論煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制

1、試論煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司的財務(wù)控制摘 要近年來，我國加快了大型煤炭基地建設(shè),并重點(diǎn)推進(jìn)了煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，組建了一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)。煤炭企業(yè)實(shí)施集團(tuán)化運(yùn)作之后，對子公司的財務(wù)控制顯得尤為重要和必要，煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)審時度勢，在子公司財務(wù)控制上要更新觀念，既要堅持依法控制，收益與風(fēng)險并重，激勵與約束并重的控制原則，又要完善控制手段，重視合法和完備的程序。關(guān)鍵詞煤炭企業(yè)集團(tuán)；母子公司；財務(wù)控制 近年來，我國加快了大型煤炭基地建設(shè),并重點(diǎn)推進(jìn)了煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略性重組，組建了一批跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，帶動整個煤炭工業(yè)產(chǎn)業(yè)升級。很多煤炭企業(yè)組建大集團(tuán)后，

2、企業(yè)管理體制仍沿用原有單一企業(yè)的企業(yè)管理體制，對子公司的控制成為煤炭企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理的重點(diǎn)和難點(diǎn)，本文從財務(wù)的角度來探討煤炭企業(yè)實(shí)施集團(tuán)化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化下如何加強(qiáng)對子公司財務(wù)治理和控制，以期為子公司的財務(wù)管理工作起到拋磚引玉的作用。一、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制現(xiàn)狀煤炭企業(yè)兼并、重組是經(jīng)濟(jì)一體化、區(qū)域化進(jìn)程日趨加快的外部環(huán)境以及煤炭企業(yè)做強(qiáng)做大的內(nèi)部需求共同作用的結(jié)果。煤炭企業(yè)通過資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)基本達(dá)到“加法做大、減法做強(qiáng)”的目的。煤炭企業(yè)的這種變化必然要求煤炭企業(yè)集團(tuán)理順母子公司財務(wù)控制體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略擴(kuò)張效應(yīng)、資源配置效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。面對財務(wù)治理結(jié)構(gòu)復(fù)雜、債務(wù)債權(quán)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、資

3、金融通渠道紛繁等情況，煤炭企業(yè)集團(tuán)采取了賬務(wù)上集中控制，資金上集中管理，指標(biāo)上統(tǒng)一考核等財務(wù)控制措施在。但是，煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司的財務(wù)控制現(xiàn)狀仍不樂觀。主要表現(xiàn)在：（一）煤炭企業(yè)對母子公司財務(wù)控制工作重視程度有待提高煤炭企業(yè)大部分是通過具有行政事業(yè)性質(zhì)的礦務(wù)局轉(zhuǎn)化而來的，其收購的子公司不可避免的受到行政，財務(wù)控制與管理手段具有濃厚的行政色彩。尤其是在煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，仍然存在著重生產(chǎn)、輕財務(wù)管理的思想。個別企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)工作知之甚少，工作中無財務(wù)觀念，先進(jìn)的財務(wù)理念和方法的運(yùn)用更無從談起。財務(wù)人員自身也存在著管理觀念滯后，方法陳舊等問題，尚未建立起諸如貨幣資金時間價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)

4、會成本等科學(xué)管理的概念。財務(wù)會計工作的重心還未從核算、報告中轉(zhuǎn)變到財務(wù)管理工作上來。（二）煤炭企業(yè)實(shí)現(xiàn)重組以后，母子公司的職能定位不明確企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為紐帶聯(lián)結(jié)起來一組契約關(guān)系，在企業(yè)集團(tuán)中存在兩層出資人和法人：母公司的股東是母公司的出資人，母公司既是獨(dú)立法人又是子公司的出資人，子公司還可以以控股形式形成自己的子公司，從而形成母公司角度的子公司。在礦務(wù)局向企業(yè)化轉(zhuǎn)變的過程中，未嚴(yán)格按照現(xiàn)代企業(yè)制度和產(chǎn)權(quán)制度的要求建立母子公司財務(wù)管理體制，很多企業(yè)仍帶有計劃經(jīng)濟(jì)體制的國有企業(yè)經(jīng)營管理的特征，暴露出“集而不團(tuán)”的現(xiàn)象。（三）煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司之間尚未建立完善的財務(wù)控制機(jī)制在西方企業(yè)的實(shí)踐中，企

5、業(yè)財務(wù)與會計機(jī)構(gòu)分設(shè)的。煤炭企業(yè)集團(tuán)大部分都是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時期產(chǎn)生的，基本上所有的煤炭企業(yè)沿用一元制的組織形式，這樣的設(shè)置往往停留在傳統(tǒng)的會計核算職能上，忽視財務(wù)管理和會計監(jiān)督職能；盡管有部分煤炭企業(yè)設(shè)有計劃處，但是計劃部門往往排除在企業(yè)集團(tuán)總會計師的掌控之外，導(dǎo)致計劃與財務(wù)很難協(xié)調(diào)，往往是財務(wù)控制缺乏或者無法對集團(tuán)公司的財務(wù)活動進(jìn)行全面的控制。（四）煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財權(quán)配置的層次性需要理順煤炭企業(yè)集團(tuán)采用高度集中的財務(wù)管理體制，在這種體制下，集團(tuán)公司、核心企業(yè)、緊密型企業(yè)與其他成員企業(yè)的財務(wù)機(jī)構(gòu)未很好的體現(xiàn)集權(quán)和分權(quán)適度，責(zé)權(quán)利對等的原則，集團(tuán)公司權(quán)力過大，管理上表現(xiàn)為橫向到邊、縱向到底，

6、基層單位財務(wù)管理主動性受到壓制，造成有權(quán)無責(zé)或者有責(zé)無權(quán)的局面，嚴(yán)重影響財務(wù)資源整體優(yōu)勢的發(fā)揮。煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、整體利益發(fā)展驅(qū)動性效應(yīng)。（五）煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司之間財務(wù)經(jīng)營業(yè)績評價體系不健全煤炭企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司財務(wù)經(jīng)營業(yè)績的考核要統(tǒng)籌兼顧，既要注意數(shù)量指標(biāo)的考核，更要注重質(zhì)量指標(biāo)的考核。當(dāng)前，煤炭企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系偏重營業(yè)收入、資產(chǎn)規(guī)模等絕對數(shù)量指標(biāo)，對凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、成本費(fèi)用率等衡量企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量的指標(biāo)不是很關(guān)注，指標(biāo)考核體系很難反映企業(yè)實(shí)實(shí)在在的發(fā)展質(zhì)量。同時，在經(jīng)營業(yè)績考核中，把公司人均收入納入財務(wù)經(jīng)營業(yè)績考核體系鮮有耳聞，有的雖然將其納入考核體

7、系但是缺乏相應(yīng)的保障制度，很難讓職工共享企業(yè)發(fā)展成果。二、煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制的原則與手段（一）煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制的原則1.依法控制原則。從法律上講，母子公司都是企業(yè)法人，有獨(dú)立的法人財產(chǎn)，享有法人財產(chǎn)權(quán)。公司以其全部財產(chǎn)對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。在公司的治理結(jié)構(gòu)上，分別設(shè)立各自的權(quán)力機(jī)構(gòu)，股東會或股東大會、董事會、監(jiān)事會、管理層。公司股東依法享有資產(chǎn)收益、參與重大決策和選擇管理者等權(quán)利。煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司的財務(wù)控制必須遵守法律、法規(guī)的規(guī)定，不得超越法律、法規(guī)權(quán)限越權(quán)實(shí)施財務(wù)控制。母公司對子公司的財務(wù)控制可以通過股東代表的表決權(quán)、董事會的控制權(quán)或授權(quán)制度實(shí)現(xiàn)。2.收益與風(fēng)險并重

8、原則。在母子公司管理體制下，既要發(fā)揮煤炭企業(yè)集團(tuán)資源配置等優(yōu)勢，又要注意防范母子公司體制下的風(fēng)險。如銀行賬戶集中管理，子公司的訴訟風(fēng)險就轉(zhuǎn)嫁為集團(tuán)公司的風(fēng)險。3.激勵與約束并重原則。煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司之間關(guān)系實(shí)質(zhì)上是一種委托代理關(guān)系，一個人或一些人(委托人)委托其他人(代理人)根據(jù)委托人利益從事某些活動，并相應(yīng)地授予代理人某些決策權(quán)的契約關(guān)系。因為信息不對稱導(dǎo)致的敗德風(fēng)險和逆向選擇的存在，必須設(shè)計有效的財務(wù)管理體制和制度協(xié)調(diào)因委托代理帶來的利益沖突，這是必須引入激勵與約束機(jī)制。（二）煤炭企業(yè)集團(tuán)母子公司財務(wù)控制的手段1.財務(wù)預(yù)算控制。股東會批準(zhǔn)年度財務(wù)預(yù)算，是煤炭企業(yè)集團(tuán)對子公司財務(wù)控制的基

9、本手段。在股東會召開前，子公司財務(wù)預(yù)算應(yīng)首先報送母公司財務(wù)部門預(yù)審，或者母公司財務(wù)部門直接參與擬訂子公司年度預(yù)算，報其股東會批準(zhǔn)。所以，在公司章程中明確相應(yīng)的年度預(yù)算報送預(yù)審程序，在程序中規(guī)定，年度預(yù)算報告的標(biāo)準(zhǔn)、格式內(nèi)容和詳細(xì)程序十分必要。批準(zhǔn)的財務(wù)預(yù)算是對子公司經(jīng)營業(yè)績考核和對子公司管理層經(jīng)營績效考核的重要依據(jù)。2.財務(wù)會計控制。財務(wù)報告控制包括財務(wù)會計制度控制和會計核算與財務(wù)會計報告控制。公司法規(guī)定公司基本管理制度和機(jī)構(gòu)設(shè)置方案由經(jīng)理擬訂，由董事會決定，即董事會擁有公司機(jī)構(gòu)設(shè)定權(quán)和基本制度制定權(quán)。母公司可通過其在董事會中的控制權(quán)，制定或?qū)彾ㄗ庸净矩攧?wù)制度、會計制度和內(nèi)部控制制度，設(shè)定

10、子公司財務(wù)、會計管理模式和內(nèi)部控制體系，實(shí)現(xiàn)對子公司的財務(wù)控制。規(guī)范會計核算，向母公司報送財務(wù)會計報告是公司法賦予子公司的責(zé)任，審查子公司財務(wù)會計報告是公司法賦予母公司的權(quán)利。母公司財務(wù)部門通過審查子公司財務(wù)會計報告，實(shí)現(xiàn)財務(wù)控制和監(jiān)督是最常用的方法。隨著信息社會的到來，母公司還可以通過統(tǒng)一會計核算制度，統(tǒng)一財務(wù)會計軟件，統(tǒng)一會計信息平臺實(shí)施對子公司的財務(wù)控制。3.績效考評控制。績效考評體系是母子公司管理科學(xué)化、規(guī)范化、制度化的保障，是行使激勵和約束機(jī)制的基石。通過績效考評，達(dá)到對子公司經(jīng)營績效、高層管理者及委派人員業(yè)績進(jìn)行全面、準(zhǔn)確、合理評估的目的，建立起封閉的激勵與約束機(jī)制?？冃Э荚u結(jié)果應(yīng)

11、該通過對子公司、子公司高管者的薪酬管理、母公司委派人員的薪酬管理，子公司高管的任命等形式體現(xiàn)。母公司通過直接獎、罰款的形式兌現(xiàn)對子公司的考評結(jié)果，有違現(xiàn)行財務(wù)會計制度，也侵犯了其他股東的利益。4.審計監(jiān)督控制。煤炭企業(yè)集團(tuán)可通過董事會審計委員會、母公司審計部門、社會專業(yè)審計機(jī)構(gòu)對子公司高層領(lǐng)導(dǎo)者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、離任審計等多方位對子公司實(shí)施監(jiān)督。以規(guī)避因信息不對稱而出現(xiàn)的經(jīng)營者的“逆向選擇”、“道德風(fēng)險”，從而保證集團(tuán)公司整體利益最大化。5.重大財務(wù)事項預(yù)審制和授權(quán)批準(zhǔn)制。公司法、公司章程規(guī)定和股東大會議定的應(yīng)提交股東大會審議批準(zhǔn)的重大財務(wù)事項，如大型項目實(shí)施、重大技術(shù)改造、增加大額預(yù)算等，應(yīng)

12、向母公司提交報告，提請母公司預(yù)先審核，交股東大會批準(zhǔn)。為簡化決策程序，提高決策效率，股東大會也可以規(guī)定在一定的授權(quán)范圍內(nèi)，授權(quán)母公司代行審核批準(zhǔn)。6.會計委派控制。煤炭企業(yè)集團(tuán)通過對子公司委派財務(wù)人員促使子公司的財務(wù)決策符合集團(tuán)整體利益最大化，同時也起到對子公司權(quán)力機(jī)構(gòu)的有效監(jiān)督作用。煤炭企業(yè)集團(tuán)向子公司委派財務(wù)總監(jiān)或財務(wù)主管，是實(shí)現(xiàn)母公司對子公司財務(wù)活動事前、事中、事后控制的有效手段，也是有效控制子公司財務(wù)活動的具體措施。三、煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對子公司財務(wù)控制的有效程序（一）報告程序。為保證母公司和其他股東資本權(quán)利和母公司自身戰(zhàn)略和發(fā)展的需要，充分了解和監(jiān)控子公司財務(wù)和經(jīng)營的運(yùn)做，應(yīng)在子公司股

13、東大會中議定或在公司章程中規(guī)定子公司向母公司報告事項的內(nèi)容，如有必要，部分報告可擬定標(biāo)準(zhǔn)格式、內(nèi)容。各月財務(wù)報表，包括資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表；各月管理報表，即公司級各銷售、成本、費(fèi)用、資金、開發(fā)等各業(yè)務(wù)決算表；財務(wù)預(yù)算和決算報告；管理層財務(wù)事項報告，包括公司財務(wù)會計制度制定、修訂及執(zhí)行情況、限額內(nèi)擔(dān)保事項、限額內(nèi)投融資事項、限額內(nèi)技術(shù)改造事項、利潤分配事項、異常財務(wù)事項等；其他母公司認(rèn)為需要的文件、資料。（二）備案程序。與報告程序相同，也應(yīng)在子公司股東大會中議定或在公司章程中規(guī)定子公司向母公司報送備案的內(nèi)容。（三）預(yù)先審議程序。凡需要報股東大會審議批準(zhǔn)的財務(wù)事項，如公司年度預(yù)決算、利潤

14、分配方案、重大投資融資、重大擔(dān)保等，應(yīng)在會前一定時間報送母公司財務(wù)部門預(yù)先審議，經(jīng)母子公司充分協(xié)調(diào)后，形成股東大會審議的文件，母公司股東代表根據(jù)財務(wù)部門審議意見行使表決權(quán)。（四）授權(quán)批準(zhǔn)程序。為提高決策效率，一些需報股東大會審議批準(zhǔn)的財務(wù)事項，可經(jīng)股東大會預(yù)先授權(quán)母公司代行審核批準(zhǔn)。四、煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對子公司財務(wù)控制的關(guān)鍵點(diǎn)的選擇（一）資金控制。財務(wù)管理的重點(diǎn)是資金管理，其對象是資金及其流轉(zhuǎn)。資金控制的目的一是知情權(quán)控制，二是統(tǒng)一調(diào)度權(quán)控制。資金控制的模式大致分集權(quán)式和分權(quán)式兩種，一般采取結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司管理方式。國內(nèi)外集團(tuán)公司資金管理的成功經(jīng)驗表明，集權(quán)式資金管理模式被眾多集團(tuán)

15、公司所采用。其主要優(yōu)勢是：第一，母公司利用資金規(guī)模效益，降低資金籌資成本；第二，母公司有效地監(jiān)控各子公司的資金使用情況，保證資金合理有效使用；第三，母公司對內(nèi)部資金進(jìn)行合理調(diào)劑，提高資金的利用率；第四，母公司利用子公司資金頭寸進(jìn)行有效投資。同樣是集權(quán)式資金管理模式，在具體做法上又各不相同?？偟膩砜?，一種方式是取消子公司獨(dú)立商業(yè)銀行賬號，各子公司統(tǒng)一在內(nèi)部結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，集團(tuán)公司對外實(shí)行統(tǒng)收統(tǒng)支。另一種方式是保留各子公司獨(dú)立商業(yè)銀行賬戶，同時各子公司統(tǒng)一在內(nèi)部結(jié)算中心設(shè)立內(nèi)部結(jié)算賬戶，實(shí)行收支兩條線管理。就兩種方式而言，第二種方式更為穩(wěn)妥。前者雖然操作簡單，能更好地體現(xiàn)集權(quán)模式的優(yōu)勢，

16、但是，如果對子公司的財務(wù)狀況、經(jīng)營情況、現(xiàn)金流量情況不加科學(xué)考評，盲目集權(quán)，在賬戶集中的同時，勢必也集中了子公司的經(jīng)營與財務(wù)等風(fēng)險。實(shí)際工作中，由于盲目集中子公司賬戶，子公司訴訟、擔(dān)保等風(fēng)險導(dǎo)致母公司賬戶被封，或者子公司履行擔(dān)保責(zé)任，導(dǎo)致母公司被迫支付資金的教訓(xùn)是深刻的。這一集權(quán)方式下，母公司需設(shè)定納入集中賬戶管理的標(biāo)準(zhǔn)，不符合設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的，不宜實(shí)施賬戶集中。其次，取消子公司商業(yè)銀行賬戶，有違公司法，也不利于子公司對外經(jīng)營。比如子公司簽訂銷售合同，購買商品購貨款匯入母公司賬戶；子公司簽訂購貨合同，卻由母公司付款，往往引起不必要的經(jīng)濟(jì)糾紛，也影響正常的結(jié)算秩序。后一種方式下，子公司收款賬戶資金必須

17、及時轉(zhuǎn)入母公司指定賬戶，母公司相應(yīng)增加其結(jié)算中心存款。需要注意的是母公司要加強(qiáng)收購賬戶的控制。母公司既可以直接管理收購賬戶印鑒，也可以只控制收款賬戶結(jié)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。這樣既達(dá)到了集權(quán)式的目的，又規(guī)避了不應(yīng)有的風(fēng)險。（二）成本控制。成本的高低是集團(tuán)公司競爭力的集中體現(xiàn)，成本控制是財務(wù)控制的核心。成本控制，是指運(yùn)用成本會計為主體和各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支成本和費(fèi)用，以實(shí)際成本和成本限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績和效果，并以例外管理原則糾正不利差異，以提高工作效率，實(shí)現(xiàn)以至超過預(yù)期的成本限額。對子公司成本控制，通行的做法是母公司對其下達(dá)成本控制指標(biāo)，按期對子公司進(jìn)行成本考核，成本考核作為重要考

18、評指標(biāo)納入績效考評體系。下達(dá)成本指標(biāo)，是事前實(shí)施成本控制，成本考核是事后進(jìn)行成本控制，成本控制另一個重要環(huán)節(jié)是實(shí)施事中成本控制。在信息時代前要做到對子公司的事中成本控制是不可想象的。充分利用計算機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)及現(xiàn)代財務(wù)會計管理軟件，將成本控制指標(biāo)事前布入計算機(jī)管理軟件，集團(tuán)公司具有數(shù)據(jù)的錄入及修改的絕對權(quán)威。借助計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)施成本控制，是目前較為有效的成本控制方法。嚴(yán)格來講，成本指標(biāo)應(yīng)由母公司預(yù)審，子公司股東會或董事會批準(zhǔn)實(shí)施。母公司直接下達(dá)子公司成本指標(biāo)需有子公司權(quán)力機(jī)構(gòu)授權(quán)。獎勵制度同樣是維持成本控制長期有效運(yùn)行的重要因素，獎勵有貨幣獎勵和非貨幣獎勵兩種形式，懲罰是一種負(fù)獎勵。貨幣獎勵

19、應(yīng)由母公司提供考核結(jié)果，子公司支付資金。獎勵對象既包括單位又包括子公司高管。（三）籌資與擔(dān)?？刂?。集團(tuán)公司通過對子公司籌資方式（權(quán)益性籌資、負(fù)債性籌資）的管理和相應(yīng)管理制度（資本結(jié)構(gòu)控制、子公司籌資中關(guān)聯(lián)交易控制）的控制，從而保證母公司及利益相關(guān)者的合法權(quán)益，達(dá)到規(guī)避子公司籌資風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的目的。母公司對子公司籌資管理主要也分為集權(quán)與分權(quán)方式。企業(yè)按所籌資金性質(zhì)分為權(quán)益性籌資和負(fù)債性籌資兩種方式。就負(fù)債籌資控制而言，籌資控制的核心是控制子公司資產(chǎn)負(fù)債率，控制籌資成本。子公司籌資規(guī)模應(yīng)與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本息稅利潤掛鉤。母公司制定子公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資本息稅前利潤、資本結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，凡是標(biāo)準(zhǔn)之外籌資則由

20、母公司集中管理、控制。標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)的籌資，實(shí)行備案制管理，標(biāo)準(zhǔn)之外籌資實(shí)行審批制?；I資的集權(quán)式管理，母公司的職責(zé)是對籌資業(yè)務(wù)進(jìn)行審查、批準(zhǔn)、籌劃，絕不應(yīng)該是統(tǒng)借統(tǒng)貸。統(tǒng)借統(tǒng)貸的風(fēng)險往往大于收益。一是母公司籌資規(guī)模風(fēng)險，由于資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)負(fù)債比率、盈利能力的要求，母公司籌資規(guī)模受到限制；二是母公司償債能力風(fēng)險；三是母公司資本結(jié)構(gòu)風(fēng)險；四是股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化下的母公司效率與決策風(fēng)險；五是統(tǒng)借統(tǒng)貸使集團(tuán)公司負(fù)債能力上具有的杠桿效應(yīng)失效。大企業(yè)集團(tuán)負(fù)債能力上具有杠桿效應(yīng)，因此可以放大企業(yè)的融資能力，在提高融資能力的前提下，也必須防范其風(fēng)險，其中任意一環(huán)的失誤就有可能導(dǎo)致多米諾骨牌效應(yīng)，放大集團(tuán)的財務(wù)風(fēng)險，并最終導(dǎo)致資金鏈條的斷裂，以致危及集團(tuán)的發(fā)展甚至生存。集團(tuán)公司對擔(dān)保必須集中統(tǒng)一管理。擔(dān)保的風(fēng)險防范重在對擔(dān)保環(huán)節(jié)的控制。集團(tuán)公司必須統(tǒng)一制訂擔(dān)保政策，明確擔(dān)保的對象、范圍、條件、程序、擔(dān)保限額和禁止擔(dān)保的事項，定期檢查擔(dān)保政策的執(zhí)行情況及效果。對子公司提?？刂?，母公司必須根據(jù)評估報告以及法律顧問或?qū)＜业囊庖娺M(jìn)行集體審批。嚴(yán)禁任何個人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見。在擔(dān)保事項上還應(yīng)嚴(yán)格單位印章使用管理，嚴(yán)防“一枚章、一頁紙”搞壞一個企業(yè)。（四）投資控制。投資決定企業(yè)的前景，因此對子公司投資控制的目的是確保投資符合集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略。在控制內(nèi)容上側(cè)重于宏觀控制。在具體操作