項目管理中的費用控制研究精華合集

1、目錄項目成本的控制管理1工程項目成本管理計劃與控制研究7一、我國對建設(shè)項目成本管理的研究7（一）掙值法簡介8（二）掙值法用于工程項目成本控制的指標(biāo)8三、工程項目成本掙值法控制的實例9四、小結(jié)9關(guān)于海外工程項目管理中幾個成本控制中的深層次問題探討10建設(shè)工程項目施工成本管理研究13項目成本的控制管理第2/6頁 第3/6頁 第4/6頁 第5/6頁 工程項目成本管理計劃與控制研究屠娟重慶房地產(chǎn)職業(yè)學(xué)院 重慶 沙坪壩區(qū) 401331【摘要】我國是現(xiàn)今世界上工程建設(shè)項目最多，工程建設(shè)投資規(guī)模最大的國家之一。但是我國在工程項目成本管理方面尚處于初級階段，因此探索出一套有效、易行、系統(tǒng)、科學(xué)的成本管理方法以

2、此來對傳統(tǒng)的成本管理方法進(jìn)行完善和改進(jìn)是具有重大的現(xiàn)實意義的。China is one of the countries having the most construction projects with the largest construction investment nowadays. However the management of constructing cost is still at the initial stage, so to search a set of effective, workable, systematic and scientific cost c

3、ontrol methods is of importance to advance the traditional cost management level. 【關(guān)鍵詞】成本管理、掙值法cost management、Earned Value Management中圖分類號 TU7一、我國對建設(shè)項目成本管理的研究我國的項目成本管理從最開始的計劃經(jīng)濟(jì)體制下學(xué)習(xí)和采用前蘇聯(lián)的計劃經(jīng)濟(jì)模式開始。2003年以后，我國的工程項目成本管理進(jìn)入了一個新的階段，這時，在我國全面推行工程量清單計價模式。工程量清單計價模式主要采用綜合單價，企業(yè)可以根據(jù)其自身的發(fā)展和管理水平來確定單價。這樣充分發(fā)揮了其積極性、

4、主動性、能動性，使之與市場經(jīng)濟(jì)相符合。在我國項目管理中普遍采用的成本分析管理流程是基于事后的被動控制做得更多一些，只是在管理中現(xiàn)在的時間間隔比以往更短一些罷了。更多的還是延續(xù)了傳統(tǒng)的項目的成本管理方法，而沒有將動態(tài)和主動的成本管理理念貫穿其中。二、掙值法用于工程項目成本控制的思路和步驟（一）掙值法簡介掙值法（Earned Value method），也可以被稱作贏值法，是通過對建設(shè)工程項目的擬完工程計劃投資和已完工程的實際投資和計劃投資來進(jìn)行對比，從而來確定其建設(shè)工程在費用及進(jìn)度方面是否符合計劃的要求以及是否發(fā)生偏差的一種投資分析方法。因為在費用的控制中，如果只是將實際支出與計劃來進(jìn)行對比，只

5、知道其絕對差值這是不對的方法。造成這種方法錯誤的原因是兩者比較的基礎(chǔ)不同造成的，同時也忽略了成本、質(zhì)量、進(jìn)度這三大控制目標(biāo)之間的內(nèi)在的聯(lián)系。所以，我們有必要探索出一種能反映出各種因素內(nèi)在聯(lián)系的一種分析方法。掙值法正是這樣的一種方法，它采取了將進(jìn)度等通過貨幣指標(biāo)量來進(jìn)行統(tǒng)一的度量，使我們能直觀地通過費用之間的比較來清楚地了解項目的進(jìn)展情況，以便達(dá)到控制和評估的目的。（二）掙值法用于工程項目成本控制的指標(biāo)在應(yīng)用掙值法進(jìn)行項目管理時，必須要用到如下的幾個基本參數(shù)：計劃成本，用BCWS來表示；已完成工作的預(yù)算成本，用BCWP來表示，即掙值；已實施工作的實際成本，用ACWP來表示；另外，成本差異用CV表

6、示，費用偏差度用CVP表示；進(jìn)度差異用SV表示；進(jìn)度偏差度用SVP來表示。其計算公式如下：（1） 成本差異=掙值-實際成本 即CV=BCWP-ACWP 如果為正值則表明成本在預(yù)算內(nèi)，如果為負(fù)值則表明執(zhí)行效果不佳實際支出超出預(yù)算。（2） 費用偏差度=成本差異/掙值 即CVP=CV/BCWP*100% ，費用偏差度其反映了實際費用偏離預(yù)算費用的程度。（3） 進(jìn)度差異=掙值-預(yù)算成本 即SV=BCWP-BCWS 如果為正值則表明實際進(jìn)度超前，如果為負(fù)值則表明實際進(jìn)度延誤。（4） 進(jìn)度偏差度=進(jìn)度差異/計劃成本， 即SVP=SV/BCWS*100%，進(jìn)度偏差度也是反映了實際進(jìn)度偏離計劃進(jìn)度的程度。因此

7、，管理者可以根據(jù)以上的數(shù)值分析，并且采用橫道圖、時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖以及投資曲線等工具來對工程項目的成本和進(jìn)度進(jìn)行偏差分析從而對成本的績效實施綜合地管理。三、工程項目成本掙值法控制的實例以南山麗景花園一期住宅樓工程為例：在工程項目進(jìn)行到二、三月時，開始出現(xiàn)了項目的費用和進(jìn)度的偏差。具體如下表1所示：表1 南山麗景花園的投資成本參數(shù)圖南山麗景花園的投資成本參數(shù)（單位：萬元）時間一月二月三月計劃成本（BCWS）300390550累計3006901240已完成工作的預(yù)算成本（BCWP）300320460累計3006201080已完成工作的實際成本（ACWP）300400500累計3007001200 從上表數(shù)

8、據(jù)中，我們可以計算出項目進(jìn)行到三月時的投資偏差、進(jìn)度偏差和相對偏差，如下。CV=1080-1200=-120萬元 CVP=120/1080*100%=11.11% SV=1080-1240=-160萬元 SVP=160/1240*100%=12.90%從以上的計算數(shù)據(jù)可以看出三月的費用超支了120萬元，進(jìn)度延誤了160萬元，兩者與計劃的偏差度分別是11.11%和12.90%。其原因是材料的價格上漲和由于施工圖紙的不清而等待設(shè)計方的確認(rèn)所造成的費用超支和進(jìn)度的延誤。找到了偏差產(chǎn)生的原因后及時采取措施來進(jìn)行糾偏。對于材料價格的上漲需要多渠道的采購從而降低其成本，對于施工圖紙的不詳應(yīng)加強和業(yè)主與設(shè)計

9、單位的多多溝通，爭取在最短的時間里解決問題，恢復(fù)項目的正常運行。四、小結(jié)在在成本控制的方法上重點介紹了掙值法，并將其應(yīng)用于工程項目成本控制中。然后，闡述了掙值法應(yīng)用于工程項目成本控制的思路和步驟，用了具體的實例來對掙值法的應(yīng)用加以了說明。并且說明了掙值法是一個對項目實施中的費用和進(jìn)度能起到有效管理的一種更加科學(xué)的方法體系，值得推廣和應(yīng)用。最后對糾偏的具體措施也加以了說明，因此在采取方法進(jìn)行糾偏時，可以多種方法一起綜合加以利用，以達(dá)到最佳的管理目的。關(guān)于海外工程項目管理中幾個成本控制中的深層次問題探討建設(shè)工程項目施工成本管理研究內(nèi)容摘要 建設(shè)工程項目施工成本管理是一項整體的、全員的、全過程的動態(tài)

10、管理活動。施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握工程項目成本的動向, 在激烈的市場競爭中，施工企業(yè)在工程建設(shè)中實行施工項目管理是其生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和核心?，F(xiàn)代施工企業(yè)應(yīng)建立一套適合自身的成本控制的管理模式，特別是在施工階段的成本控制中。本文就目前建設(shè)施工項目形式進(jìn)行分析，從項目成本管理控制問題所在，理解認(rèn)識成本管理的重要性，以科學(xué)的管理和責(zé)任制度為首，了解各項目施工費用管理以及施工方案和合同管理的成本控制。并以具體案例對相關(guān)指標(biāo)分解，以期做到全員參與，每項成本、費用指標(biāo)都有賬可查，有人控制。關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；成本管理；控制措施目 錄內(nèi)容摘要I引 言11 項目成本管理概述41.1 項目成本內(nèi)涵分析41.2

11、項目成本管理主要內(nèi)容41.3 項目成本控制的重要性52 工程項目成本管理存在的問題及原因分析72.1 當(dāng)前項目成本的問題及原因72.2 項目部虧損的原因分析73 工程項目成本管理原則、措施及對策93.1 項目成本管理必須遵循的基本原則 93.2 加強工程項目成本管理的具體措施93.3 遏制項目部虧損的對策10加強項目資金使用環(huán)節(jié)的成本管理103.3.2 加強施工過程各中間環(huán)節(jié)的成本控制114 案例分析144.1 工程概況144.2 項目管理的實施14重視成本管理意識的培養(yǎng)144.2.2 建立了完善的成本管理保障體系144.3 成本管理實施154.3.1 目標(biāo)成本的確定154.3.2 成本目標(biāo)分

12、解164.3.3 成本目標(biāo)的階段控制與分析 174.3.4 項目實際成本核算與分析185 結(jié)束語20參考文獻(xiàn)21引 言項目成本管理是施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的核心內(nèi)容，項目成本的實質(zhì)就是以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料的轉(zhuǎn)移價值和勞動者必要勞動所創(chuàng)造價值的貨幣表現(xiàn)形式，也就是工程項目所發(fā)生的直接費和間接費的總和。責(zé)任成本管理則是在工程項目施工過程中，以工程項目部、分包人、施工班組和職能部門為責(zé)任對象，以項目成本中的可控成本為中心，通過預(yù)算管理、合同管理、財務(wù)核算等方法，確定目標(biāo)成本和利潤，對成本、費用的發(fā)生進(jìn)行有效控制。國外工程項目成本管理和控制的研究起步比較早，上世紀(jì)50年代初

13、，美國就已經(jīng)提出了網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，國外許多國家對項目成本管理都非常重視，把項目成本控制視為一項系統(tǒng)工程，并設(shè)有專門的項目成本管理和研究的組織機(jī)構(gòu)，如美國的成本工程師協(xié)會、日本的建筑學(xué)會成本計劃分會、英國的造價師協(xié)會及丹麥的CBC系統(tǒng)。同時美國從事工程承包公司的內(nèi)部也設(shè)有專門成本管理和控制的人員和機(jī)構(gòu)。目前，國外研究機(jī)構(gòu)的成果主要為動態(tài)控制、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)和成本優(yōu)化?，F(xiàn)在應(yīng)用最多也是最廣泛的是基于美國國防部C.Spec的向前看的贏得值管理績效分析方法。英國的著名項目管理大師FL哈里森在其高級項目管理一書中寫道：“以贏得值為基礎(chǔ)的績效分析為管理提供了一種有效的分析項目數(shù)據(jù)的方法，每個管理團(tuán)隊都能快速而

14、有效獲得對他們績效的測量結(jié)果。這也可以大大增加它的積極性，特別是當(dāng)它與工作在項目上的其他團(tuán)隊進(jìn)行比較的時候。用任何一個項目控制的結(jié)構(gòu)化方法都能夠進(jìn)行績效測量，但是C.Spec成本/進(jìn)度控制系統(tǒng)方法是最佳的1。” 改革開放以來，我國通過學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項目管理經(jīng)驗，項目管理水平有很大的提高，但與西方發(fā)達(dá)國家相比在許多方面仍存在一定的差距，如何縮短這一差距，使我國項目管理盡快與國際慣例接軌，這是一項重要任務(wù)。就項目的成本控制而言，我國目前與一些西方發(fā)達(dá)國家還存在比較明顯的差異。（1）成本控制方法問題在我國目前的成本控制體系中，常用“完成工程投資額”或“成本累計曲線（傳統(tǒng)的S曲線，如圖1-1所示）”來

15、表示項目成本狀況。常有新聞報道說某某項目截止某月己完成投資額百分之多少或多少億人民幣，然而投資成本控制部門、監(jiān)督部門和公眾能從這種S曲線或完成工程投資額中得到什么信息呢？如下圖1-1中的C點，此時的累計實際投資少于累計計劃投資，但并不能由此得出投資節(jié)省的結(jié)論，實際情況可能是因為進(jìn)度拖延才導(dǎo)致目前累計實際投資少于累計計劃投資。管理者和監(jiān)督者真正需要知道的不是錢是不是按計劃花出去了，而是費用節(jié)省了還是超支了，項目最終的結(jié)果會是什么，會不會超工期計劃或超投資計劃。因此必須知道完成了多少工作量，才能掌握投資效益。S曲線和完成工程投資額無法滿足管理和監(jiān)督的需要，因為這兩個方面無法反映出進(jìn)度狀況，從而也就

16、無法反映出投資是節(jié)省了還是超支了。這種情況在其它國家也是存在的2。一個良好的成本監(jiān)測和報告系統(tǒng)應(yīng)該將成本、進(jìn)度等信息集成起來，從而科學(xué)、客觀地反映項目實際狀況，并且能夠?qū)椖康倪M(jìn)展進(jìn)行估測并反映出潛在的問題。圖1-1用傳統(tǒng)的“S曲線”表示的某項目投資情況（2）項目成本控制中的預(yù)測問題項目成本控制需要根據(jù)項目的進(jìn)展情況，通過預(yù)測去認(rèn)識成本、工期和質(zhì)量的未來可能的發(fā)展變化趨勢和最終結(jié)果，以便人們能夠在各種成本發(fā)生之前，采取控制措施，從而做好項目成本的事前控制。因為如果不能夠做好成本的事前管理與控制，成本一旦發(fā)生后，一切就既成事實了，人們就已經(jīng)無法再在成本控制上有所作為了。但是現(xiàn)有的項目成本控制方法

17、無法對未來成本的變化或最終的可能成本作出科學(xué)的預(yù)測，人們只能進(jìn)行粗略的估計和判斷。這樣也就無法很好的開展對項目成本的事前管理和控制。特別重要的是，這樣人們就無法分析和判斷應(yīng)該采取什么樣的控制手段去對成本進(jìn)行科學(xué)的控制，而只能是“先干后算帳”了。這樣的結(jié)果往往是管住了工期或質(zhì)量，卻在成本管理上出了問題。（3）成本相關(guān)要素集成控制問題現(xiàn)有成本控制方法只能根據(jù)項目計劃與工期管理給出項目工期變動信息（如，工程量計劃完成情況），根據(jù)項目質(zhì)量管理給出項目質(zhì)量變動信息（如，工程合格率），以及項目的成本管理給出的成本變動信息（如，預(yù)算完成情況）。但是在實際的成本信息中各種影響因素混淆在一起，工期、質(zhì)量和（狹義

18、的）成本因素（如，消耗資源價格上漲因素）所造成的變動都混淆在一起。這些既孤立而又含糊的成本管理信息不但對項目成本管理和控制的指導(dǎo)意義有限，而且還會帶來許多誤解。例如，實際成本比計劃成本少100萬元，給人的印象是一種“成就”，但是這種減少的真正原因是由于工期嚴(yán)重拖期、沒有完成施工任務(wù)造成的，其不但不是由于成本控制帶來的“成就”，而實際上還存在著很大的成本控制“問題”。但是現(xiàn)有的方法使人們無法分清究竟是“成績”還是“差距”以及它們的大小。所以只有建立一套集成成本、工期和質(zhì)量要素的全要素成本控制方法，才能夠全面的提供相關(guān)的各種信息，從而科學(xué)的管理和控制好項目成本。綜上所述，項目成本管理工作貫穿于項目

19、管理的全過程，項目管理的一切活動實際上也是成本活動，沒有成本的發(fā)生和運動，項目管理的生命周期隨時都可能中斷和窒息。從這個意義上說，項目成本管理既是項目管理的起點，又是項目管理的終點。統(tǒng)計資料表明，由于忽略了項目成本管理，使得許多項目的實際成本是原始估算成本的 189%；1995 年，美國有 31%以上的項目在完成之前就被取消。由此可見，項目成本管理是項目成功的關(guān)鍵，是貫穿項目周期各階段的重要工作，只有加強成本管理才可能獲得項目的成功。項目成本控制是屬于成本管理的范疇，在市場經(jīng)濟(jì)中，項目的成本控制不僅在成本管理中，而且在整個項目的管理以至于整個企業(yè)管理中都有著重要的地位。市場經(jīng)濟(jì)條件下，建筑企業(yè)

20、的經(jīng)濟(jì)效益通常是通過項目的經(jīng)濟(jì)效益實現(xiàn)的，而項目的經(jīng)濟(jì)效益又通常是通過盈利的最大化和成本的最小化來實現(xiàn)的。項目成本的過程控制是否有效，對項目的最終經(jīng)濟(jì)、社會效益具有決定性的影響。現(xiàn)代項目的復(fù)雜性和企業(yè)之間競爭的激烈要求企業(yè)更新成本管理理念，加強成本控制的過程集成管理，才能在競爭中立于不敗之地。1 項目成本管理概述1.1 項目成本內(nèi)涵分析研究項目成本管理，首先應(yīng)該對成本進(jìn)行定義。美國會計學(xué)會（America Accounting Association，簡稱AAA）所述成本概念與標(biāo)準(zhǔn)委員會對成本的定義是：“成本是指為達(dá)到特定目的而發(fā)生或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量”。任何項目的建設(shè)

21、實施都要耗費資源。項目成本則是圍繞項目而發(fā)生的資源耗費的貨幣體現(xiàn)，包括項目生命周期各階段的資源耗費3。從項目的生命周期看，項目成本應(yīng)包括項目全過程所發(fā)生的成本，主要有：項目啟動成本、項目規(guī)劃成本、項目實施成本、項目終結(jié)成本。其中，項目的實施成本是項目總成本的主要組成部分。在正確的項目決策和項目設(shè)計情況下，在項目總成本中，項目實施成本一般占總成本的90左右。因此，項目成本管理和控制在很大程度上是對項目實施成本的管理與控制。影響項目成本的因素很多，主要有4：（1）質(zhì)量。質(zhì)量與成本之間存在辯證統(tǒng)一的關(guān)系。通常，質(zhì)量水平越低，項目成本就越低。如果質(zhì)量要求定位高，則在完成項目時需要采用更好的資源、耗費更

22、長的時間，成本也越高。但是，質(zhì)量水平低到無法使項目投入正常使用，經(jīng)常發(fā)生故障，則總的成本反而上升。（2）工期。工期越長，不可預(yù)見的因素越多，風(fēng)險越大，成本越高。（3）價格。在項目范圍確定的情況下，資源價格高，成本提高。因此，項目在通貨膨脹時期實施，成本往往較高。（4） 管理水平。在項目進(jìn)行期間，較高的管理水平可以減少失誤，降低成本。1.2 項目成本管理主要內(nèi)容項目成本管理是指：根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和項目的具體要求，在項目實施的過程中，對項目成本進(jìn)行有效的組織、實施、控制、跟蹤、分析和考核等管理活動，以達(dá)到強化經(jīng)營管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低項目成本，實現(xiàn)目標(biāo)利潤，創(chuàng)造良好經(jīng)濟(jì)效

23、益的過程。其主要包括項目資源計劃，項目成本估計，項目成本安排和項目成本控制。項目成本管理是為了保證完成項目的實際成本、費用不超過預(yù)算成本、費用的管理過程?，F(xiàn)代項目成本管理的主要內(nèi)容包括5：（1）項目資源計劃：項目成本管理的起點，是指通過分析和識別，確定出項目需要投入的資源種類（人力、設(shè)備、材料、資金等）、資源的多少和何時投入這些資源，從而能夠生成項目產(chǎn)出物的這樣一種項目管理活動。在項目資源計劃工作中最為重要的是確定出能夠充分保證項目實施所需的各種資源的清單和計劃安排。（2）項目成本估算：是指根據(jù)項目的資源需求計劃和各種項目所需資源的市場價格或預(yù)期價格信息，估算和確定出項目各種活動的成本和整個項

24、目全部成本的項目成本管理工作。其中最主要的是確定用于完成項目的資源成本概算。（3）項目成本預(yù)算：是把估算的總成本分配到各個工作細(xì)目，建立基準(zhǔn)成本以衡量項目執(zhí)行情況的項目成本管理工作。包括根據(jù)項目的成本估算為項目的各項活動分配預(yù)算，以及確定整個項目的總預(yù)算。其關(guān)鍵是合理、科學(xué)的確定出項目成本的控制基線。（4）項目成本控制：是指在既定的時間、質(zhì)量、安全的條件下把項目實際成本控制在計劃范圍內(nèi)。在項目的實施過程中，定期的、經(jīng)常性的收集項目實際費用信息和數(shù)據(jù)，進(jìn)行費用目標(biāo)值（計劃值）和實際值的動態(tài)比較分析，并進(jìn)行費用預(yù)測，如果發(fā)現(xiàn)偏差，則應(yīng)及時采取糾偏措施，以使成本計劃目標(biāo)盡可能好的實現(xiàn)的管理過程。簡單

25、的說，成本控制的主要任務(wù)就是依據(jù)項目成本預(yù)算，動態(tài)監(jiān)控成本的正負(fù)偏差，分析產(chǎn)生差異的原因和及時采取糾偏措施或修訂項目預(yù)算的方法以實現(xiàn)對項目成本的控制。它必須綜合考慮其他控制過程，這包括：范圍控制、進(jìn)度控制。1.3 項目成本控制的重要性成本控制是指通過控制手段，在達(dá)到預(yù)定工程項目功能和工期要求的同時優(yōu)化成本開支，將總成本控制在預(yù)算（計劃）范圍內(nèi)。強調(diào)成本控制是由項目的一般特點決定的6：（1）項目的一次性。一次性即單件性。項目作為一次性任務(wù)，其生產(chǎn)過程具有明顯的單件性，它強調(diào)任務(wù)本身及其最終成果與其他任務(wù)不同。項目活動過程不可逆，也不重復(fù)，它帶來了較大的風(fēng)險性和管理的特殊性。（2）項目目標(biāo)的確定性

26、。項目的目標(biāo)有成果性目標(biāo)和約束性目標(biāo)，成果性目標(biāo)是指項目的功能要求。約束性目標(biāo)是指項目的限制條件。目標(biāo)允許有一個變動的幅度，但一旦發(fā)生實質(zhì)性變化，它就不再是原來的項目了。（3）項目作為管理對象的整體性。一個項目是一個整體，在按其需要配置生產(chǎn)要素時，必須追求高的成本效益，做到質(zhì)量、時間的總體優(yōu)化。（4）施工生產(chǎn)具有特殊性。施工項目的地點固定、體型龐大和結(jié)構(gòu)復(fù)雜導(dǎo)致了施工中各種生產(chǎn)要素的流動性、所需工種多和施工組織復(fù)雜。此外，施工周期長、作業(yè)條件惡劣，易受氣候、地質(zhì)條件等影響也都直接影響成本的高低，給施工項目的成本管理帶來種種困難。因此，對于具有上述特點的工程項目成本來說，應(yīng)該特別強調(diào)項目成本控制

27、，尤其是項目實施階段成本控制。因為項目準(zhǔn)備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標(biāo)、編制成本計劃、制訂成本控制的方案，為今后的成本控制作好準(zhǔn)備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在項目實施階段十分必要。2 工程項目成本管理存在的問題及原因分析2.1 當(dāng)前項目成本的問題及原因 當(dāng)前項目部實行項目轉(zhuǎn)型后實行了“五項費用包干”、“百元產(chǎn)值工資含量包干”以及“承包指標(biāo)倒扣”等多種形式的經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制管理,項目部在施工生產(chǎn)和隊伍素質(zhì)方面都有了長足的進(jìn)步。有的只顧生產(chǎn)任務(wù)的完成,成本意識淡薄,把成本管理看作可

28、有可無。近兩年來在抓項目部達(dá)標(biāo)升級,企業(yè)考核項目部的指標(biāo)時,都重點放在生產(chǎn)任務(wù)完成上,客觀上助長了這種行為。2.2 項目部虧損的原因分析項目部作為建筑產(chǎn)品的直接生產(chǎn)者,既有按照合同和施工圖紙、規(guī)范自行組織施工的權(quán)力,即對施工組織的安排,人員的調(diào)配,材料、部分設(shè)備的采購、保管、使用、消耗,安全、質(zhì)量的管理具有一定的自主權(quán);但同時也受發(fā)包單位、設(shè)計單位、企業(yè)以及其他與工程建設(shè)有關(guān)的單位的影響和制約。另外,地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響,而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。主觀原因使成本失去控制： 所謂主觀原因,是指項目部可以自行支配而沒有任何外部影響就可

29、以控制的成本支出因素,如上面所述的項目部因具有施工自主權(quán)而發(fā)生的成本。主要包括如下幾個方面7： (1)沒有嚴(yán)格執(zhí)行成本控制的總目標(biāo)或者根本沒有成本控制的總目標(biāo)。絕大部分虧損的項目部,根本沒有成本控制的總目標(biāo)。有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行,因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。(2)材料、配件的計劃、采購、驗收、保管、出庫、消耗制度不健全。在虧損的項目部中,購買材料、配件無計劃的現(xiàn)象比比皆是,采購數(shù)量的多少全在于項目經(jīng)理甚至于材料員,其結(jié)果必然導(dǎo)致材料的積壓、超支。另外由于項目部難以掌握相對合理的價格信息,也不計算采購材料的資金成本,從而使項目部購買了大量高價材料。一些項目部沒有收發(fā)制度,購買的材料無人驗

30、收,更無實物帳,因而就談不上保管和出庫。特別是砂石料、磚瓦等地材,有的項目部自始至終沒有專門的部門進(jìn)行管理,以購代耗;嚴(yán)重的甚至用虛假的材料發(fā)票報銷。項目部不按定額發(fā)料,施工人員要多少給多少,致使多發(fā)的材料不是浪費扔在工地,就是被工地的人員偷偷賣掉,許多可以回收的廢料更無人管理。(3)承包措施不配套。項目部對內(nèi)部隊伍的承包沒有相應(yīng)配套的管理措施,實行承包后漏洞百出,致使成本超支。比如,有的承包方案規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資,但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求,形成包工不包料、包盈不包虧,有的承包方案雖然合理,但計價不及時,或者不能按照承包方案進(jìn)行兌現(xiàn),使承包無法進(jìn)行下去。(4)分包工

31、程存在漏洞。項目部對勞務(wù)分包隊伍,包工不包料,導(dǎo)致多撥工程款;或分包工程價格不合理;或大量使用分包隊伍,導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生;或讓多個外部單位掛靠,導(dǎo)致所有的善后費用全部由被掛靠的項目部承擔(dān)。(5)出現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)量問題。虧損嚴(yán)重的項目部,幾乎全部存在比較嚴(yán)重質(zhì)量問題,從而導(dǎo)致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生,加大了工程成本。比如在橋梁施工中,存在基礎(chǔ)下沉、橋墩歪斜等現(xiàn)象。(6)施工設(shè)備利用率不高。一些項目部對所承擔(dān)的工程心中無數(shù),為保證施工不間斷,盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用,甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備,從而造成設(shè)備長期停用。(7)施工安排不合理。在施工過程

32、中,項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源,導(dǎo)致窩工浪費;部分工序的施工安排不合理,能夠一步完成的,實際進(jìn)行了二次、三次才完成,從而造成返工等等。 (8)安全事故較多。在虧損的項目部中,多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故,輕傷影響員工上班,重傷既影響員工上班,又需要開支醫(yī)療費,同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降,降低勞動能力和勞動效率;死亡事故既造成巨額撫恤費用支出,直接增大成本支出,又可能影響員工情緒,降低生產(chǎn)效率?？陀^因素的影響：所謂客觀因素,是指項目部自身無法控制而又必須發(fā)生或必然出現(xiàn)的事情或現(xiàn)象,如承包單位、設(shè)計單位、企業(yè)在合同條款之外對項目部施工發(fā)出的有關(guān)指令,地質(zhì)和氣候的變化,

33、設(shè)計的變更等。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本,是項目部不可控制的客觀費用。3 工程項目成本管理原則、措施及對策3.1 項目成本管理必須遵循的基本原則8 （1）成本最低化原則。施工項目成本管理的根本目的，在于通過成本管理的各種手段，促進(jìn)不斷降低施工項目成本，以達(dá)到可能實現(xiàn)的最低目標(biāo)成本的要求。但是，在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的潛力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達(dá)到合理的最低成本水平，并據(jù)此進(jìn)行分析、考核評比。（2）全面成本管理原則 。長期以來，在施工項目成本管理中，存在著“三重三輕”問題。即重實際成本

34、計算分析，輕全過程的成本管理和對其影響因素的控制；重施工成本的計算分析，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本的控制；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理。因此，為了確保不斷降低施工項目成本，達(dá)到成本最低化目的，必須實行全面成本管理。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程 的管理，我這里稱之為“三全”管理。（4）成本責(zé)任制原則 。為了實行全面成本管理，必須對施工項目成本進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。施工項目經(jīng)理部及分包人應(yīng)對企業(yè)下達(dá)的成本指標(biāo)負(fù)責(zé)，班組和個人對項目經(jīng)理部的成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，以做到層層保證，定期考核評定。成本責(zé)任制的關(guān)鍵是劃清責(zé)任，并要與獎懲制度掛鉤，使各部門、各班組和個人

35、都來關(guān)心施工項目成本。（5）成本管理有效化原則 。所謂成本管理有效化，主要有兩層意思。一是促使施工項目經(jīng)理部以最少的投入，獲得最大的產(chǎn)出；二是以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。 3.2 加強工程項目成本管理的具體措施9 （1）改革成本管理機(jī)構(gòu)和職能 。公司成立項目成本核算管理小組，圍繞項目成本管理，全過程開展責(zé)任成本核算工作，設(shè)置成本核算中心，專門測算、制定、監(jiān)督、考核各項目的成本控制與效益情況。項目部在公司成本管理小組的指導(dǎo)下設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目中的成本預(yù)測、成本計劃、成本控制與成本核算進(jìn)行具體的分析與考核，做到對項目成本全面有效地管理和控制。（2）完善成本

36、管理的基礎(chǔ)工作 。要切實開展成本管理工作，就必須做好與項目成本相關(guān)的各方面工作，并通過成本管理工作的考核總結(jié)，對成本管理中的各項制度進(jìn)行補充和細(xì)化，建立健全成本資料歸檔、傳遞和報送所要求的程序及相關(guān)制度，根據(jù)成本中心考核的需要設(shè)立臺帳、憑證報表和分析資料。從點滴做起，形成共識，道道把關(guān)，層層落實。 （3）逐步健全內(nèi)控制度，加強項目部內(nèi)部管理 。1）堅持成本管理有效化原則，適當(dāng)精簡機(jī)構(gòu)，合理設(shè)置管理崗位，以最少的人力和財力，完成較多的管理工作，提高工作效率。項目部要根據(jù)工程量及施工生產(chǎn)的具體情況，可以一崗多人，也可以一人多崗，但不相容的崗位必須分離。 2）建立現(xiàn)場巡查制度，加強對施工現(xiàn)場的管理，

37、避免因質(zhì)量、安全、施工方法、工期和人員安排等方面的失誤而加大成本費用。 3）根據(jù)成本責(zé)任制原則，對施工項目成本指標(biāo)進(jìn)行層層分解，以分級、分工、分人的成本責(zé)任制作保證。項目部要根據(jù)實際情況，合理分解項目成本，落實到各作業(yè)班組和施工人員中去，真正形成全員抓成本的動態(tài)管理模式。4）堅持成本分析制度，完善獨立核算機(jī)制。加強成本核算，及時準(zhǔn)確反映項目經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，并及時反饋經(jīng)濟(jì)信息。及時開展成本分析，項目部應(yīng)設(shè)立專職或兼職的成本管理員，對項目的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行監(jiān)督，有項目經(jīng)理牽頭，各業(yè)務(wù)部門配合，定期召開項目成本分析會，及時發(fā)現(xiàn)成本管理中存在的問題，找出有效解決方法。3.3 遏制項目部虧損的對策 為遏

38、制因各種原因形成的工程項目虧損,按照責(zé)任明確的要求,項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施,對項目部能夠控制的費用,由項目部進(jìn)行控制;而項目部無法控制的成本或虧損,則應(yīng)由企業(yè)采取措施予以控制。加強項目管理環(huán)節(jié)的控制，使責(zé)任成本落到實處。3.3.1 加強項目資金使用環(huán)節(jié)的成本管理 搞好項目資金控制和按規(guī)定用途使用資金，是提高項目效益的前提，控制資金成本支出是對資金使用環(huán)節(jié)管理的重要手段。因此，在項目部各業(yè)務(wù)部門之間對資金使用應(yīng)建立嚴(yán)格的控制制度10。（1）項目財務(wù)管理 。對于一個施工企業(yè)來說，項目財務(wù)管理要引起足夠的重視，項目經(jīng)理必須親自管財務(wù)，財務(wù)部門要做好對資金使用環(huán)

39、節(jié)的控制，必須嚴(yán)格財務(wù)管理制度，做到賬務(wù)與現(xiàn)金日清月結(jié)。以財務(wù)管理為中心的項目管理，必須加強對財務(wù)本身的管理，以確保項目資金的安全，提高資金使用率，降低財務(wù)成本與風(fēng)險。我曾經(jīng)與老板合作承建管理過一個大型工程項目，由于財務(wù)人員是老板選派的，因一時疏忽，在工程完工后沒有及時結(jié)算封賬，致使財務(wù)失控，有關(guān)人員做了假賬，造成了項目部資金的巨大損失。（2）加強合同管理 。項目部與分包人對施工企業(yè)來說是處于被管轄與控制的地位，但是就經(jīng)濟(jì)活動的商業(yè)層面來說，其實質(zhì)也是對等的合同與協(xié)議關(guān)系，尤其是掛靠與分包的專業(yè)隊伍，具有更大的獨立性。項目部具有特定性與臨時性，這就決定了其經(jīng)營活動的趨利性與臨時性。因此必須根據(jù)

40、這些性質(zhì)，制定適合企業(yè)發(fā)展與項目管理的責(zé)任承包合同，明確規(guī)定雙方的權(quán)利、義務(wù)與責(zé)任，用來約束施工活動行為，使之在有序、可控的范圍內(nèi)順利實施。作為施工企業(yè)在模范履行合同、協(xié)議的同時，還要加強對項目部、分包人合同執(zhí)行情況的管理與監(jiān)督。 （3）施工技術(shù)管理 。工程技術(shù)是確保項目順利實施，體現(xiàn)優(yōu)化設(shè)計和優(yōu)化生產(chǎn)要素計劃配置的重要保障?！翱茖W(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力”，項目施工必須遵循科學(xué)的工法管理原則，只有先進(jìn)的施工技術(shù)與科學(xué)的管理方式，才能制造出優(yōu)質(zhì)的工程產(chǎn)品，同時為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。項目經(jīng)理、分包人、班組長、技術(shù)管理人員在施工中要不斷學(xué)習(xí)實踐，總結(jié)提高自身業(yè)務(wù)水平與管理能力，以改革開放的姿態(tài)積極采用新工

41、藝、新材料、新設(shè)備，努力推廣新技術(shù)、新工藝。按照工程進(jìn)度要求，在保證工程質(zhì)量與施工安全的前提下，嚴(yán)抓各工序循環(huán)的協(xié)調(diào)與資源的合理調(diào)配，以避免施工過程中增加成本費用的開支。 （4）物資采購管理。物資采購也是項目資金使用的重點，它占據(jù)了項目資金使用的很大比例，因此，必須嚴(yán)格按工程進(jìn)度情況做好材料、設(shè)備的采購供應(yīng)計劃，分期、分批、分類控制好材料采購的各個環(huán)節(jié)。大宗設(shè)備與物質(zhì)要實行公開招標(biāo)采購，杜絕跑、冒、滴、漏等管理亂象的發(fā)生。材料采購要貨比三家，在確保質(zhì)量與使用功能的前提，采用“就低、就近、就快”的原則選擇供應(yīng)商，這樣才能有效地降低采購成本。與此同時還有加強庫房管理，將超儲材料、配件及時處理，在確

42、保質(zhì)量的情況加以合理利用，以減少對資金占用帶來的成本增加。3.3.2 加強施工過程各中間環(huán)節(jié)的成本控制8 （1）人工費的控制 。采用績效考核制度，建立員工工資與項目績效相掛鉤的利益分派機(jī)制。對各職能科室與分包人、施工班組實行工資包干制度；對技術(shù)管理人員采取基礎(chǔ)工資加績效工資加獎金的考核管理模式；對作業(yè)工人盡可能采用計件工資制度。按照工程形象進(jìn)度和工期、質(zhì)量要求，以工程任務(wù)單的形式標(biāo)明目標(biāo)、規(guī)格、數(shù)量，并結(jié)合質(zhì)量的合格率、優(yōu)良率、材料消耗率等因素來確定承包班組的報酬，以全額計件的形式進(jìn)行結(jié)算。根據(jù)各施工工序的需要，配置一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序的作業(yè)步序與作業(yè)人數(shù)，加快工程進(jìn)度，節(jié)約人工

43、費用。（2）材料管理的控制 。建立健全材料的收、發(fā)、領(lǐng)、退料制度和核算制度，嚴(yán)格出入庫手續(xù)，實行隨用隨領(lǐng)、定額領(lǐng)料。這里要強調(diào)一點的是，要防止大量賒入的材料在不辦理入庫手續(xù)的情況下直接進(jìn)入施工工地，使財務(wù)消耗與實際成本不實。合理選址建庫，規(guī)定各大宗材料的合理進(jìn)場時間及堆放地點，盡量避免二次搬運，這也是現(xiàn)場施工管理不容忽視的重要環(huán)節(jié)。對目標(biāo)清晰明確的項目單體盡量采用包工包料的責(zé)任承包方式，將用料指標(biāo)直接分解下去。動員全體員工厲行節(jié)約、杜絕浪費，及時將余料、廢料集中回收、清點，并定期進(jìn)行處理，這個環(huán)節(jié)在實際工作中常常被忽略，從而造成了很大的浪費。 （3）機(jī)械使用費的控制 。公司調(diào)配給項目的設(shè)備一律

44、采用設(shè)備租賃制，只有這樣才能提高公司設(shè)備的使用效率，同時降低項目的投入成本。由公司對機(jī)械設(shè)備進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，工程項目將根據(jù)不同的工程施工情況實施設(shè)備租賃，做到及時租賃和退還，在保證正常施工生產(chǎn)的情況下切實加強對設(shè)備的維護(hù)和保養(yǎng)工作，提高設(shè)備的利用率和完好率。使用設(shè)備實行派工制度，私自使用設(shè)備加倍罰款，以確保正常施工的需要，減少不必要的浪費與損失。 （4）間接費的控制 。項目管理費是必須發(fā)生的所占比例較大的一項費用，因此控制項目經(jīng)費開支，對提高項目的經(jīng)濟(jì)效益有著十分重要的意義，尤其是在現(xiàn)有激烈競爭的市場環(huán)境下，報價取費越來越低，必須采取各種措施，加大控制力度，落實各項指標(biāo)，控制費用支出。

45、在滿足工作需要的前提下，減少非生產(chǎn)性崗位設(shè)置，實行一人多崗，采取指標(biāo)控制、費用包干等辦法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)性開支。（5）安全質(zhì)量的控制 。安全工作是企業(yè)的生命線，安全就是效益，必須緊抓不懈。把好工程安全質(zhì)量關(guān)，與每一個分包人、施工班組都必須簽訂安全、質(zhì)量責(zé)任狀，對安全責(zé)任事故采取一票否決制度。對不合格工序、出現(xiàn)安全質(zhì)量事故后，要認(rèn)真分析、查明原因、追究責(zé)任。屬安全技術(shù)交底中出現(xiàn)的問題，由安全質(zhì)量負(fù)責(zé)人承擔(dān)責(zé)任；屬直接施工過程中發(fā)生的原因，必須由各施工責(zé)任人承擔(dān)，否則將不予驗收計價或從計價中直接扣回。（6）財務(wù)核算控制 。及時核算各種往來款，及時清理庫存現(xiàn)金和銀行存款情況。加強對工程結(jié)算、材

46、料采購、機(jī)械租賃、人員工資等應(yīng)付賬款賬目的管理，及時核對是否存在借款（現(xiàn)金或銀行）購物未及時報賬等情況，提高資金使用與周轉(zhuǎn)效率，并每月向項目經(jīng)理與公司呈報項目財務(wù)報表。4 案例分析4.1 工程概況 京臺高速建甌路段建設(shè)項目是中鐵十二局集團(tuán)公司施工所屬的一個項目。京臺高速建甌路段建設(shè)項目作為京臺高速的一個標(biāo)段，主要承建大橋和與之相接的路基工程，全長2.5公里，工程量總計1.2億元，其中土方工程3.58千萬元。 4.2 項目管理的實施4.2.1 重視成本管理意識的培養(yǎng) 京臺高速建甌路段建設(shè)項目成立之后，組建了精簡高效的領(lǐng)導(dǎo)班子，但項目職工對成本管理的認(rèn)識不盡相同，有深有淺。因此，項目領(lǐng)導(dǎo)很注重對各

47、管理層的人員進(jìn)行成本管理意識的培養(yǎng)。讓成本管理的觀念深入到每個職工的腦海里，并將其貫徹到具體的工作中去。同時培養(yǎng)職工具備先進(jìn)的成本管理理念：戰(zhàn)略觀、人本觀、系統(tǒng)觀、效益觀和科技觀，運用科學(xué)有效的成本管理方法。 4.2.2 建立了完善的成本管理保障體系11 （1）建立完整高效的組織機(jī)構(gòu) 項目成立之后，即建立了以項目經(jīng)理為核心的組織機(jī)構(gòu)，形成了一個高效的組織管理系統(tǒng)。規(guī)范各部門的工作并加強部門間的協(xié)作關(guān)系，使得成本管理能較好地實施。 （2）明確各部門及各職員的職責(zé)分工 公司項目成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組管理小組及項目成本管理體系，對項目最終經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行評審、考核并實行獎懲。 工程管理部門項目責(zé)任成本預(yù)測，提

48、供施工組織設(shè)計，安排項目施工生產(chǎn)計劃。合同預(yù)算報價部門審核和簽訂分包合同，落實分包成本，編制施工圖預(yù)算和工料機(jī)分析；計算、分析、落實和審核項目責(zé)任成本和各期項目成本收入。人財部管理和財務(wù)管理。主管工程師負(fù)責(zé)施工項目組織設(shè)計，優(yōu)化施工設(shè)計，協(xié)助編制用料計劃。 4.3 成本管理實施在施工項目成本管理實施的過程中，京臺高速建甌路段建設(shè)項目充分考慮了項目成本的各影響因素，制定出相應(yīng)的對策和辦法，將現(xiàn)代成本管理理念融入其中，同時，京臺高速建甌路段建設(shè)項目還根據(jù)項目自身的特點，將目標(biāo)成本法穿插使用，取得了良好的效果。4.3.1 目標(biāo)成本的確定在京臺高速建甌路段建設(shè)項目中標(biāo)之后，施工企業(yè)根據(jù)施工組織設(shè)計和中

49、標(biāo)后預(yù)算以及企業(yè)的整體情況，下達(dá)了一個目標(biāo)利潤，即要求京臺高速建甌路段建設(shè)項目實現(xiàn)利潤的最低限。但是，京臺高速建甌路段建設(shè)項目并未根據(jù)這個目標(biāo)利潤制定目標(biāo)成本，而是在考慮了當(dāng)前市場狀況和項目綜合實力的基礎(chǔ)上，重新確定成本目標(biāo)。（1）結(jié)合項目的實際狀況和當(dāng)前的市場價格，重新做出施工預(yù)算，確定施工項目的預(yù)算成本。（2）在綜合考慮了項目整體施工進(jìn)度和施工質(zhì)量之后，對施工預(yù)算成本中各分部分項工程以及重要工序再次進(jìn)行分析，找出能夠降低成本的關(guān)鍵點，進(jìn)行資源配置的合理優(yōu)化，并根據(jù)其重新確定目標(biāo)成本。如表1和表2。表1 京臺高速建甌路段建設(shè)項目目標(biāo)成本表（單位：萬元）工程項目工程量總計企業(yè)下達(dá)10%的利潤企

50、業(yè)成本目標(biāo)施工預(yù)算成本項目目標(biāo)成本路基土方3583356.33224.72973.92809.2總計120121201.210810.810367.410126.6表2 預(yù)算成本與目標(biāo)成本比較（單位：萬元）工程項目預(yù)算成本目標(biāo)成本目標(biāo)成本比預(yù)算成本降低額路基工程人工費104.899.85材料費1873.71797.276.5機(jī)械費535.3471.963.4其他費用460.1440.319.8小計2973.92809.2164.74.3.2 成本目標(biāo)的分解12成本目標(biāo)的分解必須是在對部門、崗位、班組及其作業(yè)進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。（1）按各分部分項工程進(jìn)行成本目標(biāo)分解。整個工程項目是由各個

51、分部分項工程組成的，確定了項目的總體成本目標(biāo)之后，要根據(jù)施工預(yù)算和施工組織設(shè)計，對各分部分項工程進(jìn)行費用的歸集，并在對各分部分項工程進(jìn)行分析、剔除不必要的作業(yè)的基礎(chǔ)上，確定每個結(jié)構(gòu)工程的成本目標(biāo)。如表3。表3 分項工程目標(biāo)成本表（單位：萬元）工程項目人工費材料費機(jī)械費其他成本總目標(biāo)成本備注路基工程清表3.26.72.312.2路基填筑42.81194.3313.1337.91888.1路基開挖5.651.610.367.5軟基處理48.2602.9100.589.8841.4小計99.81797.2471.9440.32809.2（2）按工程進(jìn)度進(jìn)行階段成本目標(biāo)分解。京臺高速建甌路段建設(shè)項目的

52、合同工期是18個月，在項目中標(biāo)之后，必須盡快做好工程進(jìn)度總體規(guī)劃，排出進(jìn)度計劃。成本目標(biāo)確定之后，就可以結(jié)合工程進(jìn)度計劃，將成本目標(biāo)按照年、季、月進(jìn)行分解。 4.3.3 成本目標(biāo)的階段控制與分析目標(biāo)成本的確定與分解是對公司成本管理的總體規(guī)劃，而真正使目標(biāo)成本指標(biāo)在各層次和個人都具有約束力，并準(zhǔn)確及時予以反饋及控制，就必須實現(xiàn)成本全過程的動態(tài)管理。下面以京臺高速建甌路段建設(shè)項目基礎(chǔ)工程為例進(jìn)行分析，如表4。表4 基礎(chǔ)工程實際成本與目標(biāo)成本對比（單位：萬元）成本項目目標(biāo)成本實際成本實際成本降低額實際成本降低率（%）備注人工費138.9147.5-8.6-6.2材料費1474.51419.954.6

53、3.7機(jī)械費317.9292.825.17.9其他費用205.8211.3-5.5-2.7合計2137.12071.565.63.06基礎(chǔ)工程施工成本分析：基礎(chǔ)工程的實際成本比目標(biāo)成本降低了65.6萬元，達(dá)到3.06個百分點。在基礎(chǔ)工程的施工中，人工費超過目標(biāo)成本較多，主要是由于天氣原因，影響了施工的進(jìn)度。京臺高速建甌路段建設(shè)項目為了保證基礎(chǔ)工程能按進(jìn)度計劃完成，不影響整體工程的進(jìn)度；不得不加班趕工，工人加班費用上升，導(dǎo)致人工費成本超支。京臺高速建甌路段建設(shè)項目材料費的節(jié)約有兩個原因：一方面是由于對材料實行了嚴(yán)格的控制，對材料采購、保管、發(fā)放以及倉儲都有嚴(yán)格的制度。另一方面是黃渤北外環(huán)建設(shè)項目

54、與供應(yīng)商取得了長期合作的協(xié)議，在價格方面享受了很多優(yōu)惠。機(jī)械費的節(jié)約主要是因為項目對機(jī)械的配置結(jié)構(gòu)進(jìn)行了優(yōu)化，從配合使用的角度進(jìn)行綜合考慮，提高了機(jī)械的使用效率，降低了機(jī)械費用。其他費用的增加是由于趕工造成的，增加了管理費用。 另外，在成本管理的過程中，每月按費用進(jìn)行成本歸集，并將其與目標(biāo)進(jìn)行比較，分析原因，采取相應(yīng)的改進(jìn)措施。如上例，京臺高速建甌路段建設(shè)項目X月工程實際成本與目標(biāo)成本相比較，總成本降低了，但就各分項成本來看，人工費、機(jī)械費以及間接費用均超過了目標(biāo)成本，而材料費、其他直接費則略有降低。京臺高速建甌路段建設(shè)項目就每項成本的節(jié)超進(jìn)行了分析，找出了原因，并針對找出的原因，采取了相應(yīng)的

55、措施，對成本項目及其因素進(jìn)行綜合分析，改進(jìn)和完善，使其更具有可控性。 4.3.4 項目實際成本核算與分析京臺高速建甌路段建設(shè)項目實際成本匯總表如表5。表5 項目實際成本匯總表（單位：萬元）成本目標(biāo)預(yù)算成本目標(biāo)成本實際成本實際與預(yù)算節(jié)（+）超（-）實際與目標(biāo)節(jié)（+）超（-）備注人工費607.6575.4598.69-23.2材料費6903.56846.36755.9147.690.4機(jī)械費1657.91561.51532.2125.729.3其他費用1198.41143.41159.838.6-16.4合計10367.410126.610046.5320.980.1由表5可以看出，京臺高速建甌路

56、段建設(shè)項目的總成本比預(yù)算成本降低了320.9萬元，比目標(biāo)成本降低了80.1萬元。人工費比目標(biāo)成本超支23.2萬元，主要原因有以下兩個：一方面是因為物價上漲引起的人工費單價差，在制定目標(biāo)成本時，對物價上漲的影響考慮得不到位；另一方面是因為趕工期間，人工加班工資要比平時高，而且對一些臨時用工控制的仍然不夠嚴(yán)格。 材料費比目標(biāo)成本降低了90.4萬元，主要原因是與主材料供應(yīng)商達(dá)成長期合作的協(xié)議，使得材料的價格上漲幅度比計劃的要小得多；同時，京臺高速建甌路段建設(shè)項目對材料的管理也做得較好，避免了許多不必要的浪費，在很大程度上節(jié)約了材料費用；另外，京臺高速建甌路段建設(shè)項目還重視對新型材料的應(yīng)用，在功能不變的情況