組織變革(最終版)

1、1 背景介紹： 變 革 求 新 的 時(shí) 代 背 景 -知 識 經(jīng) 濟(jì) 時(shí) 代知 識 經(jīng) 濟(jì) 的 表 征 生 產(chǎn) 制 造 的 重 要 性 降 低 有 型 原 料 成 本 比 例 下 降 投 資 流 入 高 科 技 及 服 務(wù) 領(lǐng) 域 知 識 本 身 成 為 商 品 資 訊 科 技 成 為 產(chǎn) 業(yè) 主 導(dǎo) R&D 費(fèi) 用 比 例 大 幅 提 高 建 立 在 知 識 及 資 訊 的 的 占有， 配 置， 生 產(chǎn) 和 使 用 基 礎(chǔ) 上 的 經(jīng) 濟(jì)。2 社 會、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的深層變化o“比較優(yōu)勢”黯然失色, 收 益 不 再 遞 減 自然資源越來越少，原材料價(jià)格卻下降50o知識及服務(wù)行業(yè)的產(chǎn)值將占G

2、DP主要份額 85的美國人在服務(wù)業(yè)，40的產(chǎn)值來自知識o國 際 化 使 各 國 企 業(yè) 面 臨 前 所 未 有 的 挑 戰(zhàn) 沒 有 資 格 選 擇 競 爭 對 手 o10 倍 速 發(fā) 展 的資訊科技帶來全新的經(jīng)營方式 取消店鋪、免費(fèi)使用、可“憑概念”上市o聯(lián)邦制跨國企業(yè)及聯(lián)盟獨(dú)霸全球 全球1/3 的生產(chǎn)，75 的國際貿(mào)易，75 的專利 3 在 巨 變 中 倒 下 的 企 業(yè) 美 國康柏公司 英 國吉 尼 斯 公 司 日 本火 石 輪 胎 臺 灣宏 基 韓 國大 宇 中 國 他 們 都 曾 經(jīng) 擁 有 過 輝 煌 的 歷 史， 放 慢 了 求 新 求 變 的 步 伐， 該 轉(zhuǎn) 折 時(shí) 未 變革

3、或 轉(zhuǎn) 錯(cuò) 了 路！4日 本 的 困 境o被本國的經(jīng)濟(jì)奇跡所陶醉o形成過于傲慢的官僚政府o盲目照搬美國的研究計(jì)劃o忽略了自身的長處o固守以不合時(shí)宜的企業(yè)政策o傳統(tǒng)優(yōu)勢逐漸喪失 最慘痛的例子：跟隨IBM進(jìn)行超大型電腦研制，錯(cuò)失個(gè)人電腦市場5 靠 知 識 致 富 的 國 家o人口600萬o沒有天然資源o地處歐洲內(nèi)陸o多種語言混雜掌握知識魔法的 瑞士人所締造的世界第一輪船發(fā)動(dòng)機(jī)手表 巧克力經(jīng)瑞士人的手后，產(chǎn)品價(jià)值增加3倍。6現(xiàn)代成功企業(yè) 以 無 形 的 知 識 資 產(chǎn) 傲 世傳統(tǒng)制造業(yè) 廠房 設(shè) 備 后勤 保 障 流 動(dòng) 資 金 研 究 開 發(fā)銷售 通路 優(yōu) 秀 品 牌 獨(dú) 特 的 企 業(yè) 文 化

4、勝 任 的 員 工 卓 越 的 客 戶 關(guān) 系 和 供 應(yīng) 鏈 巨 額 股 票 市 值 現(xiàn) 代 知 識 企 業(yè)7 常 青 的 通 用 電 氣 公司GE 銷 售 收 入：1116 億 美 元， 世 界 第 九 利 潤：107 億 美 元， 世 界 第 一 34 萬 職 工， 分 布 在100 余 個(gè) 國 家 股 票 市 值：4917 億 美 元， 世 界 第 一 道 . 瓊 斯 指 數(shù) 中 唯 一 的 創(chuàng) 始 股 票 總 裁 杰 克 . 韋 爾 奇 1995、96、97 全 球 最 佳 管 理 者 成成 功功 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) 誰 能 夠 在 環(huán) 境 改 變 之 初 就 洞 察 一 切， 誰 能 夠

5、順 應(yīng) 環(huán) 境 的 變 化、 接 受 變 革， 誰 能 夠 正 視 現(xiàn) 實(shí)、 果 斷 行 動(dòng)、 誰 就 能 夠 在 瞬 息 萬 變 的 市 場 中 立 于 不 敗 之 地。 杰 克 . 韋 爾 奇 8 上篇：組織變革 o一、組織變革的一般規(guī)律o二、管理組織變革o三、管理者如何面對組織變革9 1 1 組織變革的一般規(guī)律組織變革的一般規(guī)律 1.1 概述概述 1.1.組織變革的含義組織變革的含義 組組織變革是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相織變革是指組織綜合運(yùn)用組織和其他相關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)關(guān)管理原理的基本理論，研究群體動(dòng)力、領(lǐng)導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)等問題，通過對組織導(dǎo)、職權(quán)和組織再設(shè)計(jì)

6、等問題，通過對組織中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性變革使之適應(yīng)環(huán)境變化和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過程。和組織發(fā)展需要的活動(dòng)過程。102.2.組織變革的現(xiàn)實(shí)意義組織變革的現(xiàn)實(shí)意義 企業(yè)企業(yè)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn)組織變革是不以人的意志為轉(zhuǎn) 移的客觀必然過程，變革的目標(biāo)就是要移的客觀必然過程，變革的目標(biāo)就是要 提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。提高組織的效能和環(huán)境適應(yīng)能力。 流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造流程優(yōu)化、流程規(guī)范化、流程再造 聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門聯(lián)合、兼并、新建組織、走出國門 人才流動(dòng)與組織的吐故納新人才流動(dòng)與組織的吐故納新 113.3.組織變革的動(dòng)因組織變革的

7、動(dòng)因 組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與組織必然要進(jìn)行變革，因?yàn)榻M織是一個(gè)不斷與 外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動(dòng)外界環(huán)境發(fā)生作用的開放系統(tǒng)。具體而言，推動(dòng) 組織進(jìn)行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi)組織進(jìn)行變革的因素可以分為外部環(huán)境因素和內(nèi) 部環(huán)境因素。部環(huán)境因素。 a.a.外部環(huán)境因素：外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技宏觀社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化、科技 進(jìn)步、資源變化、競爭觀念的改變。進(jìn)步、資源變化、競爭觀念的改變。 b.b.內(nèi)部環(huán)境因素：內(nèi)部環(huán)境因素：企業(yè)自身成長的需要、保障信息企業(yè)自身成長的需要、保障信息 暢通的需要、克服組織低效率的需要、管理?xiàng)l件暢通的需要、克服組

8、織低效率的需要、管理?xiàng)l件 的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。的變化、人員條件的變化、技術(shù)條件的變化等。12 1.2 組織變革的類型和目標(biāo)組織變革的類型和目標(biāo) 1.1.組織變革的類型組織變革的類型 a.a.按照變革的程度分為：按照變革的程度分為：漸進(jìn)性變革和革命漸進(jìn)性變革和革命 性變革性變革 b.b.按照工作對象不同分為：按照工作對象不同分為：以組織為重點(diǎn)的以組織為重點(diǎn)的 變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn)變革、以人為重點(diǎn)的變革和以技術(shù)為重點(diǎn) 的變革的變革 c.c.按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：按照組織所處的環(huán)境狀況不同分為：主動(dòng)主動(dòng) 性變革和被動(dòng)性變革性變革和被動(dòng)性變革 d.d.組

9、織變革的實(shí)際運(yùn)作類別：組織變革的實(shí)際運(yùn)作類別： 戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變 革、以人為中心的變革革、以人為中心的變革13 2.2.組織變革的目標(biāo)組織變革的目標(biāo) 使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性使組織、管理者、員工更具環(huán)境適應(yīng)性 3.3.組織變革的內(nèi)容組織變革的內(nèi)容 a. 對人員的變革：對人員的變革：工作態(tài)度、技能、期望、工作態(tài)度、技能、期望、 認(rèn)知、行為等認(rèn)知、行為等 b. 對結(jié)構(gòu)的變革：對結(jié)構(gòu)的變革：權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集 權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計(jì)等 c. 對技術(shù)和任務(wù)的變革：對技術(shù)和任務(wù)的變革：

10、流程、設(shè)備、工藝流程、設(shè)備、工藝 、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等、技術(shù)、材料、元器件、產(chǎn)品等14 2 2 管理組織變革管理組織變革 2.1 組織變革的過程與程序組織變革的過程與程序 1.組織變革的過程組織變革的過程 （1 1）勒溫（）勒溫（K. LewinK. Lewin）的三階段模式）的三階段模式 勒勒溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟：溫認(rèn)為成功的組織變革應(yīng)遵循三個(gè)步驟： 解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使解凍現(xiàn)狀，移動(dòng)到新狀態(tài)，重新凍結(jié)新變革使 之持久。之持久。解凍解凍變革變革再凍結(jié)再凍結(jié)15（2 2）卡斯特（）卡斯特（E. KastE. Kast）的模式）的模式 a.a.對組織的反

11、省和批評：對組織的反省和批評：對組織環(huán)境進(jìn)行深入分析對組織環(huán)境進(jìn)行深入分析 b.b.覺察問題：覺察問題：認(rèn)識到組織變革的必要性認(rèn)識到組織變革的必要性 c.c.辨明問題：辨明問題：找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距找出現(xiàn)存狀態(tài)與所希望狀態(tài)之間的差距 d.d.探尋解決問題的方法：探尋解決問題的方法：提出可供選擇的多種方法，對提出可供選擇的多種方法，對 其進(jìn)行評價(jià)，并研究如何實(shí)施以及成果的測定方式，其進(jìn)行評價(jià)，并研究如何實(shí)施以及成果的測定方式， 最后作出選擇。最后作出選擇。 e.e.實(shí)施變革：實(shí)施變革：根據(jù)所選擇的方法及行動(dòng)方案實(shí)施變革根據(jù)所選擇的方法及行動(dòng)方案實(shí)施變革 f.f.反饋階段：反饋階段：

12、根據(jù)組織變革的效果，實(shí)施反饋，評定變根據(jù)組織變革的效果，實(shí)施反饋，評定變 革效果與計(jì)劃的差異。革效果與計(jì)劃的差異。16（3 3）吉普森（）吉普森（J.L.GibsonJ.L.Gibson）計(jì)劃性模式）計(jì)劃性模式9.9.反饋反饋1.1.要求變革要求變革的壓力的壓力5.5.變革途徑變革途徑和方案設(shè)計(jì)和方案設(shè)計(jì)8.8.評價(jià)變革評價(jià)變革的效果的效果4.4.分析變革分析變革的限制條件的限制條件7.7.貫徹方案貫徹方案6.6.選擇方案選擇方案2.2.識別問題識別問題之所在之所在3.3.分析問題分析問題9.9.反饋反饋17 2. 組織變革的程序組織變革的程序 （1）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆）通過診斷，發(fā)現(xiàn)變革

13、征兆 （2）分析變革因素，制定改革方案）分析變革因素，制定改革方案 （3）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃）選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃 （4）評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋）評價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋18 2.2 組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力及其管理 組織變革是一個(gè)破舊立新的過程，必然會組織變革是一個(gè)破舊立新的過程，必然會遇到各種抵制和阻力?，F(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變遇到各種抵制和阻力。現(xiàn)代組織理論認(rèn)為組織變革的阻力從某種意義上說是革的阻力從某種意義上說是積極的積極的，它使行為具，它使行為具有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話有一定的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，如果沒有阻力的話，組織行為會變得混亂而隨意

14、。阻力有來自個(gè)人，組織行為會變得混亂而隨意。阻力有來自個(gè)人的，也有來自群體的，可以是公開的、即時(shí)的，的，也有來自群體的，可以是公開的、即時(shí)的，也可以是潛在的、延后的。也可以是潛在的、延后的。191.1.個(gè)體阻力個(gè)體阻力 a. 習(xí)慣；習(xí)慣； b. 安全；安全； 利益上的影響利益上的影響 c. 利益因素；利益因素； d. 對不確定的恐懼；對不確定的恐懼； 心理上的影響心理上的影響 e. 選擇性信息加工；選擇性信息加工；20 2. 2.團(tuán)體阻力團(tuán)體阻力 a. 對已有權(quán)力關(guān)系的威脅；對已有權(quán)力關(guān)系的威脅； b. 對已有資源分配的威脅；對已有資源分配的威脅； 組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)組織結(jié)構(gòu)變動(dòng) c. 對已有專業(yè)知

15、識的威脅；對已有專業(yè)知識的威脅； d. 結(jié)構(gòu)慣性；結(jié)構(gòu)慣性； e. 群體慣性；群體慣性； 人際關(guān)系人際關(guān)系調(diào)整調(diào)整 f. 有限的變革點(diǎn)。有限的變革點(diǎn)。213.3.消除組織變革阻力的管理對策消除組織變革阻力的管理對策 a. 客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱 b. 創(chuàng)新組織文化創(chuàng)新組織文化 c. 創(chuàng)新策略方法和手段創(chuàng)新策略方法和手段2210.2.3 組織變革中的壓力及其管理組織變革中的壓力及其管理 1.1.壓力的概念壓力的概念 所所謂壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面謂壓力是在動(dòng)態(tài)的環(huán)境條件下，個(gè)人面 對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確

16、定性所造成 的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵(lì)效的一種心理負(fù)擔(dān)。壓力既可以帶來正面激勵(lì)效 果也可以造成負(fù)面影響。果也可以造成負(fù)面影響。 23 2.2.壓力的起因及其特征壓力的起因及其特征 a. 產(chǎn)生壓力的因素：產(chǎn)生壓力的因素： 組織因素組織因素 個(gè)人因素個(gè)人因素 b .壓力的特征：壓力的特征： 生理上的反應(yīng)生理上的反應(yīng) 心理上的反應(yīng)心理上的反應(yīng) 行為上的反應(yīng)行為上的反應(yīng) 24 3. 3.壓力的釋解壓力的釋解 潛力與壓力潛力與壓力 溝通與壓力溝通與壓力 目標(biāo)與壓力目標(biāo)與壓力 工作量、內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)與壓力工作量、內(nèi)容、風(fēng)險(xiǎn)與壓力 團(tuán)隊(duì)觀念與個(gè)人自覺程度團(tuán)隊(duì)觀念與個(gè)人自覺程度 團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)團(tuán)隊(duì)

17、目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo) 組織文化和道德倫理與個(gè)人隱私組織文化和道德倫理與個(gè)人隱私 環(huán)境變化與個(gè)人適應(yīng)能力環(huán)境變化與個(gè)人適應(yīng)能力25 2.4 組織沖突及其管理組織沖突及其管理 1.1.組織沖突的影響組織沖突的影響 所所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部 門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利門之間、個(gè)人與組織之間由于在工作方式、利 益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性導(dǎo)致益、性格、文化價(jià)值觀等方面的不一致性導(dǎo)致 的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。 變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭 是導(dǎo)致沖突的原

18、因之一。是導(dǎo)致沖突的原因之一。 26o競爭勝利對組織的影響是：競爭勝利對組織的影響是： （1）組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對組織更加忠誠）組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對組織更加忠誠 （2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲 情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志 （3）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，易關(guān)心員競爭勝）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，易關(guān)心員競爭勝 利對組織的影響是：工的心理需求而忽略利對組織的影響是：工的心理需求而忽略 工作任務(wù)及其完成工作任務(wù)及其完成 （4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足o競爭失敗對組織的影響是：競

19、爭失敗對組織的影響是： （1）成敗不十分明顯時(shí)，掩飾失?。┏蓴〔皇置黠@時(shí)，掩飾失敗 （2）失敗明顯時(shí)，內(nèi)部矛盾加劇；知恥而后勇）失敗明顯時(shí)，內(nèi)部矛盾加劇；知恥而后勇 （3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心 理需求理需求272.2.組織沖突的類型組織沖突的類型 a. 正式組織與非正式組織之間目標(biāo)、利益的正式組織與非正式組織之間目標(biāo)、利益的 沖突沖突 b. 直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突直線與參謀之間功勞、責(zé)任的沖突 c. 委員會成員之間代表利益不同的沖突委員會成員之間代表利益不同的沖突3.3.組織沖突的避免組織沖突的避免 a.a.承認(rèn)非正式組織存在的合

20、理性承認(rèn)非正式組織存在的合理性 b.b.明確明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機(jī)制直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機(jī)制 c.c.委員會工作目標(biāo)整合、加強(qiáng)溝通、確立合委員會工作目標(biāo)整合、加強(qiáng)溝通、確立合 理的規(guī)章制度理的規(guī)章制度 d. 理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突28 組織變革的發(fā)展趨勢o1、分立化趨勢o2、柔性化趨勢 o3、學(xué)習(xí)型組織29李華剛的變革經(jīng)歷o李華剛的第一次失敗變革 李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副廠長，年僅26歲。 當(dāng)時(shí)情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和采購計(jì)劃都沒有

21、。30李華剛的變革經(jīng)歷 第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運(yùn)作程序；第二，改進(jìn)落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強(qiáng)化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計(jì)件工資制，打破大鍋飯。 正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報(bào)的各項(xiàng)管理制度草案不予批復(fù)；他所領(lǐng)導(dǎo)的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。 李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司31李華剛的變革經(jīng)歷 李華剛的第二次變革 1998年，李華剛受聘于深圳合洪實(shí)業(yè)有限公司，擔(dān)任管理部經(jīng)理，時(shí)年34歲。 公司當(dāng)時(shí)的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，兩個(gè)生產(chǎn)部門分別獨(dú)立運(yùn)作，造成人員和物力資源的重疊和浪費(fèi)；沒有一套合理

22、的生產(chǎn)運(yùn)作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循；生產(chǎn)定單50%無法按時(shí)出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。32李華剛的變革經(jīng)歷 第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。在充分溝通反復(fù)討論后確定下來。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運(yùn)作機(jī)制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達(dá)成共識后，開始實(shí)施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計(jì)件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推行ISO9000，使管理走上正規(guī)化。33李華剛的變革經(jīng)歷讓有關(guān)人員參與變革計(jì)劃；設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支

23、持；使參與變革者認(rèn)為變革將減少他們的負(fù)擔(dān)；使變革計(jì)劃所依據(jù)的價(jià)值觀念和準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解；使變革計(jì)劃所提供的新經(jīng)驗(yàn)為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅；34李華剛的變革經(jīng)歷讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對一地決定變革計(jì)劃；使變革者與反對者增進(jìn)交流；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計(jì)劃。35長虹新帥趙勇施展空調(diào)新政 四川長虹新帥趙勇的“三把火”，正將長虹變?yōu)橹袊笃髽I(yè)變革的標(biāo)本。在產(chǎn)權(quán)改革暫時(shí)不動(dòng)的前提下，長虹轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制、重梳九大產(chǎn)業(yè)的第一槍，首先瞄準(zhǔn)了第二大支柱產(chǎn)業(yè)空調(diào)，并提出要在短期內(nèi)殺入國內(nèi)空調(diào)產(chǎn)業(yè)

24、第一集團(tuán)軍的陣容。 四川長虹集團(tuán)發(fā)言人、企業(yè)策劃部部長劉海中表示：“如同當(dāng)年深圳之于中國的意義一樣，空調(diào)產(chǎn)業(yè)將成為長虹改革的第一個(gè)特區(qū)?！?36經(jīng)理人“集體空降” 長虹3萬多人的眼睛都注視著空調(diào)公司改革的進(jìn)展。最直觀的跡象是大批職業(yè)經(jīng)理人空降。梁偉，原樂華空調(diào)常務(wù)副總，剛成為新成立的長虹空調(diào)中國營銷公司二把手，輔佐“老長虹”李進(jìn)。之前，梁偉在兩年間將樂華空調(diào)做到10億元的銷售規(guī)模，在中國空調(diào)業(yè)傳為佳話。9月中旬梁偉上任，直接促使了一大批樂華舊部從格力、TCL跳槽長虹。當(dāng)然，長虹的平臺和開出的條件都相當(dāng)不錯(cuò)。“待遇優(yōu)于行業(yè)平均水平。”長虹的招聘廣告上寫著。37 知情人士透露，這次空降來的外部職業(yè)

25、經(jīng)理人約10人，其中6名將出任長虹空調(diào)的片區(qū)老總。加上長虹從原有各地分公司經(jīng)理中精選出的10名精英，一起組成長虹空調(diào)獨(dú)立營銷隊(duì)伍骨干。國慶節(jié)后，經(jīng)理人隊(duì)伍一直在綿陽進(jìn)行“魔鬼訓(xùn)練”，每天晚上11點(diǎn)后就不許出門，訓(xùn)練營門口甚至有狼狗把守。38趙勇謀劃放權(quán) 外界很快將感到，長虹空調(diào)經(jīng)理人的權(quán)力將比以前大得多。“空調(diào)正第一次形成產(chǎn)、研、供、銷的經(jīng)營模式?！眳⑴c改革的人士表示，以前這些環(huán)節(jié)都被各部門割裂，經(jīng)營指標(biāo)要是沒完成，板子打誰都不好。而改革后，子公司總經(jīng)理就是該產(chǎn)業(yè)的第一責(zé)任人，統(tǒng)統(tǒng)要立下“軍令狀”?！斑^去層層下指令的火車頭模式，使長虹內(nèi)部過長的業(yè)務(wù)鏈運(yùn)行效率低下，企業(yè)的經(jīng)營完全依靠公司上層的拉

26、動(dòng)，導(dǎo)致各部門、各崗位的工作缺乏動(dòng)力和創(chuàng)造力。”劉海中稱。39危機(jī)與反思 據(jù)稱，在討論明年的任務(wù)指標(biāo)時(shí)，各方明顯感到，如果不大改機(jī)制，很難達(dá)到效果。9月底，長虹董事會痛下決心，將空調(diào)產(chǎn)業(yè)作為長虹變革的先鋒隊(duì)，給予更多的經(jīng)營權(quán)，在資源上給予更多的支持，而要求的回報(bào)是在4-5年內(nèi)，長虹空調(diào)的規(guī)模要達(dá)到長虹彩電的水平！去年，長虹彩電與空調(diào)對主營的貢獻(xiàn)水平大致在10：1左右。長虹空調(diào)經(jīng)理層上下都感到壓力。40危機(jī)與反思 這一決定源自于長虹的危機(jī)感。1997年長虹投入6億元巨資進(jìn)行空調(diào)項(xiàng)目建設(shè)，到2000年的3年間，其空調(diào)銷量每年翻倍，以60多萬臺沖至國內(nèi)第5名。2001年初更收購廣東三榮空調(diào)廠成立中山

27、長虹股份公司，建立起華南生產(chǎn)基地，放言要成為第一集團(tuán)軍。但這一目標(biāo)落空了。 長虹進(jìn)行了深刻的反思，認(rèn)為這兩年的失誤在于，沒有重視空調(diào)業(yè)獨(dú)有的“淡季套款”銷售規(guī)律。由于空調(diào)業(yè)銷售淡旺季明顯，廠家為了減輕庫存壓力，將風(fēng)險(xiǎn)部分轉(zhuǎn)移到渠道身上，在秋、冬淡季就要求銷售商為明年旺季的任務(wù)量提前打41危機(jī)與反思 款，這樣空調(diào)市場競爭在上年底就提前開始。而長虹當(dāng)時(shí)主要依賴彩電渠道銷售空調(diào)，銷售商難以認(rèn)同這種空調(diào)業(yè)獨(dú)有的銷售模式，使得長虹空調(diào)訂貨不足，影響了市場后勁。此外，當(dāng)時(shí)大規(guī)模的價(jià)格戰(zhàn)也影響了長虹空調(diào)的品牌形象和毛利率。 在今年的空調(diào)市場上，大廠商主導(dǎo)了行業(yè)大洗牌，市場活躍品牌從150多個(gè)銳減至50多個(gè)。

28、格力的銷售規(guī)模接近500萬臺，美的靠攏400萬臺，實(shí)際上已經(jīng)達(dá)到了主流彩電廠商的銷售規(guī)模。市場排名滑坡到第9名的長虹，痛感需要跑步前進(jìn)。42新操盤思路 此次變革后，長虹空調(diào)將更加靈活。據(jù)透露，長虹空調(diào)正在組建單獨(dú)的營銷渠道，強(qiáng)調(diào)精品策略，放棄一味的低價(jià)思路，并將更加注重鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的開發(fā)。明年長虹空調(diào)的銷售目標(biāo)是完成180萬臺。 迄今，長虹在空調(diào)產(chǎn)業(yè)上的投資高達(dá)10億元，而未來還有進(jìn)一步增大趨勢。據(jù)悉，10月份長虹空調(diào)將進(jìn)行產(chǎn)業(yè)布局的調(diào)整，將綿陽本部定位為國內(nèi)基地，中山長虹為空調(diào)出口基地，梁偉兼任中山長虹總經(jīng)理。43新操盤思路 為擴(kuò)大海外出口，長虹正準(zhǔn)備在中山成立海外營銷公司，并專門分撥大批總部設(shè)

29、計(jì)精英，為營銷公司配套設(shè)計(jì)海外空調(diào)產(chǎn)品，重點(diǎn)是歐洲市場。這種速度在變革前是不可想象的。 長虹高層管理者還認(rèn)為，進(jìn)入空調(diào)業(yè)第一集團(tuán)軍的機(jī)會，還包括收購上下游資源，相關(guān)方案正在考慮中。44溫特圖書公司 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近10年來，這個(gè)公司從一個(gè)中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個(gè)跨越7個(gè)地區(qū)，擁有47家分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除7個(gè)處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個(gè)分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達(dá)2萬美元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。 2個(gè)月前，公司新聘蘇珊

30、任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時(shí)間對公司歷史和現(xiàn)狀的調(diào)查了解，蘇珊與公司的3位副總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)經(jīng)理共同討論公司的形勢。 45溫特圖書公司 蘇珊認(rèn)為，她首先要做的是對公司的組織進(jìn)行改革。就目前來說，公司的6個(gè)地區(qū)經(jīng)理都全權(quán)負(fù)責(zé)各自地區(qū)內(nèi)的所有分店，并且掌握有關(guān)資金的借貸、各分店經(jīng)理的任免、廣告宣傳和投資等權(quán)力。在闡述了自己的觀點(diǎn)以后，蘇珊便提出了改組組織的問題。 一位副總經(jīng)理說道：我同意你改組的意見。但是，我認(rèn)為我們需要的是分權(quán)而不是集權(quán)。就目前的情況來說，我們雖聘任了各分店的經(jīng)理，但是我們卻沒有給他們進(jìn)行控制指揮的權(quán)力，我們應(yīng)該使他成為一個(gè)有職有權(quán)，名副其實(shí)的經(jīng)理，而不是有名無實(shí)，只有經(jīng)理的

31、虛名，實(shí)際上卻做銷售員的工作。 46溫特圖書公司 另一位副總經(jīng)理搶著發(fā)言：“你們認(rèn)為應(yīng)該對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，這是對的。但是，在如何改的問題上，我認(rèn)為你的看法是錯(cuò)誤的。我認(rèn)為，我們不需要設(shè)什么分店的業(yè)務(wù)經(jīng)理。我們所需要的是更多的集權(quán)。我們公司的規(guī)模這么大，應(yīng)該建立管理資訊系統(tǒng)。我們可以透過資訊系統(tǒng)在總部進(jìn)行統(tǒng)一的控制指揮，廣告工作也應(yīng)由公司統(tǒng)一規(guī)劃，而不是讓各分店自行處理。如果統(tǒng)一集中的話。就用不著花這么多工夫去聘請這么多的分店經(jīng)理了。” “你們兩位該不是忘記我們了吧?”一位地區(qū)經(jīng)理插話說：“如果我們采用第一種計(jì)劃，那么所有的工作都推到了分店經(jīng)理的身上； 47溫特圖書公司 如果采用第二種方案，那

32、么總部就要包攬一切。我認(rèn)為，如果不設(shè)立一些地區(qū)性的部門，要管理好這么多的分店是不可能的。” “我們并不是要讓你們失業(yè)。”蘇珊插話說：“我們只是想把公司的工作做得更好。我要對組織進(jìn)行改革，并不是要增加人手或是裁員。我只是認(rèn)為，如果公司某些部門的組織能安排得更好，工作 的效率就會提高?！?思考題： 1有哪些因素促使該圖書公司要進(jìn)行組織改革? 2你認(rèn)為該圖書公司現(xiàn)有的組織形態(tài)和討論會中兩個(gè)副總經(jīng)理所提出的計(jì)劃怎么樣? 下篇： 管理者如何面組織變革 保持開放與創(chuàng)新的精神 49課程內(nèi)容第一單元認(rèn)識變革第二單元變革給管理工作帶來的影響第三單元管理者面對變革的思路第四單元變革中的創(chuàng)新思考50在組織中生存的管

33、理者必須的修煉o思維方法n啟動(dòng)大腦/認(rèn)知/加工信息/建立邏輯/設(shè)想可能性/拍板決策n處理情緒o做事n目標(biāo)/任務(wù)/計(jì)劃/執(zhí)行/結(jié)果n應(yīng)對變革/提高效率/優(yōu)先級n流程/銜接/改進(jìn)o做人n做普通人n做員工n做下級n做上級n做同事n做組織結(jié)構(gòu)框架中的合作者n處理關(guān)系51第一單元認(rèn)識變革52討論題：人們對變革到來的準(zhǔn)備o某制造企業(yè)連續(xù)幾年業(yè)績斐然，然而為了發(fā)展的需要，公司決策層決定與某跨國公司實(shí)施合資經(jīng)營，中外方共同管理。消息傳出后，公司上下議論紛紛大部分人很高興聽到這個(gè)事情，也有不滿意的，有困惑的，有悲觀的，也有開始琢磨自己的出路的，還有人開始學(xué)習(xí)外語準(zhǔn)備好好干一場的。但是，說歸說，人們還是按部就班地

34、上班、忙碌、加班、回家。o幾個(gè)月過去了，不管人們怎樣感覺，合資的事情在穩(wěn)步推進(jìn)，已經(jīng)將要進(jìn)入啟動(dòng)和運(yùn)作階段。o公司的一切都在持續(xù)進(jìn)行中，工作并沒有停止，原先習(xí)慣的流程也沒有宣布要改變，人事安排也沒有變化，甚至傳出來說法說雖然合資了，但是原班人馬將繼續(xù)使用，不會大規(guī)模裁員和整頓。慢慢地，人們適應(yīng)了“合資”這個(gè)提法，對它不覺得敏感了，只是對掛牌的新公司有著期待的感覺。o掛牌的日子接近，大家也在忙碌中期待著新的開始53討論題目: 結(jié)合前面的情形，請討論o組織變革是好事還是壞事？理由是什么？o當(dāng)組織發(fā)生變革的時(shí)候，什么樣的變革是人們愿意接受和認(rèn)可的？o什么樣的變革又是不愿意接受的呢？o在變革到來的時(shí)候

35、，針對變革人們的行為上會有哪些類型的表現(xiàn)呢？54一。寓言故事：誰動(dòng)了我的奶酪?55討論題：我們可能什么樣的表現(xiàn)？o小老鼠A。B。n它們的行為說明了什么？o人物甲n他的行為說明了什么？o人物乙n他的行為說明了什么？56白水世界的挑戰(zhàn)57二。變革是管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)58變革面前的四種類型的人的行為：o堅(jiān)決抵制型o猶豫逐流型o參與跟進(jìn)型o堅(jiān)定推進(jìn)型59世界在變化環(huán)境在變化市場在變化要學(xué)會在不斷變革的組織環(huán)境中生存生存60整理思想,面對現(xiàn)實(shí),開動(dòng)腦筋,尋找出路:創(chuàng)新61三。請討論：我們是否也在面臨變革的挑戰(zhàn)?討論題：我們將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？請列出6條以上62三。請討論：我們是否也在面臨變革的挑戰(zhàn)?討論

36、題：我們將面臨哪些挑戰(zhàn)呢？請列出6條以上63真正的變革將從哪里開始呢？o當(dāng)“莫名其妙”的會議越來越多的時(shí)候o當(dāng)你發(fā)現(xiàn)總是被人追著要數(shù)據(jù)的時(shí)候o當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有些事情以前可以變通，現(xiàn)在不能再變通的時(shí)候o當(dāng)你發(fā)現(xiàn)語言成為工作的重要載體的時(shí)候o當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司開始關(guān)注以前不一定關(guān)注的細(xì)節(jié)的時(shí)候o當(dāng)你發(fā)現(xiàn)許多事情開始搞不明白的時(shí)候o。64第二單元變革給管理工作帶來的影響65案例討論：變革可能給企業(yè)帶來什么影響？66一。變革給我們的工作規(guī)劃帶來的影響67二。變革對我們溝通方式的影響68跨文化環(huán)境中溝通容易出現(xiàn)的挑戰(zhàn)：o面對面溝通的障礙o書面語言溝通的障礙o表達(dá)方式出現(xiàn)的障礙o關(guān)注點(diǎn)不同帶來的障礙o翻譯參與帶來的障

37、礙69溝通與交流的原理途徑與傳遞方式途徑與傳遞方式反饋反饋70變革給組織溝通環(huán)境帶來的三個(gè)基本障礙尤哈里窗的分析信息不對稱的困擾推論階梯主觀臆斷 片面和過早下結(jié)論的失誤左手欄,右手欄潛水艇 - 言不由衷的現(xiàn)象在變革的挑戰(zhàn)面前不敢坦率表達(dá)自己的想法71什么是尤哈里之窗我知道我知道我不知道我不知道 你知道你知道你不知道你不知道共識共識盲點(diǎn)盲點(diǎn)盲點(diǎn)盲點(diǎn)黑箱黑箱72推論階梯 Ladder of Inference觀察到的觀察到的“信息信息”與情景與情景像錄像機(jī)記錄的一樣像錄像機(jī)記錄的一樣選擇觀察到的選擇觀察到的信息信息我給我給“信息信息”賦予含義賦予含義個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，文化背景個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，文化背景形成假設(shè)形成

38、假設(shè)根據(jù)我賦予的涵義根據(jù)我賦予的涵義產(chǎn)程結(jié)論產(chǎn)程結(jié)論根據(jù)我的推論根據(jù)我的推論形成信念形成信念采取采取行動(dòng)行動(dòng)根據(jù)信念根據(jù)信念反饋圈反饋圈我的信念我的信念影響下一次影響下一次我對信息我對信息的選擇的選擇看到與聽到的信息挑選喜歡的信息主觀解釋(推測)信息形成觀點(diǎn)將觀點(diǎn)作為結(jié)論形成固定看法根據(jù)固定看法行動(dòng)73Chris Argyris 的左手欄模型的左手欄模型Truth你的想法和感覺你說的內(nèi)容你有病啊，這么說。最好不要得罪他 “你說的也有些道理。哪個(gè)人說的話沒點(diǎn)兒道理啊74三。變革給我們的行為習(xí)慣帶來的影響75面對變革一部分人的行為特點(diǎn):o人人都是思想家o人人都是政論家o人人都是經(jīng)濟(jì)家o人人都是戰(zhàn)略

39、家o人人都是企業(yè)家o人人都是道德家o人人都是社交家o人人都是學(xué)問家o因而在變革面前: n人們很容易成為批評家n人們很容易成為評論大師惟獨(dú)不是76惟獨(dú)不是:有創(chuàng)新精神的實(shí)干家77四。變革給我們的組織文化帶來的影響78高內(nèi)涵文化 VS。低內(nèi)涵文化高內(nèi)涵文化的副產(chǎn)品：官本位文化79西餐與中餐、西醫(yī)與中醫(yī)的區(qū)別是什么？西餐與中餐、西醫(yī)與中醫(yī)的區(qū)別是什么？特點(diǎn)特點(diǎn): 跳躍跳躍, 感悟感悟, 概括概括特點(diǎn)特點(diǎn): 順序順序, 步驟步驟, 因果關(guān)系因果關(guān)系80方與圓的關(guān)系沒有規(guī)矩不成方圓如何處理方與圓的關(guān)系呢？81高低內(nèi)涵、中西差異對溝通效果影響的一些對比:中:西:o想好再說邊說邊想o一針見血,一語中的按邏輯

40、進(jìn)行,步步推進(jìn)o轉(zhuǎn)圈式考慮(螺旋式)步驟式思考(直線式)o重內(nèi)容與結(jié)果重形式與結(jié)論o主觀認(rèn)知在先客觀事實(shí)在先o重關(guān)系, 重等級重事情, 重利弊o(hù)老板最聰明大家最聰明o價(jià)值觀基礎(chǔ)上拍板現(xiàn)實(shí)可能性上拍板o制訂計(jì)劃時(shí)以模糊性為主制訂計(jì)劃時(shí)以精確性為主o82組織內(nèi)部人際關(guān)系受到的沖擊83利益相關(guān)人的概念84情感銀行 提款過多，賬戶透支存 款取 款余 額85和尚窘境o在我們的傳統(tǒng)中有一句俗語: n一個(gè)和尚挑水吃, 兩個(gè)和尚抬水吃, 三個(gè)和尚沒水吃o從變革管理的角度出發(fā)怎樣解決呢?沒水喝86第三單元管理者面對變革的思路87案例：采購經(jīng)理怎么錯(cuò)了？o年初公司開管理任務(wù)會，上級給采購部經(jīng)理下達(dá)了本年度的工作要

41、求，重要一項(xiàng)就是必須將采購成本在現(xiàn)有基礎(chǔ)上降低10%。o到年中進(jìn)行期中考核時(shí)，上級發(fā)現(xiàn)采購成本確實(shí)實(shí)現(xiàn)了10%的要求，但是市場方面反饋回來的消息卻說公司的產(chǎn)品質(zhì)量不如以前，投訴增加。經(jīng)過調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)是因?yàn)椴少彶块T在一些原材料和生產(chǎn)用零配件上面對供應(yīng)商施加了價(jià)格壓力，供應(yīng)商在壓力下面不得不做出了各種對應(yīng)措施，最終導(dǎo)致對產(chǎn)品質(zhì)量的影響。o上級據(jù)此在管理會議上對采購部提出了批評。要求一方面必須要實(shí)現(xiàn)全年采購成本降低10%的目標(biāo)，同時(shí)又不能夠影響生產(chǎn)質(zhì)量o采購部經(jīng)理反饋說第一，采購部門僅僅是負(fù)責(zé)采購，而原材料和零配件的使用是生產(chǎn)部門的事情，質(zhì)量把關(guān)是質(zhì)檢部門的事情。為什么要批評采購？第二，要想馬兒跑

42、得好，就得讓馬兒吃草，10%的指標(biāo)本來就不合理，不可能又要降低成本，還要保證質(zhì)量o其他經(jīng)理們都認(rèn)為既然要保持產(chǎn)品的高質(zhì)量，就必須從采購關(guān)口控制，否則無法保證。上級也傾向于同意這個(gè)看法。o采購部經(jīng)理很不服氣。也很苦惱，不知道下半年該如何進(jìn)行工作。88案例案例: : 怎么辦怎么辦? ? 李經(jīng)理心里很煩惱，原因是他跟自己的上級在溝通上不順暢，導(dǎo)致他沒有機(jī)會同上級多交流，他提出的許多想法和建議都不能得到上級的認(rèn)可。 李經(jīng)理是這家外企的南方大區(qū)負(fù)責(zé)人，負(fù)有利潤責(zé)任，他業(yè)務(wù)出身，很能干，通過若干年的努力，被公司提升為大區(qū)老總，直接向總裁報(bào)告。他躊躇滿志，希望能夠在這個(gè)崗位上大展拳腳。 沒想到他首先面臨的挑

43、戰(zhàn)就是溝通。他發(fā)現(xiàn)自己跟外籍總監(jiān)之間似乎有一道無形的墻，交流總是不通暢。自己的想法本來很好，但是說出來對方往往不同意，或者沒有給予足夠的重視，工作上得不到支持。一開始他認(rèn)為是自己沒有表達(dá)清晰，就盡量多解釋的仔細(xì)一些，而且盡量配合文字的說明。但是沒有太大的效果。 李經(jīng)理認(rèn)為可能是語言方面的障礙導(dǎo)致的，他的外語不是很好，大部分時(shí)間跟總監(jiān)溝通都需要通過翻譯進(jìn)行，連電話視頻會議都需要翻譯的幫助。為了避免誤解，他便每次溝通之前先跟總監(jiān)助理打好招呼，說明一下自己的意思，但情形并沒有改觀。 看來語言真的是個(gè)大問題，李總這樣想。可是他又發(fā)現(xiàn)北方區(qū)的張經(jīng)理外語也不是很好，跟總監(jiān)溝通卻很成功。似乎他的想法在總監(jiān)那

44、里被接受的幾率要比自己大得多。這到底是怎么回事？89變革三階段變革前變革中變革發(fā)生后90一。管理者在變革面前的心態(tài)調(diào)整91故事：大漠中的弱者故事：大漠中的弱者92J自我意識J這是我的事情J良知J判斷好與壞, 對與錯(cuò)J想象力J不斷產(chǎn)生新的解決方案J 獨(dú)立意志調(diào)整心態(tài)的條件:人的四大天賦93管理者面對變革的心態(tài)要求o平常心o陽光心態(tài)o積極主動(dòng)的心態(tài)n關(guān)注圈與影響圈o責(zé)任感與職業(yè)精神94猴子與香蕉的故事o請思考：n第七只猴子的行為意味著什么? 95關(guān)注圈與影響圈關(guān)注圈影響圈96擴(kuò)大影響圈的心理暗示法o正是因?yàn)?所以我要.因?yàn)槲冶仨?7例題：o世博會人太多，沒辦法參觀好n正是因?yàn)閰⒂^世博的人太多，所以

45、我才要事先了解一下世博都有哪些項(xiàng)目，想想好怎樣參觀才會更順利，必須因?yàn)槲也惶摯诵衞這幾天老下雨，心情算是完蛋了n正是因?yàn)橄掠陼绊懶那椋晕乙⒁庹{(diào)整自己，不受天氣干擾，因?yàn)槲冶仨毮軌虬盐兆约簅他們安排我們學(xué)習(xí)，凈講些大道理，真沒意思n正是因?yàn)槲腋杏X這些大道理空洞，所以我才要仔細(xì)琢磨一下這些道理與我的生活和事業(yè)有哪些聯(lián)系，因?yàn)槲冶仨毐ＷC自己學(xué)有所得o天氣不好，飛機(jī)老延誤，真煩人n正是因?yàn)樘鞖獠缓蔑w機(jī)老延誤，所以我才要提前做好準(zhǔn)備，多計(jì)劃幾個(gè)行程的方案，因?yàn)槲冶仨毎盐罩鲃?dòng)98請改變下面的句子: “正是因?yàn)樗晕乙驗(yàn)槲冶仨殹眑原話：公司老變，我們根本無法適應(yīng)改動(dòng)后：l原話：我的外語這么差，沒辦

46、法在合資企業(yè)干好改動(dòng)后：l原話：公司什么也不交代清楚，我怎么知道該做 什么呢？改動(dòng)后：l原話：明天還不知道怎么回事呢，努力有什么用？改動(dòng)后：l原話：老外根本不懂中國的事情，肯定搞不好改動(dòng)后：99二。管理者的眼光100當(dāng)我們看待企業(yè)和自己的生活的時(shí)候:要向后總結(jié),向前展望向后總結(jié): 昨天 前天 大前天向前展望: 明天 后天 大后天101我們的眼光必須能遠(yuǎn)能近：眼光決定成長今天明天后天大后天神話故事102三。面對變革的思路要求103管理者面對變革的基本思路調(diào)換頻道把握框架調(diào)整心態(tài)把定角色捋順流程解決問題溝通到位104我們是誰？我們想做什么？我們?yōu)槭裁匆觯课覀兿胱龀墒裁礃?？我們想怎么做？思考五要?/p>

47、105抗洪還是沖浪抗洪？106做雜技大師式的變革領(lǐng)導(dǎo)者107變革中推動(dòng)管理工作的基本著眼點(diǎn)人的發(fā)展系統(tǒng)不完善系統(tǒng)不完善對人的技能要求高對人的技能要求高系統(tǒng)的發(fā)展108人系統(tǒng): 流程與制度哪些事項(xiàng)目前還依賴人的能力和個(gè)性化努力而系統(tǒng)建設(shè)跟不上?哪些事項(xiàng)目前在系統(tǒng)上比較先進(jìn)而人的能力跟不上發(fā)展?哪些事項(xiàng)目前在系統(tǒng)上和人的能力表現(xiàn)上都比較成熟?哪些事項(xiàng)目前無論從系統(tǒng)還是人的能力方面都不成熟?能力與態(tài)度1432請思考，在新的形勢下。109四。學(xué)會電梯式思考110五。思路混亂和思維固化帶來的后果111直的還是彎的?112思維的固化的三種狀態(tài)思維的固化的三種狀態(tài)o經(jīng)驗(yàn)主義: n我以前的成功告訴我o慣性主義

48、:n從來我們都是這樣做的o懶惰主義:n還變什么啊,就這樣算了113讓思考有效的3大要求o不驚慌（情緒管理）o不沖動(dòng) (給大腦邏輯化工作的機(jī)會)o不混亂,分步驟進(jìn)行 (步驟性思考)114第四單元變革中的創(chuàng)新思考115一。在變革中創(chuàng)新工作需要的基本問句：“都有可能。什么呢？”116請討論：在新的環(huán)境下工作可能會有哪些需要?jiǎng)?chuàng)新的地方？117二。打破習(xí)慣的思維定式118思維定式必須打破:119加法思考與減法思考120減法思維加法思維從更多的角度看問題用添加的方式思考從對抗的角度看問題用評價(jià)的方式思考121三。放棄舊習(xí)慣，創(chuàng)造新事物122四。創(chuàng)新思考的技術(shù)：三步曲第一步：確定方向與焦點(diǎn)第二步：創(chuàng)造新對策第三步：落地與行動(dòng)123第一步：確定方向與焦點(diǎn)124確定焦點(diǎn): 將主題分解主主題題領(lǐng)領(lǐng)域域焦焦點(diǎn)點(diǎn)125第二步：創(chuàng)造新對策126第三步：落地與行動(dòng)127結(jié)束語變革永在開放必須心態(tài)第一能力制勝團(tuán)隊(duì)保障流程為基128莫道昆明池水淺，風(fēng)物長宜放眼量129對話一:公司財(cái)務(wù)經(jīng)理吩咐出納薛梅去城市銀行開一個(gè)新的美元帳戶。薛梅薛梅, , 你能到城市銀行了