動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用

1、動(dòng)態(tài)寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與應(yīng)用一一以某燃料供應(yīng)公司為例如何使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相聯(lián)系并支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)能夠承受來自社會(huì)、競爭及法律法規(guī)等各方面的壓力，是擺在企業(yè)人力資源管理者面前的一個(gè)重要問題。本文結(jié)合Z公司的具體案例，探討動(dòng)態(tài)寬帶薪酬模型的應(yīng)用。該模型的研究思路是：以崗位價(jià)值確定各崗位的標(biāo)準(zhǔn)薪酬，由員工工作績效差異調(diào)節(jié)薪酬寬帶”，在內(nèi)部形成注重員工績效水平和貢獻(xiàn)能力的企業(yè)文化氛圍，引導(dǎo)員工重視個(gè)人技能的培養(yǎng)和提高，由此優(yōu)化人力資源配置。一、Z公司薪酬管理狀況Z公司地處遼寧重要港口城市大連、以上海上供油為主業(yè)，同時(shí)發(fā)展海上運(yùn)輸、海上供水、陸地油品銷售、中轉(zhuǎn)、船員勞務(wù)外派等多種經(jīng)營項(xiàng)

2、目，具有功能配套、設(shè)備先進(jìn)的經(jīng)營設(shè)施，是中國北方海上船舶燃料、淡水供應(yīng)的重要基地。公司現(xiàn)有各類船舶13艘，其中油船9艘，總載重噸11000噸。擁有5萬立方米儲(chǔ)量的油庫，5千噸及裝卸油碼頭和作業(yè)船舶停靠（泊）基地及專用儲(chǔ)水池、潤滑油調(diào)油廠、油品化驗(yàn)室等。作為一家歷史悠久的國有企業(yè)，Z公司早期經(jīng)歷了大部分國有企業(yè)都有過的人力資源統(tǒng)分統(tǒng)配的管理階段，形成了一個(gè)內(nèi)部雇用的勞動(dòng)力市場，2003年12月公司改制為有限責(zé)任公司。公司經(jīng)營性質(zhì)的改變不僅體現(xiàn)在剩余價(jià)值分配、業(yè)務(wù)經(jīng)營范圍、管理體制與方式等方面，也帶來了工作內(nèi)容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新變化，對員工素質(zhì)提出了更高的要求。Z公司薪酬

3、制度由陸地與船舶兩大類崗位組成，船舶各崗位實(shí)行國家統(tǒng)一的船員工資體系，而陸地員工的薪酬則由崗位工資、業(yè)績工資、年功工資、津貼與福利四部分構(gòu)成。1、崗位工資。根據(jù)崗位類型、技術(shù)差異由基本工資和崗位系數(shù)兩部分組成。其基本工資基數(shù)為750元,崗位系數(shù)則根據(jù)崗位職責(zé)、職稱、職務(wù)三項(xiàng)決定。主管級(jí)以上崗位按照其職務(wù)高低確定崗位系數(shù)，助理級(jí)崗位系數(shù)2.1,部門副經(jīng)理級(jí)3.0,部門經(jīng)理級(jí)3.2;主管級(jí)及以下崗位則按技術(shù)職稱確定崗位系數(shù)，中級(jí)以上職稱系數(shù)為1.9,中級(jí)職稱系數(shù)1.6,普通科員系數(shù)1.3。該系數(shù)是員工增長工資、發(fā)放獎(jiǎng)金的唯一標(biāo)準(zhǔn)。然而，技術(shù)職稱的評(píng)定近幾年來發(fā)生了很大變化，老員工的技術(shù)職稱多為公司

4、自行評(píng)定，較容易獲得，評(píng)定后也不再進(jìn)行重新審核；而現(xiàn)今技術(shù)職稱則需要通過全國統(tǒng)一評(píng)定，無論在要求、內(nèi)容、難度上都有了很大的變化，二者在一定程度上不具備可比性。新員工由于工作年限限制，短期內(nèi)難以取得相應(yīng)的技術(shù)職稱，直接影響其工資水平。2、業(yè)績工資。這部分工資考慮到了部門績效的差異。根據(jù)部門業(yè)績的差別，確定相應(yīng)的業(yè)績工資值。主要包括效益獎(jiǎng)、生產(chǎn)獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、文明獎(jiǎng)、承包獎(jiǎng)五項(xiàng)，分別根據(jù)公司盈利、安全生產(chǎn)、精神文明建設(shè)等情況確定。從其本身性質(zhì)來講，業(yè)績工資對員工有著約束和激勵(lì)的雙重作用，督促其為提高部門績效而努力。但由于各部門多采取平均分配的辦法，導(dǎo)致出現(xiàn)大鍋飯"、搭便車”現(xiàn)象。3、年功工資

5、。該部分工資一般以工齡為計(jì)算依據(jù)，標(biāo)準(zhǔn)為每年6元。4、津貼與福利。津貼部分包括午餐補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、通訊補(bǔ)貼等。福利部分則主要包括企業(yè)負(fù)擔(dān)的員工五險(xiǎn)一金"費(fèi)用。按國家有關(guān)法規(guī)為員工繳納社會(huì)保險(xiǎn)，包括養(yǎng)老、醫(yī)療、失業(yè)、工傷、生育保險(xiǎn)及公積金?？梢钥闯?，Z公司薪酬體系還是和其原有的內(nèi)部勞動(dòng)力市場相適應(yīng)的，剛性工資與僵硬調(diào)薪并未在改制中消除，反而造成老員工坐擁鐵交椅”、只能上不能下，新員工有能力卻也無法得到工資晉升。因此，Z公司薪酬體系改革的首要目標(biāo)是，加強(qiáng)薪酬體系的競爭性，建立薪酬支付與績效考核體系的有機(jī)聯(lián)系，激發(fā)薪酬體系的激勵(lì)性，實(shí)現(xiàn)人才的有效配置。二、動(dòng)態(tài)寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思想寬帶薪酬是對

6、傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)和替代，是將原來十幾甚至二十幾、三十幾個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別（一般不超過10個(gè)），同時(shí)將每個(gè)薪酬級(jí)別所對應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶薪酬中薪酬等級(jí)的提升通常根據(jù)個(gè)人能力、績效、貢獻(xiàn)或市場薪酬水平來確定。一般情況下，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變化比率要達(dá)到100%或以上，而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)匯總，薪酬區(qū)間的變化比率通常只有40%-50%寬帶薪酬通過崗位（級(jí)別）間工資標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)重疊，打消了原來崗位（工資）級(jí)別所帶來的森嚴(yán)級(jí)別觀念、增添同一崗位級(jí)別員工的薪酬激勵(lì)空間，最終實(shí)現(xiàn)同崗不同薪，標(biāo)準(zhǔn)適度交叉，不同

7、崗也可同薪，不升職業(yè)可增資”的目的。目前，相當(dāng)一部分企業(yè)接受并采用了寬帶薪酬，常采用的形式如圖1所示。根據(jù)這樣的薪酬結(jié)構(gòu)，在各崗位內(nèi)部實(shí)現(xiàn)薪酬水平的差異化，當(dāng)各薪等的起薪點(diǎn)與最高薪之間的差距較大時(shí)，此時(shí)帶型薪酬就可謂之寬帶薪酬了。但是，在這種寬帶薪酬構(gòu)成中，薪酬的箝帶”是固定的，即使可以按照相同的職務(wù)、不同的崗位價(jià)值確定不相同的薪酬水平，但一旦薪酬固定了之后，就與員工在各時(shí)點(diǎn)的工作績效無直接關(guān)系了。因此，這樣的薪酬可稱之為靜態(tài)寬帶薪酬I,意味著同崗薪酬實(shí)現(xiàn)了差異化，但與工作績效無直接關(guān)系。由于薪酬的寬帶”相當(dāng)穩(wěn)定，對于員工的激勵(lì)效果非常有限。在Z公司的薪酬設(shè)計(jì)中，為彌補(bǔ)靜態(tài)寬帶薪酬的不足，設(shè)計(jì)

8、了動(dòng)態(tài)寬帶薪酬模式，由員工工作績效差異調(diào)節(jié)薪酬寬帶”，如圖2所示。以字母P標(biāo)示的帶狀薪酬是Z公司的理論薪酬，也可稱之為標(biāo)準(zhǔn)薪酬I。由。于績效的調(diào)節(jié)，各薪等員工的實(shí)際薪酬有的可能超過標(biāo)準(zhǔn)薪酬，有的則可能低于標(biāo)準(zhǔn)薪酬。以字母P標(biāo)示的虛線為績效調(diào)節(jié)下員工的實(shí)際薪酬的上限，P標(biāo)示的12虛線為績效調(diào)節(jié)下員工的實(shí)際薪酬的下限。上下限具體數(shù)額在績效考核結(jié)果與薪酬應(yīng)用中體現(xiàn)。動(dòng)態(tài)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)對Z公司具有以下意義：首先，打破了原有薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的嚴(yán)格職位觀念，使員工不同過多地考慮處于什么樣的職位，而著重考慮對公司貢獻(xiàn)的大小，讓職位概念逐漸淡化。其次，動(dòng)態(tài)寬帶薪酬的實(shí)質(zhì)在于績效是衡量薪酬的最終標(biāo)準(zhǔn)和尺度，傳

9、導(dǎo)著以績效和能力為導(dǎo)向的企業(yè)文化。再次，由于將多個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)行重新組合，將過去處于不同等級(jí)薪酬中的大量職位納入到現(xiàn)在的同一薪酬寬帶中，對員工進(jìn)行不同工種的橫向調(diào)動(dòng)甚至向下調(diào)動(dòng)時(shí)，遇到的阻力就小得多。最后，動(dòng)態(tài)寬帶薪酬模式中，每個(gè)薪酬等級(jí)中的區(qū)間變化幅度增大，直線部門經(jīng)理在薪酬決策上擁有對下屬薪酬定位更多的權(quán)利和責(zé)任，可以將薪酬與員工的能力和績效緊密結(jié)合起來，對員工采取更加靈活的激勵(lì)措施。三、Z公司薪酬體系再設(shè)計(jì)在寬帶薪酬體系設(shè)計(jì)中，薪酬水平以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)，結(jié)合Z公司承受調(diào)節(jié)來確立，使其整體薪酬體系向外有競爭力，內(nèi)有公平性”的良好狀態(tài)發(fā)展。根據(jù)不同職務(wù)性質(zhì)，分別制定管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)員

10、、臨時(shí)聘用人員四類薪酬系列：管理人員薪酬系列適用于陸地中高層管理人員及一般管理人員；技術(shù)人員薪酬系列適用于安全技術(shù)部各技術(shù)系列；業(yè)務(wù)人員薪酬系列適用于經(jīng)營部、油貿(mào)部、滑油部及其他部門業(yè)務(wù)人員；臨時(shí)聘用人員薪酬系列適用于保潔員、廚師、倉管員、作業(yè)員等。薪酬收入由標(biāo)準(zhǔn)薪酬、獎(jiǎng)金、津貼福利三部分組成。（一）標(biāo)準(zhǔn)薪酬設(shè)計(jì)所有員工的標(biāo)準(zhǔn)薪酬都以崗位評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，體現(xiàn)不同的崗位價(jià)值。員工的標(biāo)準(zhǔn)薪酬=基本工資+標(biāo)準(zhǔn)績效工資。根據(jù)員工崗位工作性質(zhì)、學(xué)歷要求、所需技能、所任職位難度及責(zé)任和工作行為對公司的影響程度，將公司所有職位劃分為8等40級(jí)以機(jī)關(guān)崗位為例，各級(jí)職位標(biāo)準(zhǔn)薪酬范圍見表1。1、基本工資。以上由寬帶薪

11、酬對應(yīng)的各崗位標(biāo)準(zhǔn)薪酬為每個(gè)崗位每月除獎(jiǎng)金、津貼福利外根據(jù)崗位價(jià)值所體現(xiàn)的基本薪酬水平。在每個(gè)崗位上，由于任職人員個(gè)人素質(zhì)、能力、技術(shù)、知識(shí)水平的差異，會(huì)導(dǎo)致同一崗位不同任職人員之間的不同工作效率，而一個(gè)良好的薪酬體系，除了要滿足外部公平，還要考慮員工內(nèi)部對比產(chǎn)生的公平心理。因此，在標(biāo)準(zhǔn)薪酬部分，不同薪酬系列的員工，按照不同的比率將標(biāo)準(zhǔn)薪酬分為基本工資與績效工資兩部分。假設(shè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)為1,基本工資標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為a,標(biāo)準(zhǔn)績效工資標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)為b。nn管理人員日常管理事務(wù)是其工作和考核的重點(diǎn)，因此管理人員系列的基本工資提取比例設(shè)定較高，績效工資提取比例設(shè)定較低。相對于管理人員而言，業(yè)務(wù)人員工資主要和其業(yè)績掛

12、鉤，體現(xiàn)激勵(lì)性，因此業(yè)務(wù)人員基本工資提取比例較低，績效工資提取比例較高。中高層管理人員對企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與收益分享較一般管理人員高些，因此比例設(shè)定為0.6:0.4;一般管理人員為0.8:0.2;業(yè)務(wù)人員為0.3:0.7;技術(shù)人員為0.7:0.3。如表2。表1Z公司崗位薪酬等級(jí)表（以機(jī)關(guān)崗位為例）標(biāo)準(zhǔn)薪酬職等薪級(jí)崗位（元）A-1600A-2700臨時(shí)聘用人員：保潔員、倉管員、廚800A-A-3師900A-41000A-51100A11200A2工勤人員：小車班司機(jī)、小車班司機(jī)1300AA3班長、油運(yùn)部司機(jī)、調(diào)油廠作業(yè)員1400A41500A5信息管理員、車輛管理員、材料管理1400B1員、調(diào)度員

13、、國外滑有計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)計(jì)量員、1600B2出納、會(huì)計(jì)、結(jié)算會(huì)計(jì)、資產(chǎn)核算會(huì)計(jì)、1800BB3商品核算會(huì)計(jì)、行政核算會(huì)計(jì)、人事員、2000B4統(tǒng)籌員、工資員、檔案管理員、宣傳員、2200B5化驗(yàn)員、生產(chǎn)管理員、報(bào)關(guān)員1800C12000C2信息主管、海務(wù)安全主管、機(jī)務(wù)主管、2200電氣主管、陸地設(shè)備主管、調(diào)度主管、滑CC3油銷售代表、燃油銷售代表2400C42600C52000D12300D2財(cái)務(wù)金融助理、人力資源助理、總經(jīng)2600DD3理辦公室主任助理、紀(jì)檢員2900D43200D52500EE安全技術(shù)部副經(jīng)理、體系辦公室主E22800任、經(jīng)營管理部副經(jīng)理、財(cái)務(wù)金融部副經(jīng)理、油運(yùn)部經(jīng)理、滑油部經(jīng)

14、理、油貿(mào)部經(jīng)E33100E43400E53700F13100F23500全技術(shù)部經(jīng)理、經(jīng)營管理部經(jīng)理、FF33900財(cái)務(wù)金融部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、總經(jīng)理辦公室主任、工會(huì)辦公室主任F44300F54700G14000G24400副總經(jīng)理、安全技術(shù)副總經(jīng)理、GG34800工會(huì)主席G45200G55600H15100H25600HH36100總經(jīng)理、黨委書記H46600H57100各系列人員基本工資=標(biāo)準(zhǔn)薪酬Xq基本工資按月發(fā)放，和個(gè)人績效無關(guān)，凡n按公司規(guī)定正常完成工作者均可拿到。表2薪酬項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)系數(shù)設(shè)定薪酬系列基本公司（a）標(biāo)準(zhǔn)績效工資（b）nn中高層管理人員0.6（a）0.4（b）11一般管

15、理人員0.8（a）0.2（b）22技術(shù)人員0.7（a）0.3（b）33業(yè)務(wù)人員0.3（a）0.7（b）44表3績效考核系數(shù)取值表績效考核系數(shù)（c）的取每增加一分對應(yīng)考核等級(jí)考核成績（分）值系數(shù)1.25-1.400.03優(yōu)秀95-100（含95）1.0-1.250.025良好85-95（含85）0.50-1.00.02一般60-85（含60）0.00-0.500.02較差35-60（含35）00極差0-352、標(biāo)準(zhǔn)績效工資。之所以稱這部分工資為標(biāo)準(zhǔn)績效工資，是因?yàn)樵摬糠止べY并不是員工實(shí)得績效工資的上限。凡是工作業(yè)績和質(zhì)量達(dá)到公司合格要求的員工（85分為合格），這部分績效工資可全部得到；而工作業(yè)績

16、和質(zhì)量非常優(yōu)秀，高于合格標(biāo)準(zhǔn)的員工，其實(shí)得績效工資可超出標(biāo)準(zhǔn)績效工資一定比例（最高比例為140%）。按照表2,各系列人員標(biāo)準(zhǔn)績效工資=標(biāo)準(zhǔn)薪酬Xbn3、實(shí)得績效工資。根據(jù)員工個(gè)人績效考核的結(jié)果，其所得績效工資與標(biāo)準(zhǔn)績效工資會(huì)有所差異。各員工實(shí)得績效工資=標(biāo)準(zhǔn)績效工資（標(biāo)準(zhǔn)薪酬xBxc（績效考核系數(shù)）?？冃Э己顺煽兣c績效考核系數(shù)取得的關(guān)系如表3。員工績效考核成績達(dá)到85分即為合格，表明基本以較好的工作質(zhì)量、工作態(tài)度完成了規(guī)定的工作內(nèi)容，即可得到標(biāo)準(zhǔn)績效工資的全部數(shù)額，其績效考核系數(shù)取值為1.0;高于85的考核成績，按照良好和優(yōu)秀兩檔以不同的系數(shù)差進(jìn)行c取值的調(diào)整，最高取值為1.40,即若績效考核

17、成績達(dá)到滿分100分，則實(shí)得績效工資為標(biāo)準(zhǔn)績效工資的1.4倍；低于85分的考核成績也按照不同等級(jí)進(jìn)行系數(shù)c調(diào)整。凡是績效考核成績35分以下的員工，c取值為0,意味著績效工資為0?？冃Э己嗣考径纫淮?，因此c值也每季度確定一次，確定后的c值適用于下一季度每月績效工資的發(fā)放。（二）獎(jiǎng)金與津貼福利原有生產(chǎn)獎(jiǎng)、效益獎(jiǎng)、安全獎(jiǎng)、文明獎(jiǎng)保留，安全獎(jiǎng)與文明獎(jiǎng)仍按平均方式計(jì)付，生產(chǎn)獎(jiǎng)與效益獎(jiǎng)則按照表3進(jìn)行測算發(fā)放。承包獎(jiǎng)依據(jù)年度績效考核總成績發(fā)放。根據(jù)公司業(yè)務(wù)盈利情況，每年底確定獎(jiǎng)金總額，并按照工作崗位差異確定每個(gè)崗位員工的標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金額。同樣，按照3表所示的分值與系數(shù)關(guān)系測算調(diào)整個(gè)人年終獎(jiǎng)金額。福利津貼根據(jù)新的工

18、資標(biāo)準(zhǔn)，按照原有規(guī)定發(fā)放。（三）工資晉級(jí)年功工資是內(nèi)部勞動(dòng)力市場的重要組成部分，它使得員工認(rèn)識(shí)到公司長期雇傭的隱含信息，工作年限越長，所能得到的回報(bào)越大，員工與公司的關(guān)系就越穩(wěn)定。如前所述，在Z公司以前的薪酬制度中，年功工資完全與工作業(yè)績無關(guān)，許多員工一旦在某一崗位任職，便坐享其成，靠熬年頭來漲工資，而不考慮自身技能的提高。新方案中雖然取消了單獨(dú)的年功工資，卻將其包含在工資晉級(jí)當(dāng)中（見表4）,以績效合格為基礎(chǔ)，避免單獨(dú)靠熬年限掙工資的現(xiàn)象。工作年限越長，所能獲得的晉級(jí)越多，而在工作階梯中，越往上工資差別越大。因此，這保證了對員工的年功激勵(lì)：年限越長，所能晉升的工資差額也在逐步增加。表4工資晉級(jí)

19、標(biāo)準(zhǔn)考核成績考核成績含義薪級(jí)調(diào)整幅度備注S優(yōu)秀當(dāng)年上調(diào)2級(jí)員工薪級(jí)調(diào)整的A良好當(dāng)年上調(diào)1級(jí)上限為員工考核B合格累計(jì)兩次上調(diào)1級(jí)時(shí)擔(dān)任的行政或技術(shù)職務(wù)的薪級(jí)C基本合格上調(diào)0級(jí)上限D(zhuǎn)較差下調(diào)1-2級(jí)四、對動(dòng)態(tài)薪酬方案的進(jìn)一步完善問題一：寬帶薪酬制度是以績效為實(shí)質(zhì)內(nèi)容和管理靈魂的，績效考核的難點(diǎn)不可避免地會(huì)移植”到寬帶薪酬管理模式中來。譬如，在部門績效考量中，由于個(gè)人努力與部門績效之間的依存度難以確定，使得個(gè)人努力與部門績效的函數(shù)關(guān)系界定困難，難免產(chǎn)生部門中部分員工搭便車”現(xiàn)象。還有，如果員工認(rèn)為直線經(jīng)理對他們薪酬級(jí)別的評(píng)價(jià)主觀或帶有偏見，或者績效考核缺乏系列可衡量指標(biāo)和可觀測準(zhǔn)則，那么，整個(gè)薪酬結(jié)

20、構(gòu)體系就可能遭到破壞。另外，非人為因素導(dǎo)致績效的不穩(wěn)定性，可能引發(fā)薪酬短期波動(dòng)。解決此問題，需要在考核指標(biāo)的設(shè)置上，能夠依據(jù)公司戰(zhàn)略分解出各部門的績效目標(biāo)，進(jìn)一步合理落實(shí)部門內(nèi)每個(gè)員工的業(yè)績目標(biāo)。通過公司層目標(biāo)、部門目標(biāo)、員工個(gè)人目標(biāo)三個(gè)層次的有機(jī)分解與結(jié)合，做到關(guān)鍵績效指標(biāo)的合理提取，讓每個(gè)員工清楚地了解與認(rèn)識(shí)到自己的努力為部門、為公司帶來了多大貢獻(xiàn)。相應(yīng)地有差別的薪酬水平的存在就容易被員工理解和接受。同時(shí)，解決績效考核中的主觀問題除了要對績效考核的指標(biāo)設(shè)置做到客觀、合理、盡量可量化外，還需要對參與考核的人員進(jìn)行培訓(xùn)，防止考核人員的主觀片面判斷而導(dǎo)致考核失真，并通過相應(yīng)的約束機(jī)制，減少考核中

21、發(fā)生偏見的概率。問題二：寬帶薪酬設(shè)計(jì)程序與其實(shí)施結(jié)果會(huì)使管理成本上升。一方面，寬帶薪的設(shè)計(jì)首先要對市場薪酬水平充分調(diào)查，要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力來掌握市場薪酬水平資料，并在對其進(jìn)行科學(xué)分析的基礎(chǔ)上結(jié)合公司特點(diǎn)制定合適的薪酬結(jié)構(gòu)；其次，每個(gè)薪酬等級(jí)中薪酬浮動(dòng)幅度寬泛化，將使單個(gè)員工的工資控制點(diǎn)不精準(zhǔn)，實(shí)際操作中有時(shí)難與市場薪酬水平對接。另一方面，在傳統(tǒng)窄帶薪酬管理體系中，職位晉升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有內(nèi)在自動(dòng)控制機(jī)制，固定時(shí)期內(nèi)薪酬增加幅度有限，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的增薪自動(dòng)控制機(jī)制不夠穩(wěn)定，因此薪酬成本上升的速度比傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)快。解決此問題，首先就薪酬水平調(diào)查而言，可靈活運(yùn)用多種方式代替浩大的資料收集與分析，可利用熟人打聽、分析行業(yè)競爭者的招聘策略等較為簡便的方法來獲得所需資料。雖然這種方式的分析結(jié)果較規(guī)范的薪酬調(diào)查不夠精準(zhǔn)，但能夠滿足目前薪酬體系設(shè)計(jì)的需要。其次，對于增薪的控制，公司可在每年薪酬總額制定時(shí)，進(jìn)行多輪薪酬預(yù)算與調(diào)整，使人工成本增長在效益增長的前提下控制在合理的范圍。問題三：寬帶結(jié)構(gòu)中晉升機(jī)會(huì)的缺少導(dǎo)致相應(yīng)薪酬激勵(lì)功能弱化。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)模式下，隨著職位等級(jí)的扁平化”及職