管理學(xué)修改答案

1、 第一章 管理與組織導(dǎo)論 第二章 管理的昨天和今天5.描述泰羅對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。 答：他追求完成每項(xiàng)工作的最佳方法。在米德維爾鋼鐵廠的經(jīng)歷，使他明確地定義了改進(jìn)生產(chǎn)效率的指導(dǎo)原則。泰羅提出了四條管理原則：1.對(duì)工人工作的每一個(gè)要素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以代替老的經(jīng)驗(yàn)方法；2.科學(xué)地挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；3.與工人們衷心地合作，以保證一切工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；4.管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的各種工作都承攬下來?；蛟S最廣為認(rèn)知的泰羅的科學(xué)管理的例子是搬運(yùn)生鐵塊的實(shí)驗(yàn)。他將正確的人員安排在適當(dāng)?shù)墓ぷ魃?，采用正確的工具和設(shè)備

2、，并要求工人按照他的指點(diǎn)嚴(yán)格操作，同時(shí)用更高的刺激性工資水平來激勵(lì)工人。通過他對(duì)手工操作運(yùn)用科學(xué)管理原則的奠基性研究，泰羅被公認(rèn)為“科學(xué)管理之父”。6.解釋吉爾布雷思夫婦對(duì)科學(xué)管理的貢獻(xiàn)。 答：吉爾布雷思夫婦以其對(duì)工作安排的研究而著稱。通過采用動(dòng)作照片來研究手和身體動(dòng)作，從而消除了多余的手和身體的動(dòng)作。他們?cè)O(shè)計(jì)的適當(dāng)工具和設(shè)備優(yōu)化了工作的績(jī)效。四、一般行政管理理論注：一般行政管理理論家聚焦在整體的組織上。發(fā)展出關(guān)于管理者做什么，以及什么構(gòu)成了良好的管理實(shí)踐的更一般的理論。7.描述法約爾的管理原則并將其與泰羅的原則進(jìn)行比較。 答：法約爾認(rèn)為管理是一種活動(dòng)，普遍存在于所有人類的努力中，包括商業(yè)、政

3、府甚至家庭中。然后他進(jìn)一步闡述了14條管理原則：1.工作分工；2.職權(quán)和責(zé)任；3.紀(jì)律組織的規(guī)則；4.統(tǒng)一指揮（命令的統(tǒng)一，指揮的統(tǒng)一，例行處理原則）一個(gè)下級(jí)只接受來自一位上司的指揮；5.統(tǒng)一方向；6.個(gè)人利益服從整體利益；7.報(bào)酬付給公平的工資；8.集中下級(jí)參與決策制定的程度；9.等級(jí)鏈；10.秩序；11.公平管理者和藹公平地對(duì)待下屬；12.人員的穩(wěn)定；13.首創(chuàng)精神允許雇員發(fā)起和實(shí)施計(jì)劃；14.團(tuán)結(jié)精神。兩者共同之處：將人視為機(jī)器；將組織和環(huán)境分開。異：泰羅側(cè)重基層的作業(yè)管理，即生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的科學(xué)管理。法約爾站在高層管理者的角度研究整個(gè)組織的管理問題。8.韋伯對(duì)一般行政管理理論的貢獻(xiàn)是什么

4、？ 答：韋伯描述了一種理想的組織類型，他稱為官僚行政組織。官僚行政組織是一種組織形式，其特征依據(jù)勞動(dòng)分工原則，具有清楚定義的層次，詳細(xì)的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。韋伯認(rèn)識(shí)到這種理想的官僚行政組織在現(xiàn)實(shí)中是不存在的，他的目的是提供一種理論研究的基礎(chǔ)，說明在一個(gè)大型的群體中工作應(yīng)該怎樣進(jìn)行。他的理論成為今天許多大型組織的一種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)模型。五、管理的數(shù)量方法9.解釋數(shù)量方法是怎么發(fā)展起來的以及它對(duì)管理領(lǐng)域的貢獻(xiàn)是什么。 答：定義：數(shù)量方法是采用定量技術(shù)改進(jìn)決策制定，這種方法也稱為運(yùn)籌學(xué)或管理科學(xué)。發(fā)展史：數(shù)量方法是從第二次世界大戰(zhàn)期間用于解決軍事問題的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，戰(zhàn)后，相

5、應(yīng)的許多技術(shù)開始轉(zhuǎn)向解決企業(yè)問題。20世紀(jì)40年代中期，一個(gè)綽號(hào)“神童”的由軍官組成的小組在加入福特汽車公司之后，開始應(yīng)用統(tǒng)計(jì)方法和定量模型技術(shù)改進(jìn)決策制定。在管理應(yīng)用方面，這種方法包含了統(tǒng)計(jì)學(xué)、最優(yōu)化方法、信息模型和計(jì)算機(jī)模擬。貢獻(xiàn)：數(shù)量方法對(duì)計(jì)劃和控制領(lǐng)域中的管理決策有著直接的貢獻(xiàn)。但，許多管理者不熟悉和懼怕數(shù)量分析方法。六、理解組織的行為10.什么是組織行為？ 答：管理者是通過與別人一起工作來推動(dòng)事情的進(jìn)展，有些研究者選擇通過關(guān)注組織的人力資源來考察管理的原因。這個(gè)領(lǐng)域的研究涉及了工作中人的行為，稱為組織行為（organizational behavior，OB）。12.描述霍桑研究及其

6、對(duì)管理實(shí)踐的貢獻(xiàn)。 答：在開發(fā)組織行為領(lǐng)域方面，最重要的貢獻(xiàn)來自霍桑研究。研究人員得出結(jié)論，社會(huì)規(guī)范或者小組的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)個(gè)人工作行為的更關(guān)鍵的決定因素。梅奧得出結(jié)論，行為和情緒是密切相關(guān)的，小組對(duì)于個(gè)人的行為有重要的影響，小組的標(biāo)準(zhǔn)是由單個(gè)工人的產(chǎn)出確定的，金錢在決定小組的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)上比起小組的情緒和工作保障是相對(duì)次要的因素，這一結(jié)論導(dǎo)致了在組織的功能方面以及組織如何達(dá)到目標(biāo)方面對(duì)人的行為因素的新的強(qiáng)調(diào)，對(duì)群體規(guī)范和行為提出了新見解。補(bǔ)充：對(duì)霍桑研究的評(píng)價(jià)：從歷史的觀點(diǎn)來看，研究是否具有學(xué)術(shù)上的可靠性或者它的結(jié)論是否是可驗(yàn)證的，是不那么重要的。重要的是它強(qiáng)化了對(duì)組織中的人的行為的興趣。18.為什么

7、管理者應(yīng)當(dāng)關(guān)注創(chuàng)新和彈性？ 答：創(chuàng)新被稱為在今天的經(jīng)濟(jì)中任何組織所必須具有和必須培育的最寶貴的能力。沒有新思想的不斷涌現(xiàn)，一個(gè)組織注定會(huì)過時(shí)，甚至?xí)?。新思想包括新產(chǎn)品、新服務(wù)和做事的新方式。對(duì)彈性的需要：消費(fèi)者需求的變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)和消失，雇員以及他們的技能需要在不同的項(xiàng)目之間轉(zhuǎn)換你可以看到彈性是多么的重要。 所以，成功的組織需要?jiǎng)?chuàng)新和彈性，管理者需要鼓勵(lì)創(chuàng)新和彈性。 第篇 第三章 組織文化與環(huán)境：約束力量7.組織文化的來源是什么？ 答：組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例，以及通常的做事方式在很大程度上歸因于組織過去的行為以及這些努力所取得成功程度。組織文化的最初來源通常反映了組織創(chuàng)始人的遠(yuǎn)景或使命

8、。11.描述組織具體環(huán)境的四個(gè)因素。 答：具體環(huán)境包括那些對(duì)管理者的決策和行動(dòng)產(chǎn)生直接影響并與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)直接相關(guān)的要素。其構(gòu)成要素包括顧客、供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)者和壓力集團(tuán)。顧客：組織是為滿足顧客需要而存在的，顧客是吸收組織產(chǎn)出的主體。對(duì)于每一個(gè)組織，顧客代表著不確定性，如顧客的品味會(huì)改變，他們對(duì)組織的產(chǎn)品或服務(wù)感到不滿。供應(yīng)商：不僅包括為組織供應(yīng)原材料和設(shè)備的公司，還包括財(cái)政及勞動(dòng)投入的供應(yīng)者，如股東、大學(xué)等。管理者尋求盡可能低的成本來保證所需投入的持續(xù)穩(wěn)定供應(yīng)。競(jìng)爭(zhēng)者：通過定價(jià)、新產(chǎn)品、提供服務(wù)等形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。管理者必須掌握并時(shí)刻準(zhǔn)備對(duì)此作出反應(yīng)。壓力集團(tuán)：管理者必須意識(shí)到特殊利益集團(tuán)在試圖影響

9、組織的行為，如環(huán)?；蛉藱?quán)活動(dòng)者。12.描述組織一般環(huán)境的六個(gè)因素。 答：一般環(huán)境包括可能影響組織的廣泛的經(jīng)濟(jì)條件、政治/法律條件、社會(huì)文化條件、人口條件、技術(shù)條件和全球條件。與具體環(huán)境相比，這些領(lǐng)域的變化對(duì)組織的影響通常要小很多。13.環(huán)境不確定性的兩個(gè)構(gòu)成要素是什么？ 答：環(huán)境的不確定性程度由兩個(gè)維度決定：組織環(huán)境的變化程度和復(fù)雜程度。首先是變化程度。如果組織環(huán)境的構(gòu)成要素經(jīng)常變動(dòng)，稱之為動(dòng)態(tài)的和不可預(yù)測(cè)的環(huán)境。如果變化很小，則稱之為穩(wěn)定的和可預(yù)測(cè)的環(huán)境。不確定性的另一個(gè)維度是環(huán)境復(fù)雜性程度。復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素相關(guān)的知識(shí)廣度。注：當(dāng)談到變化程度時(shí)，我

10、們所指的是不可預(yù)測(cè)的變化。如果變化能夠精確地預(yù)期，它就不是管理者必須應(yīng)付的那種不確定性。14.誰是利益相關(guān)者？為什么管理者應(yīng)當(dāng)考慮如何管理與他們的關(guān)系？ 答：利益相關(guān)者是組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何相關(guān)者。這些相關(guān)群體與組織息息相關(guān)，或是組織行為會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生重大影響。反過來，這些群體也可能影響組織。內(nèi)部的利益相關(guān)者包括員工和工會(huì)；外部的利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、地方社區(qū)、股東和投資者、競(jìng)爭(zhēng)者以及政府等等。為什么管理利益相關(guān)者關(guān)系如此重要呢？這可以帶來其他的組織成果，如環(huán)境變化可預(yù)測(cè)性的改善、更成功的創(chuàng)新、利益相關(guān)者信任度的提高和更強(qiáng)的組織柔性，從而減少變化的沖擊。這最終將影響組織

11、的績(jī)效。另一個(gè)原因：這是應(yīng)該做的“正確”的事。意識(shí)就是說組織依賴這些外部群體作為投入（資源）的輸入端，并作為產(chǎn)出（產(chǎn)品和服務(wù)）的輸出端，所以管理者在決策和行動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮他們的利益。15.描述管理者管理利益相關(guān)者關(guān)系的四種不同方法。 答：選擇什么具體的方式管理利益相關(guān)者關(guān)系取決于外部利益相關(guān)者的關(guān)鍵程度以及環(huán)境的不確定性程度。環(huán)境的不確定性A.高度不確定性，B.低度不確定性；利益相關(guān)者的重要性C.重要而又關(guān)鍵，D.重要但不關(guān)鍵。BD：掃描和監(jiān)控環(huán)境沒有必要采取具體的行動(dòng)來管理利益相關(guān)者，只需要跟蹤了解他們的動(dòng)向、可能關(guān)心的焦點(diǎn)，以及這些焦點(diǎn)是否在變化。AD：跨域管理即采用更具體的方式與各種外部

12、利益相關(guān)者開展互動(dòng)合作，以收集和傳播重要的信息。BC：利益相關(guān)者管理。AC：利益相關(guān)者伙伴關(guān)系即為追求共同目標(biāo)而在組織和利益相關(guān)者之間達(dá)成的非正式協(xié)議。（P79）補(bǔ)充：管理外部利益相關(guān)者關(guān)系分為四個(gè)步驟。第一步是確定誰是組織的利益相關(guān)者。第二步是確定這些利益相關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么。第三步是管理者必須確定每一個(gè)利益相關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來說有多關(guān)鍵。最后一步就是決定通過什么具體的方式管理外部利益相關(guān)者關(guān)系。 第四章 全球環(huán)境中的管理一、你持有怎樣的全球觀1.全球經(jīng)濟(jì)如何給管理者創(chuàng)造機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)？ 答：競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)不再受國(guó)界之限。世界各國(guó)都在開放新的市場(chǎng)。新的競(jìng)爭(zhēng)者可能會(huì)在任何時(shí)

13、候，在世界上的任何地方突然出現(xiàn)。組織如果想取得長(zhǎng)期的成功，其管理者必須從全球的角度考慮問題。4.描述三個(gè)重要的區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟，包括它們的名稱及形成原因。 答：歐盟（EU）的目標(biāo)旨在建立統(tǒng)一的關(guān)稅、統(tǒng)一的工商業(yè)政策以及統(tǒng)一的貨幣，主要?jiǎng)右蚴轻槍?duì)美國(guó)和日本的實(shí)力，它們需要以此來重新確立自己的經(jīng)濟(jì)地位。北美自由貿(mào)易協(xié)定（NAFTA）是美國(guó)、墨西哥和加拿大之間的貿(mào)易聯(lián)盟，消除自由貿(mào)易壁壘（關(guān)稅、進(jìn)口許可證、海關(guān)服務(wù)費(fèi)）的最終結(jié)果是三國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力的增強(qiáng)。東南亞國(guó)家聯(lián)盟（ASEAN），簡(jiǎn)稱東盟，是東南亞10國(guó)的貿(mào)易聯(lián)盟。 補(bǔ)充：亞太經(jīng)濟(jì)合作組織（APEC）是一個(gè)經(jīng)濟(jì)論壇。11.描述霍夫斯泰德的四個(gè)民族文化的

14、維度。 答：霍夫斯泰德識(shí)別了民族文化的四個(gè)維度，即個(gè)人主義與集體主義、權(quán)力差距、不確定性規(guī)避和生活的數(shù)量與質(zhì)量。個(gè)人主義是一種松散結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)，在這一結(jié)構(gòu)中，人們只關(guān)心自己和直系親屬的利益。集體主義是以一種緊密結(jié)合的社會(huì)結(jié)構(gòu)為特征，在這一結(jié)構(gòu)中，人們希望群體中的其他人在他們有困難時(shí)幫助并保護(hù)他們。集體主義所換來的是成員對(duì)團(tuán)體的絕對(duì)忠誠(chéng)?；舴蛩固┑掳l(fā)現(xiàn)，一個(gè)國(guó)家的個(gè)人主義與一國(guó)的財(cái)富密切相關(guān)，富裕國(guó)家強(qiáng)烈的個(gè)人主義；貧窮國(guó)家集體主義。權(quán)力差距是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。一個(gè)權(quán)力差距大的社會(huì)接受組織內(nèi)權(quán)力的巨大差別，員工對(duì)權(quán)威顯示出極大的尊敬。權(quán)力差距小的社會(huì)盡可能地淡化不平等。

15、不確定規(guī)避是衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的文化尺度。高不確定性規(guī)避的社會(huì)特征是人們的高度焦慮，人們感到自己受到了不確定性和模糊性的威脅，人們很難容忍異常的思想和行為。強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過分自信以及追求金錢和物質(zhì)財(cái)富。強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化重視人與人之間的關(guān)系以及對(duì)他人幸福的敏感和關(guān)心。弱的生活數(shù)量相當(dāng)于高的生活質(zhì)量。注：這是幫助管理者更好地理解民族文化間差異的最有價(jià)值的框架。他的研究表明，民族文化對(duì)雇員與工作相關(guān)的價(jià)值觀和價(jià)值取向有著重大影響。 第五章 社會(huì)責(zé)任與管理道德5.以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是如何與社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)的概念相聯(lián)系的？ 答：以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的管理是管理者建立、推行和

16、實(shí)踐組織共享價(jià)值觀的一種管理方式。一個(gè)組織的價(jià)值觀反映了組織贊同什么以及信奉什么。共享的價(jià)值觀構(gòu)成了組織文化并影響著組織的運(yùn)營(yíng)方式和員工的行為方式。公司在社會(huì)責(zé)任和社會(huì)響應(yīng)方面的堅(jiān)定承諾，將在組織的每一個(gè)領(lǐng)域都影響著員工的工作行為和決策。6.共享的價(jià)值觀目的何在？應(yīng)該如何建立共享價(jià)值觀？ 答：共享價(jià)值觀的作用有四個(gè)方面：指導(dǎo)管理者的決策和行動(dòng)；對(duì)員工行為的塑造以及溝通組織對(duì)其成員的期望；影響著市場(chǎng)營(yíng)銷的成效（注：通過改善顧客關(guān)系促進(jìn)銷售）；在組織中建立團(tuán)隊(duì)精神（注：當(dāng)雇員接受了所陳述的公司價(jià)值觀時(shí)，他們會(huì)對(duì)自己的工作作出更投入的個(gè)人承諾并且感到有義務(wù)為自己的行動(dòng)負(fù)責(zé)。因?yàn)楣蚕韮r(jià)值觀影響著工作的

17、方法，雇員會(huì)更熱情地按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)方式協(xié)作，從而支持他們堅(jiān)信的價(jià)值觀。）讓雇員接受一套正確做事的核心價(jià)值觀，必須發(fā)揮強(qiáng)有力的公司領(lǐng)導(dǎo)力。管理者有責(zé)任塑造組織以使其價(jià)值觀、準(zhǔn)則和理想能夠強(qiáng)烈地吸引員工。制定一份良好的公司價(jià)值觀陳述的建議：公司全員參與，允許各部門或單位適當(dāng)調(diào)整價(jià)值觀，預(yù)期并接受雇員的抵制，保持陳述簡(jiǎn)明扼要，提出質(zhì)疑，身體力行四、管理的“綠色化”7.管理的綠色化使什么？為什么這一點(diǎn)很重要？ 答：管理的綠色化是對(duì)組織決策和活動(dòng)與組織對(duì)自然環(huán)境影響之間存在的緊密聯(lián)系的意識(shí)。大量觸目驚心的生態(tài)問題和環(huán)境危害掀起了個(gè)人、團(tuán)體和組織環(huán)境保護(hù)主義的浪潮，世界上許多組織已經(jīng)欣然承擔(dān)了尊重并保護(hù)自然環(huán)境

18、的責(zé)任。管理者開始逐步面臨更多有關(guān)組織對(duì)自然環(huán)境的沖擊的問題。9.闡述利益相關(guān)者在社會(huì)責(zé)任的四個(gè)階段分別扮演的角色。 答：組織社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展的一個(gè)四階段模型：處于階段1的管理者，將努力通過成本最小化和利潤(rùn)最大化來提高股東的利益。雖然必須遵守所有的法律法規(guī)，但是階段1的管理者并未感到有義務(wù)滿足其他的社會(huì)需要。這與弗里德曼的社會(huì)責(zé)任古典觀是一致的。在階段2，管理者將承認(rèn)他們對(duì)雇員的責(zé)任，并集中注意力于人力資源管理，因?yàn)樗麄兿Ｍ衅?、保留和激烈?yōu)秀的員工。階段2的管理者將改善工作條件、擴(kuò)大雇員權(quán)力、增加工作保障等。在階段3，管理者將社會(huì)責(zé)任擴(kuò)展到具體環(huán)境中的其他利益相關(guān)者，即顧客和供應(yīng)商。階段3的管理

19、者的社會(huì)責(zé)任目標(biāo)包括公平的價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)、安全的產(chǎn)品、良好的供應(yīng)商關(guān)系以及類似的舉措。他們的哲學(xué)就是，只有通過滿足具體環(huán)境中其他各種構(gòu)成的需要，才能實(shí)現(xiàn)他們對(duì)股東的責(zé)任。階段4同社會(huì)責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會(huì)經(jīng)濟(jì)定義一致。在這一階段，管理者感到他們對(duì)社會(huì)整體都負(fù)有責(zé)任。承擔(dān)這樣的責(zé)任意味著管理者積極促進(jìn)社會(huì)公正、保護(hù)環(huán)境、支持社會(huì)活動(dòng)和文化活動(dòng)。即使這樣的活動(dòng)對(duì)利潤(rùn)產(chǎn)生消極的影響，他們的態(tài)度也不改變。注：這里沒有簡(jiǎn)單的非此即彼的對(duì)錯(cuò)之分來幫助管理者進(jìn)行社會(huì)責(zé)任決策。顯然，管理者有遵守他們所在國(guó)家和地區(qū)的法律和創(chuàng)造利潤(rùn)的基本責(zé)任，不能實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)目標(biāo)將威脅組織的生存。但是，除此之外，管理者要

20、識(shí)別他們認(rèn)為對(duì)其負(fù)有責(zé)任的人們。通過關(guān)注利益相關(guān)者及其對(duì)組織的期望，管理者能夠減少他們忽視關(guān)鍵問題的可能性，也能夠作出更有責(zé)任的選擇。11.比較經(jīng)營(yíng)道德的四種觀點(diǎn)。企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理人員中最流行哪種觀點(diǎn)？為什么？ 答：有關(guān)企業(yè)道德的四種觀點(diǎn)包括功利觀、權(quán)利觀、公正理論觀和社會(huì)契約整合理論。道德的功利觀是指完全按照結(jié)果或后果制定道德決策。功利理論通過考察如何為絕大多數(shù)人提供最大的利益這種量化的方式來制定道德決策。功利主義鼓勵(lì)效率和生產(chǎn)力，并符合利潤(rùn)最大化目標(biāo)。但是，它能導(dǎo)致資源的不合理配置，尤其當(dāng)那些受影響的人們?nèi)鄙俅砘驔]有發(fā)言權(quán)時(shí)。此外還會(huì)造成一些利益相關(guān)者的權(quán)利被忽視。道德的權(quán)利觀是關(guān)注于尊重和

21、保護(hù)個(gè)人自由和特權(quán)的觀點(diǎn)。積極一面是它在保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利；消極一面是它能夠造成一種關(guān)注保護(hù)個(gè)人權(quán)利勝過把工作做好的工作氣氛，而阻礙生產(chǎn)力和效率的提高。道德公正理論觀要求管理者公平和公正地貫徹和加強(qiáng)規(guī)則，并在此過程中遵守所有的法律法規(guī)。它保護(hù)了那些可能缺少代表或無權(quán)的利益相關(guān)者的利益，但它也會(huì)助長(zhǎng)一種使雇員降低風(fēng)險(xiǎn)承諾、創(chuàng)新和生產(chǎn)率的權(quán)利意識(shí)。社會(huì)契約整合理論認(rèn)為應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)證因素（是什么）和規(guī)范因素（應(yīng)當(dāng)是什么）制定道德決策，其基礎(chǔ)是兩種“契約”的整合：允許企業(yè)處理并確定可接受的基本規(guī)則的社會(huì)一般契約，以及處理社區(qū)成員之間可接受的行為方式的一種更為具體的契約。這種經(jīng)營(yíng)的道德觀提倡管理者觀察當(dāng)前

22、各行各業(yè)以及各個(gè)公司的道德準(zhǔn)則，從而決定是什么構(gòu)成了正確的和錯(cuò)誤的決策和行動(dòng)。大多數(shù)的經(jīng)營(yíng)管理人員會(huì)采用哪種道德方式呢？或許持功利態(tài)度并不足為奇。因?yàn)檫@一觀點(diǎn)與效率、生產(chǎn)力和利潤(rùn)等目標(biāo)是一致的。但是，由于管理者所在的環(huán)境正在發(fā)生變化，這一觀點(diǎn)也需要改變。強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)利、社會(huì)公正和社區(qū)標(biāo)準(zhǔn)的趨勢(shì)意味著管理者需要以非功利標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)的道德準(zhǔn)則。注（12-14）：一個(gè)管理者的行為合乎道德與否，是管理者道德發(fā)展階段與個(gè)人特征、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、組織文化和道德問題強(qiáng)度這些變量的調(diào)節(jié)之間復(fù)雜地相互作用的結(jié)果。12.道德發(fā)展階段、個(gè)人特征以及結(jié)構(gòu)變量可能會(huì)如何影響一個(gè)管理者在道德和非道德行為之間進(jìn)行決策？ 答：道德

23、發(fā)展階段：研究表明，道德發(fā)展存在三個(gè)水平，每一個(gè)水平包含兩個(gè)階段。在每一個(gè)相繼的階段上，個(gè)人道德判斷變得越來越不依賴外界的影響。第一個(gè)水平是前習(xí)俗水平一個(gè)人的是非選擇建立在物質(zhì)懲罰、報(bào)酬或互相幫助等個(gè)人后果的基礎(chǔ)上1.嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰；2.僅當(dāng)符合其直接利益時(shí)遵守規(guī)則。當(dāng)?shù)赖卵葸M(jìn)到習(xí)俗水平時(shí)，表明道德價(jià)值存在于維護(hù)傳統(tǒng)的秩序以及不辜負(fù)他們的期望之中3.做你周圍的人所期望的事情；4.通過履行你所贊同的義務(wù)來維護(hù)傳統(tǒng)秩序。在原則水平上，個(gè)人作出明確的努力，擺脫他們所屬的群體或一般社會(huì)的權(quán)威，確定自己的道德原則5.尊重他人的權(quán)利，支持不相關(guān)的價(jià)值觀和權(quán)利，不管其是否符合大多數(shù)人的意見；6.

24、遵循自己選擇的道德原則，即使它們違背了法律。補(bǔ)充：關(guān)于道德發(fā)展階段的研究的幾個(gè)結(jié)論：首先，人們以前后銜接的方式通過六個(gè)階段；其次，不存在道德水平持續(xù)發(fā)展的保障，一個(gè)人的道德發(fā)展可能會(huì)停止在任何一個(gè)階段上；再次，大部分的成年人處于階段4上，局限于遵守社會(huì)準(zhǔn)則和法律。個(gè)人特征：進(jìn)入組織的每一個(gè)人都有一套相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)值觀關(guān)于什么是正確的、什么是錯(cuò)誤的基本信條。研究表現(xiàn)，有兩種個(gè)性變量影響著人們的行為：自我強(qiáng)度和控制中心。自我強(qiáng)度是衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的一種個(gè)性尺度。自我強(qiáng)度得分高的人往往能夠克制不道德行為的沖動(dòng)，并遵循自己的信條?？刂泣c(diǎn)是衡量人們相信自己掌握自己命運(yùn)程度的個(gè)性特征。內(nèi)控的人，認(rèn)為他們控

25、制著自己的命運(yùn)；而外控的人則認(rèn)為他們的一生中會(huì)發(fā)生什么事全憑運(yùn)氣或機(jī)遇。內(nèi)控的人更可能對(duì)其行為后果承擔(dān)責(zé)任，并依據(jù)自己的內(nèi)在是非標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)自己的行為，他們?cè)诘赖屡袛嗪偷赖滦袨橹g表現(xiàn)出更強(qiáng)的一致性。注：價(jià)值觀比道德發(fā)展階段的范圍廣，覆蓋的問題領(lǐng)域?qū)挘欢赖掳l(fā)展階段是專門衡量在外界影響下的獨(dú)立性的一個(gè)尺度。結(jié)構(gòu)變量：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)如果能夠是模糊性和不確定性最小，并不斷提醒管理者什么是道德的，就更有可能促進(jìn)道德行為正式的規(guī)章制度可以減少模糊性，職務(wù)說明和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則這類正式的指導(dǎo)可以促進(jìn)行為的一致性。上級(jí)的行為對(duì)個(gè)人在道德或不道德行為的抉擇上具有最強(qiáng)有力的影響。此外，不同的結(jié)構(gòu)在時(shí)間、競(jìng)爭(zhēng)、成本及

26、施加給雇員的類似壓力上也是不同的。壓力越大，管理者越有可能在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)。13.組織文化是如何影響道德行為的？ 答：組織文化：如果文化的力量很強(qiáng)并且支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它會(huì)對(duì)管理者在道德和非道德行為之間的決策產(chǎn)生強(qiáng)烈和積極的影響。而在一種弱的文化環(huán)境中，管理者更可能依賴于工作群體和部門準(zhǔn)則作為行為指南。最有可能形成高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化，是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力、高度控制，并對(duì)沖突高度寬容的文化。 第篇 計(jì)劃 第六章 制定決策：管理者工作的本質(zhì)9.描述直覺在決策中的作用。 答：直覺決策是一種潛意識(shí)的決策制定過程，它基于決策者的經(jīng)驗(yàn)和積累的判斷。根據(jù)直覺制定決策或者根據(jù)感覺制定決策與理性決策是互相補(bǔ)充的。

27、一個(gè)對(duì)特定情況或熟悉的事件有經(jīng)驗(yàn)的的管理者，當(dāng)遇到某種類型的問題或情況時(shí)，通常會(huì)迅速地作出決策，雖然看上去他所獲得的信息是十分有限的。補(bǔ)充：五種不同的直覺：基于認(rèn)知的決策根據(jù)技能、知識(shí)和訓(xùn)練制定決策；影響發(fā)動(dòng)的決策根據(jù)感覺或情緒制定決策；基于經(jīng)驗(yàn)的決策；基于價(jià)值觀或道德的決策根據(jù)道德價(jià)值觀或文化；潛意識(shí)的心理過程運(yùn)用潛意識(shí)的信息幫助其制定決策。14.對(duì)比四種決策風(fēng)格。 答：命令型風(fēng)格低模糊承受力，理性的思維方式；他們講究效率和邏輯性。命令型的決策制定簡(jiǎn)潔快速，關(guān)注短期的結(jié)果，他們?cè)谥贫Q策方面的效率和速度通常是由于只考慮少量的信息和評(píng)估少數(shù)的方案。分析型風(fēng)格高承受力，在制定決策前試圖得到更多的

28、決策信息和考察更多的選擇，理性的；分析型的決策者是以謹(jǐn)慎為特征的，具有適應(yīng)和符合某些特殊情況的能力。概念型風(fēng)格高承受力，直覺思維方式；趨向于具有廣泛的看法和愿意考察更多的選擇，他們關(guān)注決策的長(zhǎng)期結(jié)果，以及非常愿意尋求解決問題的創(chuàng)造性方案。行為型風(fēng)格低承受力，直覺；具有行為型風(fēng)格的決策者同其他人相處得很好，他們關(guān)注下級(jí)的成就和愿意接受來自下級(jí)的建議，他們通常通過會(huì)議方式進(jìn)行溝通，雖然這可能帶來沖突。強(qiáng)調(diào)為其他人所接受。注：關(guān)于決策風(fēng)格的一種觀點(diǎn)假定人們決策方法上的差異表現(xiàn)為兩個(gè)不同的維度。第一個(gè)是每個(gè)人的思維方式。A.一些人趨向于理性的和邏輯的思維方式或處理信息的方式，理性思維方式是用順序的觀點(diǎn)

29、看待信息，在制定決策之前，必須確認(rèn)信息是符合邏輯的和前后一致的。B.另一些人趨向于創(chuàng)造性和直覺類型的思維方式，不是以某種特定的次序來處理信息，而是將它們看做一個(gè)整體。另一個(gè)維度描述了個(gè)人的模糊承受力。C.一些人對(duì)模糊承受力低，試圖以具有一致性和某種順序的方式來組織信息，以使模糊性降至最低。D.另一些人具有較高水平的模糊承受力，他們能夠同時(shí)處理許多不同的想法。注：大多數(shù)管理者通常具有一種以上的決策風(fēng)格主流風(fēng)格和輔助風(fēng)格。有些管理者表現(xiàn)得更靈活，能夠根據(jù)所面對(duì)的環(huán)境從一種風(fēng)格轉(zhuǎn)換到另一種風(fēng)格。決策風(fēng)格分類只表明了不同雇員在決策風(fēng)格上的存在差異，不意味著一種風(fēng)格比另一種風(fēng)格更好。 第七章 計(jì)劃的基礎(chǔ)

30、7.區(qū)別傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)管理。 答：傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程的中心議題是，首先設(shè)立組織的最高層目標(biāo)，然后將其逐層分解為每一個(gè)組織層次的子目標(biāo)。存在的一個(gè)問題是，如果最高層管理者規(guī)定的組織目標(biāo)過于寬泛，如獲得足夠的利潤(rùn)，這種模糊的目標(biāo)在向下分解時(shí)，必須被規(guī)定得更加具體。由于組織目標(biāo)規(guī)定得很模糊，所以每一個(gè)層次上的管理者在制定具體目標(biāo)時(shí)，是根據(jù)他們自己對(duì)組織目標(biāo)的理解甚至是偏見來規(guī)定具體目標(biāo)的，結(jié)果可能導(dǎo)致目標(biāo)失去清晰性和一致性。目標(biāo)管理是一個(gè)管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制定具體的績(jī)效目標(biāo)，定期地評(píng)審實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的進(jìn)展過程以及基于進(jìn)展過程進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)管理方法不是將目標(biāo)僅僅作為一種控制方法，而是同時(shí)把他

31、們作為激勵(lì)雇員的方法。目標(biāo)管理包括四個(gè)要素：確定目標(biāo)、參與決策、明確期限和績(jī)效反饋。這種方法強(qiáng)調(diào)雇員實(shí)現(xiàn)他與上司共同制定的目標(biāo)，這會(huì)成為對(duì)個(gè)人努力的一種激勵(lì)。補(bǔ)充：手段目的鏈 意味著上一層的目標(biāo)或目的與下一層的目標(biāo)相聯(lián)系，后者成為實(shí)現(xiàn)上一層目標(biāo)的手段。換言之，低層目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)它上一層的手段，而上一層目標(biāo)又是實(shí)現(xiàn)更上一層目標(biāo)的手段，依次類推，直到組織的頂層。補(bǔ)充：目標(biāo)管理方法是否有效？對(duì)目標(biāo)管理的研究肯定了目標(biāo)管理有助于提高雇員的績(jī)效和組織的生產(chǎn)率。同樣的調(diào)查還發(fā)現(xiàn)，高層管理當(dāng)局的參與和承諾是目標(biāo)管理取得成功的重要條件。目標(biāo)管理存在的問題：在動(dòng)態(tài)的環(huán)境下可能失去作用要經(jīng)常修訂，雇員沒有足夠時(shí)間實(shí)現(xiàn)

32、目標(biāo)，很難對(duì)其努力作出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。雇員過分關(guān)注自己的目標(biāo)，而不考慮其他人的目標(biāo)，對(duì)提高生產(chǎn)率不利。如果只是被看做一項(xiàng)年度的例行工作，只是填寫一些表格，那么顯然雇員不會(huì)被激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)。11.對(duì)正式計(jì)劃工作有哪些批評(píng)的意見？ 答：它可能對(duì)組織的決策和行動(dòng)造成剛性；不能根據(jù)動(dòng)態(tài)的環(huán)境制定計(jì)劃；正式的計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；計(jì)劃工作使管理者的關(guān)注焦點(diǎn)放在今天的競(jìng)爭(zhēng)而不是明天的生存上；正式計(jì)劃工作強(qiáng)化了過去的成功從而很可能導(dǎo)致失敗。 第八章 戰(zhàn)略管理5.SWOT分析有哪些用途？ 答：將步驟3和步驟5結(jié)合在一起，就構(gòu)成了對(duì)組織內(nèi)部資源和能力以及對(duì)組織外部環(huán)境的評(píng)估，這種方法通常稱為SWOT分析，

33、即對(duì)組織的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅的分析。確認(rèn)組織的機(jī)會(huì)，以便發(fā)現(xiàn)組織能夠開發(fā)的市場(chǎng)區(qū)隔。步驟6：構(gòu)造戰(zhàn)略戰(zhàn)略需要在公司層面、事業(yè)層面和組織的職能層面上分別建立。管理者需要開發(fā)和評(píng)估戰(zhàn)略性的選擇，然后選擇能夠充分發(fā)揮組織的優(yōu)勢(shì)和利用環(huán)境機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。步驟6的結(jié)果是組織制定出它所需要的戰(zhàn)略，成功的管理者將選擇那些能夠使組織具有持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。步驟7：實(shí)施戰(zhàn)略一個(gè)成功的戰(zhàn)略取決于成功的實(shí)施，不管戰(zhàn)略制定得多么有效，如果不能成功地實(shí)施等于紙上談兵。步驟8：評(píng)估結(jié)果即對(duì)戰(zhàn)略的有效性進(jìn)行評(píng)估，決定需要作出哪些必要的調(diào)整。7.區(qū)分穩(wěn)定性戰(zhàn)略和緊縮戰(zhàn)略。 答：大戰(zhàn)略穩(wěn)定性：穩(wěn)定性戰(zhàn)略的特征為基本不進(jìn)行重大的

34、變革。這種戰(zhàn)略的一些做法包括：通過提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)不斷地服務(wù)于同樣的客戶，保持市場(chǎng)份額，維持公司的投資回報(bào)率。管理者什么時(shí)候應(yīng)當(dāng)追求穩(wěn)定性？當(dāng)他們對(duì)組織的績(jī)效感到滿意，同時(shí)環(huán)境是穩(wěn)定的和安全的，他們認(rèn)為可以安于目前的狀態(tài)，不必進(jìn)行重大的變革的時(shí)候，這種情況下可以采取穩(wěn)定性戰(zhàn)略。通常當(dāng)一個(gè)組織的管理者滿足于堅(jiān)守他們?cè)械氖聵I(yè)，不愿意進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)，他們實(shí)行的就是穩(wěn)定性戰(zhàn)略。大戰(zhàn)略緊縮：緊縮戰(zhàn)略用于處理組織的劣勢(shì)，這種劣勢(shì)導(dǎo)致績(jī)效的下降。當(dāng)組織面臨績(jī)效困境時(shí)，緊縮戰(zhàn)略有助于使之穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)，激活組織的資源和重新恢復(fù)競(jìng)爭(zhēng)力。 第九章 計(jì)劃工作的工具和技術(shù) 第篇 組織 第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)一、組

35、織結(jié)構(gòu)的定義1.組織工作為什么很重要？ 答：結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)之所以對(duì)一個(gè)組織如此重要，是因?yàn)樗鞔_了什么是期望完成的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動(dòng)的合理流程；建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動(dòng)專注于完成目標(biāo)；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。管理者需要找出那種能支持和促進(jìn)員工有效地完成組織任務(wù)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案既要取得高效率，又能保持靈活性，這些都是在當(dāng)今動(dòng)態(tài)環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)成功所必需的。注：組織工作定義為一個(gè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)設(shè)過程。對(duì)管理者的挑戰(zhàn)是，如何設(shè)計(jì)出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地開展工作。組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理

36、者在發(fā)展或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，他們就在開展組織設(shè)計(jì)工作。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)涉及六方面關(guān)鍵要素的過程：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。5.描述影響組織更多地集權(quán)或分權(quán)的因素。 答：影響因素有：經(jīng)營(yíng)環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)；組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和低層管理者的素質(zhì)與意愿；對(duì)方針政策一致性的要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況；組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性。注：集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度。與此相比，要是低層人員提供了更多的決策投入，或者實(shí)際上可以作出決策，那么，組織的分權(quán)化程度就越高，分權(quán)化是指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。請(qǐng)注意，集權(quán)或分權(quán)只是一

37、個(gè)相對(duì)的概念，而不是絕對(duì)的兩極。當(dāng)前已出現(xiàn)的一個(gè)明顯趨勢(shì)是下授決策權(quán)，這是與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力相一致的。尤其是在大型企業(yè)中，地層管理者最接近采取行動(dòng)的地方，通常比高層管理者對(duì)問題及其解決的辦法有更細(xì)致的認(rèn)識(shí)。6.在組織結(jié)構(gòu)中，正規(guī)化起著什么樣的作用？ 答：正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。要是一項(xiàng)工作是高度正規(guī)化的，則承擔(dān)這項(xiàng)工作的人員就對(duì)做什么、何時(shí)做以及如何做等沒有什么自主權(quán)。由于員工被要求以完全相同的方式處理同樣的投入，因而能產(chǎn)生一致的、統(tǒng)一的產(chǎn)出。高度正規(guī)化的組織有明確的職位說明，許多的規(guī)則條例，對(duì)工作過程定立明確的程序。標(biāo)準(zhǔn)化不僅取消了

38、員工采取其他行為方式的可能性，而且甚至連員工思考是否還有其他的方式也顯得多余。注：在不同的組織中，正規(guī)化程度有很大差別。即便在同一個(gè)組織內(nèi)，正規(guī)化程度也可能不同。8.概括說明戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)關(guān)系。 答：組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該促進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槟繕?biāo)是由組織的戰(zhàn)略決定的，所以，應(yīng)使戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)緊密配合，特別是結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略。絕大多數(shù)現(xiàn)有的的戰(zhàn)略分析框架傾向于集中考察三個(gè)維度：創(chuàng)新，反映組織對(duì)有意義的、獨(dú)到的創(chuàng)新的追求；成本最低，反映組織對(duì)嚴(yán)格控制成本的追求；模仿，反映組織通過仿效市場(chǎng)上的領(lǐng)先者，力求使風(fēng)險(xiǎn)最小化而盈利機(jī)會(huì)最大化。那么，什么樣的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能與各種戰(zhàn)略最佳匹配？創(chuàng)新者需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)提供靈活性和自由流

39、動(dòng)的信息；成本最低者則努力通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制；模仿者同時(shí)使用這兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。18.在什么情況下組織可以按內(nèi)部自治單位來設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)？ 答：內(nèi)部自治單位是指獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營(yíng)的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都對(duì)其利潤(rùn)目標(biāo)負(fù)責(zé)。與事業(yè)部的一個(gè)關(guān)鍵區(qū)別就是這些單位是自治的。內(nèi)部自治單位結(jié)構(gòu)不會(huì)有事業(yè)部型結(jié)構(gòu)中常見的那種集權(quán)式的控制或者資源的集中分配。20.說明在無邊界組織中哪些組織邊界被取消或減弱？ 答：橫向邊界是由工作專門化和部門專門化形成的，縱向邊界是將員工劃歸于不同組織層級(jí)的結(jié)

40、果，而外部邊界則是將組織與其顧客、供應(yīng)商及其他利益相關(guān)者分離開來的隔墻。通過運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可通過與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過體現(xiàn)價(jià)值鏈管理思想的顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。21.描述學(xué)習(xí)型組織的特征。 答：學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在：組織設(shè)計(jì)無邊界，團(tuán)隊(duì)，授權(quán)；信息共享開放，及時(shí)，精確；領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿境，協(xié)作；組織文化強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系，團(tuán)隊(duì)意識(shí)，關(guān)愛，信任。補(bǔ)充：學(xué)習(xí)型組織是指由于所有組織成員

41、都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過不斷地獲取和共享新知識(shí)，參加到組織的知識(shí)管理中來，并有意愿將其知識(shí)用于制定決策或做好他們的工作?？偸觯嚎傊徽摴芾碚邽樗麄兊慕M織選擇了何種結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，這一設(shè)計(jì)都應(yīng)該能幫助員工們以他們所能做到的最好方式、最有效率和效果地完成工作。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要能幫助而不是阻礙組織的成員們有效地開展工作。畢竟，結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。 第十一章 管理溝通與信息技術(shù)14.無線通信技術(shù)對(duì)管理溝通具有什么樣的影響？ 答：無線通信意味著組織成員不必登錄計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，就可發(fā)送和接收信息。使管理者擁有了與有關(guān)人員“保

42、持聯(lián)系”的全新方式，可以隨時(shí)隨地方便地發(fā)送和接受信息。隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，越來越多的組織成員開始運(yùn)用無線通信技術(shù)實(shí)現(xiàn)合作工作和信息共享。 第十二章 人力資源管理11.識(shí)別組織進(jìn)行員工培訓(xùn)時(shí)要提高的三類技能。 答：絕大多數(shù)員工培訓(xùn)活動(dòng)都著眼于改變其中一項(xiàng)或多項(xiàng)技能。技術(shù)技能包括諸如閱讀、寫作和數(shù)學(xué)計(jì)算這些基本的技能，以及與特定職務(wù)相關(guān)的能力。人際關(guān)系技能指與同事和上司有效相處的能力。從一定程度上講，員工的工作績(jī)效取決于他與同事和上司有效相處的能力。人際關(guān)系技能培訓(xùn)通常包括學(xué)習(xí)如何做個(gè)好聽眾，如何更清晰地溝通自己的思想，如何減少摩擦沖突。解決問題的技能包括邏輯、推理和確定問題，對(duì)因果關(guān)系作出

43、評(píng)價(jià)，制定解決問題的可行方案，對(duì)方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，以及選定最終的解決辦法等方面的能力。補(bǔ)充：大多數(shù)的培訓(xùn)是以在職方式進(jìn)行的，因?yàn)樵撆嘤?xùn)方法簡(jiǎn)單易行且成本通常比較低。但是，在職培訓(xùn)可能會(huì)擾亂工作的正常秩序，并導(dǎo)致工作失誤的增加。另外，有些技能的培訓(xùn)相當(dāng)復(fù)雜，難以邊工作邊學(xué)習(xí)。在這種情況下，培訓(xùn)就需要在工作場(chǎng)所以外進(jìn)行。最常見的幾種培訓(xùn)方法：典型的在職培訓(xùn)方法：職務(wù)輪換，預(yù)備實(shí)習(xí)；典型的脫產(chǎn)培訓(xùn)方法：課堂講座，電視錄像，模擬練習(xí)，仿真培訓(xùn)。15.人們對(duì)待職業(yè)發(fā)展的觀念發(fā)生了什么變化？ 答：職業(yè)發(fā)展方案以往通常是組織為幫助員工在這一特定組織中能使其職業(yè)生涯得到發(fā)展而設(shè)計(jì)的。職業(yè)發(fā)展方案的核心部分就是

44、提供有關(guān)的信息、評(píng)估和培訓(xùn)，以幫助員工實(shí)現(xiàn)其職業(yè)目標(biāo)。同時(shí)，職業(yè)發(fā)展也是組織吸引和保留住技能嫻熟人才的一種手段。關(guān)于職業(yè)發(fā)展的重要的新結(jié)論：?jiǎn)T工個(gè)人，而非組織，要對(duì)其自己的職業(yè)生涯負(fù)責(zé)！員工個(gè)人必須準(zhǔn)備好采取一些必要的措施發(fā)展自己的職業(yè)。組織和個(gè)人都要在觀念上作出調(diào)整，樹立新的理念：組織成員要為自己著想，變得更加自立。補(bǔ)充：為了提升個(gè)人對(duì)自身職業(yè)發(fā)展的責(zé)任感，引出了一個(gè)新的概念“無邊界職業(yè)”。這一概念是指，員工職業(yè)的進(jìn)展、對(duì)組織的忠誠(chéng)度、重要技能的形成以及市場(chǎng)價(jià)值，是由個(gè)人而不是組織決定的。員工個(gè)人面臨的挑戰(zhàn)是，還沒有什么標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則可以指導(dǎo)他們應(yīng)對(duì)這種新的情形，與此同時(shí)，個(gè)人卻要為自己的職業(yè)規(guī)

45、劃和制定職業(yè)目標(biāo)以及教育和培訓(xùn)等負(fù)起主要的責(zé)任。補(bǔ)充：管理者職業(yè)成功要領(lǐng)：發(fā)展關(guān)系網(wǎng)，持續(xù)革新你的技能，考慮橫向發(fā)展，保持流動(dòng)性，支持你的上司，找個(gè)指導(dǎo)者，不要在最初的工作上停留太久，保持可見度，獲得對(duì)組織資源的控制，了解權(quán)力結(jié)構(gòu)，展現(xiàn)正確的形象，做好工作 第十三章 變革與創(chuàng)新管理1.應(yīng)對(duì)變革為什么是每一個(gè)管理者工作中不可分割的部分？ 答：組織變革指組織面對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程，包括在人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)方面的任何改變。變革是組織的現(xiàn)實(shí)，變革管理是每一個(gè)管理者工作中不可分割的部分。8.如何推行文化變革？ 答：其挑戰(zhàn)是，首先要展示現(xiàn)有文化是無效的，然后推行新的“做事方式”，

46、最后再?gòu)?qiáng)化新的價(jià)值觀。文化變革的途徑：進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素；向員工明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會(huì)受到致命的威脅；任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)；發(fā)動(dòng)一次組織重組；引入新故事來傳播新觀念。改變?nèi)藛T甄選和社會(huì)化過程及績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)酬制度，以支持新的價(jià)值觀。9.將持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)與流程再造作一對(duì)比。 答：持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)與再造的對(duì)比：持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)持續(xù)的、漸進(jìn)的變革；改良、改進(jìn)；著重考慮“現(xiàn)狀”；從組織的底層開始。流程再造急劇的變革；再設(shè)計(jì)推倒重來；著重思考“能變成怎樣”；從組織的高層開始。 補(bǔ)充：持續(xù)的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)目的就是使各個(gè)員工不斷地尋找改進(jìn)他們現(xiàn)有工作方式的辦法。 流程再

47、造就是使組織開展工作的方式產(chǎn)生激烈的、急劇的變革的一種方法。它通過拋棄做事的原有方式以及對(duì)工作方式進(jìn)行全新的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)組織的突變。具體地，就是先確定顧客的需要，然后再設(shè)計(jì)出能最好地滿足這一需要的工作流程。參與式?jīng)Q策非常重要。12.描述管理者可用來減少員工壓力的措施。 答：壓力并不能完全從人的生活中根除，而且并不是所有的壓力都是不良的。管理者應(yīng)該關(guān)注的是那類會(huì)導(dǎo)致不良行為的壓力。管理者可以通過控制某些組織因素而減少與組織有關(guān)的壓力，但對(duì)于與個(gè)人因素相關(guān)的壓力，管理者只能有限度地提供些幫助。從組織因素方面看，甄選過程中盡力使任職者與工作相匹配，切合實(shí)際的工作介紹；制定明確的績(jī)效目標(biāo)，并通過反饋減少

48、模糊性；對(duì)職務(wù)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性或降低工作負(fù)擔(dān)；增加員工參與決策及獲得同伴社會(huì)支持的機(jī)會(huì)的職務(wù)再設(shè)計(jì)，也被證明對(duì)減緩壓力有積極的作用。從員工個(gè)人生活中產(chǎn)生的壓力來看，有兩大問題值得引起注意。其一是，它不易為管理者直接控制。其二是，存在著倫理方面的考慮。開展員工咨詢；提供時(shí)間管理方案；舉辦健身活動(dòng)。 第篇 領(lǐng)導(dǎo) 第十四章 行為的基礎(chǔ)9.描述工作滿意度與生產(chǎn)率之間的關(guān)系。 答：一項(xiàng)細(xì)致的研究綜述表明，就算滿意度對(duì)生產(chǎn)率存在積極影響，其影響也非常之小。當(dāng)員工的行為不受外部因素的限制或控制時(shí)，二者的相關(guān)性最高。員工的水平越高，滿意度工作績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性也越強(qiáng)?？刂屏艘蚬P(guān)系的一些研究表明，更為

49、站得住腳的結(jié)論是：生產(chǎn)率對(duì)滿意度產(chǎn)生正面影響，而不是相反的影響。也就是說，如果你的工作干得好，你就會(huì)從內(nèi)心里感到滿足。另外，由于組織總是對(duì)生產(chǎn)率進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，這些獎(jiǎng)勵(lì)反過來又會(huì)增強(qiáng)你對(duì)工作的滿意度。補(bǔ)充：認(rèn)識(shí)和了解態(tài)度對(duì)管理者有何意義？意義之一在于管理認(rèn)知失調(diào)。意義之二在于，不少證據(jù)有力表明那些具有奉獻(xiàn)精神和對(duì)工作滿意的員工離職率和缺勤率也很低（通過態(tài)度調(diào)查來了解員工的滿意度；另外，研究表明工作滿意度與組織公民行為的關(guān)系，主要通過對(duì)公平感的認(rèn)知作為中介來影響的。）最后，有關(guān)滿意度生產(chǎn)率之間關(guān)系的發(fā)現(xiàn)對(duì)管理者來說具有重大意義（“有了快樂就有了高生產(chǎn)率”的假設(shè)會(huì)使人誤入歧途。如果管理者把注意力主要放在

50、幫助員工提高生產(chǎn)率上，則效果會(huì)更佳。） 第十五章 理解群體與團(tuán)隊(duì)5.為什么群體規(guī)范既能幫助一個(gè)組織又能傷害一個(gè)組織？ 答：規(guī)范是群體成員共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)，通過非正式的方式傳遞給每個(gè)員工，告訴員工哪些行為是可以接受的，哪些行為是不可接受的。可能最常見的群體規(guī)范都與工作的努力程度和業(yè)績(jī)水平有關(guān)。員工都希望被自己自己所屬的群體接納，所以他們對(duì)遵從規(guī)范的壓力非常敏感。研究表明，群體規(guī)范迫使我們遵從群體意見。我們希望自己稱為群體一員并努力避免與群體的明顯不一致。在群體中當(dāng)個(gè)體對(duì)客觀情況的看法與其他人截然不同時(shí)，他會(huì)感受到巨大的壓力而調(diào)整自己的觀點(diǎn)以順從其他人的觀點(diǎn)。 第十六章 激勵(lì)員工13.在激勵(lì)多元化的

51、員工隊(duì)伍方面有哪些做法？ 答：“家庭親善型福利”（Chapter 12）面對(duì)今天員工隊(duì)伍的多元化，為了最大程度地激勵(lì)每一個(gè)個(gè)體，管理者必須考慮工作的靈活性，向員工提供靈活的工作時(shí)間以滿足不同的需要：壓縮工作周指的是員工每周的工作日較少，但每天的工作時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)；彈性工作制這種時(shí)間安排系統(tǒng)要求員工每周工作一定數(shù)量的時(shí)間，并且要遵守一些限制條件，至于什么時(shí)候工作可以自己靈活安排。在彈性時(shí)間制中，有一些時(shí)間為公共核心時(shí)間，這是要求所有員工必須工作；工作分擔(dān)即由兩名或多名員工共同承擔(dān)一個(gè)全日制的工作任務(wù)；遠(yuǎn)距離辦公員工可以待在家里，通過網(wǎng)絡(luò)與工作單位保持聯(lián)系，這樣作沒有上下班面對(duì)的交通問題，工作時(shí)間靈

52、活掌握，穿著自由隨便，不受或幾乎不受同事的打攪。 第十七章 領(lǐng)導(dǎo)7.描述領(lǐng)導(dǎo)者參與模型。 答：領(lǐng)導(dǎo)者參與模型指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參與之間的關(guān)系。提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)整以適應(yīng)任務(wù)的結(jié)構(gòu)。任務(wù)的結(jié)構(gòu)可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于二者之間的某種形式。領(lǐng)導(dǎo)參與模型中的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：裁決；個(gè)別磋商；群體磋商；推動(dòng)和促進(jìn)；授權(quán)。權(quán)變因素：決策的顯著性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專業(yè)化、團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。兩種模型：時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型該模型為短時(shí)取向，強(qiáng)調(diào)在最低成本基礎(chǔ)上作出有效的決策；發(fā)展驅(qū)動(dòng)模型與時(shí)間驅(qū)動(dòng)模型結(jié)構(gòu)相同，但它強(qiáng)調(diào)在最大化員工發(fā)展的基礎(chǔ)上作出有效決策，而不考慮時(shí)間因

53、素。16.描述性別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間的關(guān)系。 答：研究表明男性與女性采用不同的風(fēng)格。女性傾向于采用更為民主或參與的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格；男性更傾向于使用指導(dǎo)型、命令加控制的風(fēng)格。最好的管理者認(rèn)真聆聽下屬的意見，充分激勵(lì)和支持他們的下屬，他們實(shí)行鼓勵(lì)和影響而不是控制，女性在這些方面似乎比男性更為出色。沒有一種風(fēng)格可以放之四海皆準(zhǔn)，何種風(fēng)格有效還取決于情景因素。另外，一些人在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以適應(yīng)不同情景因素方面表現(xiàn)得更為靈活。所以，可能最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ牵研詣e視為一種可以影響領(lǐng)導(dǎo)行為傾向的因素。17.民族文化如何影響有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇？ 答：有效領(lǐng)導(dǎo)者并不使用任何的單一風(fēng)格，他們根據(jù)情景調(diào)整自己的風(fēng)格。民族文化無疑

54、是一項(xiàng)重要的情景變量。民族文化之所以影響到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，原因在于它影響著下屬作出回應(yīng)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者不能（也不應(yīng)該）隨意選擇他們的風(fēng)格，而是要受到文化條件的約束，因?yàn)橄聦俚钠谕谒麄兊奈幕A(chǔ)。絕大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)理論都是在美國(guó)發(fā)展起來的，并使用美國(guó)人進(jìn)行檢驗(yàn)，因此其中存在一定的美國(guó)化偏差。操縱或?qū)Ｖ骑L(fēng)格最適于權(quán)力距離高的文化中，參與風(fēng)格可能在低權(quán)力距離的文化中最有效。 第篇 控制 第十八章 控制的基礎(chǔ)2.比較市場(chǎng)、官僚、小集團(tuán)控制的不同。 答：有三種不同的方法來設(shè)計(jì)控制系統(tǒng)：市場(chǎng)控制、官僚控制和小集團(tuán)控制。市場(chǎng)控制是一種強(qiáng)調(diào)使用外在市場(chǎng)機(jī)制，如價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和相對(duì)市場(chǎng)份額，在系統(tǒng)中建立使用標(biāo)準(zhǔn)來達(dá)到控制的方法

55、。適用于產(chǎn)品或服務(wù)非常明確或確定，及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈的公司。官僚控制強(qiáng)調(diào)組織的權(quán)威，依靠管理規(guī)章、制度、過程及政策。在小集團(tuán)控制下，員工的行為靠共同的價(jià)值、規(guī)范、傳統(tǒng)、儀式、信念及其他組織文化方面的東西來調(diào)節(jié)。適用于團(tuán)隊(duì)合作頻繁且技術(shù)變化劇烈的公司。一般不單純依靠一種來設(shè)計(jì)一個(gè)合適的控制系統(tǒng)，設(shè)計(jì)一個(gè)合適的控制系統(tǒng)的關(guān)鍵是幫助組織高效率且有效地達(dá)到它的目標(biāo)。二、控制為何重要3.計(jì)劃與控制是如何發(fā)生聯(lián)系的？ 答：控制是重要的，因?yàn)樗枪芾砺毮墉h(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。這是管理者知曉組織目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的唯一辦法，及沒有實(shí)現(xiàn)的原因。然而，控制作用的價(jià)值依賴于它與計(jì)劃和授權(quán)活動(dòng)的關(guān)系。與計(jì)劃：管理是一個(gè)持續(xù)的過程，

56、控制活動(dòng)提供了回到計(jì)劃的關(guān)鍵聯(lián)系。如果管理者不采取控制，他們就根本不知道他們是否正對(duì)著目標(biāo)和計(jì)劃前進(jìn)，也不知道未來該采取什么行動(dòng)。與授權(quán)：控制之所以重要的另一個(gè)原因是管理者需要向員工授權(quán)。如果形成一種有效的控制系統(tǒng)，這種不愿委派的事情可以大大減少。這種控制系統(tǒng)可以提供信息并反饋員工的工作表現(xiàn)。6.比較采取管理行動(dòng)中的改進(jìn)實(shí)際工作和修訂標(biāo)準(zhǔn)的不同。 答：改進(jìn)實(shí)際工作如果偏差是由于工作的不足所產(chǎn)生的，管理者就應(yīng)該采取糾正行動(dòng)。這種糾正行動(dòng)的具體方式包括管理策略、組織結(jié)構(gòu)、補(bǔ)救措施或培訓(xùn)計(jì)劃上的調(diào)整，也可以是重新分配員工的工作，或解雇員工。管理者在采取糾正行動(dòng)之前，首先要決定應(yīng)該采取直接糾正行動(dòng)（是指立即將出現(xiàn)問題的工作糾正到正確的軌道上），還是徹底糾正行動(dòng)（首先要弄清工作中的偏差是如何產(chǎn)生的，為什么會(huì)產(chǎn)生，然后再?gòu)漠a(chǎn)生偏差的地方開始進(jìn)行