HRBP如何建立人才mapping

1、作為HRBP,你天天跟人打交道，那被問到公司的人員配置、潛質(zhì)人才、有沒有 bug等等這 些問題你能不假思索就脫口而出嗎？人才缺失時你敢保證立刻就能補(bǔ)上嗎？HR這個行業(yè)有個詞兒叫人才 mapping ,可以幫助你解決這些問題。什么是人才 mapping?一般意義上的 Mapping可以拆分成三個部分：Search、Progress、Report ,它最早被運(yùn)用于 企業(yè)戰(zhàn)略咨詢或企業(yè)內(nèi)部的市場競爭對手分析上。簡單說來就是把企業(yè)所在行業(yè)和區(qū)域內(nèi)的對標(biāo)企業(yè)、產(chǎn)品一一列出，排序并進(jìn)行分析整理。獵頭行業(yè)是人才 Mapping最初實(shí)踐者，最開始它只是中高端獵頭內(nèi)部用來熟悉某個領(lǐng)域的 公司或公司內(nèi)部人才的工具

2、。但今天的Mapping已經(jīng)不僅僅是個發(fā)現(xiàn)人才的工具了，它更是一個可以幫助企業(yè)調(diào)整組織 架構(gòu)和定位未來人才的通路。HRBP做人才 mapping的意義在哪？吉姆 柯林斯在從優(yōu)秀到卓越中提出了先人后事”的辿理念，他認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)這輛車啟程之時，首先要把合適的人請上車，讓大家各就各位，再讓不合適的人下車，然后才決定把車開向哪里。一所以，如果要建立有效的人才選拔與培養(yǎng)機(jī)制，人才mapping就應(yīng)該是人才培養(yǎng)的發(fā)動機(jī)，幫助企業(yè)識別出最優(yōu)質(zhì)的人才，成功的人才mapping可以助力人力資源決策，確保人力資源工作的產(chǎn)出和成果，成就企業(yè)成為人才驅(qū)動型組織。一HRBP做人才mapping ,是出于對公司人才和公司

3、特點(diǎn)的定向了解，有前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累 特定級別的專業(yè)人才，建立公司自己的人才庫。HRBP怎么做人才mapping?做人才Mapping 一方面是針對公司內(nèi)部人員的，另一方面是公司外部同行業(yè)的。一、公司內(nèi)部的人才 mappingGE堅(jiān)持做人才的 mapping ,杰克韋爾奇堅(jiān)持逐個去跟 5000個人見面聊天做筆記。通用 電氣有一項(xiàng)要求，就是在全世界這么多子公司里邊，任何一個CEO離職，都會在24小時之內(nèi)宣布其繼任人選，能做到這一點(diǎn)是因?yàn)樗掷镉凶銐蚨嗟呐疲肋€有多少人隨時可以備用。Mapping的作用不言而喻。所以，通過公司內(nèi)部的 mapping ,確定員工任職水平、識別人崗差距、發(fā)掘員工潛能

4、、明 確新的崗位需求和變化，將 mapping的結(jié)果作為人力資源配置和發(fā)展的重要參考依據(jù)，并由此進(jìn)行針對性調(diào)整和規(guī)劃。同時，通過 mapping ,發(fā)現(xiàn)高潛力人才，結(jié)合組織需求和崗位特點(diǎn)，打造關(guān)鍵崗位的人才梯隊(duì)，建立關(guān)鍵崗位人才儲備庫以及繼任計(jì)劃。當(dāng)然，mapping的結(jié)果不能僅僅是一堆帶有數(shù)據(jù)的表格，而是要轉(zhuǎn)化為具體、可操作的行 動計(jì)劃。具體可行的計(jì)劃才會得到高層管理者的重視與認(rèn)可，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視是決定mapping是否有效的關(guān)鍵之一，行動計(jì)劃只有進(jìn)入人力資源的工作任務(wù)清單后才有可能落地，不會成為空洞的數(shù)據(jù)和形式主義。,對管理者而言，它也可以幫助找到理想人才，在人才 擔(dān)掩、管理、保留方面

5、做出正確決策。對員工而言，從人才 mapping中可以得到有價值的反饋，并在此基礎(chǔ)上主動規(guī)劃個人的職 業(yè)未來。人才mapping有百益而無一害 ！做內(nèi)部mapping的方式各不一樣，我們今天提供落地效果比較明顯的兩種：(1)雙維度人才九宮格九格圖是經(jīng)常使用的工具之一，根據(jù)績效和潛能兩個維度對員工進(jìn)行考核。以核心能力及績效評價作為兩軸，每一軸依不同能力展現(xiàn)的程度再細(xì)分為三個層次，交叉發(fā)展出九個不同的人才評估結(jié)果區(qū)域。不同的人才評估區(qū)域反映出不同的人才發(fā)展需求與策略。針對高潛質(zhì)的員工，為他們甄選合適的導(dǎo)師，提供未來職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，有助于他們對全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用：以某公司的九

6、宮格 mapping方式為例。該公司劃分了一個標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一都是分優(yōu)、良、中、差或者優(yōu)秀、勝任、合格、大發(fā)展等等，這個標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)各個企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不同情況來劃分。根據(jù)他們的能力測評結(jié)果以及績效考核結(jié)果，將他們分到這個九宮格里面，這個九宮格橫坐標(biāo)是績效的等級，縱坐標(biāo)是能力的等級，分高中低三個等級。如下所示：根據(jù)績效考核和能力考核的結(jié)果，形成一個人才分析地圖， 我們查看人才時就一目了然，哪些人屬于優(yōu)秀人才，哪些人屬于中等人才，哪些人屬于我們需要進(jìn)一步發(fā)展和提升的人才，哪些人是需要淘汰的人才。1根據(jù)九宮格的結(jié)果，制定出的相應(yīng)措施是：當(dāng)然，在這個九宮格里面，人數(shù)也是有一定的比例限制的，一般是按照721的比例。比

7、如特別優(yōu)秀的人不應(yīng)該太多，通常在 10%20% 之間，特別差的人也不應(yīng)該太多，大部分人 應(yīng)該處于中間的水平，特別是我們績效中等、能力中等這部分人，其比例應(yīng)該是非常之大的。如果公司績效考核不能將人才區(qū)分出高中低，很多人的績效得分都很高，這個時候我們需要進(jìn)行強(qiáng)制的排名，就是對這些總體得分比較高的人里面，還要排出高中低出來。這種情況下，我們就可以按照一定的比例來進(jìn)行排列。例如，高的占 10%或者20%，低的 占20% ,中間的一部分占 60%70% ,這樣就可以把績效分出一定的等級。（2）怡安翰威特解決方案一一圓桌會議這個方案全員參與，它的好處就在于：1）集體參與，挖掘潛力：公司從上至下的分級盤點(diǎn)，

8、挖掘每個層級的高潛人才，識別每個層 級的團(tuán)隊(duì)健康度。2）識人育人，樹立文化：讓領(lǐng)導(dǎo)者直接參與人才評價與發(fā)展，提高內(nèi)部人才管理能力，樹立 人才發(fā)展的組織氛圍。3）貼近業(yè)務(wù)，人才流動：在盤點(diǎn)過程中HRBP角色參與盤點(diǎn)，通過盤點(diǎn)研討促動內(nèi)部人才橫向流動。實(shí)戰(zhàn)運(yùn)用：GE在一年內(nèi)把公司的管理會議分為四個階段：Session A和Session B主要指公司的發(fā)展目標(biāo)，其中 Session A指公司3年的業(yè)務(wù)規(guī)劃。SessionB指公司第二年要完成的目標(biāo)規(guī)劃。Session C是對公司的人力資源工作進(jìn)行的評估，也就是 mapping的過程。GE的mapping形式其實(shí)是結(jié)合了九宮格和圓桌會議的方式。Ses

9、sion C會議流程：1）對業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的討論A.業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)回顧、討論自己所直接管轄的組織結(jié)構(gòu)，總結(jié)直接下屬的工作經(jīng)驗(yàn)，組織以及繼任計(jì)劃，而且這個討論是基于EMS（員工管理系統(tǒng)）系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)。B.提供對您的所有主管和高級管理人員的在九宮格中的排序。C.指出組織的管理結(jié)構(gòu)、 管理人才、組織內(nèi)最優(yōu)秀的管理者、管理崗位空缺情況以及填補(bǔ)這 些空缺的計(jì)劃。2）對高級事業(yè)部管理者的討論A.提供所有事業(yè)部高級管理者的九宮格20/70/10等級/可提升性排序，這是作為發(fā)展 最佳員工”，并改善或者開除那些效率最低的員工的依據(jù)。B.展示組織中員工的多元化數(shù)值?；仡欁罴褑T工”中的多元化和全球化人才，以及每個人的培訓(xùn)計(jì)劃/

10、時間安排。C.分析所有副總裁、高級管理人員和管理人員的工作和業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。D.提供每年主管、高級管理人員和管理人員自愿和非自愿的離職率，突出留住員工的最佳做法。E.列出高級管理人員和主管的潛質(zhì)。列出EDC、BMC、AMMS,以及參加通用電氣的管理能力測評的提名者。3）戰(zhàn)略性增長（對高級管理人員的討論）高級管理人員要：A.描述組織是如何支持有機(jī)和無機(jī)增長的。B.指出自己是如何從商業(yè)拓展向市場進(jìn)行資源轉(zhuǎn)移的。C.展示市場和銷售團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式討論事業(yè)部EB及以上人員，以及他們的繼任計(jì)劃。D.提供EB及以上的所有市場/銷售領(lǐng)導(dǎo)者的九宮格 20/70/10（能力）等級排序。列出高級管理 人員/

11、主管的潛質(zhì)。E.更新最近一年銷售隊(duì)伍發(fā)展的情況。4）卓越工程管理（針對工程部門）A.討論工程部門在卓越工程管理方面都做了什么，工程部門展示在工程領(lǐng)域從新員工到副總裁的員工發(fā)展渠道，包括組織內(nèi)各級工程師的人數(shù)。B.展示工程職能的組織結(jié)構(gòu)，最終將以這種形式來討論所有主管、高級管理人員、管理人員、 薪酬方案、繼任計(jì)劃。C.提供對所有執(zhí)行理事會及以上管理人員的九宮格20/70/10能力、等級排序，以這種形式選拔最佳高級管理人員和主管。5）首席執(zhí)行官調(diào)查（針對所有人）回顧C(jī)EO調(diào)查結(jié)果和行動計(jì)劃，提出將重點(diǎn)改善的三個領(lǐng)域和策略。二、公司夕卜部的 mapping |這種方式下的 mapping主要是對標(biāo)的

12、是同行業(yè)的范圍里的公司。Mapping的目的主要有兩個：1） 了解行業(yè)情況、企業(yè)的組織架構(gòu)、薪資的情況、人選情況等。通過對公司外部的 Mapping ,可以了解這個行業(yè)對市場人才和公司特點(diǎn)的定向了解，有查缺補(bǔ)漏的意思在里面。企業(yè)對人才的需求也從傳統(tǒng)的招聘補(bǔ)缺補(bǔ)空人員轉(zhuǎn)變成為了招聘可開拓新業(yè)務(wù)、新陣地的團(tuán)隊(duì)，通過外部的 mapping , 了解我們所處的行業(yè)對人才的要求，不掉隊(duì)，拓展新的領(lǐng)域。2）建立自己的人才資源庫，做好候選人積累。企業(yè)招聘環(huán)節(jié)和人才市場存在著由兩大問題引發(fā)的矛盾：企業(yè)要人越來越快，沒時間等。但是人才市場的流動性卻是極大極快的。招聘就成為了當(dāng)今企業(yè)最為重視，卻又最沒把握的一件事

13、。因?yàn)闆]有HR可以保證自己始終有方法和程序幫自己在短時間內(nèi)招到最合適的人才。所以，通過做外部 mapping ,前瞻性地發(fā)現(xiàn)和積累特定級別的專業(yè)人才，從而建立公司自 己的人才庫。外部mapping ,跟獵頭公司做的無異，那HRBP要怎么做？（1）對標(biāo)競品公司列出競品公司、根據(jù)客戶的競爭公司、同類型（產(chǎn)品）、同級別等公司的情況，列好目標(biāo)公司，同時要注意企業(yè)文化、項(xiàng)目背景、產(chǎn)品等一致性程度。切實(shí)了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人才儲備、未來技能和領(lǐng)導(dǎo)力需求。明確采用專項(xiàng)定點(diǎn)考察某個 行業(yè)還是橫向比較幾家人才管理先進(jìn)的公司。(2)看競品公司的內(nèi)部簡單的mapping 一般只是搜索競品公司特點(diǎn)、行業(yè)分布、組織架構(gòu)

14、、第一與第二層核心領(lǐng) 導(dǎo)人姓名是必須掌握的內(nèi)容。高級Mapping包括：公司，競品公司人員配置，區(qū)域，行情，年齡，教育，能力等，也包 括如何獲取，渠道，搭線人，list,人才庫等。人才市場流動性大， 今天在某個公司任職的員工極有可能三個月后就已離職了。其次，僅僅掌握對方的姓名與電話并不能真正了解此人的真實(shí)想法和意愿。不管是以挖人為導(dǎo)向，還是以了解人才市場結(jié)構(gòu)與動向趨勢為導(dǎo)向，都有必要做一個高級的mapping!(3)看薪資組成了解候選人的目前公司職位薪資等情況，還有候選人的期望公司類型、職位薪資等。這個針對的是以挖人為導(dǎo)向的mapping，但是了解一下這個行業(yè)的市場行情也是有必要的。當(dāng)然，做外

15、部 mapping涉及到了競品公司的秘密，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部人員資源有限，而對于大 多公司高級管理人員而言，接觸 Mapping對象的聯(lián)絡(luò)信息是一件十分敏感的事，反而不易 拿到真實(shí)有效的信息。如果真的要做，建議外包給獵頭公司更高效更專業(yè)。小儒有話說：內(nèi)部的 mapping和外部的mapping ,對于HRBP的工作都是必要之舉。知己 知彼，方能百戰(zhàn)不殆！提高預(yù)約面試成功率的幾點(diǎn)建議：不做招聘已有好長一段時間了, 最近似乎招聘也越來越難了，自己好久沒接觸了， 是不是行情變了？ 1聽到大家抱怨最多的是面試通知好了，最后卻不來面試了，往往約好了時間經(jīng)常有不來的，也不給招聘人員打招呼，還得招聘人自己追去電話

16、。而且似乎你越怕他不來，給他考慮的細(xì)致入微，他越不來。有些童鞋對此非常憤慨，覺得這些人都是人品有問題，不講誠信，應(yīng)該黑名單曝光一下?？梢娺@種做法多招人恨。甚至有童鞋抱怨：或許，是不是我們工作太認(rèn)真呢？工作中，認(rèn)真也錯了么？ ”拋開人品問題。如果要真是人品問題，我覺得沒必要跟自己過不去，這樣的人不來是咱的福氣，越在面試的最后階段出現(xiàn)這種情況，咱越被動。做人要大氣一點(diǎn)。扯遠(yuǎn)了說說人性。有些時候，太認(rèn)真還真不一定有好結(jié)果。所謂：被偏愛就有恃無恐，人性使然。如果替他想的太多反倒讓他覺得自己很重要，反而會擔(dān)心公司是不是不大？這么著急找 人是不是有什么問題？是不工資太低，其他人都不愿意去？應(yīng)聘者可能存在這

17、樣一種判斷：大公司都比較牛，愛搭不理，只有小公司才會跟的這么緊。所以你做的工作越多， 你的價值和公司的吸引力反而在下降，尤其是在還沒見面， 大家都相互不太了解的情況下。有些時候還真不是人品問題，可能我們在通知預(yù)約面試的時候就存在 一些問題，就如剛才所說，做人還不夠大氣。可能我們自身信心不是很足，給了人性中壞的一面可乘之機(jī)。那么如何去避免這樣的問題呢？我覺得在預(yù)約面試階段要注意幾個問題：1 .盡量把電話預(yù)約變成一個電話面試，先了解一些應(yīng)聘者的大致情況，再決定是否安排面試時間。哪怕是簡單核對下其的簡歷信息，問幾個簡單的問題。切忌直接通知其本人來面試的時間。這種做法直接導(dǎo)致面試者認(rèn)為你們的決定很草率

18、，他也會用草率來回報(bào)你。 另外，簡單的溝通也能從中捕捉到一些問題，嚴(yán)重不合適的人直接刷掉。雖然看起來耗費(fèi)時間，但實(shí)際上更 有效率。2 .介紹公司的信息時，要客觀實(shí)際，用自己的語言。一定要用自己的語言，如果你拿起電話開始背書，我們公司那么恭喜你，你在面試者心中的地位成功下降了。 面試者極有可能不來，因?yàn)槟阕鋈瞬淮髿?。客觀的情況咱們不能去忽 悠，這是對對方和自己不負(fù)責(zé)任。有些客觀的因素咱們無法回避，如果他對此有要求， 那盡早明確，比如公司的規(guī)模，公司的地點(diǎn)，加班的情況，職位的信息，福利待遇（社保、公積 金、獎金等），但是有一個信息要謹(jǐn)慎透露：薪水標(biāo)準(zhǔn)。接下來單獨(dú)講這點(diǎn)。3 .薪水標(biāo)準(zhǔn)盡量不透露，這

19、還不是薪酬談判的階段。當(dāng)然，如有薪水標(biāo)準(zhǔn)本身就很固定、明確，比如一些低端的職位，明說也無妨。針對一些薪水本身就存在空間的， 我們透露了反倒讓自己陷入被動。對于大部分面試者來講， 工作的薪水并不是吸引人的唯一要素，可能還有你公司的環(huán)境、 或者職位的上升發(fā)展空間等等，但是在預(yù)約面試的時候這些信息面試者無法直接獲取，必須實(shí)際接觸后才能有體驗(yàn)。如果你透露了薪水標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上就讓面試者把它變成了考慮工作的唯一標(biāo)準(zhǔn)。如果面試者問起來怎么辦？這種情況很普遍。怎么回復(fù)？首先， 你要告訴他，現(xiàn)階段不方便透露給他， 薪水的標(biāo)準(zhǔn)需要 參考面試的情況來確定，面試之后談更合適，這樣對雙方更負(fù)責(zé)。緊接著，問問他的期望的 薪酬標(biāo)準(zhǔn)，做個記錄。如