第6章渠道權(quán)力與控制

1、第第6 6章章 渠道權(quán)力與控制渠道權(quán)力與控制引例“百麗百麗”多渠道控制終端多渠道控制終端在2007年8月斥資3.8億元收購(gòu)Fila、10月6億元收購(gòu)妙麗之后，百麗集團(tuán)又斥資約22億元吞并內(nèi)地曾有著“男鞋之王”稱號(hào)的著名鞋業(yè)品牌江蘇森達(dá)。通過此次并購(gòu)，森達(dá)的所有渠道和資產(chǎn)盡歸百麗，百麗不僅加大了在國(guó)內(nèi)鞋業(yè)的布局，同時(shí)也成為國(guó)內(nèi)男鞋翹楚。從1981年公司創(chuàng)立以來，百麗從鞋類制造發(fā)家，再?gòu)牧闶矍腊l(fā)力，逐漸擴(kuò)展至多品牌，百麗擺脫了中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)的微利困境，成為新派制造的代表。目前，百麗國(guó)際擁有百麗、天美意、思加圖等8個(gè)鞋類品牌的連鎖店，也是耐克、阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的運(yùn)動(dòng)鞋分銷商，在內(nèi)地150個(gè)城市擁

2、有2800多家女鞋店、1000多家運(yùn)動(dòng)鞋連鎖店，并在香港、澳門以及美國(guó)設(shè)立了35家零售店。男鞋就FATO一個(gè)品牌，而森達(dá)50是男鞋。在大手筆的收購(gòu)森達(dá)之后，百麗的市場(chǎng)占有率將超過20%。專家認(rèn)為，從百麗國(guó)際收購(gòu)的資產(chǎn)性質(zhì)來看，其戰(zhàn)略應(yīng)該是基于三種考慮。其一，百麗國(guó)際的收購(gòu)越來越多的圍繞零售戰(zhàn)略。在一部分商場(chǎng)，百麗國(guó)際的體育用品零售已經(jīng)開始了運(yùn)動(dòng)層式的銷售，即在新商場(chǎng)開業(yè)時(shí)，可以拿一層樓做體育用品，而女鞋如果達(dá)到了一定數(shù)量，也可以這種方式進(jìn)行，這樣一來，和商場(chǎng)談判將擁有很大的主導(dǎo)權(quán)。其二，深耕女鞋的百麗國(guó)際男鞋很少，期待通過收購(gòu)進(jìn)入男鞋市場(chǎng)。其三，百麗國(guó)際希望利用森達(dá)在湖北的生產(chǎn)基地，已在深圳擁

3、有3個(gè)生產(chǎn)基地的百麗國(guó)際希望將生產(chǎn)基地?cái)U(kuò)張到內(nèi)地。奧康在重慶建了一個(gè)鞋業(yè)基地，吸引了不少鞋類企業(yè)進(jìn)去。百麗國(guó)際選擇在靠近三峽的地方，人力和電力資源上享有更多成本優(yōu)勢(shì)。自營(yíng)、百貨商場(chǎng)，是百麗渠道的關(guān)鍵詞。自營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以把消費(fèi)者不滿的東西反饋回來。而進(jìn)駐百貨商場(chǎng)，則為百麗帶來了絡(luò)繹不絕的人流。有統(tǒng)計(jì)顯示，百麗在百貨商場(chǎng)的銷售額占總銷售額的74.3%。遍地開花的渠道，也為百麗帶來了新的盈利增長(zhǎng)點(diǎn)。目前，百麗是耐克和阿迪達(dá)斯在中國(guó)最大的代理商。除此之外，百麗還代理了李寧、銳步、Kappa等運(yùn)動(dòng)休閑品牌。這些運(yùn)動(dòng)休閑品牌無一不是看中百麗多如牛毛的渠道網(wǎng)點(diǎn)。61 渠道權(quán)力的來源渠道權(quán)力的來源一、渠道權(quán)力的含

4、義一、渠道權(quán)力的含義定義：渠道權(quán)力（Channel Power）也有兩層意思：一是指一個(gè)渠道成員相對(duì)于另一個(gè)或一些渠道成員擁有某種特殊權(quán)力，另一層意思是這種權(quán)力是一種力量，會(huì)促使其他成員做一些他們?cè)静粫?huì)做的事情。斯特恩，“一個(gè)渠道成員A使另一個(gè)渠道成員B去做它原本不會(huì)做的事情的一種能力”。 羅森布羅姆將渠道權(quán)力定義為“一特定渠道成員控制或影響另一成員行為的能力”。二、渠道權(quán)力的來源二、渠道權(quán)力的來源渠道權(quán)力的來源是指渠道權(quán)力賴以產(chǎn)生的源泉或基礎(chǔ)?！皺?quán)力依賴說”“權(quán)力基礎(chǔ)說” 權(quán)力依賴說權(quán)力依賴說 B對(duì)A的依賴性越強(qiáng)，則A對(duì)B擁有的權(quán)力越大 依賴程度取決于稀缺資源的稀缺程度和可被替代性，“瞎子

5、國(guó)里獨(dú)眼就是國(guó)王” 權(quán)力基礎(chǔ)說權(quán)力基礎(chǔ)說（1） 獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力其有效使用取決于A擁有B認(rèn)可的部分資源以及B的一種信念：它若遵從A的要求，它會(huì)獲得某些報(bào)酬。獎(jiǎng)賞權(quán)主要是財(cái)務(wù)方面的獎(jiǎng)賞。獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力的形式 區(qū)域?qū)Ｙu權(quán)的授予 優(yōu)惠的供貨條件 價(jià)格的回扣和折扣 提供廣告和服務(wù) 其他物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)（2） 強(qiáng)迫權(quán)力 強(qiáng)迫權(quán)來源于如果B沒有遵從A的意愿，B所要承受的來自于A的懲罰措施。 強(qiáng)迫權(quán)力的形式 繳納保證金或進(jìn)場(chǎng)費(fèi) 取消經(jīng)營(yíng)資格 停止發(fā)貨或售貨（3）法定權(quán)力 某個(gè)渠道成員通過渠道系統(tǒng)中的權(quán)利與義務(wù)關(guān)系的合法性而產(chǎn)生的對(duì)其他渠道成員的影響力，通常指公司內(nèi)部形成的成文或者不成文的規(guī)則。法律上：合同傳統(tǒng)上：規(guī)范、

6、價(jià)值觀和信仰（4）認(rèn)同權(quán)力B將A看做是參考的標(biāo)準(zhǔn)，希望能夠成為和A一樣的類型。 來源：威望、聲望及地位（5）專家權(quán)力專長(zhǎng)權(quán)基于B的這一認(rèn)識(shí)：A具有B不具有的某種特殊知識(shí)和有用的專長(zhǎng)。 運(yùn)用專家權(quán)力的前提 其他渠道成員對(duì)專業(yè)權(quán)力的擁有者的信任 專業(yè)權(quán)力擁有者有高度的聲望（6）信息權(quán)力 一個(gè)渠道成員向其他渠道成員提供某一類有用信息。三、渠道權(quán)利的內(nèi)涵三、渠道權(quán)利的內(nèi)涵1.經(jīng)濟(jì)力2.專家力3.獎(jiǎng)賞力4.產(chǎn)權(quán)力5.品牌力6.關(guān)系力7.強(qiáng)制力和影響力62 渠道控制的實(shí)質(zhì)渠道控制的實(shí)質(zhì)一、渠道控制的概念內(nèi)涵一、渠道控制的概念內(nèi)涵渠道控制是充分實(shí)現(xiàn)渠道功能的基礎(chǔ)渠道控制是維持渠道生存和發(fā)展的前提渠道控制是協(xié)

7、調(diào)內(nèi)部關(guān)系、創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑渠道控制：指某個(gè)渠道成員希望通過自己的行動(dòng)，達(dá)到影響或制約甚至支配另外一些渠道成員某種決策的意識(shí)和行為。 渠道控制的實(shí)質(zhì)：爭(zhēng)奪渠道權(quán)力二、渠道控制的特點(diǎn)二、渠道控制的特點(diǎn)渠道控制的目的不同于一般的控制12渠道控制對(duì)象具有相互性3渠道控制力源于市場(chǎng)控制力與制度控制力的結(jié)合4渠道控制方法不同于一般控制1、渠道控制爭(zhēng)奪渠道話語(yǔ)權(quán)廠家自建渠道與商家自創(chuàng)品牌的對(duì)比三、渠道控制的實(shí)質(zhì) 案例：家樂福炒貨風(fēng)波 渠道博弈論（控制與反控制）2、渠道博弈實(shí)力的較量3、渠道紛爭(zhēng)從競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)臺(tái) 案例：格力區(qū)域股份制銷售公司 傳統(tǒng)渠道：制造商處于領(lǐng)導(dǎo)地位 新興渠道：終端零售商處于支配地位 案

8、例：沃爾瑪與寶潔 廠商關(guān)系：戀愛結(jié)婚(競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合） 伙伴型渠道關(guān)系雙贏 現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)觀念：競(jìng)爭(zhēng)的最高境界是合作63 渠道控制的策略與方法渠道控制的策略與方法一、提高渠道控制力的策略一、提高渠道控制力的策略二、制造商、經(jīng)銷商、零售商如何提高渠道控制力二、制造商、經(jīng)銷商、零售商如何提高渠道控制力（一）制造商如何提高渠道控制力1) 具有高經(jīng)濟(jì)規(guī)模、高市場(chǎng)份額、高品牌忠誠(chéng)度2) 特許經(jīng)營(yíng)3) 威脅結(jié)束與中間商的關(guān)系4) 垂直一體化5) 在中間商的銷售地區(qū)增加另一個(gè)中間商6）對(duì)偏愛的中間商提供緊缺商品7）擴(kuò)展產(chǎn)品線以在中間商貨架上占主要地位8）容許大客戶繞過中間商（二）經(jīng)銷商如何提高渠道控制力1）具有高經(jīng)濟(jì)

9、規(guī)模、高顧客忠誠(chéng)2）采用私有品牌3）應(yīng)用灰色市場(chǎng)策略4）垂直一體化5）銷售流轉(zhuǎn)慢的商品6）提供大批量訂貨折扣吸引零售商（三）零售商如何提高渠道控制力1）高市場(chǎng)份額、高品牌忠誠(chéng)度2）集中采購(gòu)3）采用私有品牌4）應(yīng)用灰色市場(chǎng)策略5）收費(fèi)、要求供應(yīng)專用品6）發(fā)展強(qiáng)大的行業(yè)協(xié)會(huì)64 應(yīng)收賬款的過程控制應(yīng)收賬款的過程控制所謂應(yīng)收帳款，顧名思義就是企業(yè)銷售產(chǎn)品以后按理應(yīng)該回收，但還沒有實(shí)際收回的銷售帳款。是企業(yè)在正常的經(jīng)營(yíng)過程中，因銷售商品、產(chǎn)品或提供勞務(wù)等原因，應(yīng)向購(gòu)貨單位或接受勞務(wù)的單位收取的款項(xiàng)或代墊的運(yùn)雜費(fèi)。一、應(yīng)收賬款的含義一、應(yīng)收賬款的含義二、應(yīng)收賬款的成因二、應(yīng)收賬款的成因1.來自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)

10、2.沒有事先對(duì)賒銷客戶進(jìn)行信用評(píng)估3.企業(yè)自身的問題4.銷售和收款的時(shí)間差 影響流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)（案例） 應(yīng)收賬款增大了企業(yè)的現(xiàn)金流出，增加了機(jī)會(huì)成本 增加對(duì)應(yīng)收賬款的管理成本 容易造成壞帳，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失四、應(yīng)收賬款的危害四、應(yīng)收賬款的危害案例l 李某所在的工作單位清遠(yuǎn)鋒華電器公司從2007年2月份至4月初,與當(dāng)?shù)氐囊婚g連鎖家電賣場(chǎng)合作,鋒華電器作為供貨商。其合同的結(jié)款條件是代銷月結(jié)，但由于合同操作的問題,該家電賣場(chǎng)從2月份合作以來一直沒給鋒華公司結(jié)款,剛開始,鋒華公司考慮到其信用度較好,在三月份未能正常結(jié)款的情況下還正常供貨。直到4月份對(duì)該商場(chǎng)的應(yīng)收賬款達(dá)到100多萬,等于已經(jīng)占用了鋒華公司9

11、0%的周轉(zhuǎn)資金。導(dǎo)致該年的五一銷售黃金周期間,鋒華公司沒有資金再?gòu)墓S進(jìn)貨,使得與鋒華公司合作的其它商場(chǎng)在五一黃金周其間缺貨,錯(cuò)過了五一銷售的旺季,對(duì)其公司的年度銷售產(chǎn)生了重大的影響。五、應(yīng)收賬款的防范五、應(yīng)收賬款的防范(一)銷售政策的制定是控制、防范應(yīng)收賬款的關(guān)鍵(二)應(yīng)收賬款的防范必須抓住幾個(gè)要點(diǎn)1.制定合理的信用政策和信用標(biāo)準(zhǔn) 3.建立催收責(zé)任制和臺(tái)賬2.進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)排隊(duì)，確定信用等級(jí)4.定期對(duì)賬5.科學(xué)管理，保護(hù)權(quán)益 六、應(yīng)收賬款的催收六、應(yīng)收賬款的催收（1）帳款發(fā)生后，要立即催收。（2）對(duì)那些不會(huì)爽快付款的客戶，經(jīng)常催收。（3）對(duì)有信譽(yù)，只是一時(shí)周轉(zhuǎn)不靈的客戶，適當(dāng)給予延期，誠(chéng)信催收。（

12、4）對(duì)于支付貨款不干脆的客戶，提前催收。（5）對(duì)于付款情況不佳的客戶，直截了當(dāng)催收。（6）為預(yù)防客戶拖欠貨款，明確付款條款。1.收款注意事項(xiàng)（7）到了合同規(guī)定的收款日，上門的時(shí)間一定要提早，這是收款的一個(gè)訣竅。（8）一定要揭穿對(duì)方的“把戲”，根據(jù)當(dāng)時(shí)的具體情況，采取實(shí)質(zhì)性的措施，迫其還款。（9）如果只收到一部分的貨款，與約定有出入時(shí)，你要馬上提出糾正，而不是要等待對(duì)方說明。 （10）在催討欠款時(shí)要發(fā)揮“纏”的功夫，不能輕言放棄，步步進(jìn)逼，不達(dá)目的不罷休。2.應(yīng)收賬款的催收方法（1）了解客戶的結(jié)算周期及時(shí)催收（3）做好前期準(zhǔn)備工作提前催收（2）利用第三方施加壓力催收（4）不要怕催款會(huì)失去客戶（5

13、）可化整為零、高頻次小金額催收（6）必要時(shí)敢于斷貨逼對(duì)方付款（8）必要時(shí)以貨抵債或退貨調(diào)貨（7）必要時(shí)找對(duì)方上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（9）如果經(jīng)過多次催討，對(duì)方還是拖拖拉拉不肯還款（10）必要時(shí)提出訴訟或追債威脅65 渠道軟控制：渠道軟控制：“助銷模式助銷模式”一、什么是一、什么是“助銷模式助銷模式”“助銷模式”是寶潔率先提出來的一種銷售管理模式，旨在通過人、財(cái)、物、技術(shù)、管理資源的投入，幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意、拓展業(yè)務(wù)、管理市場(chǎng)的一種渠道運(yùn)作理念和銷售管理模式?！爸N模式”是寶潔公司的“秘密武器”，它的指導(dǎo)思想是“幫助經(jīng)銷商發(fā)展生意”。1、協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)開發(fā)。2、協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行營(yíng)銷策劃。3、協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行隊(duì)

14、伍建設(shè)。4、協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行市場(chǎng)管理。5、為經(jīng)銷商提供必要的市場(chǎng)支持。6、加強(qiáng)雙向溝通，增進(jìn)廠商客情。二、寶潔的二、寶潔的“助銷模式助銷模式”是一種服務(wù)型模式是一種服務(wù)型模式三、寶潔的三、寶潔的“助銷模式助銷模式”是一種控制型模式是一種控制型模式1、寶潔通過輸出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)實(shí)現(xiàn)基本控制2、寶潔通過參與營(yíng)銷策劃和隊(duì)伍建設(shè)實(shí)施理念和文化的控制3、寶潔通過參與市場(chǎng)開發(fā)和市場(chǎng)管理進(jìn)行銷售過程的控制4、寶潔通過加強(qiáng)信息反饋和客戶關(guān)系管理達(dá)到信息控制和軟控制派駐廠方代表，全面負(fù)責(zé)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)市場(chǎng)拓展與管理事務(wù) 組建經(jīng)銷商下屬銷售隊(duì)伍或理貨隊(duì)伍 提供專業(yè)銷售培訓(xùn) 提供進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，陳列費(fèi)等系列支持 公司提供各類實(shí)物贈(zèng)品支持銷售 四、寶