績效面談必備之：績效面談與考核結果應用

1、 績效面談與考核結果應用績效管理全過程的溝通計劃員工 主管輔導員工 主管檢查員工 主管報酬員工 主管反饋溝通反饋溝通反饋求助反饋指導反饋說明反饋糾偏反饋改進反饋鼓勵員工對考核的常見態(tài)度 員工對任何正式的考核都是敏感的員工對任何正式的考核都是敏感的 想了解上司對他們的評價想了解上司對他們的評價 想知道上司對他們的特別要求想知道上司對他們的特別要求 希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設想希望了解上司對自己的期望和發(fā)展設想 希望考評工作公正和公平希望考評工作公正和公平 內心會感覺自己的品格和責任受到質疑內心會感覺自己的品格和責任受到質疑 可能會因此產生升職和加薪的期望可能會因此產生升職和加薪的期望 若平

2、時缺乏信任感，內心易產生抵觸若平時缺乏信任感，內心易產生抵觸 把績效考評本身作為上司管理能力的指標來觀察把績效考評本身作為上司管理能力的指標來觀察 認為是形式主義，走過場認為是形式主義，走過場 無所謂無所謂有效溝通的八個原則一、尊重對方并表達你的真誠；換位思考二、認真地傾聽別人的談話三、記住別人的名字和職務四、復述、引導五、把贊美當成一種習慣六、避免不必要的爭論七、留心自己和對方的身體語言八、求同存異推薦使用的兩種批評方法 漢堡包法漢堡包法 先表揚特定的成就，給予真心的肯定 然后提出需要改進的“特定”的行為表現 最后以肯定和支持結束 BEST反饋法反饋法 Behavior descriptio

3、n Express consequence Solicit input Talk about positive outcomes績效面談中的溝通 “績效面談溝通”一般由考核人和被考核人單獨進行，溝通的程序建議采用“漢堡包法，即開始先對被考評人的工作成績進行肯定，然后提出一些不足（這時要充分聽取被考評人的意見，讓其暢所欲言。）及改進意見，最后再對被考評人進行一番鼓勵。 考評人可以根據被考評人自評結果找出可能產生爭執(zhí)的項目，并對相關內容進行客觀而廣泛地調查，這樣才能有效的解除爭執(zhí)。 確定面談目的q雙方就被考核者的表現，達成一致的看法；q指出被考核者優(yōu)點之所在；q辯明被考核者的不足與努力方向；q共同

4、為被考核者制定相應的改進計劃q如果需要，協(xié)商下一輪績效管理周期的目標 確定面談時間 確定面談場所 準備面談資料 面談實施時注意的問題q 為使雙方順利地實現交流和溝通，應營造一個融洽的面談氣氛，避免緊張；q 明確說明這次面談的目的；確定員工已經了解你對他們的需求以及期望q 根據考評已確定的標準和目標，說明評分的結果和理由；客觀利用信息。q 充分利用角色換位和聆聽技巧；把溝通鎖定在“我們”。q 避免算舊賬；避免無關話題和情緒化話題q 不要說教，是溝通，不是講演；q 先表揚、后批評、再表揚；不要只看到問題，甚至雞蛋里挑骨頭q 讓被考評者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標；q 該結束的時候（比如

5、被考評者出現了倦意或談話陷入僵局）應立即停止，用鼓勵的口吻結束談話。確定下次面談時間q 對于員工的建議，支持而不承諾q 不要用過于絕對的語言，如“總是”、“從來”q 言無不盡， 面談中反饋的內容： 建議：告訴對方應該做什么建議：告訴對方應該做什么 下判斷：教導、說明問題所在，解釋問題原因下判斷：教導、說明問題所在，解釋問題原因 安慰：給予保證，減輕壓力感覺安慰：給予保證，減輕壓力感覺 追問：尋求更多的資料，告訴對方應該談些什么追問：尋求更多的資料，告訴對方應該談些什么 語義簡述：查證自己是否已經理解對方，澄清問題語義簡述：查證自己是否已經理解對方，澄清問題注意：所有談話內容要絕對保密！注意：所

6、有談話內容要絕對保密！ 面談效果評價應集中回答這樣一些問題 q此次面談是否達到了預期目的？q下次面談應怎樣改進面談方式？q有哪些遺漏須加以補充？哪些討論顯得多余？q此次面談對被考評者有何幫助？q面談中被考評者充分發(fā)言了嗎？面談是否增進了雙方的了解？q在此次面談中自己學到了哪些輔助技巧？q自己對此次面談結果是否滿意？q此次面談的總體評價如何？ 初始目標制定中的溝通 員工參與原則是制定目標的“最高原則”； 雙方對目標充分討論，并且達成一致； 認同的時候雙方簽字，確認評估時間； 凡沒有雙方認可的目標，不能稱為績效目標，也不能列入考核的對象。 面談技巧與前者相同。這樣的人這樣的人怎么談怎么談J優(yōu)秀的下

7、級L一直無明顯進步的下級L績效差的下級$年齡大、工齡長的下級M過分雄心勃勃的下級K沉默內向的下級發(fā)火的下級l鼓勵；制定發(fā)展計劃；莫急于許愿l開誠布公；討論現職位是否適合他；使認識不足l具體分析原因；不要認準是個人問題l尊重；肯定貢獻；耐心而關切；為其出主意l耐心開導；用事實說明其差距；不能只潑冷水；討論未來發(fā)展可能性和計劃，但不要讓其產生錯覺；水到渠成l耐心啟發(fā)；提非訓導性的問題；征詢意見l耐心聽完；盡量不馬上爭辯；找原因，冷靜分析中期述職制度中期述職實際上就是管理者對責任承諾的檢討。中期述職的主要內容應當針對業(yè)績合同承諾的指標，但是中高層述職的過程也是對全公司經營與管理狀況進行全面系統(tǒng)的檢討

8、過程。中期述職的目的 經驗與知識共享：學習型組織的學習方式 持續(xù)的績效改進：通過績效分析，找出問題，提出改善績效的行動或措施 能力開發(fā)：發(fā)掘潛能，提升素質能力 尋求支持和幫助 建立績效文化中期述職方式 撰寫述職報告 登臺進行述職（2030分鐘） 評委及聽眾提問（1015分鐘） 對述職報告及演講進行評價（通過/不通過）具體來說述職內容包括以下八個方面：目標承諾陳述(量化指標、完成情況)；主要業(yè)績行為分析(成功事例分析、提煉經驗)；主要問題分析(失敗事例分析)；面臨的挑戰(zhàn)與機會(SWOT分析績效改進要點與措施；能力提升要點及方法； 要求得到的支持與幫助；目標調整及新目標的確定。舉例：舉例：某企業(yè)中

9、高層管理者述職管理規(guī)定某企業(yè)中高層管理者述職管理規(guī)定述職與績效會議目的：目的：對前一季度公司及各業(yè)務部的經營及財務計劃目標完成情況進行考核，及時發(fā)現和解決問題，確保計劃的實現，或必要時修訂計劃，以適應外部市場的變化以事實為基礎進行審核而不是對個人的指責參加人員：參加人員：總經理，財務總監(jiān)和各個業(yè)務部主管; 其他財務, 會計, 及人事部相關人員(列席)時間：時間：季度考核：十二十四小時年度考核：兩天會議會議議題議題財務總監(jiān)介紹上季度公司總體目標完成情況及主要差距，以及主要差距的來源每個業(yè)務部逐一匯報上季度的業(yè)績目標完成情況，可能舉措與下一季行動計劃調整建議總經理與其他參加人員逐一對各業(yè)務部的業(yè)績

10、進行質詢，以揭示深層次問題，并責成解決財務總監(jiān)總結會議達成的需解決的問題，明確改進目標時間時間(小時小時)0.51.5X43-5總共12-14小時小時會議規(guī)則：會議規(guī)則：考核會不僅是為了揭示問題，解釋說明理由，旨在共同解決問題各業(yè)務部對差距的認識及解決方法準備充分，并準備相關圖表考核結果的十個應用1.幫助員工績效改進2.幫助主管與員工建立績效伙伴關系3.導引員工的行為趨向組織的目標4.招募與甄選有效性的依據5.培訓與開發(fā)有效性的依據6. 晉升、調職、降級的依據7.淘汰績效不佳者的工具8.獎酬分配的依據9.試用期管理的有效工具10.員工潛能評價和職業(yè)發(fā)展指導績效改進確定績效改進計劃明確資源保障擬

11、定具體行動方案實施績效輔導該計劃要涵蓋所有不滿意的績效。明確績效改進項目的先后次序和關鍵點根據下屬的工作性質和個人特點；目標要具體，難度要適當；先改較容易改進的部分閱讀指定的材料；參加各種相關的培訓和交流活動；安排優(yōu)秀員工直接對其進行輔導確定所需要的內部和外部資源，包括人、物質資源、財務資源等持續(xù)的溝通；營造有利的學習環(huán)境；隨時糾正或贊揚思考：應該由誰提出改進計劃？思考：應該由誰提出改進計劃？當雙方意見分歧時 評分工作, 在某些情況下相當主觀且模糊。 對于微小差異要保留一些彈性 花半個小時來爭論某員工在某個項目上, 應該 得到3分或4分, 不是很蠢嗎？ 如果你覺得員工的績效不佳, 而員工卻認為

12、相當完美, 你們就應討論并找出二者之間為何會有這么大的差異。 評分本身雖然會在一定程度上促使員工進行改善, 但真正的價值在于評分所引起的討論確定績效改進點前的思考 到底哪些不足？ 員工最想從何處入手？ 從哪兒改進可以立竿見影？ 時間、精力、成本 與標桿員工相比，有哪些不足？績效診斷 找出可能妨礙被考核者實現績效目標問題所在，即發(fā)現績效差的原因和征兆 績效診斷中的常見問題： 員工：不明確要求、技能不足、缺乏動機 主管：指令不清、目標不明、缺乏指導 環(huán)境：流程不暢、資源短缺 績效“紅十字”：績效診斷工具箱知識技能外部障礙態(tài)度有做這方面的工作和經驗？有運用知識和經驗的相關技能嗎？有不可控制的外部障礙

13、嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？明確未來評估改進計劃完成情況的方法某某企業(yè)采用如下表格：員工：員工：客戶代表績效改進項目：績效改進項目：增強“客戶導向意識”具體行動具體行動措施措施在未來6個月中，與職責范圍內的每位客戶通電話，并對客戶反映的情況做出記錄。通過參加培訓和在工作中向“客戶導向”意識強的同事學習，提高年度考核中“客戶意識”一項的得分資源保障資源保障客戶上司，同事，人力資源部完成時間完成時間6月15日12月5日前評估方法評估方法上級的觀察和反饋，客戶的反饋意見年終關于“客戶意識”的評價得分是否有所提高績效改進政策 績效改進政策績效改進政策漸進性的紀律步驟： 再給一次機會采用強烈的紀律措施

14、三十天內解除合同 降職 降調績效改進政策l直接主管必須透過定期溝通、進度會議、 自行觀察, 不斷提供員工反饋信息, 指導并協(xié)助 員工; 上一級主管應對績效改善計劃的最后 評估給予支持參與績效改善計劃的員工沒有調薪與調任的資格員工發(fā)展杰出員工 規(guī)劃規(guī)劃多重快速發(fā)發(fā)展步驟驟，確保有足夠夠薪酬工作業(yè)績業(yè)績低中高高低中能力潛力使用排名，以使每個個分類類都達達到一定的百分比杰出員員工2-5%優(yōu)優(yōu)秀員員工10-20%稱職員稱職員工40-60%基本稱職稱職10-20%不稱職員稱職員工2-5%不稱職員工淘汰出局基本稱職員工 給給予建議議，提供有針對針對性的工作指導導基本稱職員工保留原位優(yōu)秀員工 提出特殊發(fā)發(fā)展

15、指導導，進進一步提升業(yè)績業(yè)績優(yōu)秀員工 更多的學習學習機會會，進進入下一個發(fā)個發(fā)展機會會稱職員工考慮發(fā)慮發(fā)展提 升 、淘 汰 、輪 換 干 部 和 員 工 ,對 干 部 和 員 工 負 責。 提提 升升 對 職 位 要 求 進 行 審 核 發(fā) 掘 合 適 人 選 ， 加 強 競 爭 ， 使 選 擇 更 公 平 根 據 考 評 情 況 ， 決 定 最 后 人 選 根 據 績 效 、 工 作 態(tài) 度 ， 進 行 全 方 位 的 分 析 ， 決 定 淘 汰 名 單 衡 量 淘 汰 執(zhí) 行 情 況。 制 定 所 需 輪 換 崗 位 要 求 對 干 部 條 件 及 個 人 發(fā) 展 需 要 進 行 分 析

16、討 論 、 決 定 干 部 輪 換 名 單 定 期 檢 查 干 部 輪 換 執(zhí) 行 情 況 對 關 鍵 職 位 要 求 進 行 分 析，確 定 崗 位 后 備 名 單 對 后 備 干 部 提 出 發(fā) 展 方 向 定 期 對 后 備 干 部 進 行 追 蹤 、評 審淘淘 汰汰輪輪 換換后后 備備一線主管一線主管合格員工合格員工高級技術員高級技術員中層管理者中層管理者高層管理者高層管理者技術專家技術專家高級技術專家高級技術專家高級營銷專家高級營銷專家營銷專家營銷專家客戶經理客戶經理初做者初做者管理晉升通道管理晉升通道營銷晉升通道營銷晉升通道技術晉升通道技術晉升通道待崗流程舉例連續(xù)三年為“基本稱職”

17、的員工試崗待崗中心競爭不合格試崗不合格競爭上崗重新上崗試崗合格競爭合格“不稱職”的員工（36個月）轉崗培訓待崗協(xié)議期限最長不得超過一年，且不超過勞動合同的期限淘汰流程舉例觀察后觀察后再考核再考核 建立明建立明確目標確目標 用硬性排名方法，根據比例找出排名最低的員工分析具分析具體情況體情況 無需進一步行動無需進一步行動 轉入觀轉入觀察期察期 根據績效/態(tài)度/能力進行分析 有高潛力或原因不清，再給一次機會 因為部門優(yōu)秀，全體員工合格調換部門調換部門 能力及潛力不適合現部門 降級降級/ /職職 能力不夠立即離開立即離開 能力低下、績效差、素質不好或留下會對中國電信有明顯負面影響 處理方法處理方法 衡

18、量淘汰衡量淘汰執(zhí)行情況執(zhí)行情況 將明顯不需淘汰的個案減去 按總量按總量%控控制分析人數制分析人數發(fā)現不合發(fā)現不合格員工格員工 如果實行末位淘汰制，可以有三種直接的做法： 總數額限定，把同類可比人員中年度綜合績效考核的后3-10名進行淘汰。 限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績效考核后5%的人員進行淘汰。 限定分數線，比如年度綜合業(yè)績考核結果在60分以下的予以淘汰。在開始階段最好用第一種方案，避免員工過激反應，等對考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。綜合發(fā)展杠桿評評估個個人的優(yōu)優(yōu)缺點能力能力/ /測評測評 說說明個個人的長遠發(fā)長遠發(fā)展目標標,為個為個人的發(fā)發(fā)展制訂訂行動計劃動計劃，側側重最

19、重要需求發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃發(fā)展與職業(yè)規(guī)劃教練教練/ /指導指導 在工作過過程中予以反饋饋和指導導，提高工作業(yè)績業(yè)績綜合發(fā)展杠桿綜合發(fā)展杠桿培訓方案培訓方案 從課從課堂、計計算機、書書本等多種種形式具體獲獲取何種種知識識或技能予以正式指導導高潛質員工方案高潛質員工方案崗位輪換崗位輪換 確定高潛質員質員工 重視并視并加強支持力度，確保最大程度的發(fā)發(fā)展并并做好招攬攬人才、發(fā)揮發(fā)揮人才、留住人才等工作 通過過工作崗崗位輪換輪換和特殊安排實現實現明確的發(fā)發(fā)展目標標培訓開發(fā)培訓開發(fā)培訓開發(fā)課程體系課程體系講師隊伍講師隊伍教材體系教材體系培訓評估培訓評估與反饋與反饋培訓實施培訓實施培訓需求培訓需求與計劃與計劃職業(yè)化職業(yè)化行為評價行為評價q 任職資格標準q 行為標準潛能評價潛能評價q 高績效的 素質模型基礎職類、職種績效考核績效考核q 部門 KPI體系q 個體 KPI體系產生績效的 依據產生績效的依據 素質要項素質要項素質測評結果確定素質測評結果確定培訓需求依據開發(fā)分層分類的課程體系開發(fā)分層分類的課程體系依據依