集團(tuán)管控整體框架.

1、2022年5月29日什么是企業(yè)集團(tuán)什么是企業(yè)集團(tuán)企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶力雄厚的大企業(yè)為核心，通過控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體聯(lián)結(jié)組成的，多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體集團(tuán)產(chǎn)生的原因集團(tuán)產(chǎn)生的原因利潤追求利潤追求防范風(fēng)險防范風(fēng)險集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大集團(tuán)有三種核心功能使得競爭力巨大資本放大功能多層次控股及資本運作資本放大功能多層次控股及資本運作協(xié)同，共享及內(nèi)部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)協(xié)同，共享及內(nèi)部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn)通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險組合及

2、均衡通過投資及產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險組合及均衡集團(tuán)有幾個最大的軟肋集團(tuán)有幾個最大的軟肋管理越來越復(fù)雜管理越來越復(fù)雜信息黑洞越來越多信息黑洞越來越多風(fēng)險越來越大（速度慢下來更危險）風(fēng)險越來越大（速度慢下來更危險）管控的三個層面管控的三個層面 股權(quán)結(jié)構(gòu)管控股權(quán)結(jié)構(gòu)管控 治理結(jié)構(gòu)管控治理結(jié)構(gòu)管控 多元化集團(tuán)管控多元化集團(tuán)管控集團(tuán)公司管控乏力的根本問題集團(tuán)公司管控乏力的根本問題 有管理缺管控（有管控?zé)o管理）有管理缺管控（有管控?zé)o管理） 母公司母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 橫向戰(zhàn)略無橫向戰(zhàn)略無 財務(wù)漏洞大財務(wù)漏洞大 企業(yè)文化散企業(yè)文化散 業(yè)績管理弱業(yè)績管理弱 總部創(chuàng)造價值的重要標(biāo)準(zhǔn)：子公

3、司在母公司下不僅比獨立經(jīng)營時績效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。這對母公司的運營管理、戰(zhàn)略協(xié)同等管理控制能力提出了更高的要求 由于集團(tuán)的獨特歷史背景，集團(tuán)成立以來，尚未建立有效的管控體系，母由于集團(tuán)的獨特歷史背景，集團(tuán)成立以來，尚未建立有效的管控體系，母公司面對子公司無法進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致企業(yè)公司面對子公司無法進(jìn)行有效管理，導(dǎo)致企業(yè)“集而不團(tuán)集而不團(tuán)”“集集”而不而不“團(tuán)團(tuán)”削減集團(tuán)的整削減集團(tuán)的整體價值體價值集團(tuán)和子公司關(guān)系沒有集團(tuán)和子公司關(guān)系沒有理順理順母子公司功能定位母子公司功能定位尚未落實尚未落實對子公司管控力度不對子公司管控力度不到位到位子公司對集團(tuán)的專業(yè)能子公司對集團(tuán)的專業(yè)能力和創(chuàng)

4、造價值的認(rèn)同感力和創(chuàng)造價值的認(rèn)同感不夠不夠溝通缺乏制度和流程溝通缺乏制度和流程的保證的保證考核、激勵機(jī)制考核、激勵機(jī)制不完善不完善財務(wù)管控型財務(wù)管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型運營管控型運營管控型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán) 以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門 投資回報 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價值最大化 財務(wù)控制 法律 企業(yè)并購 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作 以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門 公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 財務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運

5、作進(jìn)行管理 各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長 對行業(yè)成功因素的集中控制與管理 財務(wù)控制戰(zhàn)略 營銷/銷售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開發(fā) 人力資源 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域 局限性公司與下屬公司與下屬業(yè)務(wù)單元的關(guān)系業(yè)務(wù)單元的關(guān)系發(fā)展目標(biāo)發(fā)展目標(biāo)管理手段管理手段應(yīng)用方式應(yīng)用方式61.1. 前提：前提：下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高；下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性很高；2.2. 目的：目的：集團(tuán)通過制訂公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經(jīng)營，集團(tuán)通過制訂公司戰(zhàn)略，統(tǒng)一和優(yōu)化企業(yè)資源，統(tǒng)籌經(jīng)營，控制公司戰(zhàn)略實施，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)。控制公司戰(zhàn)略實施，直接管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動或具體業(yè)務(wù)。3

6、.3. 條件：條件：企業(yè)總部不僅是經(jīng)營決策中心，還是生產(chǎn)指標(biāo)控制中心。企業(yè)總部不僅是經(jīng)營決策中心，還是生產(chǎn)指標(biāo)控制中心。4.4. 管理手段：管理手段：主要是通過嚴(yán)格審核分析企業(yè)所有財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營表現(xiàn)，主要是通過嚴(yán)格審核分析企業(yè)所有財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營表現(xiàn)，來追求企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的快速成長。來追求企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)的快速成長。71.1. 集團(tuán)總部集團(tuán)總部管理人員多，規(guī)模龐大，涉及財務(wù)、營銷、管理人員多，規(guī)模龐大，涉及財務(wù)、營銷、研發(fā)、市場、工程技術(shù)等；研發(fā)、市場、工程技術(shù)等；2.2. 集團(tuán)的管理任務(wù)涉及企業(yè)的方方面面，要制訂人事制集團(tuán)的管理任務(wù)涉及企業(yè)的方方面面，要制訂人事制度，下屬子公

7、司主管和業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免以及員度，下屬子公司主管和業(yè)務(wù)骨干的選拔、任免以及員工的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等所有管理工作；工的招聘、培訓(xùn)、評級和薪酬等所有管理工作；3.3. 在業(yè)務(wù)方面，從戰(zhàn)略制訂到實施幾乎什么都管。由此在業(yè)務(wù)方面，從戰(zhàn)略制訂到實施幾乎什么都管。由此可見，企業(yè)總部對下屬單位提供的是全方位的服務(wù)。可見，企業(yè)總部對下屬單位提供的是全方位的服務(wù)。81. 前提前提：下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性一般（可以）很小；：下屬企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性一般（可以）很??；2. 目的及條件目的及條件：由于企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性小，企業(yè)只好將主要注：由于企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性小，企業(yè)只好將主要注意力集中在企業(yè)的財務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，因此

8、，企業(yè)總意力集中在企業(yè)的財務(wù)管理及其領(lǐng)導(dǎo)功能上，因此，企業(yè)總部一般被設(shè)計成投資決策中心；部一般被設(shè)計成投資決策中心；3. 管理手段管理手段：主要是通過考核下屬單位重要財務(wù)指標(biāo)，來追：主要是通過考核下屬單位重要財務(wù)指標(biāo)，來追求企業(yè)資本價值的最大化或企業(yè)財務(wù)的快速增長。求企業(yè)資本價值的最大化或企業(yè)財務(wù)的快速增長。 91. 集團(tuán)管理人員少，其中大多數(shù)是財務(wù)管理人員。集團(tuán)管理人員少，其中大多數(shù)是財務(wù)管理人員。2. 集團(tuán)的主要管理任務(wù)是制訂企業(yè)財務(wù)規(guī)劃；負(fù)責(zé)企集團(tuán)的主要管理任務(wù)是制訂企業(yè)財務(wù)規(guī)劃；負(fù)責(zé)企業(yè)的財務(wù)和資產(chǎn)運營（投資和撤資）；企業(yè)的投融業(yè)的財務(wù)和資產(chǎn)運營（投資和撤資）；企業(yè)的投融資決策和實施監(jiān)

9、控（以決策為主）；外部企業(yè)的收資決策和實施監(jiān)控（以決策為主）；外部企業(yè)的收購和兼并以及高層管理人員的任免。除此之外，企購和兼并以及高層管理人員的任免。除此之外，企業(yè)總部基本不過問下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況。業(yè)總部基本不過問下屬單位的生產(chǎn)經(jīng)營情況。 101. 前提：前提：下屬各企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高；下屬各企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)性高；2. 目的及條件：目的及條件：公司通過企業(yè)戰(zhàn)略管控來實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，公司通過企業(yè)戰(zhàn)略管控來實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。因此，企業(yè)總部通常被設(shè)計成戰(zhàn)略決策中心和投資決策中心。3. 管理手段：管理手段：主要是通過考核企業(yè)經(jīng)營的重要舉措以及重

10、要的主要是通過考核企業(yè)經(jīng)營的重要舉措以及重要的財務(wù)指標(biāo)，來追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和財務(wù)的快速增長。財務(wù)指標(biāo)，來追求公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和財務(wù)的快速增長。111.集團(tuán)總部主要由戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理人員組成。集團(tuán)總部主要由戰(zhàn)略管理和財務(wù)管理人員組成。2.集團(tuán)的主要管理任務(wù)是，制訂公司戰(zhàn)略愿景和方向，指導(dǎo)下屬集團(tuán)的主要管理任務(wù)是，制訂公司戰(zhàn)略愿景和方向，指導(dǎo)下屬單位的經(jīng)營運作；審批下屬單位的發(fā)展戰(zhàn)略并整合分配資源；單位的經(jīng)營運作；審批下屬單位的發(fā)展戰(zhàn)略并整合分配資源；制訂和協(xié)調(diào)重要人事政策以及高層管理人員的任免。除此之外，制訂和協(xié)調(diào)重要人事政策以及高層管理人員的任免。除此之外，還要管理下屬單位的戰(zhàn)略方針

11、和戰(zhàn)略實施計劃；管理控制企業(yè)還要管理下屬單位的戰(zhàn)略方針和戰(zhàn)略實施計劃；管理控制企業(yè)中長期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)以及統(tǒng)一組織實施技術(shù)開發(fā)。由此可見，中長期財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)以及統(tǒng)一組織實施技術(shù)開發(fā)。由此可見，集團(tuán)總部對下屬單位不僅要平衡企業(yè)資源，還要協(xié)調(diào)下屬各單集團(tuán)總部對下屬單位不僅要平衡企業(yè)資源，還要協(xié)調(diào)下屬各單位之間的關(guān)系。位之間的關(guān)系。 70：30 60：40 50：50 40：60 戰(zhàn)略管控 20：80業(yè)務(wù)管控 80：2030：70 分權(quán)集權(quán)財務(wù)管控 10：90管控模式確立原則管控模式確立原則1. 依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化情況（單元或多元）、區(qū)域分布依據(jù)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)化情況（單元或多元）、區(qū)域分布情況確立管控模

12、式目標(biāo)。情況確立管控模式目標(biāo)。2. 依據(jù)企業(yè)的成熟度、人員的綜合素質(zhì)水平，建立多依據(jù)企業(yè)的成熟度、人員的綜合素質(zhì)水平，建立多階段的過度性的管控模式，切忌一步到位。階段的過度性的管控模式，切忌一步到位。根據(jù)對全球企業(yè)的調(diào)查分析，集團(tuán)管控模式一般劃分為三種基本方式：運營管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型，但也可以裂變出多種模式管理類型管理類型財務(wù)管控型財務(wù)管控型財務(wù)戰(zhàn)略型財務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)型業(yè)務(wù)管控型業(yè)務(wù)管控型 分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)管理類型管理類型財務(wù)管控型財務(wù)管控型財務(wù)戰(zhàn)略型財務(wù)戰(zhàn)略型 戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)型戰(zhàn)略業(yè)務(wù)型業(yè)務(wù)管控型業(yè)務(wù)管控型 分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)總部發(fā)展

13、狀態(tài)總部發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)單元發(fā)展?fàn)顟B(tài)多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度運營管控型運營管控型戰(zhàn)略管控型戰(zhàn)略管控型財務(wù)管控型財務(wù)管控型控制類型控制類型影響因素影響因素業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度業(yè)務(wù)領(lǐng)域管理的專業(yè)化程度管理規(guī)范化程度管理規(guī)范化程度業(yè)務(wù)競爭區(qū)域業(yè)務(wù)競爭區(qū)域企業(yè)文化企業(yè)文化發(fā)展?fàn)顟B(tài)發(fā)展?fàn)顟B(tài)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理成熟度管理成熟度強(qiáng)大，充分發(fā)展的弱的，發(fā)展中的低本地市場低粗放集權(quán)文化弱的，發(fā)展中的強(qiáng)的，充分發(fā)展的高全球市場高規(guī)范分權(quán)文化在價值鏈上的相關(guān)程度在價值鏈上的相關(guān)程度核心資源與能力核心資源與能力業(yè)務(wù)之間關(guān)業(yè)務(wù)之間關(guān)聯(lián)度聯(lián)度相同性高差異性低市場變化特征市場變化特征競爭激烈程度競爭激烈

14、程度產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)環(huán)境可預(yù)期平和不確定性強(qiáng)激烈對集團(tuán)的戰(zhàn)略價值對集團(tuán)的戰(zhàn)略價值戰(zhàn)略重要度戰(zhàn)略重要度高低職能專業(yè)化職能專業(yè)化管理管理業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程化管理化管理崗位規(guī)范崗位規(guī)范化管理化管理目標(biāo)、計劃管理目標(biāo)、計劃管理集團(tuán)管控模式選擇集團(tuán)管控模式選擇信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略定位集團(tuán)戰(zhàn)略定位績效薪酬管理績效薪酬管理組織設(shè)計與管理界面劃分組織設(shè)計與管理界面劃分1、集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、集團(tuán)業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略2、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略3、集團(tuán)競爭戰(zhàn)略、集團(tuán)競爭戰(zhàn)略4、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系、集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)體系5、集團(tuán)市場營銷戰(zhàn)略、集團(tuán)市場營銷戰(zhàn)略6、集團(tuán)管理提升戰(zhàn)略、集團(tuán)管理提升戰(zhàn)略p戰(zhàn)略規(guī)劃中心戰(zhàn)略規(guī)劃中心p資源配置

15、中心資源配置中心p運營監(jiān)督中心運營監(jiān)督中心p制度輸出中心制度輸出中心p支持服務(wù)中心支持服務(wù)中心p利潤增值中心利潤增值中心p運營管理中心運營管理中心p生產(chǎn)管控中心生產(chǎn)管控中心p質(zhì)量管控中心質(zhì)量管控中心p成本管控中心成本管控中心 集團(tuán)子公司“集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度”是國內(nèi)外知名是國內(nèi)外知名企業(yè)成功運作的基本經(jīng)驗企業(yè)成功運作的基本經(jīng)驗集權(quán)有道集權(quán)有道分權(quán)有序分權(quán)有序授權(quán)有章授權(quán)有章用權(quán)有度用權(quán)有度在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先在集中關(guān)鍵權(quán)力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權(quán)。首先應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單

16、位。應(yīng)將與業(yè)務(wù)經(jīng)營活動有關(guān)的權(quán)力下放到業(yè)務(wù)經(jīng)營單位。對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多對于授權(quán)給什么人、這個人具體擁有什么權(quán)力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。大、流程是什么樣的，都應(yīng)該有章可循。關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的關(guān)鍵權(quán)力集中在總部和關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人手中，以加強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的推動力量、對公司經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心推動力量、對公司經(jīng)營活動進(jìn)行總體控制和統(tǒng)籌安排公司的核心資源。資源。對于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集對于權(quán)利的使用要有制衡機(jī)制加以約束，既要防止權(quán)力過度集中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的

17、濫用和失控。中，又要杜絕放權(quán)后權(quán)利的濫用和失控。 運營授權(quán)原則運營授權(quán)原則目標(biāo)制定目標(biāo)制定集團(tuán)集團(tuán)目標(biāo)目標(biāo)事業(yè)部事業(yè)部目標(biāo)目標(biāo)各部門各部門目標(biāo)目標(biāo)壓壓力力向向下下傳傳遞遞授權(quán)授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)目標(biāo)制定制定和責(zé)和責(zé)任判任判定的定的綜合綜合基本基本依據(jù)依據(jù)之一之一計劃制定計劃制定集團(tuán)集團(tuán)計劃計劃事業(yè)部事業(yè)部計劃計劃各部門各部門計劃計劃各崗位各崗位計劃計劃目目標(biāo)標(biāo)向向上上保保障障相對完善相對完善的激勵機(jī)的激勵機(jī)制和約束制和約束機(jī)制是目機(jī)制是目標(biāo)實現(xiàn)的標(biāo)實現(xiàn)的基本保障?；颈Ｕ?。薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理目目標(biāo)標(biāo)計計劃劃管管理理22集團(tuán)公司目標(biāo)集團(tuán)公司目標(biāo)各事業(yè)部目標(biāo)各事業(yè)部目標(biāo)各事業(yè)部目標(biāo)各事業(yè)

18、部目標(biāo)各事業(yè)部目標(biāo)各事業(yè)部目標(biāo)各部門目標(biāo)各部門目標(biāo)各崗位目標(biāo)各崗位目標(biāo)五部一室目標(biāo)五部一室目標(biāo)各分管領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)各分管領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)23集團(tuán)公司計劃集團(tuán)公司計劃各事業(yè)部計劃各事業(yè)部計劃各事業(yè)部計劃各事業(yè)部計劃各事業(yè)部計劃各事業(yè)部計劃各部門計劃各部門計劃各崗位計劃各崗位計劃五部一室計劃五部一室計劃各分管領(lǐng)導(dǎo)計劃各分管領(lǐng)導(dǎo)計劃目標(biāo)計劃管理建立原則目標(biāo)計劃管理建立原則-21. 設(shè)立公司總目標(biāo)；設(shè)立公司總目標(biāo)；2. 組織優(yōu)化及分工；組織優(yōu)化及分工；3. 逐級進(jìn)行目標(biāo)分解；逐級進(jìn)行目標(biāo)分解；4. 實施動態(tài)管理（以計劃管理為主線）實施動態(tài)管理（以計劃管理為主線）5. 過程監(jiān)控過程監(jiān)控6. 目標(biāo)達(dá)成情況直接與經(jīng)濟(jì)利益

19、掛鉤目標(biāo)達(dá)成情況直接與經(jīng)濟(jì)利益掛鉤7. 進(jìn)行針對性培訓(xùn)，以提高員工的執(zhí)行能力。進(jìn)行針對性培訓(xùn)，以提高員工的執(zhí)行能力。依據(jù)企業(yè)管理成熟度，構(gòu)建管控動態(tài)運作體系六大子系統(tǒng)依據(jù)企業(yè)管理成熟度，構(gòu)建管控動態(tài)運作體系六大子系統(tǒng)目標(biāo)計劃目標(biāo)計劃管理下的管理下的管控動態(tài)管控動態(tài)運作體系運作體系預(yù)警管理子系統(tǒng)：預(yù)警管理子系統(tǒng)：監(jiān)控企業(yè)危機(jī)征兆，干預(yù)措施和管監(jiān)控企業(yè)危機(jī)征兆，干預(yù)措施和管理手段預(yù)案化、流程化理手段預(yù)案化、流程化經(jīng)營例會子系統(tǒng)：經(jīng)營例會子系統(tǒng)：經(jīng)營管理確立例會體制，研討經(jīng)營管理確立例會體制，研討解決各類重大問題。解決各類重大問題。業(yè)績監(jiān)控子系統(tǒng)：業(yè)績監(jiān)控子系統(tǒng)：設(shè)計子公司績效管理體系，經(jīng)營設(shè)計子公

20、司績效管理體系，經(jīng)營者業(yè)績與薪酬掛鉤者業(yè)績與薪酬掛鉤職能派駐子系統(tǒng)：職能派駐子系統(tǒng)：將隸屬總部派往子公司相關(guān)人員將隸屬總部派往子公司相關(guān)人員納入管理范疇納入管理范疇1 12 23 34 45 56 6信息報表子系統(tǒng)：信息報表子系統(tǒng)：經(jīng)常性的報告報表統(tǒng)一格式模版經(jīng)常性的報告報表統(tǒng)一格式模版化，保障信息暢通化，保障信息暢通管控推動子系統(tǒng)：管控推動子系統(tǒng)：推動團(tuán)隊運作機(jī)制保障模式內(nèi)部學(xué)推動團(tuán)隊運作機(jī)制保障模式內(nèi)部學(xué)習(xí)，習(xí)，PDCA循環(huán)改進(jìn)循環(huán)改進(jìn)目標(biāo)計劃管理建立原則目標(biāo)計劃管理建立原則-3職能界定職能界定組織架構(gòu)組織架構(gòu)定崗定編定崗定編職責(zé)界定職責(zé)界定組織組織系統(tǒng)系統(tǒng) 職能定位職能定位 業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)

21、定位 集團(tuán)組織結(jié)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)構(gòu) 子公司組織子公司組織結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu) 高中層人員高中層人員定位定位 管理界面劃管理界面劃分分 總部部門職總部部門職能能 子公司部門子公司部門職能職能 權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分 職能分解職能分解 專業(yè)分工專業(yè)分工 橫向協(xié)調(diào)橫向協(xié)調(diào) 崗位設(shè)置崗位設(shè)置 崗位編制崗位編制 崗位定位崗位定位 職責(zé)概要職責(zé)概要 主要職責(zé)主要職責(zé) 角色認(rèn)知角色認(rèn)知 責(zé)任劃分責(zé)任劃分 工作規(guī)范工作規(guī)范組織形態(tài)支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)；組織形態(tài)支撐戰(zhàn)略的實現(xiàn)；明確總部與公司的管理界面，強(qiáng)化總部資源配置、目標(biāo)績效管控與風(fēng)險防范明確總部與公司的管理界面，強(qiáng)化總部資源配置、目標(biāo)績效管控與風(fēng)險防范功能；擴(kuò)大子公司的經(jīng)營自主權(quán)，增

22、強(qiáng)子公司活力；功能；擴(kuò)大子公司的經(jīng)營自主權(quán)，增強(qiáng)子公司活力；建設(shè)責(zé)權(quán)利分工明確的組織系統(tǒng)，明確工作內(nèi)容與工作方式，做到建設(shè)責(zé)權(quán)利分工明確的組織系統(tǒng)，明確工作內(nèi)容與工作方式，做到“人歸位、人歸位、事歸位事歸位”，走出目前管理困境，推動規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理。，走出目前管理困境，推動規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理。流程建立原則流程建立原則1. 簡單、直接、有效。簡單、直接、有效。2. 圖文并用，便于員工理解和操作。編制流程以員工圖文并用，便于員工理解和操作。編制流程以員工能看懂、會操作為規(guī)范原則；能看懂、會操作為規(guī)范原則；3. 流程編制必須有始、有終，即，必須是一完整的事流程編制必須有始、有終，即，必須是一完整的事件流程。件流程。4. 流程的關(guān)鍵控制點必須有