如何打造產銷協(xié)同一體化供應鏈

1、如何打造產銷協(xié)同一體化供應鏈今天講的課程主要針對我和我的團隊在咨詢中所遇到的常見問題，也就是企業(yè)供應鏈產銷協(xié)同的問題。從業(yè)務層的角度考慮，最突出的問題就是采購模式單一。采購的方案還是基于最低價，報價法缺乏全局性的采購策略。采購的管理還停留在操作層面，大部分企業(yè)停留在采買，而不是采購的管理與資源獲取的管理。采購的管理方面，問題存在于采購的管理周期較長，付款周期長，工商執(zhí)法管理，沒有開發(fā)戰(zhàn)略供應商，供應商的績效評價流于形式，缺乏采購物品的分類以及對采購成本的管控。從管理層來看，也缺乏體系的認知：在供應體系的團隊建設上（包括供應鏈的體系和規(guī)劃），公司的經濟效益如何平衡?集團總部下放采購權限是否合理？

2、從工程支撐層的角度來看，公司的KPI指標無法落地，績效考核體系與企業(yè)的經營目標脫節(jié)；信息系統(tǒng)能力、信息化到處都是信息孤島，信息化建設滯后。無統(tǒng)一的橫向一體化的供應鏈管理平臺，做成本分析時缺乏有效的數(shù)據(jù)。這個層面是戰(zhàn)略層，也是供應鏈戰(zhàn)略與企業(yè)的經營戰(zhàn)略完全不相關，比如：什么叫供應鏈以及供應鏈戰(zhàn)略？供應鏈戰(zhàn)略體系有沒有規(guī)劃？這些都缺乏一套可操作系統(tǒng)化并具有前瞻性的管理思維。所以，什么是供應鏈？可能很多企業(yè)都不太清楚，其實供應鏈根據(jù)美國運營和庫存管理行為的定義，供應鏈是一套由供應商客戶及生產型企業(yè)組成的第1頁共12頁網狀結構。供應商也可以是一級供應商，還有二級供應商。客戶可以是企業(yè)的一級客戶，還有終

3、端用戶組成的網狀結構。供應鏈的管理就是利用信息技術及電子商務，把不同企業(yè)就是跨企業(yè)，在供應鏈中相關合作方的業(yè)務流程做集成與優(yōu)化，在提高客戶滿意度的同時降低企業(yè)成本，提升企業(yè)效率。我們在實際的咨詢過程中發(fā)現(xiàn)，大部分尤其是國內的民營企業(yè)，具采購管理是集中在物資采購，叫物資部或者叫采購部，大部分集中在操作層面。操作層面的采購只是解決企業(yè)原材料到貨的及時性、品質問題和供應問題等。大型的央企像中國國際航空公司做到了集中采購，分散管理。也就是部分采購學員的工作由總部來控制，最終的采購執(zhí)行由各地分公司來具體操作。管理的目標也只是降低采購成本，控制采購風險，保證合規(guī)。但是這個時候缺少對供應商的管理、供應商的關

4、系管理。比如：供應商的分級，哪些供應商是戰(zhàn)略供應商，哪些供應商是核心供應商？對于集中采購，大部分企業(yè)只能做到從契約型轉向合作型，有時候由點到線進行過渡。對于國際先進的企業(yè)，比如說像舊M這些國際性的跨國公司采取的是戰(zhàn)略采購。所謂戰(zhàn)略采購要做正確的事，然后要把事情做正確。做正確是前提，是企業(yè)的采購管理要與企業(yè)的經營戰(zhàn)略進行匹配。采購管理不僅僅是采購物資、采購服務，更重要的是采購價值。戰(zhàn)略采購是企業(yè)的第四個層面，前三個層面是物資采購，集中采購，分級管理。第三個層面就是供應商管理。第四個層面戰(zhàn)略采購，第五個層面是供應鏈管理，打造低成本高效的供應鏈。高效率的供應鏈是企業(yè)未來追求的方向。它解決的是產業(yè)鏈、

5、供應鏈在往上延伸，就是產業(yè)鏈提高產業(yè)鏈協(xié)同的問題。不僅企業(yè)內部的產供銷要一體化，要協(xié)同，企業(yè)與外部與客戶與供應商形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。因此企業(yè)要從客戶的角度，實施企業(yè)全生命周期的采購管理。從對市場需求，客戶需求的管理第2頁共12頁與研究開始，我們從企業(yè)內部的運營生產什么，生產多少，包括倉儲物流、采購物資、采購數(shù)量，選擇什么樣的供應商與客戶的需求相匹配，這是一個良性循環(huán)的采購，全生命周期的管理。以從客戶需求角度評價企業(yè)供應鏈的成熟度。企業(yè)為什么要做供應鏈管理？從供應鏈的角度，開展采購的全生命周期的管理，其根本原因為目前企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生改變。有多品種小批量，國內市場制造成本的提升，客戶需求的多品種小批量

6、的需求變化，需求的不確定性等，這些都要求企業(yè)把供應鏈管理作為公司的重要武器來降低成本，提升效率。趨勢也從傳統(tǒng)的系統(tǒng)集成產業(yè)到生態(tài)系統(tǒng)的建立，包括移動互聯(lián)網ICT的融合，物聯(lián)網等。對于供應鏈管理產業(yè)鏈整合，一體化協(xié)作，從技術的角度提出了新的要求。基本的物流設施：公路航空鐵路也做了有很大的發(fā)展。對于企業(yè)實施供應鏈管理，也提供一定的外部條件。價值體現(xiàn)，作為集團性的企業(yè)發(fā)展供應鏈管理，這個時候恰逢時機。因為企業(yè)信息化的趨勢不斷增強，從而企業(yè)獲得了更大的市場的空間，通過信息化實施信息化獲得更大的市場空間，這個時候供應鏈的價值體現(xiàn)更為明顯。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求企業(yè)制定供應鏈的發(fā)展規(guī)劃，集成企業(yè)的生產、采購、

7、營銷及物流配送。打造橫向一體化的以客戶服務為導向的流程性組織；提高企業(yè)的運營能力，降低成本，提升企業(yè)的運營效率。供應鏈管理的目標原則與要求。第一個目標是持續(xù)而動。我見過太多這樣的企業(yè)，想當然的想自己能夠向市場提供什么，為客戶提供什么；而對于市場需求的研究非常缺乏，對于客戶到底要什么不清楚。供應鏈管理的基本原則是合作共贏。并不是說覺得供第3頁共12頁應鏈中的鏈主，比如說像沃爾瑪零售行業(yè)，沃爾瑪在過去是零售業(yè)的霸主。它跟寶潔的合作是一種雙贏的合作，是全球第一個VMI（供應商管理庫存）這種合作方式。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是保潔投資安裝調試，寶潔可以通過這套信息統(tǒng)隨時監(jiān)控自己產品的消耗，進行定期補貨。合作共

8、贏，不能是一方獨大，要爭取利潤，要為客戶創(chuàng)造價值，提高收入，自身要提高收入控制成本；追求產品的物美價廉，降低成本，又要保證產品的品質。這種利益機制的權衡必須要在供應鏈當中的合作方之間，必須要建立。管理的要求是一體化協(xié)同，比如說信息共享。信息共享是建立在信任的基礎之上，這種信任是建立在你的業(yè)務戰(zhàn)略之間的相互匹配，包括這個業(yè)務流及工作流的設計。所以，信息共享是供應鏈實現(xiàn)高效供應鏈的必要途徑。隨心而動，一體化的供應鏈，這是為了響應市場環(huán)境的變化，和企業(yè)戰(zhàn)略的需要，最初的時候由舊M在2005年提出。它的核心要點是精細化、協(xié)同化與標準化。精細化是要求客戶與供應商或者企業(yè)要聯(lián)合預測，降低庫存成本。這個庫存

9、成本是指的整個供應鏈的庫存成本，提高采購效率質量。比如說建立電子商務平臺，通過電子商務的方式實行電子采購。門到門的客戶服務，通過第三方物流公司，我們現(xiàn)在最時髦的說法叫E-Logistic,這就是電子化的物流管理這種方式，通過合理的倉儲布局去配送管理來提升客戶的配送效率。在整個供應鏈的合作方之間，企業(yè)客戶及相關合作方實施供應鏈的績效管理，還有全成本的管理。全成本的管理是指的供應鏈整體的運營成本，而不是指某一個企業(yè)的成本。所以，有這樣的說法：企業(yè)跟企業(yè)院競爭是供應鏈之間的競爭，供應鏈之間的競爭是基于企業(yè)的成本。供應鏈當中，每家企業(yè)的的成本，是否有競爭力。協(xié)同化要求企業(yè)內部產供銷要一體化，打造可滿足

10、客戶需求的，實現(xiàn)訂單快速交付的服務型的組織。從不僅僅是企業(yè)內部的協(xié)同，更重要的是與外部第4頁共12頁的合作。企業(yè)要開發(fā)你的戰(zhàn)略合作供應商，要跟客戶實現(xiàn)像沃爾瑪與寶潔那樣的戰(zhàn)略聯(lián)盟。產品標準化指的是產品標準、流程標準、評價標準與信息標準。建立企業(yè)內部的業(yè)務流程標準，也是工作流的設計與外部的接口，包括幫助供應商改善它的企業(yè)的業(yè)務流程。也就是說我們常講的供商開發(fā)，也是提高產品的質量標準，降低企業(yè)運營成本的有效的一個途徑。通過這種方式打造時需而動的一體化供應鏈最大價值，對企業(yè)內部而言，是可以和內部客戶，由市場部門，生產部門，財務部門等等實現(xiàn)成果共享。外部是要傳遞價值：像我們的供應商，還有客戶；我們降低

11、整個供應鏈的成本，也就是幫客戶降低成本，增加客戶的收益。這個時候對于外部的客戶他利益的得與失，他會有感知。企業(yè)與自身的戰(zhàn)略供應商的關系，也是從某種意義而言，和外部客戶的關系一樣的。因為你的戰(zhàn)略供應商可以幫助你，增加你的價值，同時幫助客戶增加價值。我在世界500強企業(yè)移動工作的時候，有些我們的終端用戶，要求我們開發(fā)的供應商，他也要同時進行內部審核。所以它實際上是從他們的角度，從客戶的角度來考量企業(yè)如何開發(fā)他的供應商。隨需而動的一體化供應鏈的發(fā)展路徑是重點的工作，我們通過個這么多年的咨詢，我們總結有三點：第一點是要做供應鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃；第二點是采購物流、銷售企業(yè)內部的提成，產供銷一體化的協(xié)同管理，要

12、在企業(yè)內部建立計劃管理體系；第三點要做供應鏈的體系建設，包括職責及流程的規(guī)劃，信息管理的規(guī)劃。先做企業(yè)內部的集成管理，要做橫向一體化的，以客戶服務為導向的組織變革。在組織變革的基礎上，實現(xiàn)企業(yè)業(yè)務的精細化管理，從業(yè)務層、戰(zhàn)術層跟支撐層逐步開展。首先整合的應該是業(yè)務層，從對需求的管理，采購的管理，企業(yè)內部的生產管理及庫存物流與配送的管理。要從開始是最容易，第5頁共12頁因為是屬于內部的資源，天下大事必作于易，天下難事必作于細，但是要從容易的開始。第二步要從戰(zhàn)術層開始，對于需求預測，采購品類的管理，倉儲的布局，配送網絡的管理，執(zhí)行規(guī)劃。第三點要做支撐層，就是指的組織架構組織與隊伍的建設流程與制度優(yōu)

13、化。包括信息系統(tǒng)的管理，業(yè)務流程的設計是非常重要的。流程完了之后就是形成制度管理，也就是說要把流程要固化成制度，要求每個人按流程辦事。重點要解決以下幾個主要問題：組織設計，產品品類的管理。這個品類管理，不僅僅是采購物資品類的管理，而且指產品線的管理，就是成品線的管理。至于品類，第三是基于品類的策略管理，明確采購物資的方法及策略是什么？從全局性角度解決采購效率問題。第四點是供應鏈信息化的規(guī)劃，逐步構建供應鏈管理信息平臺。實施路徑需要通過需求的調研和實地訪談，調查調研問卷，相關的一些資料。這是第一步要對需求進行調研。換句話說，企業(yè)要知道自己在哪，然后第二步他知道自己應該去哪。對于你目前當前的供應鏈

14、的現(xiàn)狀要做詳細的分析，同時在本行業(yè)內的標桿進行對標研究。需求調研完之后是診斷，有現(xiàn)狀的一些診斷，找到問題之后要做規(guī)劃。第三步要做供應鏈的體系藍圖及實施策略和路徑。比如說設定專題研究，設定專題的優(yōu)化，比如說對于供采購策略的管理要做優(yōu)化，需求管理要做優(yōu)化等等。采購模式的轉變，也是我們發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)，還是停留在傳統(tǒng)的模式。采購就是采購，就是資源的獲取，而不是采購價值。沒有從所有權總成本這個角度考慮采購物資的成本結構。采購品的分類流于形式，沒有從哪些物資是戰(zhàn)略性的物資，哪些是瓶頸性的屋子，哪些是常規(guī)性的物資，哪些是低質易耗品。必須要從價值分析的角度做采購模式的轉變，也就是說，我們從分析采購物資或者服務

15、，不僅僅是采購物資的成本，品質，交付，和售后服務，第6頁共12頁更重要的是它的價值是什么。價值一定是這個功能：它為企業(yè)增加的價值是什么？包括企業(yè)的實力，產品技術的特點，特性，產品對應的服務功能等。優(yōu)秀的企業(yè)可以為供應商做分類：從戰(zhàn)略合作伙伴，從合作供應商還有合格供應商分成ABCD4個級別，對于戰(zhàn)略供應商可能要提供相關的付款政策的支持，及采購量的增加。通過優(yōu)勝劣汰，逐步把企業(yè)的供應源規(guī)模再縮減，我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)采購產品品類沒有多少，但是有好幾百家供應商；然后老板告訴我，這叫比價采購。我說你不做集中采購，如何來比價？供應鏈管理的實質是要降低企業(yè)跟企業(yè)之間的交易成本。反而有些企業(yè)為了認為獲取他認為的

16、最低價格，增加這種交易成本，增加管理的復雜程度。采購的合規(guī)一定要從價值分析的角度來去考量，而不是從最低價中標這個角度來考量。通過對流程的控制價值的分析，來管理采購的過程。過程對了，結果一定是對的。我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)面臨的一個問題就是交貨期的問題，交貨期問題的實質是供應鏈的各個環(huán)節(jié)，交貨周期都不固定。比如說市場需求預測不準，市場訂單下達的確認，包括技術環(huán)節(jié)的確認，采購原材料，長周期的物料庫存不齊套等等，造成了采購周期的延長。有很多企業(yè)的庫存成本缺少管理，把庫存管理和庫存控制視為是同樣的功能。庫存管理，實質是將庫存視為投資，要準備一定量的庫存，為市場和客戶不確定需求做緩沖。庫存控制是為了防止庫存變成呆滯

17、，這是兩個概念。所以庫存管理范圍內的庫存的品類是企業(yè)的流動，資產的投資，是必須的投資。庫存的控制，要對庫存的成本，庫存的品類進行分析，以防止它變成呆滯。通過跟市場需求的變化進行匹配，隨時調整庫存物資的品類及水平；這個庫存不僅僅是原材料，半成品，也包括產成品的庫存。第7頁共12頁所以很多企業(yè)沒有這種科學的計算模型來指導庫存?zhèn)湄?，不知道為什么要備庫，備多少庫存是合理的，都不太清楚。通過我們做咨詢很多案例，我們認為你的時需而動的一體化供應鏈與傳統(tǒng)供應鏈的區(qū)別：不是要考慮企業(yè)能夠為市場為客戶創(chuàng)造什么，而是客戶需求什么我們就提供什么；做到企業(yè)的供應，也就是企業(yè)的供給與客戶需求進行匹配。傳統(tǒng)型的制造型企業(yè)

18、，它的供應鏈是靜態(tài)，我們也是靜態(tài)的供應鏈，強調的是企業(yè)內部能為市場提供什么？有的大型一點的民營企業(yè)，它老板有這種供應鏈管理的管理意識。它所做的供應鏈管理是強調的局部優(yōu)化一一職能化，職能部門的卓越，每個部門都站在自己績效考核的目標的前提下去做工作，而沒有考慮整體。對于客戶訂單的交付缺少人來負責。出了問題不能夠準時交付，只是在強調其他部門的責任，而沒有說為了實現(xiàn)對客戶的承諾，每個部門應該拿出相應的解決方案及措施來促使這個訂單完整準時保證質量的交付。對于先進型的企業(yè)，現(xiàn)在跨國公司做的是從橫向整合。人家在20年前已經完成了橫向整合，就是企業(yè)內部的產供銷一體化的集成。現(xiàn)在很多跨國公司在搞外部協(xié)作，利用互

19、聯(lián)網信息技術建立統(tǒng)一的電子商務平臺，實現(xiàn)跟供應商跟客戶的信息共享，在統(tǒng)一的平臺上進行運作。比如說深圳創(chuàng)捷的電子式供應鏈的電子商務平臺，還有深圳銀亞通都是強調的是外部協(xié)作。這是時髦的詞語，智能制造，數(shù)字化轉型，有人還講數(shù)字化的供應鏈管理。那數(shù)字化工業(yè)管理的前提是要把橫向整合和外部協(xié)作這資源的整合，你要都做得完全正確的前提下，你才能打造你的數(shù)字化供應鏈管理。數(shù)字化的供應鏈管理的實施，也是要打造隨需應變的供應鏈。因為這個數(shù)據(jù)的傳送是實時的。我在外資企業(yè)在十年前，就可以實現(xiàn)通過Custom第8頁共12頁Schedule從企業(yè)的內部網開立一個權限，把庫存的生產的狀態(tài)，訂單交貨的狀態(tài)，包括庫存的狀態(tài)，客戶

20、通過互聯(lián)網直接進到企業(yè)的內部網都可以查得到。企業(yè)要使供應鏈管理落地，一定要通過業(yè)務流程的方式來使供應鏈管理進行落地。你要確定你的供應鏈戰(zhàn)略如何來制定，比如說你要定義供應鏈的政策，供應鏈的提升管理的原則，給客戶價值創(chuàng)造的標準。包括根據(jù)供應鏈的標準來確定的產品組合。高端產品面向比如說華為的手機，面向的是國外市場，低端中低端面向的國內市場，打造雙品牌戰(zhàn)略，運輸政策產品的包裝政策的制定，都需要進行統(tǒng)一規(guī)劃，這些內容都是屬于供應鏈戰(zhàn)略制定的里面的內容。供應鏈戰(zhàn)略的本身的實質，最理想的狀態(tài)要做到供應鏈的快速響應，跟供應鏈效率的有效平衡。但是一般企業(yè)而言，根據(jù)企業(yè)的產品，處于不同的產品生命周期階段：比如說在

21、投入期，可能更多的考慮的是快速響應，不考慮供應鏈的成本，在產品的生命周期的成熟階段，可能更多的考慮是供應鏈的因素效率，也就是說考慮供應鏈的運作成本。供應鏈的目標是為了實現(xiàn)供應鏈的戰(zhàn)略而制定。供應鏈的戰(zhàn)略是做正確的事。供應鏈的目標是為了把事情做對；把正確的事做對而確定的績效考核的目標，這個目標要遵循SMART勺原則，也就是說具體的可操作的，可測量的，可實現(xiàn)的，等具有時效性。目標包含了客戶服務的目標，供應目標，生產目標和配送目標。需要定義產品的供應鏈特性，從所謂供應鏈特性要考慮時間，成本，及產品配送的要求。比如說像危險化學品在配送的時候，它具有時間性，還有對于這個配送工具，有一定等級資質都有一定的

22、要求。第三點要建立程序。建立業(yè)務程序，程序是要把目標如何實現(xiàn)，定出相應的路徑。如何實現(xiàn)目標：我要定出相應的路徑，走哪條路，用什么方法跟工具可以實現(xiàn)企業(yè)的供應鏈目標。這個程序包含比如供應程序，生產程序，第9頁共12頁物流配送的一些程序，客戶管理的程序，包括新產品的導入，企業(yè)工商退貨的流程程序，及供應鏈的風險，如何規(guī)避供應鏈的風險等。第四部分要做計劃。資源的計劃，資源計劃不僅僅包括企業(yè)的內部資源，而且包括外部資源。外部的資源，企業(yè)內部資源也好，外部資源也好，計劃的制定是為了保證計劃難以實現(xiàn)，我見過太多的企業(yè)，它的生產計劃，或者物料計劃就是二傳手一一實現(xiàn)不實現(xiàn)跟他沒有關系。國際先進的企業(yè)，比如像飛利

23、浦，他的計劃人員叫供應鏈計劃：他是站在客戶需求的角度來做他的生產計劃來做物料計劃，最終這個供應鏈的計劃人員要保證物料計劃與生產計劃最終的達成，因為他直接作為對客戶需求訂單交付的結果來負責?？鐕缘钠髽I(yè)，把這個計劃也說成銷售運營計劃，我們國內企業(yè)在銷售運營計劃在規(guī)劃階段也做不好。有的企業(yè)就是完全可以做到按客戶的需求，按訂單來生產。但是他的響應是被動的，有前拉沒有后推。也就是它沒有制定從企業(yè)提升企業(yè)的資產利用率，提高企業(yè)的投資回報率這個角度來進行后推，也就要做的利潤計劃。銷售運營計劃制定完之后，要制定的是企業(yè)的利潤計劃。利潤計劃與客戶的實際訂單相比，如果相互匹配，證明你的銷售預測做得非常準；如果客戶實際的需求超過了你的計劃訂單，就證明你的預測是不準確。這時候就需要市場人員要跟客戶要進行溝通，要評估客戶需求是一次性的需求，還是屬于常規(guī)性的，每個月都有的需求。資源的計劃，包含了銷售預測，供應鏈的投資計劃，銷售運營計劃，包括主生產計劃，包括物流配送的計劃等等。第五個部分是供應鏈的合作方協(xié)調，要建立這種供應商合作機制，開發(fā)戰(zhàn)略合作供應商。戰(zhàn)略合作供應商不是停留在口頭上，而是停留在紙面上，要跟供應商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。合作協(xié)議的簽訂，要給供應商一定的資金支第10頁共12頁持，比如付款周期，30天就是30天不會拖欠。供應商反過來要對你的訂單要優(yōu)先安排，保證交付。第六個方面是供應鏈當中的合作方績效評