項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的九大知識(shí)領(lǐng)域

1、項(xiàng)目管理知識(shí)體系中的九大知識(shí)領(lǐng)域九大知識(shí)領(lǐng)域，是項(xiàng)目管理知識(shí)體系的重要內(nèi)容，涉及內(nèi)容非常廣泛，在這里將會(huì)把各個(gè)知識(shí)領(lǐng)域中的主要管理內(nèi)容和關(guān)鍵點(diǎn)作一介紹，如需了解更為詳細(xì)的內(nèi)容，請參考PMBOK以及相關(guān)的專業(yè)論著。1.4.1集成管理集成管理是項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域中的第一個(gè)領(lǐng)域，與其它八個(gè)知識(shí)領(lǐng)域相比，這個(gè)領(lǐng)域的內(nèi)容比較特殊，它并沒有提供具體的知識(shí)點(diǎn)和具體的操作方法，而是反復(fù)強(qiáng)調(diào)圍繞項(xiàng)目的全局觀，在項(xiàng)目內(nèi)部各個(gè)部分之間、在項(xiàng)目內(nèi)部與外部之間，對各種內(nèi)容進(jìn)行集成，使各個(gè)相關(guān)方面形成有機(jī)的整體，保持管理上的一致性。這個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的內(nèi)容對于項(xiàng)目經(jīng)理們來說可能感覺比較空泛，但對于企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)來說，

2、則是非常具有指導(dǎo)意義的。下面是項(xiàng)目管理中幾個(gè)常見的集成方面的問題：1、將項(xiàng)目計(jì)劃中各個(gè)管理領(lǐng)域的子計(jì)劃綜合而成整體的項(xiàng)目計(jì)劃。例如在整體項(xiàng)目計(jì)劃中，要包括范圍管理計(jì)劃、時(shí)間管理計(jì)劃、成本管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃、人力資源計(jì)劃、溝通計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、采購計(jì)劃等，將這些不同的管理計(jì)劃有機(jī)的結(jié)合起來，使整體項(xiàng)目計(jì)劃能夠有效涵蓋項(xiàng)目管理的各個(gè)領(lǐng)域的管理內(nèi)容并保持一致.2、將項(xiàng)目的各個(gè)過程有機(jī)的集成起來。在后面我們會(huì)提到項(xiàng)目的五大過程啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾。這些過程在整個(gè)項(xiàng)目當(dāng)中，在項(xiàng)目的各個(gè)階段當(dāng)中，都可以根據(jù)管理的需要靈活運(yùn)用，但是各個(gè)過程之間的關(guān)系仍然要符合基本的關(guān)系要求，這五大過程之間的關(guān)

3、系會(huì)在后面的章節(jié)中進(jìn)行介紹。3、項(xiàng)目管理與企業(yè)日常運(yùn)營管理的集成。不論企業(yè)是以項(xiàng)目方式從事主營業(yè)務(wù)，還是利用項(xiàng)目從事改革、創(chuàng)新，都存在著項(xiàng)目與企業(yè)日常運(yùn)營之間的關(guān)系。在項(xiàng)目過程中通常會(huì)占用企業(yè)資源，也會(huì)對企業(yè)的日常工作產(chǎn)生一定的影響，如何協(xié)調(diào)資源、配合工作，同時(shí)滿足兩方面的需要，這就是經(jīng)常遇到的一種集成管理的要求。例如在創(chuàng)新活動(dòng)中，項(xiàng)目會(huì)產(chǎn)出成果，可能形成面向內(nèi)部用戶或外部客戶的產(chǎn)品，企業(yè)就要考慮圍繞這些產(chǎn)品的銷售、支持服務(wù)等一系列的企業(yè)運(yùn)營中的問題，因此，企業(yè)往往在項(xiàng)目初期定義項(xiàng)目成果時(shí)，就要求考慮項(xiàng)目成果在以后的企業(yè)運(yùn)營中的管理問題。4、項(xiàng)目生命周期與產(chǎn)品生命周期的集成。企業(yè)管理的核心內(nèi)容

4、都是圍繞產(chǎn)品的（包括服務(wù)型產(chǎn)品），企業(yè)一定會(huì)對產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行管理，在產(chǎn)品的整個(gè)生命周期當(dāng)中，產(chǎn)品的每一次進(jìn)步，都是以項(xiàng)目的方式來實(shí)現(xiàn)的，從市場調(diào)研、可行性分析、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品生產(chǎn)、市場促銷、產(chǎn)品改進(jìn)等各個(gè)不同的階段，都可以單獨(dú)成為項(xiàng)目。這時(shí)的項(xiàng)目的生命周期包含在產(chǎn)品的生命周期當(dāng)中，項(xiàng)目的成果成為產(chǎn)品發(fā)展的階段成果。因此，在項(xiàng)目管理中，還要同時(shí)兼顧產(chǎn)品長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。5、項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍的集成。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品由不同的部分組成時(shí)，每個(gè)部分都可以單獨(dú)生產(chǎn)時(shí)，就一定存在著項(xiàng)目范圍與產(chǎn)品范圍集成的要求。例如在汽車裝配廠，需要從許多不同的加工廠采購不同的零部件來進(jìn)行裝配，對于零部件加工廠來說，設(shè)計(jì)、改進(jìn)

5、零部件的創(chuàng)新項(xiàng)目，不能孤立的對待，而是要考慮該零部件與其它相關(guān)部分的配合關(guān)系，考慮對整車的影響。如果把整車涉及的全部零部件看作是產(chǎn)品范圍，針對某個(gè)零部件的改進(jìn)就是單個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍，那么項(xiàng)目范圍就應(yīng)該與產(chǎn)品范圍進(jìn)行有效的集成。6、不同部門的成果的集成。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目涉及企業(yè)內(nèi)外多個(gè)部門和單位時(shí)，特別是當(dāng)項(xiàng)目在企業(yè)中處于職能式或弱矩陣式組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常會(huì)出現(xiàn)各個(gè)部門分頭完成自己所分管部分的任務(wù)，將各自的成果提交給項(xiàng)目，那么在項(xiàng)目中就必須將這些成果集成在一起，形成項(xiàng)目的整體成果。7、項(xiàng)目中不同約束條件的集成。不同的利益干系人可能會(huì)對項(xiàng)目提出不同要求，各種各樣的外部因素會(huì)對項(xiàng)目形成不同的約束條件，例如外

6、部法規(guī)的強(qiáng)制性要求、企業(yè)內(nèi)部的管理要求、不同領(lǐng)導(dǎo)和部門的限制性要求、內(nèi)部資源自身的特殊要求、項(xiàng)目發(fā)起者對項(xiàng)目本身的相關(guān)要求等，為項(xiàng)目管理勾畫出了項(xiàng)目的邊界，這個(gè)邊界就直接反映出各個(gè)方面的約束條件的集成結(jié)果。還有許多其它方面的集成問題，這里不能一一列舉。由此可以看出，項(xiàng)目并不是孤立存在的，它受到來自項(xiàng)目內(nèi)部和外部的多方面的影響，要管理好項(xiàng)目，就必須有很強(qiáng)的全局觀。因此，在企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系建設(shè)中，就要盡可能將這些問題，通過企業(yè)級(jí)的項(xiàng)目管理制度加以明確并使之相對穩(wěn)定，加強(qiáng)對各個(gè)具體項(xiàng)目的指導(dǎo)和監(jiān)督。1.4.2 范圍管理項(xiàng)目的范圍管理，是針對項(xiàng)目交付成果的，通過對項(xiàng)目交付成果的計(jì)劃、跟蹤、控制和獲取

7、，保證項(xiàng)目中的所有活動(dòng)始終是圍繞所要求的項(xiàng)目成果開展的，而且保證全部的應(yīng)交付成果都已完成?？梢哉f，范圍管理是具體描述項(xiàng)目目標(biāo)的。在范圍管理中最重要的一項(xiàng)內(nèi)容，就是范圍定義，就是對所要求的項(xiàng)目成果進(jìn)行分解、細(xì)化，這樣做的目地有三方面：1，提高估算時(shí)間、資源、成本的準(zhǔn)確程度。2，定義衡量和控制項(xiàng)目績效的基線。3，明確職責(zé)分派。將所要求的項(xiàng)目成果一層一層的細(xì)分，就形成了工作分解結(jié)構(gòu)，簡稱WBS(Work Breakdown Structure)，它是范圍定義的主要輸出結(jié)果?！肮ぷ鞣纸饨Y(jié)構(gòu)”包含了三個(gè)含義：工作：是針對成果的，而不是面向過程的；分解：對成果進(jìn)行細(xì)分，直到能夠滿足管理的要求為止；

8、0;結(jié)構(gòu)：成果被分解以后，每一小塊內(nèi)容并非是孤立的，而是有著內(nèi)在的關(guān)聯(lián)關(guān)系，這種相互之間的關(guān)系，是結(jié)構(gòu)化的。WBS中所分解出來的各個(gè)組成部分，就形成了項(xiàng)目的子成果，以后所有的項(xiàng)目活動(dòng)都應(yīng)該是針對如何實(shí)現(xiàn)這些子成果的，而不應(yīng)該存在與項(xiàng)目目標(biāo)無關(guān)的項(xiàng)目活動(dòng)。同時(shí)，全部的子成果都被完成，是項(xiàng)目整體成果被完成的必要條件。也就是說，通過細(xì)化分析項(xiàng)目成果所包含的各個(gè)組成部分，使項(xiàng)目的各項(xiàng)行動(dòng)都有了具體的目標(biāo)。正是因?yàn)轫?xiàng)目范圍是針對項(xiàng)目成果的，項(xiàng)目的成果就是產(chǎn)品或服務(wù)，所以項(xiàng)目范圍往往與產(chǎn)品工藝特性（把服務(wù)視為無形產(chǎn)品）有著緊密的關(guān)系，需要有豐富的專業(yè)領(lǐng)域知識(shí)才能夠做好。明確項(xiàng)目目標(biāo)所要求的交付成果，需要辨

9、析有形產(chǎn)品和無形產(chǎn)品的區(qū)別，這一點(diǎn)非常重要的。WBS是面向交付成果的。在制定WBS時(shí)，當(dāng)交付成果是有形產(chǎn)品時(shí)，比較容易識(shí)別交付物，因?yàn)榻桓段锎_實(shí)都可以是可見的、可驗(yàn)證的，而且交付物都可以表示成為名詞的形式。但是當(dāng)交付成果是無形產(chǎn)品時(shí)，往往會(huì)帶來混亂。無形產(chǎn)品的制造和交付過程是同時(shí)的，甚至有些成果與制造過程的行動(dòng)是一一對應(yīng)的，所以在表示交付成果時(shí)，就難以與制造過程徹底劃清界限，經(jīng)常會(huì)用無形產(chǎn)品的制造過程的行動(dòng)動(dòng)詞來表示交付成果，結(jié)果將交付成果與項(xiàng)目活動(dòng)混在一起，例如在WBS中不是用“歌曲1”、“歌曲2”這樣的名詞來表示范圍的內(nèi)容，而是用“演唱歌曲1”、“演唱歌曲2”這樣的動(dòng)詞來表示，雖然這樣寫大

10、家也都能理解，但是卻混淆了WBS的標(biāo)準(zhǔn)，可能會(huì)導(dǎo)致將項(xiàng)目行動(dòng)也寫入WBS，作為項(xiàng)目范圍進(jìn)行管理，結(jié)果給項(xiàng)目管理帶來麻煩。項(xiàng)目范圍和項(xiàng)目活動(dòng)之間的差別應(yīng)該是大家早已熟知的，這里不再贅述。因此，對于項(xiàng)目交付成果，無論是產(chǎn)品還是服務(wù)，在WBS中都應(yīng)該使用名詞，而不要使用動(dòng)詞，即使像做廣播體操這樣一個(gè)強(qiáng)調(diào)過程體驗(yàn)的“項(xiàng)目”，在WBS中也應(yīng)該使用各個(gè)動(dòng)作的名稱，而不是使用做這些動(dòng)作的動(dòng)詞。另一方面，有些項(xiàng)目經(jīng)理是用“可見的、可驗(yàn)證的”作為識(shí)別交付成果的依據(jù)，對于這一點(diǎn)也不能過于機(jī)械，特別是當(dāng)項(xiàng)目的交付成果是無形產(chǎn)品時(shí)，這種判斷標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)就會(huì)產(chǎn)生誤導(dǎo)。一方面，由于無形產(chǎn)品隨著過程結(jié)束也會(huì)消失，所以其可驗(yàn)證的

11、標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常會(huì)不能滿足。有人說，可以形成文檔記錄或者錄像，這不就是可驗(yàn)證的了嗎？這種做法固然滿足了可驗(yàn)證的要求，但是如果簡單的把文檔記錄作為交付成果，就可能從根本上偏離了項(xiàng)目目標(biāo)，因?yàn)榇蠹襾砺犚魳窌?huì)，希望得到的是音樂家的高超技藝給聽眾帶來的享受，而根本不關(guān)心什么文檔記錄，項(xiàng)目是否成功，大家對成果的滿意度不是來自蒼白的文檔，而是來自生動(dòng)的過程，即使將文檔記錄作為必須的驗(yàn)證證據(jù)列入交付物，也不能代替根本的交付成果。在另一方面，項(xiàng)目中可見、可驗(yàn)證的東西不一定都是項(xiàng)目所需要的交付成果，例如，當(dāng)我們要乘火車去某地的時(shí)候，其目標(biāo)是人要到達(dá)目的地，而非提交一張“可見、可驗(yàn)證”的火車票。因此，對于交付成果的“可見

12、、可驗(yàn)證”的特性，需要針對具體項(xiàng)目目標(biāo)的要求，根據(jù)項(xiàng)目交付成果是屬于有形產(chǎn)品還是無形產(chǎn)品來區(qū)別對待，即使在交付無形產(chǎn)品時(shí)使用一些輔助手段來滿足大家早已習(xí)慣的“可見、可驗(yàn)證”的標(biāo)準(zhǔn)，也一定不要忘記項(xiàng)目的根本目標(biāo)是什么，最主要的交付成果是什么。利用所形成的WBS，在項(xiàng)目接近完成時(shí)，就可以執(zhí)行項(xiàng)目范圍確認(rèn)的工作，以保證項(xiàng)目成果至少在內(nèi)容、數(shù)量上滿足了當(dāng)初的范圍要求，然后才是對每個(gè)具體內(nèi)容的質(zhì)量的檢查。下面的例子是一個(gè)組裝個(gè)人計(jì)算機(jī)的工作分解結(jié)構(gòu)的示例，它只需要說明一臺(tái)臺(tái)式計(jì)算機(jī)需要由哪些部分組成，但并不需要說明它是如何組裝起來的。  組裝者只要按要求將上述部件都組裝好，就可以認(rèn)為

13、是完成了工作。當(dāng)用戶在驗(yàn)收時(shí)，只要按照這個(gè)WBS來逐一核對，就可以比較容易的對計(jì)算配置的完整性作出確認(rèn)。WBS分解到多細(xì)、分解出多少層，這方面沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)。在上面這個(gè)例子中，如果組裝者希望自己分別選擇不同的機(jī)箱和電源，而不是選擇已經(jīng)組裝好的，那么這個(gè)WBS中就還要將“機(jī)箱和電源”這一個(gè)節(jié)點(diǎn)繼續(xù)向下分解出“機(jī)箱”、“電源”兩個(gè)節(jié)點(diǎn)。需要反復(fù)強(qiáng)調(diào)的是，范圍管理是針對成果的，而不是面向過程的，只是說明項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)的成果是如何組成的，而不說明如何實(shí)現(xiàn)的過程。因此，WBS中所包含的內(nèi)容，都是項(xiàng)目成果的組成部分，反映著項(xiàng)目目標(biāo)的要求，而項(xiàng)目目標(biāo)不是項(xiàng)目內(nèi)部自己給自己定義的，是從項(xiàng)目外部設(shè)定的，所以WBS中

14、的內(nèi)容，對于項(xiàng)目來說，是必須完成的來自外部的要求，不能夠在項(xiàng)目內(nèi)部隨意更改。如果項(xiàng)目范圍需要進(jìn)行調(diào)整，一定需要外部的項(xiàng)目目標(biāo)提出者進(jìn)行確認(rèn)。同時(shí)，項(xiàng)目的成果并非單純指項(xiàng)目的客戶所要求的成果，同時(shí)還應(yīng)包括各種項(xiàng)目干系人所要求的項(xiàng)目管理的成果，例如一些企業(yè)內(nèi)部有相應(yīng)的項(xiàng)目跟蹤機(jī)制，要求項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間提交相應(yīng)的報(bào)告，項(xiàng)目過程中形成的各種項(xiàng)目管理文檔，也必須被視為項(xiàng)目的交付成果，列入WBS當(dāng)中，并在項(xiàng)目計(jì)劃中為此安排任務(wù)資源及成本。上面的組裝計(jì)算機(jī)的例子是一個(gè)比較簡單的項(xiàng)目，沒有很苛刻的項(xiàng)目管理成果要求，但在很多規(guī)范的項(xiàng)目中，都會(huì)在WBS中單獨(dú)列出一個(gè)項(xiàng)目管理分支，將所要求的管理工作放在其中，例如項(xiàng)

15、目周報(bào)、評審報(bào)告、里程碑報(bào)告等。項(xiàng)目范圍是對項(xiàng)目目標(biāo)的具體細(xì)化，是項(xiàng)目中各項(xiàng)活動(dòng)存在的前提條件，是項(xiàng)目資源需求和成本預(yù)算的依據(jù)，是整個(gè)項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)。所以說，正確的范圍定義是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。如果項(xiàng)目范圍發(fā)生變更了，必然要導(dǎo)致項(xiàng)目計(jì)劃中的進(jìn)度、資源、成本的全面調(diào)整，對項(xiàng)目的影響是非常大的。在后面具體介紹項(xiàng)目計(jì)劃過程時(shí)，我們可以更加清楚的看到項(xiàng)目范圍對其它各方面因素的重要影響。因此，所有項(xiàng)目，都會(huì)將項(xiàng)目范圍控制作為一項(xiàng)非常重要的項(xiàng)目管理工作內(nèi)容，對于項(xiàng)目范圍變更是非常謹(jǐn)慎的。例如，在軟件開發(fā)項(xiàng)目中，我們可以將需求分析的工作視作項(xiàng)目范圍定義的工作，通過需求分析，對于所要開發(fā)的軟件的結(jié)構(gòu)、功能進(jìn)行分解

16、，形成了一個(gè)個(gè)具體的功能需求，所有這些功能需求共同組成了整體軟件的功能，當(dāng)所有這些功能都被一一實(shí)現(xiàn)了，也就意味著軟件的整體功能也被實(shí)現(xiàn)了。但是如果軟件需求發(fā)生變更了，那么后續(xù)所有的設(shè)計(jì)、編碼工作都可能要隨之調(diào)整，甚至可能導(dǎo)致結(jié)構(gòu)的調(diào)整，直接影響到了項(xiàng)目的各方面工作。同樣的項(xiàng)目范圍，在項(xiàng)目的不同階段，出于不同目地，對項(xiàng)目范圍的描述也可以是不同的。例如搞居室裝修，在設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員會(huì)首先按照居室、客廳、廚房和衛(wèi)生間的方式來劃分，然后對每一部份描述其墻面、地板、門窗的裝修方式，這樣比較利于理解裝修效果，而在施工階段，施工人員會(huì)首先按照墻面、地面、門窗等劃分工作內(nèi)容，然后再對每一部份描述不同房間的特

17、別要求，這樣比較適合施工的思路，容易理解施工的工序，鋪地板的會(huì)一次把各個(gè)房間的地板都鋪好，裝燈具的通常會(huì)在最后一次性把各處的所有燈具都安裝到位。因此，項(xiàng)目范圍雖然反映的是目標(biāo)，不是過程，但是其不同的分解方式，將會(huì)對后續(xù)的過程產(chǎn)生影響。所以項(xiàng)目范圍的劃分也應(yīng)基于對項(xiàng)目工藝過程的基本理解。在企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中，企業(yè)就需要認(rèn)真研究各種項(xiàng)目的主要交付物，結(jié)合自身的生產(chǎn)工藝特點(diǎn)，對交付物進(jìn)行仔細(xì)的定義，直接指導(dǎo)和規(guī)范各個(gè)項(xiàng)目的范圍管理，做好項(xiàng)目范圍變更控制，提高各項(xiàng)目經(jīng)理的管理水平，提升項(xiàng)目管理的質(zhì)量。1.4.3 時(shí)間管理為了能夠完成和交付WBS中所要求的各個(gè)項(xiàng)目成果，在項(xiàng)目中必須要采取相應(yīng)的行動(dòng)。因

18、此，WBS幫助項(xiàng)目活動(dòng)定義了具體的目標(biāo)，而項(xiàng)目活動(dòng)則是實(shí)現(xiàn)這些具體目標(biāo)的行動(dòng)過程。項(xiàng)目活動(dòng)與WBS的這種對應(yīng)關(guān)系，保證了所有的項(xiàng)目活動(dòng)都具有針對性，都是為了項(xiàng)目目標(biāo)服務(wù)的，從而避免項(xiàng)目活動(dòng)的盲目性產(chǎn)生的資源浪費(fèi)。另一方面，WBS中所有的項(xiàng)目成果都應(yīng)該有對應(yīng)的項(xiàng)目活動(dòng)來支持，以保證項(xiàng)目范圍不被遺漏。如果將所有的項(xiàng)目活動(dòng)與WBS中的具體成果連接起來，就會(huì)看出項(xiàng)目活動(dòng)是對WBS的進(jìn)一步擴(kuò)展，將WBS這樣一個(gè)樹形分解結(jié)構(gòu)擴(kuò)展到了對應(yīng)的項(xiàng)目活動(dòng)。但是項(xiàng)目活動(dòng)與項(xiàng)目范圍有著本質(zhì)的區(qū)別，一定不能混同起來。前面已經(jīng)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，項(xiàng)目范圍是對項(xiàng)目目標(biāo)的細(xì)化，是來自項(xiàng)目外部的要求，而項(xiàng)目活動(dòng)則是根據(jù)項(xiàng)目內(nèi)外的各種條件

19、，由項(xiàng)目經(jīng)理及其項(xiàng)目成員所決定的。對于同一范圍要求，完全可以選擇不同的實(shí)施過程，允許通過不同的項(xiàng)目活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)。范圍是目的，活動(dòng)是手段。在這個(gè)問題上經(jīng)常容易出現(xiàn)的錯(cuò)誤，就是將活動(dòng)也當(dāng)作了范圍，把手段錯(cuò)當(dāng)成了目標(biāo)，使得項(xiàng)目經(jīng)理在面對復(fù)雜多變的項(xiàng)目環(huán)境時(shí)，不能及時(shí)、靈活的采取不同的項(xiàng)目活動(dòng)、運(yùn)用不同的手段來完成項(xiàng)目目標(biāo)。同時(shí)，另一方面的錯(cuò)誤有時(shí)也會(huì)存在，就是有時(shí)會(huì)模糊了項(xiàng)目范圍的邊界和內(nèi)容，過于隨意的單方面更改項(xiàng)目范圍，這種情況相對較少，但是一旦發(fā)生，就會(huì)給項(xiàng)目帶來非常嚴(yán)重的后果。項(xiàng)目的時(shí)間管理，直接關(guān)系到項(xiàng)目的進(jìn)度、資源的時(shí)間安排等最基本的管理內(nèi)容。項(xiàng)目的時(shí)間管理是圍繞項(xiàng)目活動(dòng)的，項(xiàng)目活動(dòng)的時(shí)間要

20、求，決定了項(xiàng)目整體的時(shí)間進(jìn)度安排，項(xiàng)目活動(dòng)是時(shí)間管理的基礎(chǔ)內(nèi)容。在此基礎(chǔ)上，在項(xiàng)目計(jì)劃過程中要形成時(shí)間進(jìn)度表，在項(xiàng)目執(zhí)行和控制過程當(dāng)中，要對時(shí)間進(jìn)度進(jìn)行跟蹤和控制。對時(shí)間進(jìn)度表的管理，是時(shí)間管理的集中表現(xiàn)。我們下面主要來說明一下時(shí)間進(jìn)度表的相關(guān)因素：1，根據(jù)WBS，列出所需的項(xiàng)目活動(dòng)列表，要保證WBS中所有內(nèi)容最終都有對應(yīng)的項(xiàng)目活動(dòng)，同時(shí)不應(yīng)存在多余的活動(dòng)。2，為這些活動(dòng)建立依賴關(guān)系。依賴關(guān)系的產(chǎn)生，一方面是由產(chǎn)品特性決定的，例如在房屋建設(shè)中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，另一方面是企業(yè)管理和項(xiàng)目管理的需要，例如項(xiàng)目方案必須經(jīng)過專家評審?fù)ㄟ^后，才能進(jìn)行下一步的工作。這種具有強(qiáng)制性的依賴關(guān)系

21、，被稱為項(xiàng)目活動(dòng)之間的硬邏輯。而對于其它的項(xiàng)目活動(dòng)，就可以根據(jù)一般的工作習(xí)慣來安排先后順序。項(xiàng)目活動(dòng)之間一般存在四種依賴關(guān)系：前一任務(wù)結(jié)束、后一任務(wù)才能開始（FS），這是最常見的順序執(zhí)行的關(guān)系；前一任務(wù)結(jié)束、后一任務(wù)才能結(jié)束（FF）；前一任務(wù)開始、后一任務(wù)才能開始（SS）；前一任務(wù)開始，后一任務(wù)才能結(jié)束（SF）；利用上述這四種關(guān)系，在所有的項(xiàng)目任務(wù)中建立依賴關(guān)系，形成所謂的項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖。建立依賴關(guān)系后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)此時(shí)的項(xiàng)目活動(dòng)的分組并非保持著原來按照WBS的成果的分組。例如在項(xiàng)目中幾個(gè)部分中都需要到異地出差現(xiàn)場處理問題的活動(dòng)，那么就可以將這些活動(dòng)組織在一起，到達(dá)異地現(xiàn)場時(shí)一并解決各個(gè)部分的問題

22、。在實(shí)際當(dāng)中，甚至還經(jīng)常出現(xiàn)出差一次為不同項(xiàng)目提供支持的情況。這也再次反映出項(xiàng)目活動(dòng)與項(xiàng)目范圍的重要差異，項(xiàng)目活動(dòng)的安排是具有很大的靈活性的。3，    活動(dòng)時(shí)間間隔在確定了項(xiàng)目活動(dòng)之間的依賴關(guān)系后，還需要了解各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)之間可能存在的間隔。這種間隔是由于一些客觀原因而必須流逝掉的時(shí)間，這段時(shí)間不需要對應(yīng)項(xiàng)目活動(dòng)。例如家具刷好油漆后需要晾干的時(shí)間，領(lǐng)導(dǎo)或相關(guān)機(jī)構(gòu)對一些重要事項(xiàng)的審批過程所需要的等待時(shí)間，這些時(shí)間不是項(xiàng)目組成員所能決定的，如果這些時(shí)間間隔有規(guī)律可循，例如通過技術(shù)特性指標(biāo)、服務(wù)承諾、工作規(guī)范等，使得這種時(shí)間間隔相對確定，那么項(xiàng)目時(shí)間進(jìn)度安排也容易落實(shí)，

23、否則項(xiàng)目進(jìn)度方面就存在不可控因素，應(yīng)列入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。調(diào)整了活動(dòng)時(shí)間間隔后，項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖就得到了更新。4，    確定項(xiàng)目活動(dòng)的工期。項(xiàng)目活動(dòng)的工期決定了項(xiàng)目活動(dòng)的時(shí)間長度，可以是天、小時(shí)，也可以是周、月，時(shí)間表中項(xiàng)目活動(dòng)工期的單位，取決于項(xiàng)目管理的要求。項(xiàng)目活動(dòng)的工期是受資源影響的，對于同一項(xiàng)目活動(dòng)來說，在通常情況下，提供的資源越多，所需工期越短，資源的工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情況，資源分配過多反而會(huì)效率降低、工期延長。資源管理不是時(shí)間管理這一領(lǐng)域的內(nèi)容，我們會(huì)在后面的章節(jié)中介紹。資源與時(shí)間的關(guān)系，在后面的項(xiàng)目管理三角形部分還會(huì)具體說明。確定

24、項(xiàng)目中各個(gè)活動(dòng)的工期后，由于各項(xiàng)活動(dòng)之間存在的依賴關(guān)系，項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖就具有了時(shí)間長度，能夠初步反映出項(xiàng)目的總工期。5，    日歷項(xiàng)目管理中所說的日歷主要包括這樣一些信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作時(shí)間。在項(xiàng)目管理中，涉及到的日歷包括企業(yè)基準(zhǔn)日歷、項(xiàng)目日歷和項(xiàng)目資源日歷。在項(xiàng)目中一般大家都可以將普通公歷日歷作為基礎(chǔ)日歷，結(jié)合政府發(fā)布的法定節(jié)假日和企業(yè)特定的工作日要求，對基礎(chǔ)日歷中的工作日和非工作日進(jìn)行調(diào)整，再根據(jù)企業(yè)特定的工作時(shí)間要求，具體定義日歷中每個(gè)工作日和工作時(shí)間，形成了所謂的企業(yè)基準(zhǔn)日歷，所反映的是企業(yè)的基本工作時(shí)間要求。項(xiàng)目日歷，則是在企業(yè)日歷

25、的基礎(chǔ)上，根據(jù)項(xiàng)目特定的要求，為項(xiàng)目制定的日歷，其工作日/非工作日的安排，每日工作時(shí)間，都必須根據(jù)項(xiàng)目的特殊要求來安排。有些項(xiàng)目可以按照正常的企業(yè)日歷進(jìn)行，但是有些則不能，例如有些項(xiàng)目必須在政府的法定節(jié)假日中進(jìn)行，有的項(xiàng)目只能在夜間進(jìn)行，很多項(xiàng)目為了趕工期，需要加班加點(diǎn)工作，這些都導(dǎo)致項(xiàng)目必須采取與常規(guī)的基準(zhǔn)日歷不同的特定項(xiàng)目專用的日歷，這種專為項(xiàng)目定制的日歷，就是項(xiàng)目日歷，每個(gè)項(xiàng)目都可以有自己的項(xiàng)目日歷。項(xiàng)目資源日歷是針對項(xiàng)目中的資源的。項(xiàng)目當(dāng)中必定需要資源，對于企業(yè)內(nèi)部的人力資源來說，通?？梢园凑枕?xiàng)目日歷來安排，也就是把項(xiàng)目日歷作為這些資源的資源日歷，但在某些情況下則會(huì)存在特殊情況。對于從

26、企業(yè)外部獲得的人力資源來說，特別是一些專家級(jí)的稀缺資源，只能依賴于這些資源的時(shí)間表，來安排與其有關(guān)的項(xiàng)目活動(dòng)，資源能夠?yàn)轫?xiàng)目提供服務(wù)的時(shí)間安排，就是該資源在此項(xiàng)目中的工作時(shí)間，其它時(shí)間不能為項(xiàng)目提供服務(wù)，就都被視為非工作時(shí)間。對于機(jī)械設(shè)備這類資源，在可用的時(shí)間段內(nèi)，每天24小時(shí)均可作為工作時(shí)間，這是與人力資源的一個(gè)很大的差別?？梢?，項(xiàng)目資源日歷關(guān)心的是各種資源能夠?yàn)楸卷?xiàng)目提供服務(wù)的時(shí)間范圍。從資源角度來說，一個(gè)資源能夠?yàn)槎鄠€(gè)不同項(xiàng)目或其它任務(wù)提供服務(wù)的時(shí)間安排，就稱為該資源的資源日歷。根據(jù)這些日歷的要求，將帶有工期的項(xiàng)目活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)圖映射到具體時(shí)間上，就確定了各個(gè)項(xiàng)目活動(dòng)的起止時(shí)間，形成了初步的項(xiàng)

27、目時(shí)間表。6，    限制條件項(xiàng)目各個(gè)方面的干系人，在項(xiàng)目時(shí)間方面可能會(huì)提出一些限制性條件，例如規(guī)定了項(xiàng)目的啟動(dòng)時(shí)間或結(jié)束時(shí)間，規(guī)定了項(xiàng)目中一些里程碑的具體時(shí)間點(diǎn)，前面所說的項(xiàng)目日歷、項(xiàng)目資源日歷也對項(xiàng)目提出了時(shí)間方面的限制條件。根據(jù)這些限制條件，調(diào)整初步的項(xiàng)目時(shí)間表。7，    識(shí)別關(guān)鍵路徑在初步形成的項(xiàng)目時(shí)間表中，存在著所謂的關(guān)鍵路徑（Critical Path）。這條關(guān)鍵路徑由一系列的項(xiàng)目活動(dòng)組成，關(guān)鍵路徑上的項(xiàng)目活動(dòng)如果有任何的延遲，都會(huì)導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的延期。因此，一般在制定出項(xiàng)目時(shí)間表以后，都要識(shí)別出其中的關(guān)鍵路徑，對時(shí)間表的

28、優(yōu)化，以及在項(xiàng)目執(zhí)行過程中對進(jìn)度的控制，主要都是圍繞關(guān)鍵路徑的。通過綜合以上各個(gè)步驟，形成了初步的項(xiàng)目時(shí)間表，但這個(gè)時(shí)間表未必能夠完全滿足所有限制條件的要求，也未必就是最佳的，也許還有進(jìn)一步優(yōu)化的可能。具體優(yōu)化的方法我們就不在這里具體介紹了，有興趣的讀者可以參考有關(guān)的專業(yè)書籍。在企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系當(dāng)中，特別需要關(guān)注多項(xiàng)目之間的時(shí)間表匹配問題。一種情況是多個(gè)項(xiàng)目共同完成一項(xiàng)工程，不同項(xiàng)目之間在時(shí)間上需要互相配合，此時(shí)這些項(xiàng)目其實(shí)可以看作是一個(gè)更大項(xiàng)目當(dāng)中的子項(xiàng)目。還有一種情況就是企業(yè)資源在不同項(xiàng)目之間的調(diào)度問題，資源往往是企業(yè)的固定成本，企業(yè)總是希望盡可能的提高資源使用效率，資源日歷其實(shí)對于企業(yè)

29、內(nèi)的資源管理是非常重要的。1.4.4 成本管理成本管理，是項(xiàng)目管理中非常核心的管理內(nèi)容之一，直接影響到項(xiàng)目的成敗，如果項(xiàng)目中出現(xiàn)資金鏈斷裂造成項(xiàng)目的現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，就會(huì)出現(xiàn)“爛尾樓”的現(xiàn)象。同時(shí)，企業(yè)通過項(xiàng)目獲得收益，項(xiàng)目的成本管理就直接關(guān)系到企業(yè)的盈虧。因此，項(xiàng)目成本管理是項(xiàng)目、企業(yè)共同關(guān)注的內(nèi)容。另一方面，項(xiàng)目的成本管理指標(biāo)，也是項(xiàng)目管理的重要指標(biāo)，它同時(shí)還可以反映項(xiàng)目進(jìn)展情況，從一個(gè)側(cè)面反映項(xiàng)目的進(jìn)度情況，并可以根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目成本、進(jìn)度的偏差，對項(xiàng)目后期的情況進(jìn)行預(yù)測。成本是資源的耗費(fèi)，項(xiàng)目產(chǎn)生成本的基礎(chǔ)就是因?yàn)轫?xiàng)目花費(fèi)了資源，因此，項(xiàng)目資源的管理，也是項(xiàng)目成本管理這一領(lǐng)域中的重要內(nèi)容。在

30、項(xiàng)目的成本管理中，首先要根據(jù)項(xiàng)目范圍和活動(dòng)的需要，確定項(xiàng)目資源的需求，然后根據(jù)項(xiàng)目資源的價(jià)格水平，計(jì)算出項(xiàng)目資源的成本，從而得到項(xiàng)目的總成本，形成項(xiàng)目預(yù)算，隨后就要對項(xiàng)目成本進(jìn)行控制，力求項(xiàng)目的實(shí)際成本能夠控制在項(xiàng)目的預(yù)算之內(nèi)。成本指標(biāo)可以綜合反映項(xiàng)目任務(wù)的工作量、復(fù)雜度、資源能力、風(fēng)險(xiǎn)等各種因素，在實(shí)際的項(xiàng)目中，有的項(xiàng)目前緊后松，有的項(xiàng)目前松后緊，有的項(xiàng)目前期任務(wù)難度高、工作量大，有的項(xiàng)目則是后期難度高、工作量集中，單憑時(shí)間是看不出項(xiàng)目任務(wù)的實(shí)際完成情況，而通過成本指標(biāo)，利用“掙值”方法，可以更加實(shí)際的綜合反映出項(xiàng)目任務(wù)的完成情況。對于項(xiàng)目如何進(jìn)行成本管理，也是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中的重要議題

31、。項(xiàng)目經(jīng)理為了能夠保證項(xiàng)目任務(wù)的完成，總是希望爭取更多的項(xiàng)目預(yù)算，從而得到更多的資源，但是企業(yè)總是希望項(xiàng)目組在完成項(xiàng)目任務(wù)的同時(shí)，盡可能少的耗費(fèi)企業(yè)的資源，降低企業(yè)的成本。在項(xiàng)目的成本管理中，企業(yè)管理者和項(xiàng)目經(jīng)理的立場有時(shí)是沖突的。所以企業(yè)非常需要建立一種合理的績效體系，既要保證項(xiàng)目所必需的資源，保證項(xiàng)目經(jīng)理們的工作積極性，又要避免不必要的資源浪費(fèi)。1.4.5 質(zhì)量管理在項(xiàng)目的質(zhì)量管理領(lǐng)域中，同時(shí)包含著產(chǎn)品質(zhì)量和項(xiàng)目質(zhì)量兩個(gè)方面的內(nèi)容。產(chǎn)品質(zhì)量是指通過項(xiàng)目所創(chuàng)造出的產(chǎn)品或服務(wù)本身的質(zhì)量，通常情況下產(chǎn)品的質(zhì)量在業(yè)界是有標(biāo)準(zhǔn)可循的，例如通過一個(gè)工程項(xiàng)目完成一幢大樓的建設(shè)，大樓本身的工程質(zhì)量是有明確

32、而具體的標(biāo)準(zhǔn)的，無論是工程承建單位，還是工程發(fā)包單位，都可以依據(jù)同樣的標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)項(xiàng)目的成果。而項(xiàng)目質(zhì)量則是指項(xiàng)目管理的質(zhì)量，同樣是完成了所要求的項(xiàng)目成果，但是在所花費(fèi)的時(shí)間周期、資源成本、各方面的滿意度等許多管理方面，不同項(xiàng)目之間還是存在著差別，這種差別就是項(xiàng)目管理質(zhì)量的差別。在質(zhì)量管理這一領(lǐng)域中，包含著質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量保證和質(zhì)量控制三方面的內(nèi)容。質(zhì)量計(jì)劃主要就是指項(xiàng)目過程中的質(zhì)量管理工作的計(jì)劃，質(zhì)量保證則是關(guān)注在項(xiàng)目的過程當(dāng)中如何努力保證質(zhì)量，質(zhì)量控制則是關(guān)注在事后對質(zhì)量的檢驗(yàn)。因此，質(zhì)量管理領(lǐng)域中的這三項(xiàng)內(nèi)容，分別是從事前、事中和事后三個(gè)不同的階段來強(qiáng)調(diào)質(zhì)量管理。在實(shí)際的項(xiàng)目管理當(dāng)中，質(zhì)量控

33、制往往以內(nèi)部和外部驗(yàn)收的方式出現(xiàn)，在產(chǎn)品形成后，項(xiàng)目內(nèi)部首先會(huì)對其質(zhì)量進(jìn)行檢驗(yàn)，然后提交給客戶，由客戶做驗(yàn)收。在檢驗(yàn)過程中如果發(fā)現(xiàn)問題，一般都是通過再加工的方法解決，如果問題嚴(yán)重的話，就可能需要部分甚至全部的返工，結(jié)果必然導(dǎo)致項(xiàng)目在時(shí)間、成本方面的大量追加。因此，對于項(xiàng)目管理者來說，都不愿意看到在事后的質(zhì)量控制環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題，而是更希望在項(xiàng)目過程當(dāng)中及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決問題，甚至盡量避免問題的產(chǎn)生，這樣所造成的成本浪費(fèi)比以后返工要低得多。因而很多企業(yè)和項(xiàng)目，都對過程當(dāng)中的質(zhì)量保證工作給予了高度的重視，設(shè)置專門的質(zhì)量保證員（通常稱為QA），來幫助項(xiàng)目組在過程當(dāng)中保證質(zhì)量，避免問題到了后期的質(zhì)量控制當(dāng)中

34、才暴露出來。在質(zhì)量管理問題中，有這樣一個(gè)說法，叫做“1：10：100”。當(dāng)一個(gè)問題剛剛出現(xiàn)的時(shí)候，糾正該問題的成本如果是1，那么這個(gè)問題如果由于沒有得到及時(shí)解決而被帶入到下一個(gè)階段中才解決，其成本將是10，如果要繼續(xù)等到再下一個(gè)階段去解決，其成本將是100。初期的問題如果得不到及時(shí)的糾正，在項(xiàng)目過程中會(huì)被迅速放大，解決的成本就會(huì)急劇膨脹，這正是所謂的“差之毫厘，謬以千里”。例如在一個(gè)軟件項(xiàng)目中，初期的需求分析中如果出現(xiàn)偏差，對其糾正時(shí)可能只需要幾人天（甚至幾人時(shí)）就可以解決，但是如果到了編程階段才發(fā)現(xiàn)問題去解決，可能就需要花費(fèi)幾十人天的工作來解決，如果該軟件已經(jīng)被投入實(shí)際應(yīng)用后才發(fā)現(xiàn)需求中有問

35、題，那么可能要花費(fèi)更大的成本去更新。如果是為客戶開發(fā)的軟件產(chǎn)品，那么可能就從根本上面臨著不被客戶接受的風(fēng)險(xiǎn)，損失可能更是無法估量的。質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)需要一個(gè)相對合理的標(biāo)準(zhǔn)，不能盲目追求高質(zhì)量。一方面，產(chǎn)品本身就已經(jīng)劃分了不同的等級(jí)，不同等級(jí)的產(chǎn)品有著不同的價(jià)格水平，生產(chǎn)二等品的項(xiàng)目就不應(yīng)該要求達(dá)到一等品的質(zhì)量。另一方面，質(zhì)量也是有成本的，包括預(yù)防成本、鑒定成本和失敗成本。越是質(zhì)量要求高的產(chǎn)品，在質(zhì)量管理方面的投入也就越大，因此，在質(zhì)量管理中需要預(yù)先確定一個(gè)適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，在質(zhì)量水平和成本方面取得平衡?？梢钥闯?，質(zhì)量管理反映了企業(yè)對其核心能力的關(guān)注，質(zhì)量管理的效果直接關(guān)系到客戶滿意度，關(guān)系到企業(yè)的贏利能

36、力，因此，許多企業(yè)都建立了諸如ISO9000、CMM這樣的質(zhì)量管理體系，試圖對企業(yè)的各種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和行為標(biāo)準(zhǔn)建立規(guī)范，使企業(yè)在長期實(shí)踐中不斷優(yōu)化和提升其提供產(chǎn)品和服務(wù)的能力，這已經(jīng)不單是某個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理考慮的問題，而是企業(yè)管理者所關(guān)注的企業(yè)級(jí)的問題，是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系當(dāng)中的重要內(nèi)容。1.4.6 人力資源管理“事在人為”。人力資源管理其實(shí)是項(xiàng)目管理中非常重要的內(nèi)容，找到合適的人，作適當(dāng)?shù)氖?，這是企業(yè)管理者和項(xiàng)目經(jīng)理們都非常重視的問題。在項(xiàng)目中會(huì)遇到各種各樣的工作需要處理，有組織協(xié)調(diào)的工作，有專業(yè)技術(shù)的工作，有復(fù)雜決策的工作，也有簡單重復(fù)的操作工作，在一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中，需要不同角色的成員來分擔(dān)不同性質(zhì)的

37、工作，因此就需要考慮到項(xiàng)目成員特點(diǎn)的組合。在整個(gè)項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目經(jīng)理必須重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作，以保證整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能夠齊心協(xié)力完成項(xiàng)目任務(wù)。在PMBOK中對于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的要求，就是要同時(shí)提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體能力和項(xiàng)目成員的個(gè)人能力。這是符合現(xiàn)代企業(yè)管理中股東、企業(yè)、員工三者共同發(fā)展的理念，只有這樣才能充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的積極性，使他們發(fā)揮出主觀能動(dòng)性，共同把項(xiàng)目做好。在強(qiáng)調(diào)個(gè)人職業(yè)發(fā)展的今天，以往的那種掠奪式的用人方式，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代的管理要求了。項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)建設(shè)并不容易。項(xiàng)目本身具有臨時(shí)性，項(xiàng)目相關(guān)的成員也是按照項(xiàng)目的需要臨時(shí)組織在一起的，到項(xiàng)目結(jié)束時(shí)項(xiàng)目組也就不存在了。特別是在職能式組織結(jié)構(gòu)和矩

38、陣式組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目組成員還可能需要同時(shí)面對項(xiàng)目和本部門兩條報(bào)告路線，從長期來看，項(xiàng)目成員最終還是要由職能部門來管理的，這就給項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)的工作增加了難度。這是項(xiàng)目經(jīng)理所必須面臨的考驗(yàn)。在具體項(xiàng)目中，必須要首先明確項(xiàng)目中的組織結(jié)構(gòu)和責(zé)任分工，保證項(xiàng)目成員都清楚自己的職責(zé)，我們通常用責(zé)任矩陣（RAM，Responsibility Assignment Matrix）來表示項(xiàng)目內(nèi)部的分工配合關(guān)系，具體RAM的使用方法可以參考PMBOK或有關(guān)的資料。那么對于企業(yè)來說，如何為這些臨時(shí)性的項(xiàng)目儲(chǔ)備資源、提供資源，當(dāng)發(fā)生資源沖突時(shí)能夠有效的調(diào)度資源，以保證企業(yè)的人力資源能夠發(fā)揮最大的效益，這也是擺在企業(yè)管

39、理者面前的現(xiàn)實(shí)問題。特別是在人力成本很高的智力密集型的行業(yè)中，這一問題尤為突出。在企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中，人力資源的管理是非常重要的一個(gè)方面。同時(shí)，由于許多現(xiàn)任的項(xiàng)目經(jīng)理，大多數(shù)都沒有經(jīng)過人力資源管理方面的培訓(xùn)，所以企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中，還要通過制度規(guī)定，對項(xiàng)目組內(nèi)部的人力資源管理做出指導(dǎo)。1.4.7 溝通管理作為一個(gè)典型的項(xiàng)目經(jīng)理，通常有7590的時(shí)間要用于溝通，溝通是項(xiàng)目經(jīng)理最主要的工作職責(zé)。我們前面提到，項(xiàng)目內(nèi)外有許多的項(xiàng)目干系人，他們都對項(xiàng)目起著或多或少的影響，特別是對于那些能直接影響項(xiàng)目的干系人，例如客戶、項(xiàng)目決策者、項(xiàng)目投資人、項(xiàng)目成員、項(xiàng)目中的合作伙伴等，這些干系人處于不同的角度，

40、對項(xiàng)目有著不同的期望。如何將這些不同的干系人的不同期望，統(tǒng)一到項(xiàng)目的目標(biāo)上來，使他們都能夠?qū)?xiàng)目采取積極支持的態(tài)度，給項(xiàng)目增加動(dòng)力而不是阻力，這其實(shí)是項(xiàng)目經(jīng)理最重要的任務(wù)。這種協(xié)調(diào)工作的最基本的方法，就是溝通。退而言之，即使項(xiàng)目的干系人對項(xiàng)目的期望都是一致的，完全持積極支持的態(tài)度，也還是需要通過溝通來安排各方面的工作秩序，使各個(gè)方面的配合工作能夠有條不紊、密切配合。再退一步說，即使項(xiàng)目中所有干系人都能夠按照計(jì)劃開展工作，由于在項(xiàng)目過程當(dāng)中隨時(shí)可能會(huì)遇到各種各樣的問題，項(xiàng)目中的很多因素存在著不確定性，也需要項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤，了解項(xiàng)目的實(shí)際情況，對于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行調(diào)整，這個(gè)跟蹤、控

41、制的過程中也需要大量的溝通。因此，如果沒有很好的溝通，就難以達(dá)成一致的目標(biāo)，難以有效的組織項(xiàng)目，也難以很好的對項(xiàng)目進(jìn)行控制。因此，在項(xiàng)目的溝通管理中，首先要分析清楚項(xiàng)目中的干系人，以及他們對項(xiàng)目溝通的需求，包括需要溝通的信息內(nèi)容和溝通的時(shí)間周期。例如高層決策者主要關(guān)心項(xiàng)目里程碑，所以只要在項(xiàng)目里程碑處向決策者提供項(xiàng)目報(bào)告即可，而對于項(xiàng)目的監(jiān)督者，例如PMO，則需要經(jīng)常性的向它報(bào)告項(xiàng)目的進(jìn)展情況，一般每周或每月都要提交項(xiàng)目報(bào)告，對于財(cái)務(wù)部門，則需要定期或在項(xiàng)目里程碑處溝通項(xiàng)目成本情況，以便做好項(xiàng)目的成本控制。根據(jù)這些分析，首先要制定好項(xiàng)目溝通計(jì)劃，以便及時(shí)發(fā)布項(xiàng)目信息，使項(xiàng)目干系人能夠及時(shí)得到所

42、需的項(xiàng)目信息，配合做好項(xiàng)目的工作，并及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)和問題。在所有的溝通管理中，都會(huì)注意到溝通方式的選擇，目前我們可用于溝通的方式非常豐富，可以采用面談、會(huì)議、電話溝通、電子郵件溝通、公文溝通等多種形式，這些溝通的方式各有特點(diǎn)，適用于不同的溝通目的，也就會(huì)產(chǎn)生不同的溝通效果。因此，在溝通管理中，項(xiàng)目內(nèi)一定要有明確的溝通機(jī)制和溝通的手段，企業(yè)環(huán)境中現(xiàn)成的溝通渠道，例如公文運(yùn)轉(zhuǎn)、電子郵件等，都可以被用在項(xiàng)目當(dāng)中，甚至項(xiàng)目內(nèi)部可以根據(jù)自己的特殊需要建立自己的信息溝通系統(tǒng)。無論采用什么樣的溝通手段，都需要首先把內(nèi)容溝通清楚。在正式的項(xiàng)目溝通內(nèi)容中，最常見的就是項(xiàng)目績效報(bào)告，無論是周報(bào)、月報(bào)、里

43、程碑報(bào)告、階段報(bào)告或結(jié)項(xiàng)報(bào)告，都屬于項(xiàng)目績效報(bào)告。項(xiàng)目績效報(bào)告中一般都需要說明這樣幾方面的內(nèi)容：1， 從項(xiàng)目開始或上一次報(bào)告之后，到本次報(bào)告的這一時(shí)期中項(xiàng)目的進(jìn)展情況，包括計(jì)劃情況、實(shí)際完成情況、差異情況，前面在成本管理中提及的有關(guān)財(cái)務(wù)指標(biāo)，在這里通常會(huì)被使用；2， 項(xiàng)目當(dāng)前的狀態(tài)，其間應(yīng)該完成的工作是否已經(jīng)完成；3， 項(xiàng)目下一時(shí)期的調(diào)整計(jì)劃，以及根據(jù)前期的差異對以后的預(yù)測，一些財(cái)務(wù)預(yù)測指標(biāo)也經(jīng)常會(huì)被用到，如EAC根據(jù)當(dāng)前偏差對項(xiàng)目完工時(shí)的實(shí)際成本進(jìn)行預(yù)測。4， 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)跟蹤、項(xiàng)目問題跟蹤等。企業(yè)要管理和監(jiān)控項(xiàng)目，就需要保證項(xiàng)目與企業(yè)管理者之間的密切溝通

44、，但這不能只是依賴于項(xiàng)目經(jīng)理的主動(dòng)性，而是需要企業(yè)制定出相應(yīng)的要求，這種要求帶有強(qiáng)制性，項(xiàng)目經(jīng)理必須按照統(tǒng)一的要求與企業(yè)的管理層進(jìn)行溝通，并能夠從管理層得到反饋。同時(shí)，為了提高各個(gè)項(xiàng)目中相關(guān)各方的密切溝通，提高客戶滿意度，企業(yè)也會(huì)不斷積累經(jīng)驗(yàn)，對項(xiàng)目中所必需的溝通形成制度，提高項(xiàng)目管理的水平。溝通是企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理體系中的關(guān)鍵機(jī)制和基本手段。1.4.8 風(fēng)險(xiǎn)管理如果項(xiàng)目中所有的資源都能按計(jì)劃到位并進(jìn)行工作，如果所有的外部條件都能夠按照預(yù)期設(shè)想的那樣穩(wěn)定，那么項(xiàng)目的進(jìn)程將會(huì)非常順利的。但是在實(shí)際中，在項(xiàng)目的內(nèi)部和外部，都大量存在著不確定因素，被承諾的項(xiàng)目資源不一定都能按要求就緒，項(xiàng)目中的資源未必能

45、按照預(yù)期的工作效率完成任務(wù)，項(xiàng)目中的技術(shù)問題不一定能完全順利解決，客戶的需求可能會(huì)不斷調(diào)整，外部的市場環(huán)境很可能會(huì)發(fā)生變化，相關(guān)的法律可能會(huì)進(jìn)行調(diào)整。只要項(xiàng)目中存在尚未完成的任務(wù)，就存在著對未來的預(yù)測和假設(shè)，就存在著未知因素，就一定存在著不確定性，所以就有了這種說法，“變化是永遠(yuǎn)不變的主題”。項(xiàng)目管理的最核心的內(nèi)容，其實(shí)就是對風(fēng)險(xiǎn)的管理。因此，項(xiàng)目本身就有“逐步完善”的特點(diǎn)。在項(xiàng)目初期，所有計(jì)劃的內(nèi)容都是基于一定的假設(shè)前提而對未來作出的一種預(yù)測，但是在項(xiàng)目的實(shí)際過程中，往往會(huì)存在現(xiàn)實(shí)與假設(shè)的差異，所以就需要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃，對項(xiàng)目的未來重新進(jìn)行預(yù)測，只有到整個(gè)項(xiàng)目完全完成后，整個(gè)項(xiàng)目最

46、終才是確定的。由此可以看出，越是在項(xiàng)目前期，項(xiàng)目的不確定性越大，而越是到項(xiàng)目后期，項(xiàng)目中的不確定性就越小。項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是自始至終貫穿在整個(gè)項(xiàng)目過程中的。這種不確定性（Uncertainty），會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)方向的變化有利的和不利的，我們通常將有利的變化稱為機(jī)會(huì)（Opportunity），將不利的變化稱為威脅（Threat）。在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中，主要就是針對這種不確定性進(jìn)行管理，使這種不確定性盡可能演變?yōu)闄C(jī)會(huì)，盡量避免演變成為威脅。例如在軟件項(xiàng)目中，需求變更往往是很可能發(fā)生的，而且一旦發(fā)生需求變更，對項(xiàng)目的進(jìn)度、資源、成本等，都會(huì)產(chǎn)生直接的影響。這時(shí)，如果項(xiàng)目管理者能夠有效引導(dǎo)，在發(fā)生需求變更時(shí)，減

47、少了項(xiàng)目范圍，那么就可能減輕了項(xiàng)目的壓力，而如果通過需求變更大大增加了項(xiàng)目范圍，將會(huì)給項(xiàng)目帶來很多新的問題。在實(shí)踐當(dāng)中，在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，大家更重視威脅，而對于可能的機(jī)會(huì)，卻很少考慮，其實(shí)威脅和機(jī)會(huì)往往是伴隨在一起的。在一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中，應(yīng)包括以下這些內(nèi)容：風(fēng)險(xiǎn)事件（導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的直接原因和現(xiàn)象）及可能的影響范圍，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，風(fēng)險(xiǎn)實(shí)際發(fā)生后導(dǎo)致的后果嚴(yán)重性，風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。通過有效的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別來列出風(fēng)險(xiǎn)事件及其可能帶來的影響，這需要組織的知識(shí)積累和項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)積累，對于風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性和后果嚴(yán)重性，可以先進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定性分析，列出高、中、低不同等級(jí)，再根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際需要，對高、

48、中等級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定量分析，預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和可能造成的損失，從而計(jì)算出風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值：Risk=Probability_ * Magnitude。將此公式縮寫就成為 Risk=P* M。對于項(xiàng)目中識(shí)別出來的風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該有對應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)緩解計(jì)劃，考慮如何引導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)使之不要演變?yōu)橥{。根據(jù)計(jì)算出來的風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值，可以在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃執(zhí)行中提出風(fēng)險(xiǎn)的對策，通常包括：回避、轉(zhuǎn)移、降低、接受四種。通過改變技術(shù)方案、更換項(xiàng)目資源等方式回避風(fēng)險(xiǎn)，通過外包、投保等方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，通過相應(yīng)的技術(shù)、管理措施來降低風(fēng)險(xiǎn)，對于影響不大、完全能夠承受的風(fēng)險(xiǎn)，可以直接接受而不采取任何措施。下圖中的曲線，反映了隨著項(xiàng)目時(shí)間的推移，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能造成的影響程度的變化規(guī)律 與風(fēng)險(xiǎn)密切相關(guān)的，就是問題管理。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際發(fā)生的問題后，就進(jìn)入問題管理。問題管理的計(jì)劃，就應(yīng)該是風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對計(jì)劃。對于問題的描述，應(yīng)包括現(xiàn)象、后果、原因、解決方案