ERP企業(yè)資源計劃設計模型解析

1、. . . . 析解ERP(SAP)設計模型目錄1一、ERP的管理思想4MRP是ERP的核心功能4MRP是ERP的重要組成4ERP的核心管理思想5二、業(yè)務流程重組5流程重組的類型5流程重組的原則6面向企業(yè)流程-BPR的要點之一7面向顧客與信息技術-BPR的要點之二7BPR失敗的原因8BPR失敗的原因和忠告9BPR固有的缺陷9三、采購管理11MRP/ERP系統(tǒng)對降低采購成本的作用11重組同供貨商的業(yè)務流程11MRP/ERP對采購管理職能帶來的變化12四、銷售管理13銷售訂單管理13銷售統(tǒng)計和分析14銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系15五、生產(chǎn)計劃16完整的應用組織構架16綜合性的企業(yè)資源計劃系統(tǒng)17

2、跨公司業(yè)務流程的事務處理17六、人力資源管理18人力資源規(guī)劃的輔助決策18招聘管理18工資核算18工時管理18差旅核算18新技術與人力資源系統(tǒng)18七、財務管理20財務系統(tǒng)在ERP中的演進20財務系統(tǒng)的新特點20財務系統(tǒng)的結構21八、成本管理22成本管理涉與的主要方面22九、供應鏈管理25供應鏈管理的基本容25實施供應鏈管理的原則和步驟26供應鏈管理在我國的發(fā)展26游戲規(guī)則的不斷變化27十、客戶關系管理30CRM方案的實現(xiàn)30共同的特性31企業(yè)的反應32CRM方案的漸進式實現(xiàn)33十一、知識鏈管理34什幺是知識管理34知識管理的容與企業(yè)知識鏈管理34十二、風險管理35ERP項目的風險35風險管理機

3、制36風險管理的基本條件36十三、實施ERP系統(tǒng)的風險分析38一、軟件風險38二、實施風險39三、轉(zhuǎn)變風險40十四、ERP系統(tǒng)的用戶化和二次開發(fā)42十五、ERP實施方法和流程44十六、ERP中的隱含成本47一、培訓47二、集成和測試47三、資料轉(zhuǎn)換47四、資料分析48五、謹慎聘用你的顧問48十七、ERP項目的實施監(jiān)理49十八、ERP實施評價標準51巨大的風險性51項目評價方式51項目評價標準51項目總評的指針體系與其量化51147 / 147一、ERP的管理思想MRP是ERP的核心功能只要是制造業(yè)，就必然要從供應方買來原材料，經(jīng)過加工或裝配，制造出產(chǎn)品，銷售給需求方，這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、

4、商業(yè)、采掘業(yè)（石油、礦產(chǎn)）、服務業(yè)的主要特點。任何制造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動都是圍繞其產(chǎn)品開展的，制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外，MRP就是從產(chǎn)品的結構或物料清單（對食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為配方）出發(fā)，實現(xiàn)了物料信息的集成-一個上小下寬的錐狀產(chǎn)品結構：其頂層是出廠產(chǎn)品，是屬于企業(yè)市場銷售部門的業(yè)務;底層是采購的原材料或配套件，是企業(yè)物資供應部門的業(yè)務;介乎其間的是制造件，是生產(chǎn)部門的業(yè)務。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先級，在統(tǒng)一的計劃指導下，把企業(yè)的銷產(chǎn)供信息集成起來，就離不開產(chǎn)品結構（或物料清單）這個基礎文件。在產(chǎn)品結構上，反映了各個物料之間的從屬關系和數(shù)量關系，它們之間的聯(lián)機反映了工藝流程和時間周期;換句話說，

5、通過一個產(chǎn)品結構就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的期量標準。MRP主要用于生產(chǎn)組裝型產(chǎn)品的制造業(yè)，如果把工藝流程（工序、設備或裝置）同產(chǎn)品結構集成在一起，就可以把流程工業(yè)的特點融合進來。通俗地說，MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺，又不積壓庫存的計劃方法，解決了制造業(yè)所關心的缺件與超儲的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計劃與控制模塊，MRP是ERP系統(tǒng)不可缺少的核心功能。MRP是ERP的重要組成MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成，但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRP同MRP的主要區(qū)別就是它運用管理會計的概念，用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)物料計劃帶來的效益，實現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首

6、先要計算產(chǎn)品成本，產(chǎn)品成本的實際發(fā)生過程，還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結構為基礎，從最底層采購件的材料費開始，逐層向上將每一件物料的材料費、人工費和制造費（間接成本）累積，得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進一步結合市場營銷，分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRP把傳統(tǒng)的帳務處理同發(fā)生帳務的事務結合起來，不僅說明帳務的資金現(xiàn)狀，而且追溯資金的來龍去脈-例如將體現(xiàn)債務債權關系的應付帳、應收帳同采購業(yè)務和銷售業(yè)務集成起來、同供貨商或客戶的業(yè)績或信譽集成起來、同銷售和生產(chǎn)計劃集成起來等，按照物料位置、數(shù)量或價值變化，定義事務處理（Transaction），使與生產(chǎn)相關的財務信息直接由生產(chǎn)活動生成。在定義事務處理

7、相關的會計科目之間，按設定的借貸關系，自動轉(zhuǎn)帳登錄，保證了資金流（財務帳）同物流（實物帳）的同步和一致，改變了資金信息滯后于物料信息的狀況，便于實時做出決策。ERP是一個高度集成的信息系統(tǒng)，它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的MRP系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財務三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。所以，MRP的信息集成容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中，就沒有必要再突出MRP。形象地說，MRP已經(jīng)融化在ERP之中，而不是不再存在?？傊?，從管理信息集成的角度來看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴展和深化，每一次進展都是一次重大質(zhì)的飛躍，然而，又是一脈相成的。那

8、幺，ERP同MRP的區(qū)別是什幺呢?世界經(jīng)濟形勢、管理思想和信息技術都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟的形成，以面向企業(yè)部信息集成為主的MRP系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化（多行業(yè)）、跨地區(qū)、多供應和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進入90年代，隨著網(wǎng)絡通信技術迅速發(fā)展和廣泛應用，一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次-ERP邁進。需要再次指出的是-MRP不是過時了，而是不夠了，不能滿足新形勢的需求了。ERP是由美國加特納公司（Gartner Group Inc.）在90年代初首先提出的，那時的ERP概念的報告，還只是根據(jù)計算機技術的發(fā)展和供需鏈管理，推論各類制造業(yè)在信息時代管理信息系

9、統(tǒng)的發(fā)展趨勢和變革;當時，Internet的應用還沒有廣泛普與。隨著實踐和發(fā)展，ERP至今已有了更深的涵，概括起來主要有三方面特點，也是ERP同MRP的主要區(qū)別：1.ERP是一個面向供需鏈管理（Supply Chain Management）的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)的制造、供銷、財務功能外，在功能上還增加了支持物料流通體系的運輸管理、倉庫管理（供需鏈上供、產(chǎn)、需各個環(huán)節(jié)之間都有運輸和倉儲的管理問題）;支持在線分析處理（Online Analytical Processing，OLAP）、售后服務與質(zhì)量反饋，實時準確地掌握市場需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理、實驗室管理、設

10、備維修和備品備件管理;支持跨國經(jīng)營的多國家地區(qū)、多任務廠、多語種、多幣制需求;支持多種生產(chǎn)類型或混合型制造企業(yè)，匯合了離散型生產(chǎn)、流水作業(yè)生產(chǎn)和流程型生產(chǎn)的特點;支持遠程通信、Web/Internet/Intranet/Extranet、電子商務（E-commerce、E-business）、電子資料交換（EDI）;支持工作流（業(yè)務流程）動態(tài)模型變化與信息處理程序命令的集成。此外，還支持企業(yè)資本運行和投資管理、各種法規(guī)與標準管理等。事實上，當前一些ERP軟件的功能已經(jīng)遠遠超出了制造業(yè)的應用圍，成為一種適應性強、具有廣泛應用意義的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。但是，制造業(yè)仍然是ERP系統(tǒng)的基本應用對象。2.

11、 采用計算機和網(wǎng)絡通信技術的最新成就。網(wǎng)絡通信技術的應用是ERP同MRP的又一個主要區(qū)別。ERP系統(tǒng)除了已經(jīng)普遍采用的諸如圖形用戶接口技術（GUI）、SQL結構化查詢語言、關系數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)（RDBMS）、面向?qū)ο蠹夹g（OOT）、第四代語言/計算機輔助軟件工程、客戶機/服務器和分布式數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)等等技術之外，還要實現(xiàn)更為開放的不同平臺互操作，采用適用于網(wǎng)絡技術的編程軟件，加強了用戶自定義的靈活性和可配置性功能，以適應不同行業(yè)用戶的需要。網(wǎng)絡通信技術的應用，使ERP系統(tǒng)得以實現(xiàn)供需鏈管理的信息集成。3. ERP系統(tǒng)同企業(yè)業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，

12、簡稱BPR）是密切相關的。信息技術的發(fā)展加快了信息傳遞速度和實時性，擴大了業(yè)務的覆蓋面和信息的交換量，為企業(yè)進行信息的實時處理、作出相應的決策提供了極其有利的條件。為了使企業(yè)的業(yè)務流程能夠預見并響應環(huán)境的變化，企業(yè)的外業(yè)務流程必須保持信息的敏捷通暢。正如局限于企業(yè)部的信息系統(tǒng)是不可能實時掌握瞬息萬變的全球市場動態(tài)一樣，多層次臃腫的組織機構也必然無法迅速實時地對市場動態(tài)變化做出有效的反應。因此，為了提高企業(yè)供需鏈管理的競爭優(yōu)勢，必然會帶來企業(yè)業(yè)務流程、信息流程和組織機構的改革。這個改革，已不限于企業(yè)部，而是把供需鏈上的供需雙方合作伙伴包羅進來，系統(tǒng)考慮整個供需鏈的業(yè)務流程。ERP系統(tǒng)應用程序使用

13、的技術和操作必須能夠隨著企業(yè)業(yè)務流程的變化而相應地調(diào)整。只有這樣，才能把傳統(tǒng)MRP系統(tǒng)對環(huán)境變化的應變性（Active）上升為ERP系統(tǒng)通過網(wǎng)絡信息對外環(huán)境變化的能動性（Proactive）。BPR的概念和應用已經(jīng)從企業(yè)部擴展到企業(yè)與需求市場和供應市場整個供需鏈的業(yè)務流程和組織機構的重組。ERP側重于各種管理信息的集成，而CIMS（計算機集成制造系統(tǒng)）側重于技術信息的集成，它們之間在容上有重迭但又是互補的關系。制造業(yè)是否實現(xiàn)ERP系統(tǒng)，什幺時候?qū)崿F(xiàn)，取決于企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以與發(fā)展和經(jīng)營戰(zhàn)略的需要。但是不論如何，都應從ERP的高度來進行企業(yè)信息化建設的長遠規(guī)劃。作為制造業(yè)信息化建設的第一步，從實

14、施MRP入手，仍然是絕大多數(shù)企業(yè)必要和可行的方案。ERP的核心管理思想ERP的核心管理思想是供需鏈管理。供需鏈按原文Supply Chain直譯是供應鏈，但實質(zhì)上鏈上的每一個環(huán)節(jié)都含有供與需兩方面的雙重含義，供與需總是相對而言、相伴而生的;國外也稱Demand/Supply Chain。在市場經(jīng)濟下，供應總是因為有了需求才發(fā)生的，沒有需求，何談供應?因此，譯為供需鏈更為確切。作為供應系統(tǒng)，通常是指Logistics（后勤體系）的容，后勤體系是從采購到銷售，而供需鏈是從需求市場到供應市場。以集成管理技術和信息技術著稱的美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）從1997年起，將生產(chǎn)與庫存管理資格（CP

15、IM）考試增加了供需鏈管理的容，并在7個主題中列為第一（其余主題依次為：庫存管理，JIT，主計劃，物料需求計劃，生產(chǎn)作業(yè)控制，系統(tǒng)與技術），說明其重要性。供需鏈管理的考試容有四個方面：1. 經(jīng)營圍的概念：供需鏈的要素;運作環(huán)境;財務基礎;制造資源計劃（MRP）;準時制生產(chǎn)（JIT）;全面質(zhì)量管理（TQM）;MRP、JIT與TQM之間的關系。2. 需求計劃：市場驅(qū)動;客戶期望與價值的定義;客戶關系;需求管理。3. 需求與供應的轉(zhuǎn)換：設計;能力管理;計劃;執(zhí)行與控制;業(yè)績評價4. 供應：庫存;采購;物資分銷配送系統(tǒng)。從以上考試容可以看出供需鏈管理思想的重點，它兼顧供與需兩方面的環(huán)境。企業(yè)為了保持和

16、擴大市場份額，先要有相對穩(wěn)定的銷售渠道和客戶，為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量和技術含量，必須有相對穩(wěn)定的原材料和配套件以與協(xié)作件的供貨商。企業(yè)同其銷售代理、客戶和供貨商的關系，已不再簡單地是業(yè)務往來對象，而是利益共享的合作伙伴關系，這是現(xiàn)代管理觀念的重大轉(zhuǎn)變。這種合作伙伴關系組成了一個企業(yè)的供需鏈，是精益生產(chǎn)（Lean Production）的核心思想。當遇到有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足這類新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應和銷售渠道組成的短期或一次性的供需鏈，形成動態(tài)聯(lián)盟（或稱虛擬工廠），把供應和協(xié)作單位（包括產(chǎn)品研究開發(fā)）看成是企業(yè)的一個組成部分，運用同

17、步工程，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，這是敏捷制造（Agile Manufacturing）的核心思想。當前，企業(yè)之間的競爭已不再是一個企業(yè)對一個企業(yè)的競爭，而是已經(jīng)發(fā)展成為一個企業(yè)的供需鏈同競爭對手的供需鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)正是適應這種競爭形勢的需求發(fā)展起來的。在供需鏈上除了人們已經(jīng)熟悉的物流資金流信息流外，還有容易為人們所忽略的增值流和工作流。就是說，供需鏈上有5種基本流在流動。從形式上看，客戶是在購買商品或服務，但實質(zhì)上，客戶是在購買商品或服務提供能帶來效益的價值。各種物料在供需鏈上移動，是一個不斷增加其技術含量或附加值的增值過程，在此過程中，還要注意消除一切無效勞動與浪費。因此，供

18、需鏈還有增值鏈（Value-Ad ded Chain）的含義。不言而喻，只有當產(chǎn)品能夠售出，增值才有意義。企業(yè)單靠成本、生產(chǎn)率或生產(chǎn)規(guī)模的優(yōu)勢打價格戰(zhàn)是不夠的，要靠價值的優(yōu)勢打創(chuàng)新戰(zhàn)，這才是企業(yè)競爭的真正出路，而ERP系統(tǒng)要提供企業(yè)分析增值過程的功能。信息、物料、資金都不會自己流動，物料的價值也不會自動增值，要靠人的勞動來實現(xiàn)，要靠企業(yè)的業(yè)務活動工作流（Work Flow）或業(yè)務流程（Business Process），它們才能流動起來。工作流決定了各種流的流速和流量，是企業(yè)業(yè)務流程重組（BPR）研究的對象。ERP系統(tǒng)提供各種行業(yè)的行之有效的業(yè)務流程，而且可以按照競爭形勢的發(fā)展，隨著企業(yè)工作流

19、（業(yè)務流程）的改革在應用程序的操作上作出相應的調(diào)整?？傊?，ERP所包含的管理思想是非常廣泛和深刻的，這些先進的管理思想之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，又同信息技術的發(fā)展和應用分不開。ERP不僅面向供需鏈，體現(xiàn)精益生產(chǎn)、敏捷制造、同步工程的精神，而且必然要結合全面質(zhì)量管理（TQM）以保證質(zhì)量和客戶滿意度;結合準時制生產(chǎn)（JIT）以消除一切無效勞動與浪費、降低庫存和縮短交貨期;它還要結合約束理論（TOC，Theory of Constraint，是優(yōu)化生產(chǎn)技術OPT的發(fā)展）來定義供需鏈上的瓶頸環(huán)節(jié)、消除制約因素來擴大企業(yè)供需鏈的有效產(chǎn)出。二、業(yè)務流程重組企業(yè)管理現(xiàn)代化是現(xiàn)代管理思想、現(xiàn)代化組織管理方法和手段的結合

20、體。ERP這種反映現(xiàn)代管理思想的軟件系統(tǒng)的實施，必然要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此，ERP與業(yè)務流程重組的結合是必然趨勢。流程重組的類型1990年，美國MIT的Hammer教授首先提出業(yè)務流程重組（Business Process Reengineering，BPR ）的概念。但Hammer在業(yè)務流程重組的方法中并沒有為企業(yè)提供一種基本例。不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)，流程重組的形式不可能完全一樣。企業(yè)可根據(jù)競爭策略、業(yè)務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。根據(jù)流程圍和重組特征，可將BPR分為以下三類：1. 功能的BPR通常是指對職能部的流程進行重組。在舊

21、體制下，各職能管理機構重迭、中間層次多，而這些中間管理層一般只執(zhí)行一些非創(chuàng)造性的統(tǒng)計、匯總、填表等工作，計算機完全可以取代這些業(yè)務而將中間層取消，使每項職能從頭至尾只有一個職能機構管理，做到機構不重迭、業(yè)務不重復。例如物資管理由分層管理改為集中管理，取消二級倉庫;財務核算系統(tǒng)將原始數(shù)據(jù)輸入計算機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。寶鋼實行的縱向結構集中管理就是功能BPR的一種體現(xiàn)。按縱向劃分，寶鋼有總廠、二級廠、分廠、車間、作業(yè)區(qū)五個層次。在1990年底的深化改革中，寶鋼將專業(yè)管理集中到總廠，二級廠與以下層次取消全部職能機構，使職能機構扁平化，做到集中決策、統(tǒng)一經(jīng)營，增強了企業(yè)

22、的應變能力。2. 功能間的BPR是指在企業(yè)圍，跨越多個職能部門邊界的業(yè)務流程重組。例如第一機床廠進行的新產(chǎn)品開發(fā)機構重組，以開發(fā)某一新產(chǎn)品為目標，組織集設計、工藝、生產(chǎn)、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以與將設計、工藝、生產(chǎn)制造并行交叉的作業(yè)管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮短新產(chǎn)品的開發(fā)周期。又如寶鋼的管理體制在橫向組織結構方面實行一貫管理的原則。所謂一貫管理，就是在橫向組織方面適當簡化專業(yè)分工，實行結構綜合化。凡是能由一個部門或一個人管理的業(yè)務，就不設多個部門或多個人去管;在管理方式上實現(xiàn)各種物

23、流、業(yè)務流自始至終連貫起來的全過程管理，克服傳統(tǒng)管理中存在的機構設置分工過細與業(yè)務分段管理的情況。3. 組織間的BPR這是指發(fā)生在兩個以上企業(yè)之間的業(yè)務重組，如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供貨商之間的購銷協(xié)作關系就是企業(yè)間BPR的典型例子。GM公司采用共享數(shù)據(jù)庫、EDI等信息技術，將公司的經(jīng)營活動與配件供貨商的經(jīng)營活動連接起來。配件供貨商通過GM的數(shù)據(jù)庫了解其生產(chǎn)進度，擬定自己的生產(chǎn)計劃、采購計劃和發(fā)貨計劃，同時通過計算機將發(fā)貨信息傳給GM公司。GM的收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過EDI自動向供貨商付款。這樣，使GM與其零部件供貨商的運轉(zhuǎn)像一個公司似的，實現(xiàn)了對整個供

24、應鏈的有效管理，縮短了生產(chǎn)周期、銷售周期和定貨周期，減少了非生產(chǎn)性成本，簡化了工作流程。這類BPR是目前業(yè)務流程重組的最高層次，也是重組的最終目標。由以上三種類型的業(yè)務流程重組可以看出，各種重組過程都需要數(shù)據(jù)庫、計算機網(wǎng)絡等信息技術的支持。ERP的核心管理思想是實現(xiàn)對整個供應鏈的有效管理，與ERP相適應而發(fā)展起來的組織間的BPR創(chuàng)造了全部BPR的概念，是全球經(jīng)濟一體化和Internet廣泛應用環(huán)境下的BPR模式。流程重組的原則BPR是對現(xiàn)行業(yè)務運行方式的再思考和再設計，應遵循以下基本原則：1. 以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結構在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門

25、完成某項業(yè)務的一部分。而BPR打破了職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業(yè)務的所有步驟。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為顧客提供更好的服務，并將BPR作為發(fā)展業(yè)務和拓寬市場的機會。2. 讓執(zhí)行工作者有決策的權力在ERP系統(tǒng)的支持下，讓執(zhí)行者有工作上所需的決策權，可消除信息傳輸過程中的延時和誤差，并對執(zhí)行者有激勵作用。3. 取得高層領導的參與和支持高層領導持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR成功的概率。因為BPR是一項跨功能的工程，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR常常伴隨著權力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領導的抵制

26、，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行。4. 選擇適當?shù)牧鞒踢M行重組在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務部門，一次性重組所有業(yè)務會導致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施BPR之前，要選擇好重組的對象。應該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標有重要影響的關鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進BPR在企業(yè)中的推廣。5. 建立通暢的交流渠道從企業(yè)決定實施BPR開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進行交流。要向職工宣傳BPR帶來的機會，如實說明BPR對組織機構和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響與企業(yè)所采取的相

27、應解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。BPR思想是一種著眼于長遠和全局，突出發(fā)展與合作的變革理念。歸納起來有如下原則：*組織結構應該以產(chǎn)出為中心，而不是以任務為中心。這條原則是說應該由一個人或一個小組來完成流程中的所有步驟。圍繞目標或產(chǎn)出而不是單個任務來設計人員的工作。*讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流程。過去由于專業(yè)化精密分工，企業(yè)的各個專業(yè)化部門只做一項工作，同時又是其它部門的顧客。例如會計部就只做會計工作，如果該部門需要一些新鉛筆就只能求助于采購部，于是采購部需要尋找供貨商，討價還價，發(fā)出訂單，驗收貨物然后付

28、款，最后會計部才能得到所需的鉛筆。這一流程的確能完成工作，并且對于采購貴重貨物的確能顯示出專業(yè)化采購優(yōu)勢，但是對于鉛筆這類廉價的非戰(zhàn)略性物品，這一流程就顯得笨拙而緩慢了，并且往往用以采購的各項間接費用竟會超過所購產(chǎn)品的成本?，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)，一切變得容易了。通過數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)，會計部可以在保持專業(yè)化采購所具優(yōu)勢的條件下，自己作出采購計劃。當與流程關系最密切的人自己可以完成流程時，大大消除了原有各工作組之間的摩擦，從而減少了管理費用，但是這并不意味著要取消所有的專業(yè)部門的專業(yè)職能，例如對于企業(yè)主要設備和原材料，還是需要由采購部門來專門完成的。具體如何安排，還是要以全局最優(yōu)為標準的。*將信息處理

29、工作納入產(chǎn)生這些信息的實際工作中去。過去大部分企業(yè)都建立了這樣一些部門，它們的工作僅僅是收集和處理其它部門產(chǎn)生的信息。這種安排反映了一種舊思想，即認為低層組織的員工沒有能力處理自己產(chǎn)生的信息。而今伴隨著IT的運用和員工素質(zhì)的提高，信息處理工作完全可以由低層組織的員工自己完成。福特公司就是個很好的例子。在舊流程中，驗收部門雖然產(chǎn)生了關于貨物到達的信息，但卻無權處理它，而需將驗收報告交至應付款部門。在新流程下，由于福特公司采用了新的計算機系統(tǒng)，實現(xiàn)了信息的收集、儲存和分享，使得驗收部門自己就能夠獨立完成產(chǎn)生信息和處理信息的任務，極提高了流程效率，使得精簡75%員工的目標成為可能。*將各地分散的資源

30、視為一體。集權和分權的矛盾是長期困擾企業(yè)的問題。集權的優(yōu)勢在于規(guī)模效益，而缺點是缺乏靈活性。分權，即將人、設備、資金等資源分散開來，能夠滿足更大圍的服務，但卻隨之帶來冗員，官僚主義和喪失規(guī)模效益的后果。有了數(shù)據(jù)庫，遠程通信網(wǎng)路以與標準處理系統(tǒng)，人們不再為魚和熊掌不可兼得而傷透腦筋，企業(yè)完全可以在保持靈活服務的同時，獲得規(guī)模效益?？偣九c各制造單位使用一個共同的采購軟件系統(tǒng)，各部門依然是訂自己的貨，但必須使用標準采購系統(tǒng)?？偛繐?jù)此掌握全公司的需求狀況，并派出采購部與供貨商談判，簽訂總合同。在執(zhí)行合同時，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫，向供貨商發(fā)出各自訂單。*將并行工作聯(lián)系起來，而不是僅僅聯(lián)系他們的產(chǎn)出。存在著

31、兩種形式的并行，一種是各獨立單位從事一樣的工作;另一種是各獨立單位從事不同的工作，而這些工作最終必須組合到一起。新產(chǎn)品的開發(fā)就屬于后一種的典型。并行的好處在于將研究開發(fā)工作分割成一個個任務，同時進行，可以縮短開發(fā)周期。但是傳統(tǒng)的并行流程缺乏各部門間的協(xié)作，因此，在組裝和測試階段往往就會暴露出各種問題，從而延誤了新產(chǎn)品的上市?，F(xiàn)在配合各項信息技術，如網(wǎng)絡通信、共享數(shù)據(jù)庫和遠程會議，企業(yè)可以協(xié)調(diào)并行的各獨立團體的活動，而不是在最后才進行簡單的組合，這樣可以縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，減少不必要的浪費。*使決策點位于工作執(zhí)行的地方，在業(yè)務流程中建立控制程序。在大多數(shù)企業(yè)中，執(zhí)行者、監(jiān)控者和決策者是嚴格分開的。

32、這是基于一種傳統(tǒng)的假設，即認為一線工人既沒有時間也沒有意愿去監(jiān)控流程，同時他們也沒有足夠的知識和眼界去做出決策。這種假設就構成了整個金字塔式管理結構的基礎。而今，信息技術能夠捕捉和處理信息，專家系統(tǒng)又拓展了人們的知識，于是一線工作者可以自行決策，在流程中建立控制，這就為壓縮管理層次和實現(xiàn)扁平組織提供了技術支持。而一旦員工成為自我管理自我決策者的時候，金字塔式組織結構以與伴隨著它的效率低下和官僚主義，也都會消失。*從信息來源地一次性地獲取信息。在信息難以傳遞的時代，人們往往會重復采集信息。但是，由于不同人、不同部門和組織對于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企業(yè)業(yè)務延遲、輸入錯誤和額外費用。

33、然而今天，當我們采集一條信息之后，可以將它儲存于在線數(shù)據(jù)庫中，與所有需要的人實現(xiàn)共享。面向企業(yè)流程-BPR的要點之一作業(yè)流程是指這樣一系列活動：即進行一項或多項投入，以創(chuàng)造出顧客所認同的有價值的產(chǎn)出。在傳統(tǒng)勞動分工的影響下，作業(yè)流程被分割成各種簡單的任務，經(jīng)理們將精力集中于個別任務效率的提高上，而忽略了最終目標，即滿足顧客的需求。而實施BPR，就是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)。如圖1，企業(yè)的作業(yè)流程可分為：核心作業(yè)流程1、各項作業(yè)活動：包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運、結帳、產(chǎn)品保修等等。2、

34、管理活動：包括計劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和匯報，以確保作業(yè)流程以最小成本與時準確地運行。3、信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。支持作業(yè)流程包括設施、人員、培訓、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。面向顧客與信息技術-BPR的要點之二除前面已經(jīng)論述的面向企業(yè)流程之外，實施BPR，還必須面向顧客，并合理運用信息技術。面向顧客BPR誕生在美國，而不是日本，是有其必然性的。長期以來，美國企業(yè)以技術為推動，忽視了顧客的核心地位，故難以適應瞬息萬變的市場環(huán)境?；仡櫄v史，戰(zhàn)后美國在世界經(jīng)濟格局中舉足輕重，長期缺乏競爭對手，使之將精力大量投入學院式基礎研究，走上了一條技術

35、推動型道路。而日本則相反，科研為生產(chǎn)服務，因此到了80年代，日本的競爭力已經(jīng)大大加強，并在機械、鋼鐵、汽車、化工等美國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)顯示出明顯的比較優(yōu)勢。進入9 0年代，美國企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)變思想，一切以市場、以顧客為核心，正逐步奪回優(yōu)勢。正如前文所說，顧客的選擇圍擴大，期望值提高，如何滿足客戶需求，解決個性化（ Customization）提高和交貨期（Responsiveness）縮短之間的矛盾，已成為困擾企業(yè)發(fā)展的主要問題。實施BPR如同白紙上作畫，這白紙應是為顧客準備的，首先應當由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、款式、交貨期、價格、辦事程序、售后服務等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿

36、，開展重建工作。這是成功的關鍵，因此必須投入大量的精力。例如有的企業(yè)為了能充分了解顧客和市場，甚至在其BPR小組中吸納幾名顧客，作為一個整體開展工作。通過這些顧客反饋信息，企業(yè)可以與時調(diào)整重建方向，以避免BPR的結果與意愿相違背。合理運用信息技術在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術（IT）的緊密關系，但是兩者決非是等同的。它們的關系可以歸納如下：1、BPR是一種思想，而 IT是一種技術;2、BPR可以獨立于IT而存在;3、這種獨立是相對的，在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用。實施BPR不是單純的技術問題，更是一種思維方式的轉(zhuǎn)變。而多數(shù)企業(yè)卻將信息技術鑲嵌于現(xiàn)

37、有的經(jīng)營過程中，他們想的是 如何運用IT來改善現(xiàn)有流程，卻沒有從根本上考慮 我們要不要沿用現(xiàn)有的流程?而后者才是BPR的觀點，它不是單純地搞自動化，不是單純地用技術來解決問題，而是一種管理創(chuàng)新。那幺，有沒有不需要IT的BPR項目呢?理論上應該是可以的，但由于：1、全球圍看，隨著國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務（E lectronic Business）的飛速發(fā)展，信息技術正廣泛而深入地介入我們的生活，改變著我們的生活方式和思維模式，在這種情形下，想脫離IT而完成BPR幾乎是不可能的;2、若把BPR比作一種化學反應，那幺IT就是催化劑，離開了它，反應雖可進行

38、，但卻難以達到理想的結果。正因為此，合理運用信息技術成為BPR的難點和要點所在。BPR失敗的原因在BPR短短的幾年歷史中，其應用狀況始終喜憂摻半。正如Rosenthal和Wade所說：伴隨著巨大的成功與巨大的失敗。一方面，從一開始BPR就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的注意，成為歐美乃至世界關注的熱點。資料表明，約有70-75%的歐美企業(yè)正計劃實施BPR，更有許多企業(yè)通過BPR已取得了喜人的成績。例如Ford汽車公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德國西門子公司的Nixdorf Service等等，此外，亞洲也有許多公司紛紛接受這一思想，其中不乏像泰國的泰華農(nóng)民銀行、的永大機

39、電工業(yè)公司這樣的成功之例。有人預言，它將成為未來企業(yè)管理的主流。然而，另一方面，BPR失敗的實例也屢見不鮮，據(jù)統(tǒng)計70%的BPR項目五年后均歸于失敗。面對這幺高的失敗率，我們不得不認真思索其原因了。如何衡量BPR的成敗，在實踐中是件復雜的事，它不能完全地量化成投入和產(chǎn)出，也沒有一套固定的標準，但是，一旦發(fā)現(xiàn)如下跡象：生產(chǎn)不穩(wěn)定產(chǎn)量下將員工士氣消沉人力資源管理成本上升企業(yè)的近期利潤不足那幺企業(yè)就不得不提高警覺，反思其重建的全部過程，尋找失敗的原因，對癥下藥。BPR失敗的原因和忠告1、誤擇重建的時機和條件企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施BPR雖是高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企

40、業(yè)重建的動機，選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承擔額外的工作負擔。趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過對手成為標竿。企業(yè)預感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流程，選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：這項流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸?這項流程重建后能否解決企業(yè)面

41、臨的危機?這項流程重建成功的概率有多大?這項流程重建失敗的后果有多嚴重?3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革企業(yè)重建，必須由權威領導，由他對整個過程負有自上而下的責任;而同時，作為一個團隊運作，除了需要有最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。4、錯誤理解IT在BPR中的角色將BPR等同于IT是錯誤的，而忽視IT的作用也是錯誤的。信息技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們有能力打破傳統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。5、BPR的不成熟至今，BPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為一種革新理論，BPR還遠未成熟，對BPR在機理和本質(zhì)規(guī)律的

42、深程度的認識還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙BPR在實踐中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法體系，研究BPR的實施策略，包括開發(fā)B PR流程分析模型與規(guī)化程序，構造BPR組織體系與管理結構等，這是指導BPR項目成功實施的基礎，也是BPR理論走向成熟的需要。BPR固有的缺陷BPR最大的特點是根本性和徹底性，同時也構成了它自身無法克服的缺陷。如果企業(yè)將BPR作為其管理革命的唯一方法，那它往往會失敗。實時管理（JIT，Just in time），其實質(zhì)是保持物質(zhì)流和信息流在生產(chǎn)中的同步，實現(xiàn)以恰當數(shù)量的物料，在

43、恰當?shù)臅r候進入恰當?shù)牡胤?，生產(chǎn)出恰當質(zhì)量的產(chǎn)品。這種方法可以減少庫存，縮短工時，降低成本，提高生產(chǎn)效率。為實現(xiàn)這一目標，JIT 主要強調(diào)兩點：其一，消除所有浪費。其途徑是，排除不能給企業(yè)帶來附加價值的各種因素，如生產(chǎn)過剩、在制品積壓、廢品率高、人員利用率低、生產(chǎn)周期長等。JIT 認為只有在必要的時候，按必要的數(shù)量生產(chǎn)必要的產(chǎn)品才能消除上述生產(chǎn)中形成的各種浪費。其二，強調(diào)在現(xiàn)有基礎上持續(xù)地強化與深化，不斷地進行質(zhì)量保持和質(zhì)量改進工作，逐步實現(xiàn)不良品為零、庫存為零、浪費為零的目標。盡管絕對為零是不可能達到的，但是JIT就是要在這種持續(xù)改進中逐步趨近這一目標。其實，BPR和 JIT的目的都是為使企業(yè)

44、獲得全面質(zhì)量提高。它們的關系如下：一方面，企業(yè)不能單純地實施 JIT，因為在給定的時點上，當量變達到一定的數(shù)量級時，再進一步的持續(xù)性改進所花費的成本將是巨大的。這時，企業(yè)就必須實施徹底的流程重組。另一方面，企業(yè)在實施BPR的同時也必須注意持續(xù)性改進，因為：1. 流程重組之后，必須經(jīng)過一段時間的調(diào)整與改進，才能達到和諧統(tǒng)一。實施BPR企業(yè)猶如完成一次質(zhì)的飛躍，如何鞏固這一成果，還需量的積累。2. JIT的作用不可低估。盡管在一個特定的時間，持續(xù)性的改進只能獲得5%-10%的提高，但正是由于它的持續(xù)性，這種看似不起眼的改進，經(jīng)過一次次的積累，其結果將是驚人的。3. 一個企業(yè)中有不同層次的雇員，他們

45、的素質(zhì)和位置不同，對他們的要求也有所不同。對于處于企業(yè)決策層的高級職員，BPR的思想將帶來大規(guī)模的重新設計（Large-scale R edesign），而對于企業(yè)的多數(shù)員工而言，BPR思想則轉(zhuǎn)化為小規(guī)模的逐步改進（Small-scal e Improvement）?？傊?，以上六點是導致BPR失敗的主要原因，前四點固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐漸引起人們的重視，目前許多學者都致力于這方面的研究，希望建立起一套系統(tǒng)、實用的方法體系來促成BPR由理論到實際的轉(zhuǎn)變。三、采購管理走進一家企業(yè)的供應科，在幾拼成一行的桌子上放著一長長的像哈達一樣的大表。表的左方是各種產(chǎn)品名稱，上方是供應科

46、負責采購的各種材料名稱。鈴不時地響著，傳來市場和生產(chǎn)變動的消息，幾位苦命的采購計劃員在桌旁疲憊地奔忙，對繁星般的表格資料，進行不厭其煩地計算和修改。年復一年，做著同樣枯燥的工作。但即使再怎樣賣力，也還是跟不上客觀環(huán)境的變化。要效率，更要效益實施了MRP，通過產(chǎn)品結構和物料清單，定義了每個物料的期量標準，把銷產(chǎn)供這企業(yè)的三項主要業(yè)務信息集成起來，同步地將生產(chǎn)計劃和采購計劃一次生成。如果需求有了變化，不需半個小時，就把上千種物料的計劃重新編排。采購計劃員從忙忙碌碌的事務中徹底得到了解放。圖1是時間坐標上的產(chǎn)品結構，X是銷售件（成品），O、P、R、E是采購件，A、B、C、D是加工件。但是，上MRP系

47、統(tǒng)決不僅僅是提高響應效率，更重要的是見到效益。MRP是ERP的核心，要見效益，首先要改變采購作業(yè)的觀念、規(guī)采購管理。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，企業(yè)為了增加利潤，一個極其重要的途徑就是降低成本。產(chǎn)品的成本中外購的材料與配套件費用往往要占到60%以上，多者可達90%。材料與配套件的采購任務，歸根到底，是由產(chǎn)品開發(fā)部門定的基調(diào)。換句話說，盡管設計階段的費用是比較小的，但它在奠定成本的基調(diào)上，起了主要的作用。有一家企業(yè)，通過MRP系統(tǒng)的物料分類查詢，發(fā)現(xiàn)有2.0mm、2.5mm、3.0mm三種規(guī)格十分相近的花紋鋼板，每種需求批量都很小，這將無疑增加了采購、運輸、倉庫保管的費用。如果企業(yè)沒有采用成組技術，標準化

48、工作不力，設計工程師信息不溝通，這類現(xiàn)像是極其普遍的。因此，為了降低采購成本，采購人員必須同設計人員和工藝人員一起，按照價值工程的原理和同步工程的方法，在保證產(chǎn)品功能的前提下，采用最低成本的方案。MRP系統(tǒng)不僅管理人員要用，對產(chǎn)品開發(fā)人員同樣也有幫助。采購成本同時影響材料費和庫存價值，圖2例中材料費和庫存值下降5%，企業(yè)的銷售利潤率增加28%，資本收益率（ROI）增加30%。MRP/ERP系統(tǒng)對降低采購成本的作用MRP/ERP系統(tǒng)通過業(yè)務處理流程規(guī)化，對降低采購成本，起到一系列的保證作用，如：通過物料分類查詢，對每一類物料，按需用的頻度，規(guī)定優(yōu)選原則，以簡化采購物料的品種規(guī)格、保持一定批量，爭

49、取優(yōu)惠。周密計劃。MRP/ERP的計劃可以延續(xù)到未來某個任意日期，這樣不但可以按需采購，而且可以保證足夠的采購提前期和采購預算，防止因突發(fā)性采購而增加額外的采購費用。設置目標成本（標準成本）。每一個會計年度，企業(yè)都必須通過運行MRP系統(tǒng)的模擬成本，確定標準成本，也就是必須嚴格控制的成本限額。邯鋼的市場模擬，成本否決就是MRP/ERP系統(tǒng)中根據(jù)市場可能接受的價格，在保證一定的利潤前提下，確定的標準產(chǎn)品成本?？刂撇少彊嘞?。要嚴格控制成本，首先要控制資金流出。MRP/ERP系統(tǒng)要設置每一個采購員的采購物料圍和支付權限，同時規(guī)定超過限額的審批層次和權限，以規(guī)采購管理?？刂茙齑媪?。在系統(tǒng)中，要對每一種物

50、料規(guī)定最大儲存量和最長儲存期限。超過最大值時，系統(tǒng)會發(fā)出提示信號，以便管理人員采取糾正措施。供貨商認證。根據(jù)ISO 9000的要求，為了保證產(chǎn)品質(zhì)量，首先要保證進廠材料的質(zhì)量。各種物料的供貨商都必須經(jīng)過認證，建立供貨商主文件。向沒有建立主文件的供貨商采購，系統(tǒng)將拒絕執(zhí)行。跟蹤采購定單。系統(tǒng)可以提供多種查詢途徑，從采購單編碼、物料號、供貨商號、采購員代碼、交貨日期等進行查詢。跟蹤采購合同執(zhí)行情況。嚴格控制付款程序。付款前，系統(tǒng)將自動進行一系列的對比，如物料規(guī)格性能、合格數(shù)量、交貨日期是否與采購單一致，報價單與發(fā)票金額是否一致。必須幾方面都相符才能執(zhí)行付款程序，嚴格控制不良資金流出。重組同供貨商的

51、業(yè)務流程產(chǎn)品的質(zhì)量首先取決于原材料的質(zhì)量。對供貨商進行認證是質(zhì)量保證體系的必要條件。要從：行業(yè)地位、信譽、履約率、產(chǎn)品發(fā)展、工藝技術、質(zhì)量、成本、服務、運輸、通信聯(lián)系方法等方面正確選擇供貨商。傳統(tǒng)采購管理往往傾向于一種物料有多個供貨商，感覺上比較保險。而現(xiàn)代管理的趨勢是減少供貨商，并建立互信、互利、互助的長期穩(wěn)定合作伙伴關系。好處是：簡化采購計劃與調(diào)配；可以形成經(jīng)濟采購批量，爭取優(yōu)惠；減少供方的專用工藝裝備費用；簡化運輸管理；減少庫存，從而有利于控制質(zhì)量，降低成本。圖3說明了同供貨商建立合作伙伴關系前后的業(yè)務流程，由于環(huán)節(jié)減少，降低了采購成本，增加了響應速度。當前企業(yè)之間的競爭，已從一個企業(yè)對

52、另一個企業(yè)發(fā)展為一個企業(yè)的供需鏈同另一個企業(yè)的供需鏈之間的競爭。同供貨商建立長期穩(wěn)定的合作伙伴關系，把各個供貨商看成是企業(yè)供需鏈的各個環(huán)節(jié)，形成一種虛擬的企業(yè)或動態(tài)聯(lián)盟，減少許多重復的中間環(huán)節(jié)，這就是被稱為21世紀制造業(yè)戰(zhàn)略的敏捷制造精神。通過信息技術的應用，提高供貨商對企業(yè)需求市場信息的透明度，有助于提高供貨商對物料供應的預見性，是當前競爭形勢下的需要。隨著市場全球化和經(jīng)濟開放、我國大而全小而全的企業(yè)模式逐步向虛擬企業(yè)、動態(tài)聯(lián)盟和協(xié)作方向發(fā)展，采購管理在制造業(yè)中的重要性日益突出。MRP/ERP對采購管理職能帶來的變化MRP/ERP系統(tǒng)將給采購管理的日常工作帶來質(zhì)的變化。對采購供應部門的員工提

53、出了更高的素質(zhì)要求。采購人員的主要精力將放在同企業(yè)部人員和供貨商一起研究如何降低成本上，主要有：1.從降低成本和保證質(zhì)量出發(fā)，參與確定零部件自制還是外購的原則；2.同設計和工藝部門一起，參與零件設計的價值分析，以最低成本滿足功能需求；3.統(tǒng)一管理零部件工序外協(xié)和外包業(yè)務，控制企業(yè)資金支出；4.利用系統(tǒng)提供的物料與資金信息集成功能，編制和審定采購預算和采購權限；5.確定每個采購件的合理批量、安全庫存量，控制庫存資金占用；6.同計劃部門和供貨商一起，研究縮短采購提前期的措施，提高響應變化的靈敏度；7.會同技術部門指導供應廠商改進外購件的性能質(zhì)量，研究降低成本的措施；8.選擇正確的供貨商，并根據(jù)系統(tǒng)

54、提供的供貨商業(yè)績報告，進行篩選；9.運用信息集成系統(tǒng)，根據(jù)市場需求和企業(yè)計劃，提高采購供應工作的預見性；10.通過EDI（Electronic Data Interchange，電子資料交換）Internet /Intranet，跟蹤采購訂單進度，共同協(xié)調(diào)運輸，保證與時供應。MRP/ERP系統(tǒng)對采購管理提供了一系列的規(guī)化流程，這將使在采購作業(yè)中存在的商業(yè)賄賂、收受回扣、以次充好、照顧親朋好友、損公肥私等造成企業(yè)經(jīng)營虧損的黑暗現(xiàn)象，失去藏身之地，同時也是MRP/ERP實施的阻力之一。MRP/ERP是從企業(yè)整體利益出發(fā)的管理信息系統(tǒng)，一些外國公司每年都要向采購部門提出降低采購成本的目標，采購人員經(jīng)

55、過努力實現(xiàn)目標后將得到應有的獎勵。這種獎勵不比拿回扣低，是正大光明的收入，企業(yè)和個人都得利。這是提高管理水平的結果，是采購人員的榮譽。我們應當學習國外的科學管理方法，我們應當學習國外企業(yè)的科學管理方法，建立有利于發(fā)展生產(chǎn)的激勵機制，從正面引導，來消除腐敗現(xiàn)象、改變采購管理的面貌。實施MRP/ERP系統(tǒng)，不可避免地會觸動不利于生產(chǎn)發(fā)展的傳統(tǒng)觀念，只有不斷深化改革，運用當代新的管理思想和信息技術，才能使我們的企業(yè)在全球競爭的嚴峻形勢下立于不敗之地。師夷之長技以制夷，這是我們引進MRP/ERP系統(tǒng)不可動搖的指導原則。四、銷售管理ERP軟件中，銷售管理的職能是由Sales and Distributi

56、on模塊（中文譯作銷售與分銷，簡稱SD模塊）為核心來完成的。本文將從銷售管理的主要功能、銷售管理與其它功能模塊的聯(lián)系等方面，分別進行探討?？蛻粜畔⒌慕⒑途S護ERP銷售管理的思想是從客戶需要出發(fā)來規(guī)劃企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，在大量的客戶信息的分析基礎上來回答生產(chǎn)何種產(chǎn)品、產(chǎn)品如何定價、產(chǎn)品如何銷售、如何為用戶服務、如何確定本企業(yè)最優(yōu)的產(chǎn)品組合等諸多問題，因此，完整的客戶信息不僅是銷售活動的需要，而且是企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要。每一個客戶的信息以客戶檔案的形式存在，至少包括：客戶代碼、客戶名稱、通信辦法、地區(qū)代碼、開戶銀行、信貸能力、客戶類型等基本信息。所謂客戶類型，是指客戶使用產(chǎn)品的特征，包括：（1）代理商：對產(chǎn)品僅起分配和介紹的作用，并不具有產(chǎn)品的所有權。對這類客戶，檔案中還應保留傭金支付信息。（2）經(jīng)銷商：在產(chǎn)品交換過程中持有所有權，產(chǎn)品用于經(jīng)銷目的。（3）直接使用者：把產(chǎn)品直接用于生產(chǎn)或消費的用戶。另