方法的作用就不大。評(píng)估導(dǎo)致了評(píng)估制度的修改。在每個(gè)單位內(nèi)部，對(duì)業(yè)績高低的評(píng)價(jià)比例進(jìn)行了硬性規(guī)定，而且對(duì)評(píng)估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評(píng)估人和一位審核人的共同評(píng)估。問題：（ 1 ）運(yùn)用管理行政方法分析本案例的考評(píng)制度有什么問題？行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、 職位， 而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。美國空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)，群眾未直接參與考評(píng)， 使考評(píng)成果受到一定的影響，且評(píng)估的主觀性的存在，降低了評(píng)估質(zhì)量。因而這套評(píng)估制度在20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評(píng)。（ 2）你能替他們提出較

13、好的評(píng)估方法嗎？我認(rèn)為，員工業(yè)績的評(píng)估，應(yīng)注意：a.群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績?cè)黾油该鞫?；b.自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；c.量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績效；d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。案例分析題7在 20 世紀(jì) 80 年代，李* 艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天， 克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預(yù)測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機(jī)并再次成功地進(jìn)行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：首先， 世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它

14、們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們?cè)诿绹氖袌龇蓊~。艾珂卡承認(rèn)，需要對(duì)某些車型削價(jià)， 為此， 他運(yùn)用打折扣和其他激勵(lì)手段來吸引消費(fèi)者進(jìn)入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認(rèn)為，價(jià)格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。 克萊斯勒必須解決的第二個(gè)問題是改進(jìn)它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認(rèn)，把注意力過分集中在市場營銷和財(cái)務(wù)方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認(rèn)識(shí)到， 必須重視向消費(fèi)者提出的售后服務(wù)的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個(gè)問題是把美國汽車公司（ AMC ）和克萊斯勒的動(dòng)作結(jié)

15、合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍(lán)領(lǐng)工人和白領(lǐng)階層。剩余的員工對(duì)這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔(dān)心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率。為了生存，克萊斯勒承認(rèn)，公司各級(jí)管理人員和設(shè)計(jì)、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應(yīng)通力協(xié)作， 以團(tuán)隊(duì)形式開發(fā)和制造與消費(fèi)者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎(chǔ)。今天， 克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團(tuán)隊(duì)合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應(yīng)商、消費(fèi)者的更好關(guān)系。在其他方面，艾珂卡要求供應(yīng)商提供降低成本的建議他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關(guān)鍵是

16、“讓全部 1萬名員工都談降低成本?！卑婵ìF(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預(yù)見克萊斯勒的艱難時(shí)光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項(xiàng)大優(yōu)勢：它從前有過一次危機(jī)，卻度過了危機(jī)并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學(xué)到寶貴的東西。問題：（ 1 ）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊斯勒面臨的問題？艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當(dāng)代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)；企業(yè)要有新的社會(huì)責(zé)任理念開展業(yè)務(wù)活動(dòng)；革新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應(yīng)市場；明確為人服務(wù)等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企

17、業(yè)，也有中小企業(yè)。（ 2）如何用權(quán)變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？權(quán)變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應(yīng)這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運(yùn)用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進(jìn)型的新汽車供應(yīng)市場，爭取有高的資金回報(bào)率；處理好與員工的關(guān)系，提高他們的積極性。其中對(duì)剩余員工的安排，應(yīng)效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應(yīng)以發(fā)展經(jīng)濟(jì)去容納較多的員工。（ 3）克萊斯勒在今天該怎么做？在今天，克萊斯勒公司應(yīng)把握住網(wǎng)絡(luò)化、知識(shí)化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務(wù)。 “三化” 是相輔相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人

18、才，壯大知囊團(tuán)力量，這是壯大經(jīng)濟(jì)的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟(jì)。案例分析題8倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。公司剛成立時(shí)，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責(zé)任制度，運(yùn)轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時(shí)間的推移，員工中相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生，但在處理這種事情時(shí)，又說不清誰應(yīng)承擔(dān)責(zé)任，以致有的事情就不了了之。為了推進(jìn)民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進(jìn)了高級(jí)小組制度，從每一個(gè)銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會(huì)，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)

19、動(dòng)起來。經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：（ 1 ）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)；職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理；獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)。 倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度，但在明確每個(gè)人的職責(zé)、職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（ 2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性，貫徹 “以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個(gè)非管理人員參與討論問題的會(huì)議，并沒有調(diào)動(dòng)大家的積

20、極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（ 3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來；b.獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤奮地工作；c.職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題9蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個(gè)別的具有高技術(shù)含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市政府決定以比較低的價(jià)格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權(quán)，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個(gè)工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企

21、業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后， 他進(jìn)行兩項(xiàng)改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高 5%，后者由3%提高到 12%。兩項(xiàng)措施都比較有力地推動(dòng)了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費(fèi)用中相當(dāng)一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關(guān)人員送禮打開市場。向科認(rèn)為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計(jì)不需要多長時(shí)間，保留的一百多個(gè)工人中相當(dāng)多的工人都要被解雇。向科認(rèn)為，他已陷入經(jīng)濟(jì)與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會(huì)責(zé)任的困境中。首先， 作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動(dòng)地域經(jīng)濟(jì)的

22、發(fā)展，然而， 提高銷售成本會(huì)滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當(dāng)?shù)母偁?。其次?低價(jià)買斷產(chǎn)權(quán)時(shí)，承諾接受一百多名工人，實(shí)踐證明，相當(dāng)一部分難以達(dá)到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費(fèi)培訓(xùn)這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時(shí)的承諾，另一方面會(huì)導(dǎo)致新的社會(huì)問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：（ 1 ）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠(yuǎn)角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（ 2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？能否存

23、在兩全其美的措施，應(yīng)該說是會(huì)存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會(huì)出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價(jià)值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。案例分析題11華生集團(tuán)是美國最大的銀行企業(yè)，有3300 家分支機(jī)構(gòu)。該集團(tuán)被認(rèn)為是創(chuàng)新銀行業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且被認(rèn)為有一個(gè)得力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。在整個(gè) 20 世紀(jì) 80 年代， 這家銀行機(jī)構(gòu)幾乎每年都盈利。盡管華生集團(tuán)在金融業(yè)擁有強(qiáng)大的實(shí)力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機(jī)的影

24、響許多銀行紛紛倒閉， 其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個(gè)領(lǐng)域，一直困饒著華生集團(tuán)：美國政府債權(quán)交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團(tuán)的管理者最近宣布：計(jì)劃步其他許多美國公司的后塵，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)規(guī)模收縮。公司最近并沒有財(cái)政困難，但公司希望通過積極主動(dòng)的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000 個(gè)職位。正如所預(yù)料的，公司雇員反映十分強(qiáng)烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導(dǎo)致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團(tuán)意識(shí)到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應(yīng)付面臨的不確定性，收效還不錯(cuò)。問題：（ 1 ）華生集團(tuán)是怎樣應(yīng)付環(huán)境的變化的？由于華生集團(tuán)面臨環(huán)

25、境三個(gè)領(lǐng)域的問題而采取的收縮經(jīng)濟(jì)規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團(tuán)并沒有出現(xiàn)財(cái)政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會(huì)引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團(tuán)這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點(diǎn)對(duì)處理好這些問題有參考性。（ 2）華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？華生集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。諸如知識(shí)和掌握知識(shí)的員工比土地、 資本等自然資源更為重要；人本思想應(yīng)是指導(dǎo)思想；掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權(quán)；重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用；集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的

26、業(yè)務(wù)；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價(jià)值代替市場份額；建立學(xué)習(xí)型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實(shí)體型企業(yè)等等，都是有供參考的。案例分析題11某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報(bào)告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實(shí)是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時(shí)間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯(cuò)誤。經(jīng)理了解了情況以后， 批準(zhǔn)了餐廳對(duì)王作記大過一次、扣發(fā)當(dāng)月獎(jiǎng)金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對(duì)他母親說： “王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對(duì)你也很孝順， 他是你的好兒子?！?患病的母親含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他

27、工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯(cuò)誤的，并征求其對(duì)處分的想法。王大成對(duì)這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動(dòng)，并表示自己錯(cuò)了，愿意接受這種處分。這時(shí)，經(jīng)理離開座位說： “你母親生病半個(gè)多月，我們都不知道，沒有給予關(guān)心，我們很對(duì)不起你。 ”說后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個(gè)躬。問題：（ 1 ）從管理與道德的關(guān)系，分析王大成的行為。王大成的行為，違犯了社會(huì)公認(rèn)的道德行為，也是違犯愛護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認(rèn)識(shí)的事實(shí)。因而王自己也認(rèn)識(shí)錯(cuò)誤，接受處分。但從這件事，不僅要認(rèn)識(shí)道德，還應(yīng)分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會(huì)出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對(duì)王家庭困難情況是否了解彳#

28、不多，關(guān)心得不夠？c.餐廳對(duì)員工的教育力度應(yīng)該加大。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識(shí)管理的問題。（ 2）評(píng)價(jià)經(jīng)理處理這件事的做法。本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯(cuò)誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯(cuò)。一般情況下， 此舉不妥。案例分析題12齊魯石化公司是一個(gè)現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險(xiǎn)性，公司一開始就實(shí)行從嚴(yán)從實(shí)管理，制定崗位操作要求，實(shí)行公司、廠兩級(jí)的檢查和獎(jiǎng)懲制度。1990 年 7 月， 公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出 “自我管理， 讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動(dòng)，并細(xì)化為一套可操作的行為準(zhǔn)則，這就是（1 ）工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)

29、化；（ 2）專業(yè)管理制度化；（ 3）現(xiàn)場管理定量化； （ 4）崗位培訓(xùn)星級(jí)化；（ 5）工作安排定期化；（ 6）工作過程程序化；（ 7）經(jīng)濟(jì)責(zé)任和管理責(zé)任契約化；（ 8）考核獎(jiǎng)懲定量化；（ 9）臺(tái)帳資料規(guī)格化；（ 10）管理手段現(xiàn)代化。公司開展“信得過”活動(dòng)， 是企業(yè)基層以及整個(gè)企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（ 1 ）職工的主人翁意識(shí)普遍增強(qiáng)，實(shí)現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴(yán)管理蔚然成風(fēng)。（ 2）基層建設(shè)方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責(zé)范圍和工作標(biāo)準(zhǔn)、班級(jí)崗位十項(xiàng)規(guī)章制度等三方面構(gòu)成，使基層管理水平有了明顯提高。（ 3） 星級(jí)管理使職工主動(dòng)學(xué)技術(shù)、技能，努力成為

30、多面手；對(duì)管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應(yīng)變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（ 4）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。問題：（ 1 ）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？齊魯石化公司“信得過”管理活動(dòng)，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領(lǐng)導(dǎo)放心”的口號(hào)，并提出“免檢”申請(qǐng)而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機(jī)，在全公司推廣創(chuàng)“免檢” 活動(dòng)， 并細(xì)化為一套的行為準(zhǔn)則。這些準(zhǔn)則概括為十條，涉及職責(zé)管理、經(jīng)濟(jì)管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（ 2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應(yīng)如何堅(jiān)持以人為中心的管理。“信得過”活動(dòng)顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以

31、人為中心的管理”，使整個(gè)企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實(shí)現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設(shè)上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平；c.星級(jí)管理使員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍；d.經(jīng)濟(jì)效益顯著提高。案例分析題13比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設(shè)在芝加哥，下屬有 450 個(gè)分公司，經(jīng)營著9000 多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90 多億美元。多年來， 比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為

32、聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976 年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56 個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分

33、公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1 萬美元。 但是， 對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過1 萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1 萬元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問題是，在維持原來的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組開展工作。但是， 有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認(rèn)為， 沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造

34、成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：（ 1 ）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好?，F(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（ 2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對(duì)分公

35、司經(jīng)理這樣高收入階層才會(huì)起到刺激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗?duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（ 3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先， 直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。案例分析題14ABC 公司是一家中等規(guī)模的汽

36、車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾遇到小問題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下， 他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會(huì)松懈紀(jì)律。所安西爾說，在管理中的最大問題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。

37、他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說， 他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場券。他認(rèn)為， 每張門票才15 美元， 但對(duì)員工和他的妻子來說卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過15 美元。 通過這種方式，也是對(duì)員工過去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿

38、意，但除了忍耐別無他法。鮑勃說，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅(jiān)持他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。三、查里查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰做。查里承認(rèn)他沒有提出異議，他說這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說過去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)

39、員工不停地工作，預(yù)測各種問題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么， 員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而， 他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：（ 1 ）你認(rèn)為這

40、三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？a.安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。b.與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。 這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。c.查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取

41、得較好的平衡。（ 2）是否每一種領(lǐng)導(dǎo)方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？是的。 只要領(lǐng)導(dǎo)者所采取的領(lǐng)導(dǎo)方式是和環(huán)境相適應(yīng)的，這三種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。案例分析題16得利斯集團(tuán)總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章 “同仁”最是真引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號(hào)。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴(yán)格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認(rèn)認(rèn)真真實(shí)實(shí)在在鄭總認(rèn)為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關(guān)系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對(duì)這篇文章

42、不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對(duì)全體員工有所啟示。下面是鄭總對(duì)此文章劃重點(diǎn)號(hào)的部分內(nèi)容以及他的批示。 “同仁”最是真成藥配方獨(dú)具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鋪100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時(shí)，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細(xì)絹并絲，造成籮目過大，他當(dāng)場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換俗話說：字要習(xí)，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧同仁堂 選料是非上乘不買，非地道不購。火侯不濟(jì)，功效難求，火小了，香出不來，香入脾； 如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，

43、氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100 多道工序，藥真工細(xì)，同仁堂一等品出廠達(dá)標(biāo)率達(dá)100%?！芭谥齐m繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力。”同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的謎，說法不一，卻有一點(diǎn)共識(shí)：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時(shí)都重要。一位女工出遠(yuǎn)門回來后寫到： “我深深懂得，踏踏實(shí)實(shí)工作，認(rèn)認(rèn)真真做人，才是最根本的，因?yàn)槲业母谕侍?！”批語： “同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿 “同仁”最是真這篇文章能給我們的員工一點(diǎn)啟示！”問題：（ 1 ）你對(duì)總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？贊成。 “他山之石， 可以攻玉”。 相關(guān)企業(yè)的生存之道能對(duì)得利斯的發(fā)展起

44、到很好的啟發(fā)作用。 總裁推薦文章的行為既表現(xiàn)出了他對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學(xué)習(xí)的態(tài)度。（ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對(duì)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計(jì)師，仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計(jì)工作是一個(gè)對(duì)組織要素進(jìn)行整合的過程，他不只是設(shè)計(jì)組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略， 更重要的是設(shè)計(jì)組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對(duì)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景的使命感，他自覺地接受遠(yuǎn)景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實(shí)情況，協(xié)助人們對(duì)真實(shí)情況進(jìn)行正確、深刻的把握，提高他們對(duì)組織系統(tǒng)的了解能力，促進(jìn)每個(gè)人的學(xué)習(xí)。具體來說，要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有遠(yuǎn)見，講究戰(zhàn)略，鼓勵(lì)信息在組織內(nèi)充分共享，構(gòu)建扁

45、平化的組織機(jī)構(gòu)，培養(yǎng)開放的強(qiáng)勢文化，以顧客為中心，同時(shí)，還需要切實(shí)做到分權(quán)。（ 3）學(xué)習(xí)型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？在學(xué)習(xí)型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個(gè)的個(gè)體，而是團(tuán)隊(duì)的一員，必須加強(qiáng)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)，以適應(yīng)在組織文化、技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)權(quán)力分布、資源、關(guān)注點(diǎn)、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領(lǐng)導(dǎo)方式等方面的變化管理學(xué)教程案例分析（15個(gè)）案例一“我希望我得部門的所有管理人員都能進(jìn)行完全合理的決策?！彼_瑪?shù)掳⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說："我們中的每一個(gè)人，無論職位高低，被雇傭了，就希望他成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什

46、么和為什么做， 而且知道他們的決策室正確的。有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對(duì)于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯(cuò)誤是可以原諒的，尤其是當(dāng)事情超出了你的控制范圍時(shí)，但我決不會(huì)原諒不合理的行動(dòng)。"廣告部經(jīng)理約翰李說："阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實(shí)現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。沒有人會(huì)愿意作出不合理得決策、不是嗎？但是，阿瑞夫，你能向我解釋一下，我要怎么做才能達(dá)到你的合理化要求？"問題：1、 阿瑞夫的說法對(duì)不對(duì)？為什么？答：不對(duì)。因?yàn)楦鶕?jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。作為一名高級(jí)主管，阿瑞夫的要求自

47、有道理。但現(xiàn)實(shí)中要實(shí)現(xiàn)完全得合理化，并不太可能。2、 你認(rèn)為在該部門，應(yīng)該如何進(jìn)行決策管理？答： 阿瑞夫一方面應(yīng)該向下屬適當(dāng)介紹科學(xué)決策的程序和方法，幫助下屬進(jìn)行科學(xué)的決策。 另一方面應(yīng)該讓下屬明白，作為一名高級(jí)主管人員，應(yīng)努力地按科學(xué)決策的程序和方法做好決策，保證決策工作盡可能合理化。案例二在秦池以3.2 億元人民幣再一次在中央電視臺(tái)奪得標(biāo)王后，秦池遇到了問題。秦池酒廠的廠長王卓勝這樣對(duì)記者說："第二次奪標(biāo)后，我沒料到新聞界會(huì)來'炒我們'。1996 年底秦池第二次奪標(biāo)后不久，有一家新聞單位就對(duì)秦池酒的勾兌大做文章。那組文章給公眾的印象是秦池出廠的酒是用四川拉來的原酒

48、摻水造成的，質(zhì)量無法保證。后來其他很多報(bào)紙也都采用了這種說法，我們似乎成了騙子。這種"炒作"對(duì)市場的影響非常打。1996年底我們?cè)賷Z'標(biāo)王'， 1997 年第一季度我們的銷售收入達(dá)到4 個(gè)多億，全廠職工得情緒就跟當(dāng)年'大躍進(jìn)'時(shí)一樣。那會(huì)兒我們對(duì)全年收入15個(gè)億是很有信心的。可是新聞界'炒 '勾兌很快就'炒 '成了氣候，消費(fèi)者對(duì)秦池酒開始產(chǎn)生不信任心理，進(jìn)入第二季度后，情況一下子變了，銷售急轉(zhuǎn)直下，結(jié)果在這一年剩下的三個(gè)季度得銷售收入還不如第一個(gè)季度多，全年只完成6.5 億。我們被那些輿論害得好苦！我一直不理解

49、某些新聞單位為什么要故意曲解'勾兌'這個(gè)概念。勾兌絕不是簡單的'酒里摻水'，而是一項(xiàng)復(fù)雜的技術(shù)，任何白酒不經(jīng)過勾兌都根本不可能成為消費(fèi)品，誰敢拿沒經(jīng)過勾兌的原酒往嘴里灌？茅臺(tái)也要勾兌。至于說到我們從四川運(yùn)進(jìn)大量原酒，那不僅不是粗制濫造，而且恰恰是為了提高秦池酒的質(zhì)量。山東白酒釀造量在全國各省份居第一，但沒有真正的名酒，因?yàn)榈乩?、氣候等條件不行， 而四川得釀酒條件就很好，所以我們要在四川設(shè)分公司，從那里進(jìn)原酒。如果說進(jìn)原酒是因?yàn)樽约旱脑粕a(chǎn)能力不足，那我們何必千里迢迢跑到四川去呢？何不就近隨便找一家產(chǎn)原酒、散酒的廠家進(jìn)貨呢？這樣的小廠山東可遍地都是啊！其實(shí)這么多

50、年來，秦池酒還從未出現(xiàn)過一次質(zhì)量問題。所以我要說，如果沒有新聞界的那些'炒 '，形勢會(huì)比現(xiàn)在好得多。但我也有自知之明，就算沒有'炒 '，現(xiàn)在的形勢也不會(huì)好過前兩年。這不是'事后諸葛亮'，早在1996 年，秦池最火爆的時(shí)候我就意識(shí)到了這一點(diǎn)：好日子長不了。 中低檔的白酒，一個(gè)城市一年流行一個(gè)牌子，誰也別想永遠(yuǎn)稱王。群眾的消費(fèi)心理有時(shí)沒什么道理講，企業(yè)無法控制，所以那會(huì)兒我就開始上上葡萄酒生產(chǎn)線了。我只是沒料到形勢那么快，那么突然。問題1、你認(rèn)為秦池酒廠銷售量下降的最根本的原因是什么？答：秦池酒廠沒有很好地進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，以適應(yīng)中低檔酒消費(fèi)者的需求。2

51、、你認(rèn)為造成“勾兌”的新聞炒作不良影響的責(zé)任主要應(yīng)由誰來承擔(dān)？為什么？答：秦池酒廠。因?yàn)樽鳛橐粋€(gè)生產(chǎn)廠家，應(yīng)與消費(fèi)者之間保持很好的溝通，秦池酒廠只注重以巨額資金奪得標(biāo)王，而沒有在一些較為關(guān)鍵的問題上如對(duì)勾兌的理解上向消費(fèi)者進(jìn)行溝通。3、根據(jù)管理學(xué)的知識(shí)。你認(rèn)為王卓勝的話：" 群眾的消費(fèi)心理有時(shí)沒什么道理好講，企業(yè)也沒法控制，”是正確的還是錯(cuò)誤的？為什么？答：十分錯(cuò)誤的話，因?yàn)檫@否定了管理的作用。通過管理中的一系列職能，如創(chuàng)新和營銷管理，企業(yè)是可以創(chuàng)造顧客、指導(dǎo)消費(fèi)和創(chuàng)造消費(fèi)的。4、根據(jù)案例中王卓勝的解釋，你認(rèn)為在今后秦池會(huì)：CA、 在摔倒的地方站起來，因?yàn)樗业搅藛栴}的根源B 、在摔

52、倒的地方站起來，因?yàn)樗且晃昏F漢子C、 很難在摔倒的地方站起來，因?yàn)樗緵]有找到問題的根本原因D 、 很難在摔倒的地方站起來，因?yàn)樗缇蛯?duì)秦池的發(fā)展失去信心5、案例表明了一個(gè)值得注意的問題：新聞界是企業(yè)經(jīng)營的" 破壞者 " 他們炒壞了巨人，又炒壞了秦池。這一現(xiàn)象說明：DA、 中國的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人太脆弱，一"炒 "即垮B 、中國的新聞界太無職業(yè)道德，只會(huì)亂炒，害了企業(yè)C、 中國的企業(yè)今后應(yīng)不要與新聞界打交道，以免麻煩D、這是偶然現(xiàn)象，"炒"不壞企業(yè)，巨人、秦池的失敗是決策失誤的結(jié)果案例三：史玉柱：我的四大失誤第一，盲目追求發(fā)展速度。199

53、5 年 10 億元， 1996 年 50 億元， 1997 年 100 億元。然而目標(biāo)越大風(fēng)險(xiǎn)越大，不經(jīng)過科學(xué)的論證，沒有必要得組織保證，必然損失慘重。第二，盲目追求多元化經(jīng)營。巨人集團(tuán)涉足了電腦業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、保健品業(yè)等，行業(yè)跨度太大，新進(jìn)入的領(lǐng)域并非優(yōu)勢所在，卻急于鋪攤子，有限的資金被牢牢套死，巨人大廈導(dǎo)致的財(cái)務(wù)危機(jī)，幾乎拖跨了整個(gè)公司。第三， "巨人"的決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。董事會(huì)是空的。我個(gè)人的股份占90%以上，其他幾位老總都沒有股份。因此在決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見。第四， 沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置。電腦業(yè)走入低谷以后，我忽視了技術(shù)創(chuàng)新這一 &qu

54、ot;巨人 "電腦的生命線，連續(xù)兩年在世界反應(yīng)平平，到1996 年， "巨人"才推出了M-6407桌面排版系統(tǒng)。問題：1、 你認(rèn)為，巨人集團(tuán)失敗的主要原因是什么？請(qǐng)根據(jù)案例中提供的素材舉2 個(gè)以上的例子說明。答：根本原因是缺乏管理。如（1）巨人集團(tuán)的資產(chǎn)非常規(guī)地迅速擴(kuò)張，很大程度上是由于負(fù)債引起的，這說明巨人集團(tuán)在財(cái)務(wù)上嚴(yán)重缺乏管理（2）巨人的決策由史玉柱一個(gè)說了算， 決策機(jī)構(gòu)形同虛設(shè)，也說明巨人集團(tuán)的決策管理是十分脆弱的。（ 3） 巨人集團(tuán)沒有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置，也說明該集團(tuán)在創(chuàng)新方央也同樣缺少創(chuàng)新機(jī)制和創(chuàng)新管理。（ 4）巨人集團(tuán)盲目進(jìn)入以上不論是財(cái)務(wù)

55、管理、決策管理、創(chuàng)新管理，這些都是管理的重要職能，因此，巨人集團(tuán)的失敗不是它單獨(dú)在哪一個(gè)職能上做得不夠好，而是它在管理的許多方面都有待改進(jìn)。2、史玉柱在" 巨人大廈" 方面的重大失誤說明：BA、 他對(duì)計(jì)算機(jī)以外的行業(yè)不精通C、他在具體的運(yùn)作上缺乏技巧B 、 他缺乏戰(zhàn)略觀念D 、 他缺乏財(cái)務(wù)、市場知識(shí)3、巨人集團(tuán)進(jìn)行多元化經(jīng)營失敗的原因是什么？答：最根本的原因是戰(zhàn)略決策失誤，具本的原因是：進(jìn)入的這些行業(yè)，無論是消費(fèi)者的特性， 行業(yè)的進(jìn)入障礙，都造成了從事這些行業(yè)所要求的管理經(jīng)驗(yàn)大有不同，如電腦業(yè)是技術(shù)密集性的行業(yè)，技術(shù)更新?lián)Q代很快；房地產(chǎn)業(yè)是資金密集型的行業(yè)，對(duì)資金運(yùn)作的要求較高； 保健品業(yè)是生產(chǎn)成本本身較小，但在宣傳和廣告上需有較大的創(chuàng)意，而且顧客的喜