如何打造產(chǎn)銷協(xié)同一體化供應(yīng)鏈

1、如何打造產(chǎn)銷協(xié)同一體化供應(yīng)鏈今天講的課程主要針對(duì)我和我的團(tuán)隊(duì)在咨詢中所遇到的常見(jiàn)問(wèn)題，也就是企業(yè)供應(yīng)鏈產(chǎn)銷協(xié)同的問(wèn)題。從業(yè)務(wù)層的角度考慮，最突出的問(wèn)題就是采購(gòu)模式單一。采購(gòu)的方案還是基于最低價(jià)，報(bào)價(jià)法缺乏全局性的采購(gòu)策略。采購(gòu)的管理還停留在操作層面，大部分企業(yè)停留在采買，而不是采購(gòu)的管理與資源獲取的管理。采購(gòu)的管理方面，問(wèn)題存在于采購(gòu)的管理周期較長(zhǎng)，付款周期長(zhǎng)，工商執(zhí)法管理，沒(méi)有開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商，供應(yīng)商的績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，缺乏采購(gòu)物品的分類以及對(duì)采購(gòu)成本的管控。從管理層來(lái)看，也缺乏體系的認(rèn)知：在供應(yīng)體系的團(tuán)隊(duì)建設(shè)上（包括供應(yīng)鏈的體系和規(guī)劃），公司的經(jīng)濟(jì)效益如何平衡?集團(tuán)總部下放采購(gòu)權(quán)限是否合理？

2、從工程支撐層的角度來(lái)看，公司的KPI指標(biāo)無(wú)法落地，績(jī)效考核體系與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)脫節(jié)；信息系統(tǒng)能力、信息化到處都是信息孤島，信息化建設(shè)滯后。無(wú)統(tǒng)一的橫向一體化的供應(yīng)鏈管理平臺(tái)，做成本分析時(shí)缺乏有效的數(shù)據(jù)。這個(gè)層面是戰(zhàn)略層，也是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略完全不相關(guān)，比如：什么叫供應(yīng)鏈以及供應(yīng)鏈戰(zhàn)略？供應(yīng)鏈戰(zhàn)略體系有沒(méi)有規(guī)劃？這些都缺乏一套可操作系統(tǒng)化并具有前瞻性的管理思維。所以，什么是供應(yīng)鏈？可能很多企業(yè)都不太清楚，其實(shí)供應(yīng)鏈根據(jù)美國(guó)運(yùn)營(yíng)和庫(kù)存管理行為的定義，供應(yīng)鏈?zhǔn)且惶子晒?yīng)商客戶及生產(chǎn)型企業(yè)組成的第1頁(yè)共12頁(yè)網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)商也可以是一級(jí)供應(yīng)商，還有二級(jí)供應(yīng)商?？蛻艨梢允瞧髽I(yè)的一級(jí)客戶，還有終

3、端用戶組成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈的管理就是利用信息技術(shù)及電子商務(wù)，把不同企業(yè)就是跨企業(yè)，在供應(yīng)鏈中相關(guān)合作方的業(yè)務(wù)流程做集成與優(yōu)化，在提高客戶滿意度的同時(shí)降低企業(yè)成本，提升企業(yè)效率。我們?cè)趯?shí)際的咨詢過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，大部分尤其是國(guó)內(nèi)的民營(yíng)企業(yè)，具采購(gòu)管理是集中在物資采購(gòu)，叫物資部或者叫采購(gòu)部，大部分集中在操作層面。操作層面的采購(gòu)只是解決企業(yè)原材料到貨的及時(shí)性、品質(zhì)問(wèn)題和供應(yīng)問(wèn)題等。大型的央企像中國(guó)國(guó)際航空公司做到了集中采購(gòu)，分散管理。也就是部分采購(gòu)學(xué)員的工作由總部來(lái)控制，最終的采購(gòu)執(zhí)行由各地分公司來(lái)具體操作。管理的目標(biāo)也只是降低采購(gòu)成本，控制采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，保證合規(guī)。但是這個(gè)時(shí)候缺少對(duì)供應(yīng)商的管理、供應(yīng)商的關(guān)

4、系管理。比如：供應(yīng)商的分級(jí)，哪些供應(yīng)商是戰(zhàn)略供應(yīng)商，哪些供應(yīng)商是核心供應(yīng)商？對(duì)于集中采購(gòu)，大部分企業(yè)只能做到從契約型轉(zhuǎn)向合作型，有時(shí)候由點(diǎn)到線進(jìn)行過(guò)渡。對(duì)于國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)，比如說(shuō)像舊M這些國(guó)際性的跨國(guó)公司采取的是戰(zhàn)略采購(gòu)。所謂戰(zhàn)略采購(gòu)要做正確的事，然后要把事情做正確。做正確是前提，是企業(yè)的采購(gòu)管理要與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行匹配。采購(gòu)管理不僅僅是采購(gòu)物資、采購(gòu)服務(wù)，更重要的是采購(gòu)價(jià)值。戰(zhàn)略采購(gòu)是企業(yè)的第四個(gè)層面，前三個(gè)層面是物資采購(gòu)，集中采購(gòu)，分級(jí)管理。第三個(gè)層面就是供應(yīng)商管理。第四個(gè)層面戰(zhàn)略采購(gòu)，第五個(gè)層面是供應(yīng)鏈管理，打造低成本高效的供應(yīng)鏈。高效率的供應(yīng)鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)未來(lái)追求的方向。它解決的是產(chǎn)業(yè)鏈、

5、供應(yīng)鏈在往上延伸，就是產(chǎn)業(yè)鏈提高產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的問(wèn)題。不僅企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)供銷要一體化，要協(xié)同，企業(yè)與外部與客戶與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。因此企業(yè)要從客戶的角度，實(shí)施企業(yè)全生命周期的采購(gòu)管理。從對(duì)市場(chǎng)需求，客戶需求的管理第2頁(yè)共12頁(yè)與研究開(kāi)始，我們從企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少，包括倉(cāng)儲(chǔ)物流、采購(gòu)物資、采購(gòu)數(shù)量，選擇什么樣的供應(yīng)商與客戶的需求相匹配，這是一個(gè)良性循環(huán)的采購(gòu)，全生命周期的管理。以從客戶需求角度評(píng)價(jià)企業(yè)供應(yīng)鏈的成熟度。企業(yè)為什么要做供應(yīng)鏈管理？從供應(yīng)鏈的角度，開(kāi)展采購(gòu)的全生命周期的管理，其根本原因?yàn)槟壳捌髽I(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生改變。有多品種小批量，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)制造成本的提升，客戶需求的多品種小批量

6、的需求變化，需求的不確定性等，這些都要求企業(yè)把供應(yīng)鏈管理作為公司的重要武器來(lái)降低成本，提升效率。趨勢(shì)也從傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成產(chǎn)業(yè)到生態(tài)系統(tǒng)的建立，包括移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)ICT的融合，物聯(lián)網(wǎng)等。對(duì)于供應(yīng)鏈管理產(chǎn)業(yè)鏈整合，一體化協(xié)作，從技術(shù)的角度提出了新的要求?；镜奈锪髟O(shè)施：公路航空鐵路也做了有很大的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，也提供一定的外部條件。價(jià)值體現(xiàn)，作為集團(tuán)性的企業(yè)發(fā)展供應(yīng)鏈管理，這個(gè)時(shí)候恰逢時(shí)機(jī)。因?yàn)槠髽I(yè)信息化的趨勢(shì)不斷增強(qiáng)，從而企業(yè)獲得了更大的市場(chǎng)的空間，通過(guò)信息化實(shí)施信息化獲得更大的市場(chǎng)空間，這個(gè)時(shí)候供應(yīng)鏈的價(jià)值體現(xiàn)更為明顯。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)制定供應(yīng)鏈的發(fā)展規(guī)劃，集成企業(yè)的生產(chǎn)、采購(gòu)、

7、營(yíng)銷及物流配送。打造橫向一體化的以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的流程性組織；提高企業(yè)的運(yùn)營(yíng)能力，降低成本，提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)原則與要求。第一個(gè)目標(biāo)是持續(xù)而動(dòng)。我見(jiàn)過(guò)太多這樣的企業(yè)，想當(dāng)然的想自己能夠向市場(chǎng)提供什么，為客戶提供什么；而對(duì)于市場(chǎng)需求的研究非常缺乏，對(duì)于客戶到底要什么不清楚。供應(yīng)鏈管理的基本原則是合作共贏。并不是說(shuō)覺(jué)得供第3頁(yè)共12頁(yè)應(yīng)鏈中的鏈主，比如說(shuō)像沃爾瑪零售行業(yè)，沃爾瑪在過(guò)去是零售業(yè)的霸主。它跟寶潔的合作是一種雙贏的合作，是全球第一個(gè)VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）這種合作方式。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是保潔投資安裝調(diào)試，寶潔可以通過(guò)這套信息統(tǒng)隨時(shí)監(jiān)控自己產(chǎn)品的消耗，進(jìn)行定期補(bǔ)貨。合作共

8、贏，不能是一方獨(dú)大，要爭(zhēng)取利潤(rùn)，要為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提高收入，自身要提高收入控制成本；追求產(chǎn)品的物美價(jià)廉，降低成本，又要保證產(chǎn)品的品質(zhì)。這種利益機(jī)制的權(quán)衡必須要在供應(yīng)鏈當(dāng)中的合作方之間，必須要建立。管理的要求是一體化協(xié)同，比如說(shuō)信息共享。信息共享是建立在信任的基礎(chǔ)之上，這種信任是建立在你的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的相互匹配，包括這個(gè)業(yè)務(wù)流及工作流的設(shè)計(jì)。所以，信息共享是供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)高效供應(yīng)鏈的必要途徑。隨心而動(dòng)，一體化的供應(yīng)鏈，這是為了響應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化，和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，最初的時(shí)候由舊M在2005年提出。它的核心要點(diǎn)是精細(xì)化、協(xié)同化與標(biāo)準(zhǔn)化。精細(xì)化是要求客戶與供應(yīng)商或者企業(yè)要聯(lián)合預(yù)測(cè)，降低庫(kù)存成本。這個(gè)庫(kù)存

9、成本是指的整個(gè)供應(yīng)鏈的庫(kù)存成本，提高采購(gòu)效率質(zhì)量。比如說(shuō)建立電子商務(wù)平臺(tái)，通過(guò)電子商務(wù)的方式實(shí)行電子采購(gòu)。門到門的客戶服務(wù)，通過(guò)第三方物流公司，我們現(xiàn)在最時(shí)髦的說(shuō)法叫E-Logistic,這就是電子化的物流管理這種方式，通過(guò)合理的倉(cāng)儲(chǔ)布局去配送管理來(lái)提升客戶的配送效率。在整個(gè)供應(yīng)鏈的合作方之間，企業(yè)客戶及相關(guān)合作方實(shí)施供應(yīng)鏈的績(jī)效管理，還有全成本的管理。全成本的管理是指的供應(yīng)鏈整體的運(yùn)營(yíng)成本，而不是指某一個(gè)企業(yè)的成本。所以，有這樣的說(shuō)法：企業(yè)跟企業(yè)院競(jìng)爭(zhēng)是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)是基于企業(yè)的成本。供應(yīng)鏈當(dāng)中，每家企業(yè)的的成本，是否有競(jìng)爭(zhēng)力。協(xié)同化要求企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)供銷要一體化，打造可滿足

10、客戶需求的，實(shí)現(xiàn)訂單快速交付的服務(wù)型的組織。從不僅僅是企業(yè)內(nèi)部的協(xié)同，更重要的是與外部第4頁(yè)共12頁(yè)的合作。企業(yè)要開(kāi)發(fā)你的戰(zhàn)略合作供應(yīng)商，要跟客戶實(shí)現(xiàn)像沃爾瑪與寶潔那樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化指的是產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、流程標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與信息標(biāo)準(zhǔn)。建立企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)，也是工作流的設(shè)計(jì)與外部的接口，包括幫助供應(yīng)商改善它的企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。也就是說(shuō)我們常講的供商開(kāi)發(fā)，也是提高產(chǎn)品的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本的有效的一個(gè)途徑。通過(guò)這種方式打造時(shí)需而動(dòng)的一體化供應(yīng)鏈最大價(jià)值，對(duì)企業(yè)內(nèi)部而言，是可以和內(nèi)部客戶，由市場(chǎng)部門，生產(chǎn)部門，財(cái)務(wù)部門等等實(shí)現(xiàn)成果共享。外部是要傳遞價(jià)值：像我們的供應(yīng)商，還有客戶；我們降低

11、整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，也就是幫客戶降低成本，增加客戶的收益。這個(gè)時(shí)候?qū)τ谕獠康目蛻羲娴牡门c失，他會(huì)有感知。企業(yè)與自身的戰(zhàn)略供應(yīng)商的關(guān)系，也是從某種意義而言，和外部客戶的關(guān)系一樣的。因?yàn)槟愕膽?zhàn)略供應(yīng)商可以幫助你，增加你的價(jià)值，同時(shí)幫助客戶增加價(jià)值。我在世界500強(qiáng)企業(yè)移動(dòng)工作的時(shí)候，有些我們的終端用戶，要求我們開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商，他也要同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部審核。所以它實(shí)際上是從他們的角度，從客戶的角度來(lái)考量企業(yè)如何開(kāi)發(fā)他的供應(yīng)商。隨需而動(dòng)的一體化供應(yīng)鏈的發(fā)展路徑是重點(diǎn)的工作，我們通過(guò)個(gè)這么多年的咨詢，我們總結(jié)有三點(diǎn)：第一點(diǎn)是要做供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二點(diǎn)是采購(gòu)物流、銷售企業(yè)內(nèi)部的提成，產(chǎn)供銷一體化的協(xié)同管理，要

12、在企業(yè)內(nèi)部建立計(jì)劃管理體系；第三點(diǎn)要做供應(yīng)鏈的體系建設(shè)，包括職責(zé)及流程的規(guī)劃，信息管理的規(guī)劃。先做企業(yè)內(nèi)部的集成管理，要做橫向一體化的，以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的組織變革。在組織變革的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的精細(xì)化管理，從業(yè)務(wù)層、戰(zhàn)術(shù)層跟支撐層逐步開(kāi)展。首先整合的應(yīng)該是業(yè)務(wù)層，從對(duì)需求的管理，采購(gòu)的管理，企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)管理及庫(kù)存物流與配送的管理。要從開(kāi)始是最容易，第5頁(yè)共12頁(yè)因?yàn)槭菍儆趦?nèi)部的資源，天下大事必作于易，天下難事必作于細(xì)，但是要從容易的開(kāi)始。第二步要從戰(zhàn)術(shù)層開(kāi)始，對(duì)于需求預(yù)測(cè)，采購(gòu)品類的管理，倉(cāng)儲(chǔ)的布局，配送網(wǎng)絡(luò)的管理，執(zhí)行規(guī)劃。第三點(diǎn)要做支撐層，就是指的組織架構(gòu)組織與隊(duì)伍的建設(shè)流程與制度優(yōu)

13、化。包括信息系統(tǒng)的管理，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)是非常重要的。流程完了之后就是形成制度管理，也就是說(shuō)要把流程要固化成制度，要求每個(gè)人按流程辦事。重點(diǎn)要解決以下幾個(gè)主要問(wèn)題：組織設(shè)計(jì)，產(chǎn)品品類的管理。這個(gè)品類管理，不僅僅是采購(gòu)物資品類的管理，而且指產(chǎn)品線的管理，就是成品線的管理。至于品類，第三是基于品類的策略管理，明確采購(gòu)物資的方法及策略是什么？從全局性角度解決采購(gòu)效率問(wèn)題。第四點(diǎn)是供應(yīng)鏈信息化的規(guī)劃，逐步構(gòu)建供應(yīng)鏈管理信息平臺(tái)。實(shí)施路徑需要通過(guò)需求的調(diào)研和實(shí)地訪談，調(diào)查調(diào)研問(wèn)卷，相關(guān)的一些資料。這是第一步要對(duì)需求進(jìn)行調(diào)研。換句話說(shuō)，企業(yè)要知道自己在哪，然后第二步他知道自己應(yīng)該去哪。對(duì)于你目前當(dāng)前的供應(yīng)鏈

14、的現(xiàn)狀要做詳細(xì)的分析，同時(shí)在本行業(yè)內(nèi)的標(biāo)桿進(jìn)行對(duì)標(biāo)研究。需求調(diào)研完之后是診斷，有現(xiàn)狀的一些診斷，找到問(wèn)題之后要做規(guī)劃。第三步要做供應(yīng)鏈的體系藍(lán)圖及實(shí)施策略和路徑。比如說(shuō)設(shè)定專題研究，設(shè)定專題的優(yōu)化，比如說(shuō)對(duì)于供采購(gòu)策略的管理要做優(yōu)化，需求管理要做優(yōu)化等等。采購(gòu)模式的轉(zhuǎn)變，也是我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)，還是停留在傳統(tǒng)的模式。采購(gòu)就是采購(gòu)，就是資源的獲取，而不是采購(gòu)價(jià)值。沒(méi)有從所有權(quán)總成本這個(gè)角度考慮采購(gòu)物資的成本結(jié)構(gòu)。采購(gòu)品的分類流于形式，沒(méi)有從哪些物資是戰(zhàn)略性的物資，哪些是瓶頸性的屋子，哪些是常規(guī)性的物資，哪些是低質(zhì)易耗品。必須要從價(jià)值分析的角度做采購(gòu)模式的轉(zhuǎn)變，也就是說(shuō)，我們從分析采購(gòu)物資或者服務(wù)

15、，不僅僅是采購(gòu)物資的成本，品質(zhì)，交付，和售后服務(wù)，第6頁(yè)共12頁(yè)更重要的是它的價(jià)值是什么。價(jià)值一定是這個(gè)功能：它為企業(yè)增加的價(jià)值是什么？包括企業(yè)的實(shí)力，產(chǎn)品技術(shù)的特點(diǎn)，特性，產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的服務(wù)功能等。優(yōu)秀的企業(yè)可以為供應(yīng)商做分類：從戰(zhàn)略合作伙伴，從合作供應(yīng)商還有合格供應(yīng)商分成ABCD4個(gè)級(jí)別，對(duì)于戰(zhàn)略供應(yīng)商可能要提供相關(guān)的付款政策的支持，及采購(gòu)量的增加。通過(guò)優(yōu)勝劣汰，逐步把企業(yè)的供應(yīng)源規(guī)模再縮減，我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)采購(gòu)產(chǎn)品品類沒(méi)有多少，但是有好幾百家供應(yīng)商；然后老板告訴我，這叫比價(jià)采購(gòu)。我說(shuō)你不做集中采購(gòu)，如何來(lái)比價(jià)？供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是要降低企業(yè)跟企業(yè)之間的交易成本。反而有些企業(yè)為了認(rèn)為獲取他認(rèn)為的

16、最低價(jià)格，增加這種交易成本，增加管理的復(fù)雜程度。采購(gòu)的合規(guī)一定要從價(jià)值分析的角度來(lái)去考量，而不是從最低價(jià)中標(biāo)這個(gè)角度來(lái)考量。通過(guò)對(duì)流程的控制價(jià)值的分析，來(lái)管理采購(gòu)的過(guò)程。過(guò)程對(duì)了，結(jié)果一定是對(duì)的。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的一個(gè)問(wèn)題就是交貨期的問(wèn)題，交貨期問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，交貨周期都不固定。比如說(shuō)市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，市場(chǎng)訂單下達(dá)的確認(rèn)，包括技術(shù)環(huán)節(jié)的確認(rèn)，采購(gòu)原材料，長(zhǎng)周期的物料庫(kù)存不齊套等等，造成了采購(gòu)周期的延長(zhǎng)。有很多企業(yè)的庫(kù)存成本缺少管理，把庫(kù)存管理和庫(kù)存控制視為是同樣的功能。庫(kù)存管理，實(shí)質(zhì)是將庫(kù)存視為投資，要準(zhǔn)備一定量的庫(kù)存，為市場(chǎng)和客戶不確定需求做緩沖。庫(kù)存控制是為了防止庫(kù)存變成呆滯

17、，這是兩個(gè)概念。所以庫(kù)存管理范圍內(nèi)的庫(kù)存的品類是企業(yè)的流動(dòng)，資產(chǎn)的投資，是必須的投資。庫(kù)存的控制，要對(duì)庫(kù)存的成本，庫(kù)存的品類進(jìn)行分析，以防止它變成呆滯。通過(guò)跟市場(chǎng)需求的變化進(jìn)行匹配，隨時(shí)調(diào)整庫(kù)存物資的品類及水平；這個(gè)庫(kù)存不僅僅是原材料，半成品，也包括產(chǎn)成品的庫(kù)存。第7頁(yè)共12頁(yè)所以很多企業(yè)沒(méi)有這種科學(xué)的計(jì)算模型來(lái)指導(dǎo)庫(kù)存?zhèn)湄?，不知道為什么要備?kù)，備多少庫(kù)存是合理的，都不太清楚。通過(guò)我們做咨詢很多案例，我們認(rèn)為你的時(shí)需而動(dòng)的一體化供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的區(qū)別：不是要考慮企業(yè)能夠?yàn)槭袌?chǎng)為客戶創(chuàng)造什么，而是客戶需求什么我們就提供什么；做到企業(yè)的供應(yīng)，也就是企業(yè)的供給與客戶需求進(jìn)行匹配。傳統(tǒng)型的制造型企業(yè)

18、，它的供應(yīng)鏈?zhǔn)庆o態(tài)，我們也是靜態(tài)的供應(yīng)鏈，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部能為市場(chǎng)提供什么？有的大型一點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)，它老板有這種供應(yīng)鏈管理的管理意識(shí)。它所做的供應(yīng)鏈管理是強(qiáng)調(diào)的局部?jī)?yōu)化一一職能化，職能部門的卓越，每個(gè)部門都站在自己績(jī)效考核的目標(biāo)的前提下去做工作，而沒(méi)有考慮整體。對(duì)于客戶訂單的交付缺少人來(lái)負(fù)責(zé)。出了問(wèn)題不能夠準(zhǔn)時(shí)交付，只是在強(qiáng)調(diào)其他部門的責(zé)任，而沒(méi)有說(shuō)為了實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾，每個(gè)部門應(yīng)該拿出相應(yīng)的解決方案及措施來(lái)促使這個(gè)訂單完整準(zhǔn)時(shí)保證質(zhì)量的交付。對(duì)于先進(jìn)型的企業(yè)，現(xiàn)在跨國(guó)公司做的是從橫向整合。人家在20年前已經(jīng)完成了橫向整合，就是企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)供銷一體化的集成?，F(xiàn)在很多跨國(guó)公司在搞外部協(xié)作，利用互

19、聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)建立統(tǒng)一的電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)跟供應(yīng)商跟客戶的信息共享，在統(tǒng)一的平臺(tái)上進(jìn)行運(yùn)作。比如說(shuō)深圳創(chuàng)捷的電子式供應(yīng)鏈的電子商務(wù)平臺(tái)，還有深圳銀亞通都是強(qiáng)調(diào)的是外部協(xié)作。這是時(shí)髦的詞語(yǔ)，智能制造，數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有人還講數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理。那數(shù)字化工業(yè)管理的前提是要把橫向整合和外部協(xié)作這資源的整合，你要都做得完全正確的前提下，你才能打造你的數(shù)字化供應(yīng)鏈管理。數(shù)字化的供應(yīng)鏈管理的實(shí)施，也是要打造隨需應(yīng)變的供應(yīng)鏈。因?yàn)檫@個(gè)數(shù)據(jù)的傳送是實(shí)時(shí)的。我在外資企業(yè)在十年前，就可以實(shí)現(xiàn)通過(guò)Custom第8頁(yè)共12頁(yè)Schedule從企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)開(kāi)立一個(gè)權(quán)限，把庫(kù)存的生產(chǎn)的狀態(tài)，訂單交貨的狀態(tài)，包括庫(kù)存的狀態(tài)，客戶

20、通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)直接進(jìn)到企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)都可以查得到。企業(yè)要使供應(yīng)鏈管理落地，一定要通過(guò)業(yè)務(wù)流程的方式來(lái)使供應(yīng)鏈管理進(jìn)行落地。你要確定你的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略如何來(lái)制定，比如說(shuō)你要定義供應(yīng)鏈的政策，供應(yīng)鏈的提升管理的原則，給客戶價(jià)值創(chuàng)造的標(biāo)準(zhǔn)。包括根據(jù)供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定的產(chǎn)品組合。高端產(chǎn)品面向比如說(shuō)華為的手機(jī)，面向的是國(guó)外市場(chǎng)，低端中低端面向的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，打造雙品牌戰(zhàn)略，運(yùn)輸政策產(chǎn)品的包裝政策的制定，都需要進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，這些內(nèi)容都是屬于供應(yīng)鏈戰(zhàn)略制定的里面的內(nèi)容。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的本身的實(shí)質(zhì)，最理想的狀態(tài)要做到供應(yīng)鏈的快速響應(yīng)，跟供應(yīng)鏈效率的有效平衡。但是一般企業(yè)而言，根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品，處于不同的產(chǎn)品生命周期階段：比如說(shuō)在

21、投入期，可能更多的考慮的是快速響應(yīng)，不考慮供應(yīng)鏈的成本，在產(chǎn)品的生命周期的成熟階段，可能更多的考慮是供應(yīng)鏈的因素效率，也就是說(shuō)考慮供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本。供應(yīng)鏈的目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略而制定。供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略是做正確的事。供應(yīng)鏈的目標(biāo)是為了把事情做對(duì)；把正確的事做對(duì)而確定的績(jī)效考核的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)要遵循SMART勺原則，也就是說(shuō)具體的可操作的，可測(cè)量的，可實(shí)現(xiàn)的，等具有時(shí)效性。目標(biāo)包含了客戶服務(wù)的目標(biāo)，供應(yīng)目標(biāo)，生產(chǎn)目標(biāo)和配送目標(biāo)。需要定義產(chǎn)品的供應(yīng)鏈特性，從所謂供應(yīng)鏈特性要考慮時(shí)間，成本，及產(chǎn)品配送的要求。比如說(shuō)像危險(xiǎn)化學(xué)品在配送的時(shí)候，它具有時(shí)間性，還有對(duì)于這個(gè)配送工具，有一定等級(jí)資質(zhì)都有一定的

22、要求。第三點(diǎn)要建立程序。建立業(yè)務(wù)程序，程序是要把目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)，定出相應(yīng)的路徑。如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)：我要定出相應(yīng)的路徑，走哪條路，用什么方法跟工具可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的供應(yīng)鏈目標(biāo)。這個(gè)程序包含比如供應(yīng)程序，生產(chǎn)程序，第9頁(yè)共12頁(yè)物流配送的一些程序，客戶管理的程序，包括新產(chǎn)品的導(dǎo)入，企業(yè)工商退貨的流程程序，及供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)，如何規(guī)避供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)等。第四部分要做計(jì)劃。資源的計(jì)劃，資源計(jì)劃不僅僅包括企業(yè)的內(nèi)部資源，而且包括外部資源。外部的資源，企業(yè)內(nèi)部資源也好，外部資源也好，計(jì)劃的制定是為了保證計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，我見(jiàn)過(guò)太多的企業(yè)，它的生產(chǎn)計(jì)劃，或者物料計(jì)劃就是二傳手一一實(shí)現(xiàn)不實(shí)現(xiàn)跟他沒(méi)有關(guān)系。國(guó)際先進(jìn)的企業(yè)，比如像飛利

23、浦，他的計(jì)劃人員叫供應(yīng)鏈計(jì)劃：他是站在客戶需求的角度來(lái)做他的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)做物料計(jì)劃，最終這個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃人員要保證物料計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃最終的達(dá)成，因?yàn)樗苯幼鳛閷?duì)客戶需求訂單交付的結(jié)果來(lái)負(fù)責(zé)。跨國(guó)性的企業(yè)，把這個(gè)計(jì)劃也說(shuō)成銷售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，我們國(guó)內(nèi)企業(yè)在銷售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃在規(guī)劃階段也做不好。有的企業(yè)就是完全可以做到按客戶的需求，按訂單來(lái)生產(chǎn)。但是他的響應(yīng)是被動(dòng)的，有前拉沒(méi)有后推。也就是它沒(méi)有制定從企業(yè)提升企業(yè)的資產(chǎn)利用率，提高企業(yè)的投資回報(bào)率這個(gè)角度來(lái)進(jìn)行后推，也就要做的利潤(rùn)計(jì)劃。銷售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃制定完之后，要制定的是企業(yè)的利潤(rùn)計(jì)劃。利潤(rùn)計(jì)劃與客戶的實(shí)際訂單相比，如果相互匹配，證明你的銷售預(yù)測(cè)做得非常準(zhǔn)；如果客戶實(shí)際的需求超過(guò)了你的計(jì)劃訂單，就證明你的預(yù)測(cè)是不準(zhǔn)確。這時(shí)候就需要市場(chǎng)人員要跟客戶要進(jìn)行溝通，要評(píng)估客戶需求是一次性的需求，還是屬于常規(guī)性的，每個(gè)月都有的需求。資源的計(jì)劃，包含了銷售預(yù)測(cè)，供應(yīng)鏈的投資計(jì)劃，銷售運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，包括主生產(chǎn)計(jì)劃，包括物流配送的計(jì)劃等等。第五個(gè)部分是供應(yīng)鏈的合作方協(xié)調(diào)，要建立這種供應(yīng)商合作機(jī)制，開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商。戰(zhàn)略合作供應(yīng)商不是停留在口頭上，而是停留在紙面上，要跟供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。合作協(xié)議的簽訂，要給供應(yīng)商一定的資金支第10頁(yè)共12頁(yè)持，比如付款周期，30天就是30天不會(huì)拖欠。供應(yīng)商反過(guò)來(lái)要對(duì)你的訂單要優(yōu)先安排，保證交付。第六個(gè)方面是供應(yīng)鏈當(dāng)中的合作方績(jī)效評(píng)