企業(yè)降成本提高效率方案

1、關(guān)于降成本提高效率的方案為貫徹公司的整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，提高產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)一步挖掘公司內(nèi)在的經(jīng)營(yíng)潛力及改善公司的經(jīng)營(yíng)效益，根據(jù)公司目前的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀和組織特點(diǎn)，現(xiàn)提由以下關(guān)于降成本提高效率的解決方案：1、規(guī)模效益降成本采取銷售規(guī)模和銷售利潤(rùn)適度平衡的原則，對(duì)于部分銷售訂單達(dá)到合理的利潤(rùn)時(shí)，即可接單生產(chǎn)，以保證規(guī)模產(chǎn)生效益的實(shí)現(xiàn)，具體而言通過規(guī)模生產(chǎn)進(jìn)行分?jǐn)偖a(chǎn)生的制造費(fèi)用、人工和管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等，單位產(chǎn)品的成本下降將提升公司整體的核心競(jìng)爭(zhēng)力和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，除此外也能提高采購降價(jià)的籌碼和質(zhì)量的提升。因國(guó)內(nèi)銷售的產(chǎn)品需要考慮品牌維護(hù)等因素，故規(guī)模的擴(kuò)大側(cè)重在海外訂單的生產(chǎn)上，香港公司需要考慮東莞公司整體成

2、本費(fèi)用水平和香港公司的銷售費(fèi)用、行政費(fèi)用的基礎(chǔ)上制定適度的接單原則，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體經(jīng)營(yíng)效益的最大化。但由此會(huì)帶來對(duì)生產(chǎn)管理能力、生產(chǎn)庫存管理水平、生產(chǎn)計(jì)劃管理能力等諸多能力的要求，會(huì)對(duì)東莞公司制造能力的要求有較大的提高，有一定的風(fēng)險(xiǎn)。2、加強(qiáng)預(yù)算控制，逐步實(shí)施全面預(yù)算管理實(shí)施預(yù)算管理的目的是使公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)目標(biāo)可控，通過對(duì)成本、費(fèi)用等因素的控制和檢討，可以達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)度的監(jiān)管，而要實(shí)施全面預(yù)算管理，需要具有健全的管理基礎(chǔ)和績(jī)效考核手段，譬如銷售計(jì)劃準(zhǔn)確率、預(yù)算考核分析管理制度等、產(chǎn)研銷銜接管理制度、公司全體人員的全面配合落實(shí)等，逐漸貫徹費(fèi)用預(yù)算、銷售預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算、固定資產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算等

3、等分解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的預(yù)算，使其得到逐步開展，在預(yù)算管理的框架下再進(jìn)行預(yù)算目標(biāo)的細(xì)化和分解，促使經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)處處有預(yù)算，預(yù)算處處有考核，人人關(guān)注預(yù)算。3、材料采購方式和付款方式變化降成本目前公司部分材料通過香港材料，同時(shí)部分兩地均能采購的材料也可以在國(guó)內(nèi)采購，兩地的采購需要雙方采購人員經(jīng)常實(shí)行采購比價(jià)平臺(tái)機(jī)制，月度將雙方相同的材料采購成本互相報(bào)價(jià)，以低價(jià)采購為最終目的；另外對(duì)于公司目前采購量小材料種類多的特點(diǎn)，需要實(shí)行規(guī)模采購，可以采取簽訂年度采購協(xié)議，按照年度采購量協(xié)商采購價(jià)格，明確全年的采購量的方式獲得采購價(jià)格的優(yōu)惠，但會(huì)存在采購價(jià)格變動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)商篩選時(shí)應(yīng)考慮資金成本的因素，擴(kuò)大供應(yīng)商應(yīng)付款期限

4、24個(gè)月的方式占應(yīng)付貨款總額的比重，以此降低公司自己成本，通過利用供應(yīng)商的資金抵減經(jīng)銷商延遲付款的資金風(fēng)險(xiǎn)和我司庫存積壓的成本，進(jìn)而在總體上體現(xiàn)資金管理的效益。4、材料標(biāo)準(zhǔn)化、材料通用性降成本在研發(fā)階段需要對(duì)產(chǎn)品的材料建立材料標(biāo)準(zhǔn)化庫，便于研發(fā)人員減少新物料供應(yīng)商的選擇、新物料的試用和質(zhì)量不穩(wěn)定等風(fēng)險(xiǎn)，通過材料標(biāo)準(zhǔn)化可以節(jié)省研發(fā)時(shí)間，降低新材料的種類，也能促使新研發(fā)人員更快的切入新產(chǎn)品研發(fā)；在產(chǎn)品的不同系列間規(guī)劃時(shí)，盡量采用相同的材料或者替代物料，研發(fā)人員和采購人員應(yīng)盡量尋找替代價(jià)格低的物料，需要對(duì)老產(chǎn)品替代物料的運(yùn)用提供激勵(lì)措施，使得材料采購能夠達(dá)到規(guī)模效益。5、工藝降成本和技術(shù)降成本生產(chǎn)車

5、間現(xiàn)場(chǎng)工藝人員應(yīng)從降低成本的角度提由采用新工藝的方法降低成本，公司可以豉勵(lì)新工藝降低現(xiàn)存在的產(chǎn)品成本的激勵(lì)措施；同時(shí)研發(fā)人員也可以采用新技術(shù)改觀現(xiàn)有的產(chǎn)品，在功能和性能不下降的情況下使得產(chǎn)品成本下降，公司可以設(shè)立技改獎(jiǎng)勵(lì)基金，豉勵(lì)技術(shù)人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新；同時(shí)對(duì)于引進(jìn)進(jìn)口新設(shè)備降低成本也應(yīng)加大投資力度，減少質(zhì)量損失，進(jìn)而降低產(chǎn)品的隱形成本。6、組織結(jié)構(gòu)瘦身，減員增效目前我司生產(chǎn)人員與管理人員的比率大約1:1的比率,明顯現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)不合理，管理人員較多，造成人浮于事，整體公司運(yùn)作效率未見上升，內(nèi)部管理水平未見提高，相反由于管理人員較多，整體工資成本較大，故應(yīng)取消科室的設(shè)置，從主管開始逐步縮減編制，壓

6、縮基層管理人員，同時(shí)提高招聘達(dá)成率。7、工作流程優(yōu)化，減少不增值環(huán)節(jié)我司部分內(nèi)部運(yùn)作流程應(yīng)進(jìn)行簡(jiǎn)化，在達(dá)到內(nèi)部控制、具有一定管理基礎(chǔ)的情況下需要優(yōu)化現(xiàn)有的操作流程，對(duì)現(xiàn)有的權(quán)責(zé)體系進(jìn)行評(píng)估，對(duì)現(xiàn)有的流程從內(nèi)控角度有無可以優(yōu)化的可能，通過流程優(yōu)化，減少內(nèi)部運(yùn)作、溝通、監(jiān)控的成本，達(dá)到成本下降的目的。8、控制庫存、加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)投資的監(jiān)督降低現(xiàn)有的庫存規(guī)模，細(xì)化現(xiàn)有的管理流程，加強(qiáng)對(duì)月度呆滯物料、安全庫存的監(jiān)控，提高庫存周轉(zhuǎn)率，轉(zhuǎn)換庫存管理思路，防止資金沉淀；加強(qiáng)對(duì)固定資產(chǎn)和大型項(xiàng)目投資的監(jiān)控，要求提供固定資產(chǎn)項(xiàng)目可行性分析報(bào)告，進(jìn)行層層把控，防止由現(xiàn)固定資產(chǎn)投資閑置、投資利用效率低的情況。9、集

7、團(tuán)內(nèi)資源整合降成本通過集團(tuán)內(nèi)部東莞公司、香港公司和成都公司資源共享，建立采購平臺(tái)、人才平臺(tái)、資金平臺(tái)、財(cái)務(wù)平臺(tái)、銷售平臺(tái)和物流平臺(tái)等進(jìn)行資源整合，可以減少人員，提高工作效率，能夠解決單個(gè)公司無法解決的綜合性復(fù)雜問題，可以充分調(diào)動(dòng)三地資源的利用達(dá)到整體效益最大化的目的。10、加強(qiáng)對(duì)人員的內(nèi)部培訓(xùn)管理，提高日常工作的營(yíng)運(yùn)效率通過內(nèi)部培訓(xùn)質(zhì)量的提高，實(shí)行“傳幫帶”的方式，實(shí)行內(nèi)部知識(shí)分享，部門內(nèi)部必須自行組織知識(shí)傳遞，部門經(jīng)理成為部門的知識(shí)教練，負(fù)責(zé)組織每月內(nèi)部培訓(xùn)，使公司員工在學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)；也可以通過外部培訓(xùn)、豉勵(lì)員工取得專業(yè)職稱等方式提高部門員工技能水平和營(yíng)運(yùn)效率，進(jìn)而產(chǎn)生直接效益，從而間接降低公

8、司營(yíng)運(yùn)成本；生產(chǎn)員工需要經(jīng)常進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)方面的培訓(xùn)，提高動(dòng)手實(shí)操能力和適當(dāng)?shù)睦碚撍剑越档彤a(chǎn)品質(zhì)量問題的發(fā)生次數(shù)。11、加強(qiáng)成本控制分析，實(shí)施目標(biāo)成本管理法加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品成本的分析控制，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品物料超標(biāo)耗用的控制，對(duì)重點(diǎn)產(chǎn)品實(shí)行季度成本測(cè)算，分解降成本壓力;推行目標(biāo)成本管理法，在研發(fā)源頭就將先天競(jìng)爭(zhēng)能力不足的新產(chǎn)品進(jìn)行淘汰，同時(shí)在新產(chǎn)品研發(fā)過程中加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品材料成本的控制，將產(chǎn)品成本與研發(fā)人員的績(jī)效工資進(jìn)行一定程度上的桂鉤，在采購環(huán)節(jié)通過對(duì)比產(chǎn)品的材料研發(fā)成本與銷售價(jià)格壓力，將市場(chǎng)和公司內(nèi)部利潤(rùn)要求傳遞到材料的采購環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)材料采購價(jià)格可控的目的；月度對(duì)于各項(xiàng)營(yíng)運(yùn)費(fèi)用進(jìn)行分析，對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行

9、原因檢討，將預(yù)算與績(jī)效考核進(jìn)行桂鉤，納入KPI考核。12、積極開展績(jī)效考核，提倡創(chuàng)新理念豉勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新，包括技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新等，給予一定的獎(jiǎng)金激勵(lì)，對(duì)研發(fā)人員進(jìn)行年度科技創(chuàng)新獎(jiǎng)，對(duì)生產(chǎn)員工提由的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)節(jié)支方法、改善意見，給予正面物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)于在公司長(zhǎng)期服務(wù)的生產(chǎn)線員工，給予工齡工資，以提高生產(chǎn)線員工的穩(wěn)定性。13、優(yōu)化供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)，促使供應(yīng)鏈價(jià)值最大化在供應(yīng)商篩選方面，不能單純的以材料價(jià)格的低價(jià)為唯一的選擇方法，應(yīng)建立供應(yīng)商的評(píng)估體系，通過評(píng)估供應(yīng)商供貨及時(shí)性、價(jià)格、材料質(zhì)量、合作意愿、服務(wù)態(tài)度等進(jìn)行多緯度的考評(píng)，實(shí)現(xiàn)材料價(jià)格與質(zhì)量的適度平衡，即通過考評(píng)，

10、篩選由價(jià)格和質(zhì)量適度的供應(yīng)商作為我司合格供應(yīng)商，通過年度評(píng)選逐漸淘汰、引進(jìn)的方式使得我司供應(yīng)商結(jié)構(gòu)合理，從而使我司不論在采購源頭的材料采購還是生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)中采購價(jià)格、材料質(zhì)量達(dá)到適度的最優(yōu)，形成我司供應(yīng)鏈的價(jià)值最大化；同時(shí)因多家供貨與采購降價(jià)存在一定程度上的矛盾性，應(yīng)根據(jù)合作意愿強(qiáng)、發(fā)展?jié)摿Αr(jià)格、可控性、采購風(fēng)險(xiǎn)等因素對(duì)調(diào)整供應(yīng)商供貨結(jié)構(gòu)，逐步推行“獨(dú)家供貨、兩家供貨、多加供貨”的策略，從而從整體上達(dá)到“整體成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略。14、提升公司基礎(chǔ)管理水平，提高內(nèi)部運(yùn)作效率基礎(chǔ)管理水平的提升主要是提高公司運(yùn)作效率，包括勞動(dòng)效率、組織效率和人的效率等。勞動(dòng)效率包括員工的選擇、培訓(xùn)和開發(fā)，與員工的經(jīng)常溝通，科學(xué)劃分工作職責(zé)，目前較多的集中在生產(chǎn)員工的生產(chǎn)效率的提高方面，可以采取措施保留生產(chǎn)員工熟練技工的穩(wěn)定性，通過IE提供人、機(jī)、料的動(dòng)作優(yōu)化、生產(chǎn)合理布局，加強(qiáng)內(nèi)部生產(chǎn)基層管理人員的管理技巧和素質(zhì)、開展績(jī)效考核等方式切入勞動(dòng)效率的提高；當(dāng)勞動(dòng)效率提高后，達(dá)到一定程度，人員操作標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)能大幅提高、可以壓縮的空間減少后，需要進(jìn)一步考慮組織效率的提升，即提高管理人員的專業(yè)水平和分權(quán)制度，通過“分權(quán)”的方式減少公司內(nèi)部