專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣的三大本質(zhì)

1、專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣的三大本質(zhì)關(guān)于如何做好處方藥營(yíng)銷中的專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣，市面上、網(wǎng)絡(luò)上、口口相傳間，各種書(shū)籍、網(wǎng)絡(luò)信息及傳聞，足以讓你在信息大爆炸后耳朵嗡嗡作響。在長(zhǎng)篇累牘的背后，大道至簡(jiǎn)，三句話也許就能解決問(wèn)題。第一句：銷售的本質(zhì)是“價(jià)值交換”；第二句：營(yíng)銷的本質(zhì)是“給客戶一個(gè)理由，達(dá)成彼此的價(jià)值交換”；第三句，則是一句陳詞濫調(diào)：“先做人，后做事”。本質(zhì)一：價(jià)值交換。處方藥營(yíng)銷的學(xué)術(shù)推廣本質(zhì)是你和醫(yī)生實(shí)現(xiàn)“價(jià)值交換”。今天談的處方藥“價(jià)值”，其核心是指臨床價(jià)值，而非你認(rèn)為的灰色交易城下之盟。所謂“臨床價(jià)值”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是關(guān)于藥物針對(duì)具體適應(yīng)證的療效、副作用和性價(jià)比如何。首先要符合邏輯：藥物適用哪些細(xì)

2、分人群？藥物通過(guò)什么機(jī)理發(fā)揮了什么作用？改善了什么臨床評(píng)價(jià)指標(biāo)？有可能產(chǎn)生什么副作用？如何通過(guò)合理使用揚(yáng)長(zhǎng)避短？其次要提供有效的證據(jù)：你說(shuō)的這些都有什么證據(jù)？證據(jù)的質(zhì)量如何？應(yīng)以大量的循證依據(jù)為支撐，包括臨床試驗(yàn)數(shù)據(jù)等實(shí)證依據(jù)，缺乏實(shí)證依據(jù)時(shí)可以考慮以專家或?qū)I(yè)團(tuán)體共識(shí)為依據(jù)，也可以專家直接或者間接的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)為依據(jù)。但僅僅有臨床價(jià)值，就是否會(huì)實(shí)現(xiàn)價(jià)值交換？不一定，這就需要處方藥背后的價(jià)值推動(dòng)。別想歪了，我說(shuō)的不是帶金，嘿嘿，而是你需要給醫(yī)生一個(gè)開(kāi)處方的理由。本質(zhì)二：使用理由。先搞搞清楚誰(shuí)是客戶？最直接的客戶當(dāng)然是醫(yī)生，別忘了還有患者，患者才是藥品的真正使用者。隨著患者自我意識(shí)和維權(quán)意識(shí)的提升，

3、患者的需求在處方營(yíng)銷中越來(lái)越不能忽視。使用理由的挖掘重點(diǎn)包括了藥物的特性利益轉(zhuǎn)化和藥物經(jīng)濟(jì)學(xué)分析。產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)、特點(diǎn)要有效對(duì)接醫(yī)生和患者的需要。使用理由可以轉(zhuǎn)化成兩個(gè)問(wèn)題：藥物的特性如何轉(zhuǎn)化成醫(yī)生和患者的利益（療效）？藥物的價(jià)格是如何與價(jià)值相匹配的？問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，回答很考功力。此外，除了藥物屬性和患者需求以外，你不得不考慮臨床路徑、醫(yī)保使用情況、藥事管理、科室規(guī)定等息息相關(guān)的政策。你的品種如何進(jìn)入臨床路徑符合標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)囑？衛(wèi)生部（衛(wèi)計(jì)委）分專業(yè)分病種制定的臨床路徑，你的品種位列其中嗎？伴隨著臨床路徑和標(biāo)準(zhǔn)化醫(yī)囑的，是醫(yī)保使用的相關(guān)管理辦法。你的品種具備哪些醫(yī)保屬性（甲類、乙類，基藥、新農(nóng)合等）？報(bào)

4、銷比例是多少？醫(yī)保部門和醫(yī)院以及相關(guān)使用科室對(duì)此又做了哪些具體規(guī)定？。這些具體而棘手的限制性政策，是專業(yè)化學(xué)術(shù)推廣無(wú)法回避的一道道坎，是產(chǎn)品經(jīng)理在制定策略時(shí)回避不了的問(wèn)題。本質(zhì)三：先做人，后做事。再好的觀點(diǎn)和產(chǎn)品都要基于對(duì)“人”的認(rèn)可才會(huì)被接受，人際交往的技巧毋庸贅言，其實(shí)秉持“誠(chéng)信、勤奮、好學(xué)、可靠”等基本的為人之道就很容易被客戶接受。只有客戶接受了你，才有開(kāi)展一切工作的可能性。這也是很多人嘴里經(jīng)常說(shuō)的“關(guān)系”（guanxi）的重要性。產(chǎn)品符合臨床價(jià)值，具備了價(jià)值交換的前提，你的產(chǎn)品推廣策略趨利避害，給醫(yī)生以足夠的理由推動(dòng)處方形成。然而，假如沒(méi)有維護(hù)好客情關(guān)系，以上這一切都是空中樓閣。一個(gè)產(chǎn)

5、品的形成，體現(xiàn)了研發(fā)人員的功底，產(chǎn)品推廣策略的制定，展現(xiàn)了一家公司市場(chǎng)部專業(yè)化的水平。而接下來(lái)的工作，則是一線醫(yī)藥代表能力的體現(xiàn)。處方藥營(yíng)銷必須借助學(xué)術(shù)會(huì)議、專業(yè)媒體乃至面對(duì)面拜訪等方式對(duì)證據(jù)、觀點(diǎn)進(jìn)行持續(xù)的推廣，其中學(xué)術(shù)會(huì)議包括全國(guó)性會(huì)議、區(qū)域性會(huì)議、院內(nèi)會(huì)、科室會(huì)等，專業(yè)化的推廣形式包括病例收集、臨床觀察、文獻(xiàn)發(fā)表、前沿研究成果分享等。為了規(guī)避商業(yè)賄賂風(fēng)險(xiǎn)，部分業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的藥企將原來(lái)以推廣產(chǎn)品為主的學(xué)術(shù)會(huì)議演變成了促進(jìn)醫(yī)療水平、提高生活質(zhì)量與推廣產(chǎn)品雙贏的活動(dòng)，雖然沒(méi)有直接推動(dòng)產(chǎn)品的作用，但對(duì)提高企業(yè)的品牌認(rèn)知度和影響力起到積極作用。常見(jiàn)的學(xué)術(shù)推廣活動(dòng)形式有：【 以產(chǎn)品為主的學(xué)術(shù)會(huì)議】病例討

6、論會(huì)、臨床經(jīng)驗(yàn)分享會(huì)，指南推介會(huì)，繼續(xù)教育課程，國(guó)外學(xué)術(shù)中國(guó)行，征文活動(dòng)等；【慈善活動(dòng)】義診、患者教育、造血干細(xì)胞捐贈(zèng)工程等?！緦＜揖S護(hù)活動(dòng)】研究基金、職業(yè)能力培訓(xùn)、臨床研究等。經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是專業(yè)化（轉(zhuǎn)中華人民共和國(guó)國(guó)務(wù)院參事陳全生）金融界網(wǎng)站訊 由經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)社主辦的2009年度觀察家年會(huì)于2010年1月16日在北京舉行。國(guó)務(wù)院參事陳全生在會(huì)上表示，經(jīng)濟(jì)全球化的本質(zhì)是專業(yè)化。經(jīng)濟(jì)全球化是不可逆轉(zhuǎn)的，這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)之后，世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)格局會(huì)有變化，但經(jīng)濟(jì)全球化的大趨勢(shì)不會(huì)改變。 陳全生在演講中提出，經(jīng)濟(jì)全球化帶來(lái)核心競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)全球化之后，一個(gè)企業(yè)面臨的對(duì)手不再是本國(guó)的對(duì)手，而是全球的經(jīng)濟(jì)對(duì)

7、手。然而現(xiàn)在很多人把核心競(jìng)爭(zhēng)力講亂了。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)創(chuàng)新核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)品牌核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)文化核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)戰(zhàn)略核心競(jìng)爭(zhēng)力等等所有都認(rèn)為是核心競(jìng)爭(zhēng)力。然而真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)最強(qiáng)的東西。有三個(gè)特點(diǎn)，第一有差異性，比別人明顯高一個(gè)層次。第二獨(dú)占性。第三持續(xù)一段，符合這三個(gè)特點(diǎn)的東西無(wú)論是什么都是核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以涉及到了專業(yè)化，實(shí)際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移就是專業(yè)化，專業(yè)化是克敵制勝之法寶。堅(jiān)持專業(yè)化不動(dòng)搖，必然在經(jīng)濟(jì)全球化當(dāng)中勇無(wú)不勝。對(duì)于“國(guó)民”共進(jìn)的問(wèn)題，陳全生提出看法：國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)該從國(guó)民經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)角度講。國(guó)有經(jīng)濟(jì)有進(jìn)有退，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)要鼓勵(lì)發(fā)展，毫不動(dòng)搖，沒(méi)有說(shuō)讓民營(yíng)經(jīng)濟(jì)退。所

8、以這個(gè)問(wèn)題上要清醒的看到，如果明年社會(huì)資金不進(jìn)入投資領(lǐng)域，中國(guó)經(jīng)濟(jì)就不會(huì)保持平穩(wěn)較快發(fā)展，要想民營(yíng)經(jīng)濟(jì)進(jìn)入，國(guó)有領(lǐng)域就要從競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域當(dāng)中退出去。國(guó)有企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性領(lǐng)域退出的道理，第一是國(guó)有資本從而而來(lái)，國(guó)有資本除了沒(méi)收四大家族的官僚資本，還有社會(huì)大自然賦予中國(guó)的礦產(chǎn)資源，其他的國(guó)有資產(chǎn)應(yīng)該是中國(guó)人民自己創(chuàng)造出來(lái)的，是稅收來(lái)的。把納稅人集中的錢辦的國(guó)有公司。第二納稅方式是強(qiáng)制力，古今中外把納稅人的錢集合起來(lái)辦國(guó)有公司是不合理的。所以說(shuō)退出去是不行的，還要有進(jìn)。國(guó)有資金進(jìn)到哪去，中國(guó)礦產(chǎn)資源很奇怪，大部分是少，鐵進(jìn)口，銅、鋁進(jìn)口，大部分的資源都是靠進(jìn)口，但稀有技術(shù)、有色技術(shù)，像稀土，中國(guó)在世界的總量

9、是占有壟斷地位，占90%。90%儲(chǔ)量的稀土130多家公司在競(jìng)爭(zhēng)，互相打，打的結(jié)果稀土的出口量增長(zhǎng)了10倍，價(jià)格是過(guò)去的60%，日本進(jìn)口中國(guó)稀土達(dá)20年出貨量放在海底，我們競(jìng)爭(zhēng)。美國(guó)稀土儲(chǔ)量世界第二，但01年封存最大稀土礦由中國(guó)進(jìn)口，加拿大、澳大利亞也效仿，停止自己開(kāi)采，從中國(guó)進(jìn)口，在這種狀況下，稀土行業(yè)就是100多家公司。國(guó)有經(jīng)濟(jì)進(jìn)去通吃，壟斷經(jīng)營(yíng)，一家經(jīng)營(yíng)，國(guó)家壟斷，誰(shuí)進(jìn)入誰(shuí)就違法。要吃壟斷利潤(rùn)，這是世界的壟斷利潤(rùn)，不在于經(jīng)濟(jì)更在于政治。美國(guó)人有361，我有稀土361，你不賣我這個(gè)我就不賣你這個(gè)。所以國(guó)有經(jīng)濟(jì)充足、國(guó)有經(jīng)濟(jì)戰(zhàn)略調(diào)整應(yīng)該從國(guó)民經(jīng)濟(jì)和全球經(jīng)濟(jì)角度講。企業(yè)的成功在于能否抓住行業(yè)本質(zhì)

10、企業(yè)的成功并非要簡(jiǎn)單地執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略，最重要的是企業(yè)一定要符合其所提供產(chǎn)品和服務(wù)的行業(yè)本質(zhì)，并在這個(gè)基礎(chǔ)上精確定位和執(zhí)行“藍(lán)海戰(zhàn)略”。一個(gè)企業(yè)能夠成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，并能維持其優(yōu)勢(shì)，絕非容易和僥幸。從表面看來(lái)，一個(gè)企業(yè)的成功，旁觀者往往會(huì)歸功于優(yōu)質(zhì)的管理、優(yōu)良的產(chǎn)品或公司的素質(zhì)。企業(yè)一旦失敗，人們往往會(huì)歸咎于管理層、產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)環(huán)境。如果事實(shí)真的如此，那未免太過(guò)簡(jiǎn)單了。正如本案例探討的是韓國(guó)首屈一指的龍頭企業(yè)LG。作為曾經(jīng)“風(fēng)光無(wú)限”的跨國(guó)大企業(yè)，難道其不盡如人意的表現(xiàn)就是因?yàn)楣芾聿簧?、產(chǎn)品質(zhì)量下降那么簡(jiǎn)單嗎？盡管LG管理層積極推行藍(lán)海戰(zhàn)略，仍然于事無(wú)補(bǔ)。藍(lán)海的失敗再次引出一個(gè)根本的問(wèn)題，那就是一個(gè)

11、企業(yè)的成功與否究竟是基于什么因素？成功的關(guān)鍵在哪里？（一）行業(yè)本質(zhì)是什么相信很多人都去過(guò)星巴克咖啡店。奇怪的是如果問(wèn)你為什么選擇星巴克，很少人會(huì)說(shuō)是因?yàn)樗u的咖啡；反而很多人會(huì)告訴你他們喜歡咖啡店優(yōu)雅的環(huán)境，那種休閑和舒適的感覺(jué)，可以令人放松好好享受一下。星巴克更是很多年輕人和上班一族約會(huì)和聊天的熱門選擇。為什么一家咖啡店的主要賣點(diǎn)居然不是它的咖啡呢？星巴克提供給顧客一種體驗(yàn)，除了優(yōu)質(zhì)的咖啡外，還為顧客創(chuàng)造優(yōu)雅的環(huán)境。星巴克就在這方面入手，令顧客有一個(gè)難忘的體驗(yàn)，吸引新舊顧客惠顧。星巴克的成功，在于它提供了市場(chǎng)需要的東西，而往往這些需要是來(lái)自消費(fèi)者的欲望和感覺(jué)。這就奠定了一個(gè)行業(yè)的基本要求，一

12、個(gè)企業(yè)如果要成功，就必須在產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)上達(dá)到或超越這個(gè)要求。但是，若要在眾多對(duì)手的擠壓中突圍而出，則更是要在這一點(diǎn)上做到卓越。這就是所謂的行業(yè)本質(zhì)。（二）藍(lán)海戰(zhàn)略與行業(yè)本質(zhì)藍(lán)海戰(zhàn)略跟行業(yè)本質(zhì)是不同的。若未能握住行業(yè)本質(zhì)，無(wú)論設(shè)計(jì)多精密的藍(lán)海戰(zhàn)略都是海市蜃樓。其實(shí)，企業(yè)成功與否的關(guān)鍵在于能否準(zhǔn)確定位行業(yè)本質(zhì)，并根據(jù)行業(yè)本質(zhì)來(lái)設(shè)計(jì)與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略。這個(gè)理論可以作以下的解析。要了解藍(lán)海就先要明白為什么會(huì)有藍(lán)海。本案例已經(jīng)討論過(guò)，大部分的企業(yè)都困在紅海里面，紅海內(nèi)的企業(yè)是在已經(jīng)存在的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪現(xiàn)有需求，遵循價(jià)值與成本互換定律，根據(jù)差異化或低成本的戰(zhàn)略選擇，把企業(yè)行為整合為一個(gè)體系。但在現(xiàn)實(shí)中，

13、紅海內(nèi)的企業(yè)只有從激烈的競(jìng)爭(zhēng)中才能獲取利潤(rùn)，但市場(chǎng)份額往往有限，隨著市場(chǎng)漸趨飽和與利潤(rùn)下降，最后只有強(qiáng)者才能夠生存。對(duì)于很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，藍(lán)海代表了一條殺出重圍的道路?？偫▉?lái)說(shuō)，很多企業(yè)都希望能夠突圍而出，在現(xiàn)有的市場(chǎng)開(kāi)拓一些新的空間，令企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)俅紊仙瑥亩玫礁嗟氖袌?chǎng)占有率。理論上，藍(lán)海戰(zhàn)略就提供了這樣的解決方法。藍(lán)海戰(zhàn)略力主拓展非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間，創(chuàng)造并攫取新需求，打破價(jià)值與成本互換定律，同時(shí)追求差異化和低成本，把企業(yè)行為整合為一。企業(yè)能否開(kāi)辟藍(lán)海，在于它能否達(dá)成“價(jià)值創(chuàng)新”。這就要看企業(yè)能否根據(jù)行業(yè)本質(zhì)創(chuàng)造消費(fèi)者需求的新服務(wù)與產(chǎn)品，并確保這些需求能有效的轉(zhuǎn)換成購(gòu)買，同時(shí)選擇對(duì)顧客有價(jià)值

14、的要素施以差異化，將產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)在客戶所能負(fù)擔(dān)的范圍之內(nèi)。市場(chǎng)上，無(wú)論是黑色家電、白色家電，還是手機(jī)產(chǎn)品，市場(chǎng)的領(lǐng)先者都是因?yàn)槟軌蜃プ⌒袠I(yè)本質(zhì)，創(chuàng)造消費(fèi)者需求的服務(wù)與產(chǎn)品，而取得成功。我們可以從以下的例子明白黑色家電、白色家電和手機(jī)的行業(yè)本質(zhì)與相關(guān)企業(yè)的成功原因。在黑色家電方面，我們來(lái)看看三星電子的成績(jī)。三星在液晶電視方面的成績(jī)是有目共睹的。在2006年第一季，三星在全球液晶電視市場(chǎng)占有率達(dá)13%，維持領(lǐng)導(dǎo)地位。但是，三星在整體黑色家電市場(chǎng)的表現(xiàn)卻遜色很多。在中國(guó)市場(chǎng)，三星雖然通過(guò)技術(shù)優(yōu)勢(shì)不斷進(jìn)步，但在2006年中國(guó)黑色家電市場(chǎng)仍只是占有率的第五名。同樣，三星的美國(guó)市場(chǎng)份額于 2002200

15、5年雖然持續(xù)上升，但是卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后索尼和飛利浦等同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而占第八位。在英國(guó)市場(chǎng)，雖然三星掌握領(lǐng)先液晶技術(shù)，三星的市場(chǎng)份額于 20022005年也只是占據(jù)第四位而已。其實(shí)，三星未能在黑色家電市場(chǎng)獨(dú)大是因?yàn)槿菍Ｗl(fā)展數(shù)碼電視科技，其他產(chǎn)品卻落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三星之所以能夠在液晶電視穩(wěn)占第一位，是因?yàn)槟軌蜃プ⌒袠I(yè)本質(zhì)：科技驅(qū)動(dòng)，達(dá)到技術(shù)突破，引導(dǎo)視聽(tīng)革命，從而提升顧客的視聽(tīng)享受。三星電視具備了消費(fèi)者要求的所有基本功能，滿足了他們的需要，同時(shí)也抓住了行業(yè)本質(zhì)。相反，三星的其他黑色家電并沒(méi)有達(dá)到上述行業(yè)本質(zhì)的要求。例如，LG是首家推出雙規(guī)格高解像度DVD機(jī)的公司，可供消費(fèi)者觀看HD DVD及Blu-r

16、ay DVD。在LG推出此產(chǎn)品后，三星才宣布研發(fā)同類產(chǎn)品，但已喪失先機(jī)。由此可見(jiàn)，三星的DVD產(chǎn)品沒(méi)有任何科技上的突破，完全未能滿足消費(fèi)者需求和行業(yè)本質(zhì)。實(shí)際上，三星在其他黑色家電產(chǎn)品上也面臨著類似的問(wèn)題，結(jié)果導(dǎo)致其在黑色家電市場(chǎng)“默默無(wú)聞”的同時(shí)，液晶電視卻是“鶴立雞群”。在白色家電方面，由于白色家電是生活必需品，而且對(duì)大部分消費(fèi)者屬于理性消費(fèi)。所以，企業(yè)如果要在白色家電市場(chǎng)成功，首先需要專業(yè)化，有效利用資源，集中于某一單一類型產(chǎn)品，突出品牌形象；然后就需要提高質(zhì)量?jī)r(jià)格比，以比同業(yè)更低的價(jià)格推出產(chǎn)品（吸引顧客，穩(wěn)固市場(chǎng)地位）或改善顧客對(duì)品質(zhì)的看法（樹(shù)立高素質(zhì)品牌形象）；最后則是漸進(jìn)多元化，將

17、顧客的信心外溢至其他產(chǎn)品，直至取得完全成功。美的電器就是一個(gè)白色家電領(lǐng)域的成功范例。美的雖然是市場(chǎng)的遲來(lái)者，但根據(jù)行業(yè)本質(zhì)制定戰(zhàn)略，因而在白色家電行業(yè)的表現(xiàn)相當(dāng)出眾。美的1980年進(jìn)入中國(guó)家電市場(chǎng)，在1985年開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)。在其后的20 年，美的專注于空調(diào)生產(chǎn)，先后收購(gòu)榮事達(dá)、華凌制冷等公司，并在2004年收購(gòu)東芝萬(wàn)家樂(lè)。并與東芝、開(kāi)利等空調(diào)業(yè)巨頭簽訂合作協(xié)議，組成合資公司，引入跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理模式和產(chǎn)品制造技術(shù)，成為國(guó)內(nèi)最大的空調(diào)專業(yè)生產(chǎn)商。然后，美的開(kāi)始低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，其空調(diào)平均價(jià)格為3615元人民幣，僅高于格蘭仕的 3490元而遠(yuǎn)低于海信的4125元和海爾的4826元。與此同時(shí)，美的在順德、武

18、漢、蕪湖三地建立了生產(chǎn)基地，進(jìn)行規(guī)?；统杀竞土鞲瘳敻咂焚|(zhì)生產(chǎn)，分別覆蓋華南、華中與華東市場(chǎng)。在2005年財(cái)政年度，美的在參與價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，公司凈利潤(rùn)仍然上升了34%，而且成為了繼海爾之后的中國(guó)第二大家電公司，中國(guó)市場(chǎng)占有率8.7%。2007年初，美的宣布將根據(jù)空調(diào)的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行漸進(jìn)多元化，爭(zhēng)取在2009年進(jìn)入冰箱業(yè)中國(guó)兩強(qiáng)。手機(jī)，已經(jīng)是現(xiàn)代人的生活必需品。你如果想要在手機(jī)行業(yè)取得成功，首先要讓消費(fèi)者覺(jué)得手機(jī)是他們的朋友。其次，與時(shí)裝等其他行業(yè)相比，高端品牌基本不會(huì)進(jìn)入低端市場(chǎng)，而低端品牌也不會(huì)嘗試打入高端市場(chǎng)，這種“單極策略”確保了時(shí)裝行業(yè)留守在同一位置，也會(huì)有可觀收入。而手機(jī)則不同，一個(gè)

19、人同時(shí)最多只會(huì)擁有13 部手機(jī)，而且每隔相當(dāng)一段時(shí)間才會(huì)更換手機(jī)。所以，做手機(jī)必須要有“勢(shì)能”，先把品牌拉高，然后依次進(jìn)入高、中、低端市場(chǎng)等各個(gè)層面，才能在手機(jī)行業(yè)取得成功。這也意味著，手機(jī)的形象必須要八面玲瓏，能夠同時(shí)討好高端市場(chǎng)和低端市場(chǎng)中不同類型的消費(fèi)者。諾基亞，全球最大的手機(jī)制造商，正是根據(jù)這個(gè)行業(yè)本質(zhì)制定的公司策略。在1987年諾基亞公司就首推移動(dòng)電話，當(dāng)時(shí)售價(jià)約為港幣4萬(wàn)元，此役一炮走紅，品牌形象被迅速拉高。如今，諾基亞仍然提供Vertu系列售價(jià)由數(shù)萬(wàn)至數(shù)十萬(wàn)港幣不等的頂極天價(jià)手機(jī)，占領(lǐng)著絕對(duì)高端市場(chǎng)。在站穩(wěn)高端市場(chǎng)的同時(shí)，諾基亞依靠先前建立的“勢(shì)能”逐步進(jìn)入中、低端市場(chǎng)，推出價(jià)格

20、 10006000港幣不等的機(jī)型，而且，諾基亞還為主打手機(jī)建立獨(dú)立網(wǎng)站，提供互動(dòng)資訊服務(wù)，彰顯個(gè)性化，讓消費(fèi)者深入認(rèn)識(shí)手機(jī)、感到手機(jī)是自己的朋友。由于有幾乎覆蓋了所有消費(fèi)群體的豐富產(chǎn)品線，并且完全符合了手機(jī)的行業(yè)本質(zhì)，所以諾基亞的成功也是水到渠成。綜上所述，只要企業(yè)抓住了行業(yè)本質(zhì)，就能夠取得成功。那行業(yè)本質(zhì)和藍(lán)海戰(zhàn)略是什么關(guān)系呢？理論上每當(dāng)企業(yè)能夠成功和正確地推行藍(lán)海，所有問(wèn)題就可以迎刃而解。但是藍(lán)海的成功與否是基于能否達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。無(wú)論是在現(xiàn)有市場(chǎng)還是新的市場(chǎng)空間，企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)，無(wú)論是現(xiàn)有的還是創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)，只有把握了市場(chǎng)的需求和感覺(jué)，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。而企業(yè)要成功把握并滿足這

21、一需求和感覺(jué)，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)一定要符合其行業(yè)本質(zhì)。我們從前面所講述的例子可知，企業(yè)只有準(zhǔn)確理解行業(yè)本質(zhì)才能設(shè)定出正確的藍(lán)海戰(zhàn)略?？梢哉f(shuō)，抓準(zhǔn)行業(yè)本質(zhì)是地基，而正確制定與執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略才能確保“高屋建瓴”。我們可以簡(jiǎn)單地重溫LG黑色、白色家電和手機(jī)業(yè)務(wù)來(lái)證明此理論。（三）LG產(chǎn)品是否符合行業(yè)本質(zhì)與其他企業(yè)一樣，LG同樣陷入紅海激烈競(jìng)爭(zhēng)而成為受害者。面對(duì)重重困難，LG積極推行藍(lán)海策略。讓我們先看看LG的黑色家電。藍(lán)海前，LG因應(yīng)市場(chǎng)需求，采取高端戰(zhàn)略，主推超大屏幕、高清晰液晶電視。在等離子領(lǐng)域，LG也主攻高端客戶，仍將高清晰大屏幕作為賣點(diǎn)。雖然，LG的黑色家電在藍(lán)海前好像符合了市場(chǎng)需求，部分符合行

22、業(yè)本質(zhì)，但是因?yàn)樯硖幖t海，市場(chǎng)環(huán)境慢慢影響了盈利，行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用同樣的戰(zhàn)略，也是部分符合行業(yè)本質(zhì)，滿足消費(fèi)者的要求，令黑色家電市場(chǎng)趨于飽和，利潤(rùn)大跌。LG所采取的高端戰(zhàn)略，超大屏幕、高清技術(shù)并未能為其在全球液晶電視市場(chǎng)上的份額取得任何突破，反而因?yàn)榧ち腋?jìng)爭(zhēng)而下降。藍(lán)海之后，LG將策略集中于注重顧客需求，進(jìn)行產(chǎn)品的差異化，為消費(fèi)者創(chuàng)造新價(jià)值。目的是提供更多高端，而有差別化、個(gè)性化的產(chǎn)品，務(wù)求取得突破，改善惡劣的營(yíng)運(yùn)形勢(shì)，令利潤(rùn)再次上升。LG推出“愛(ài)看”電視和“左右時(shí)間”性能?？上?，“左右時(shí)間”雖給消費(fèi)者“主動(dòng)權(quán)”去掌控電視，提升購(gòu)買者的價(jià)值，但是消費(fèi)者極少會(huì)用到這一功能。從技術(shù)上，“愛(ài)看”電

23、視更是全無(wú)新意。結(jié)果，既未能做到有效提升客戶價(jià)值，又未能有效降低成本，黑色家電的失敗是很自然的。最根本的原因并不是因?yàn)樗{(lán)海本身理論上有問(wèn)題，而是LG未能在產(chǎn)品上滿足市場(chǎng)需要，未能夠找到符合行業(yè)本質(zhì)的藍(lán)海戰(zhàn)略。在白色家電方面，藍(lán)海之前LG采取“戰(zhàn)略性虧損”的策略，不考慮短期盈利，以超低價(jià)格搶占市場(chǎng)份額，以增加銷量為目的。白色家電是每一個(gè)家庭基本需要的產(chǎn)品，而低價(jià)更是選擇品牌的主要關(guān)鍵因素。由此可見(jiàn)，LG好像符合了行業(yè)本質(zhì)而取得成功。但是紅海競(jìng)爭(zhēng)殘酷，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)導(dǎo)致利潤(rùn)空間越來(lái)越小，業(yè)績(jī)因而大受影響。藍(lán)海之后，LG同樣推行產(chǎn)品差異化，走高端路線，將白色家電與客戶的家居設(shè)計(jì)融為一體，著重于功能前衛(wèi)

24、化和家電設(shè)計(jì)藝術(shù)化。但這并未能扭轉(zhuǎn)下滑的業(yè)績(jī)。原因是功能的前衛(wèi)未能夠提升客戶的價(jià)值，單單將功能做到極其超前是不可能提高客戶價(jià)值的。白色家電“藍(lán)?！钡摹翱蛻魞r(jià)值”并非只體現(xiàn)在功能上，還有其他行業(yè)本質(zhì)的決定要素。同時(shí)功能的超前亦代表高價(jià)產(chǎn)品，違背了“價(jià)值創(chuàng)新”中降低成本的原則。同時(shí)藝術(shù)化的白色家電，與家居設(shè)計(jì)相融合亦未能提高客戶價(jià)值。因?yàn)閷?duì)于消費(fèi)者，它們?cè)诤醯氖荓G白色家電和家里已有的其他品牌的電器是否相配，并非一定要達(dá)到“藝術(shù)化家居”的目標(biāo)，消費(fèi)者不情愿為設(shè)計(jì)費(fèi)用買單。結(jié)果是降低了“客戶價(jià)值” 的同時(shí)還令成本上升，再度違反了價(jià)值創(chuàng)新的原則。白色家電的“藍(lán)?！闭坳辽?，根本原因是LG沒(méi)有在白色家電

25、的行業(yè)本質(zhì)（低價(jià)、耐用、實(shí)際功能）基礎(chǔ)上制定藍(lán)海戰(zhàn)略。結(jié)果，白色家電功能的開(kāi)發(fā)和外觀設(shè)計(jì)沒(méi)有提升客戶價(jià)值，也沒(méi)有降低成本，最終令藍(lán)海失敗。手機(jī)方面，藍(lán)海前，LG乘著其 CDMA產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入GSM手機(jī)領(lǐng)域，在逐步獲得用戶與市場(chǎng)資源的同時(shí)，靠均衡發(fā)展為未來(lái)打好基礎(chǔ)。在GSM手機(jī)市場(chǎng)初期，LG以雙彩屏、可拍照等最時(shí)尚、最讓消費(fèi)者感興趣的機(jī)型入手，意圖讓GSM手機(jī)更貼近市場(chǎng)。同時(shí)LG以低價(jià)策略讓手機(jī)迅速普及，占領(lǐng)市場(chǎng)。與黑色和白色家電市場(chǎng)一樣，手機(jī)市場(chǎng)同樣面對(duì)紅海激烈競(jìng)爭(zhēng)的問(wèn)題。盡管LG已做到符合手機(jī)市場(chǎng)的行業(yè)本質(zhì)，激烈的紅海競(jìng)爭(zhēng)再次令市場(chǎng)飽和，利潤(rùn)下降，嚴(yán)重影響LG的業(yè)績(jī)和盈利。藍(lán)海后，LG通過(guò)震撼

26、性的設(shè)計(jì)開(kāi)創(chuàng)手機(jī)的價(jià)值創(chuàng)新，同時(shí)瞄準(zhǔn)高端市場(chǎng)，取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)和高增長(zhǎng)利潤(rùn)。LG試圖利用巧克力手機(jī)滿足消費(fèi)者在視覺(jué)、觸覺(jué)和情感上的需求。巧克力手機(jī)擁有科技的內(nèi)涵，也具備時(shí)尚的外觀、氣質(zhì)與人文情感特征。但結(jié)果是盈利率繼續(xù)偏低，困境持續(xù)。由此可見(jiàn)，藍(lán)海再次失敗。如果我們從行業(yè)本質(zhì)的角度來(lái)看，便可以看出其根本的理由。第一，LG手機(jī)產(chǎn)品線主要集中于高端市場(chǎng)，例如“巧克力”就定位于中高端，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手例如諾基亞和摩托羅拉則提供多款手機(jī)產(chǎn)品覆蓋了所有消費(fèi)群體。第二，LG手機(jī)在成本結(jié)構(gòu)上與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手例如諾基亞和摩托羅拉相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。第三，LG手機(jī)所配置的業(yè)界主流的攝像與音樂(lè)功能，令其在成本上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比并沒(méi)

27、有任何優(yōu)勢(shì)。最后，LG其他手機(jī)的設(shè)計(jì)平庸，跟“巧克力”手機(jī)相差甚遠(yuǎn)，對(duì)LG的手機(jī)業(yè)務(wù)毫無(wú)貢獻(xiàn)，只靠“一機(jī)走天涯”，難怪其業(yè)績(jī)不盡如人意。由此我們可以得到一些啟示?！扒煽肆Α笔謾C(jī)成為了客戶的“心靈摯友”，為消費(fèi)者建立了一種親密感價(jià)值，達(dá)到了提升客戶價(jià)值的目的，但其他手機(jī)產(chǎn)品呢？完全沒(méi)有提升任何的客戶價(jià)值。換句話說(shuō)，大部分的手機(jī)產(chǎn)品都沒(méi)有滿足市場(chǎng)需要，亦代表了產(chǎn)品并沒(méi)有符合手機(jī)市場(chǎng)的行業(yè)本質(zhì)。同時(shí)，手機(jī)的成本和同業(yè)相比根本沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)，亦未能夠達(dá)到成本下降的原則。所以，表面上LG落魄的手機(jī)成績(jī)代表了藍(lán)海的失敗。但根本的問(wèn)題是LG沒(méi)有符合手機(jī)市場(chǎng)的行業(yè)本質(zhì)，更沒(méi)有把行業(yè)本質(zhì)提升到戰(zhàn)略高度。單靠一部巧

28、克力手機(jī)絕對(duì)不能完全滿足市場(chǎng)。這再次說(shuō)明行業(yè)本質(zhì)是企業(yè)成功與否的基石，而不能僅僅依靠藍(lán)海戰(zhàn)略作支撐。（四）成功抓住“行業(yè)本質(zhì)”的譚木匠“他山之石，可以攻玉”，現(xiàn)在就讓我們來(lái)看看一家作坊式企業(yè)如何通過(guò)契合行業(yè)本質(zhì)而開(kāi)拓出廣闊“藍(lán)?！钡?。重慶譚木匠工藝品有限公司于1997年成立，總部設(shè)在重慶，是一家具有傳統(tǒng)文化特色的小木制品（主要為木梳產(chǎn)品）生產(chǎn)企業(yè)。從創(chuàng)立之初就緊緊抓住了產(chǎn)品的行業(yè)本質(zhì)，十年之功，打造出了小木制品行業(yè)第一品牌“譚木匠”，成為了行業(yè)冠軍。至2005底，譚木匠公司已經(jīng)連續(xù)9年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，2002年以來(lái)公司平均銷售增長(zhǎng)達(dá)39%，平均凈利潤(rùn)增長(zhǎng)也高達(dá) 36%。2005年的銷售額達(dá)到

29、了7549萬(wàn)元，獲得了2300萬(wàn)元的凈利潤(rùn)。同時(shí)，譚木匠已經(jīng)得到多家投資銀行的青睞，并計(jì)劃在香港證券交易所主板上市。那么，譚木匠是怎么樣通過(guò)一把小木梳打造出一片幾乎沒(méi)有挑戰(zhàn)和威脅力量的“藍(lán)?！蹦?？答案仍然還是先抓準(zhǔn)行業(yè)本質(zhì)。自20世紀(jì)60年代塑料工業(yè)在我國(guó)興起，大批制造簡(jiǎn)單、成本低廉的塑料發(fā)梳開(kāi)始充斥市場(chǎng)，而傳統(tǒng)木梳廠家技術(shù)落后，梳齒有棱角，梳頭時(shí)比起塑料梳子來(lái)更容易掛斷頭發(fā)，木梳行業(yè)逐漸走向沒(méi)落。如今，隨著人們保健與環(huán)保意識(shí)的增強(qiáng)，天然就具有保健、防靜電等功能的木梳和牛角梳又逐漸成為主流。而且中國(guó)人使用木梳已經(jīng)有了幾千年的歷史，從古至今，歷史的積淀已經(jīng)形成了一個(gè)源遠(yuǎn)流長(zhǎng)的梳文化。精制的梳子不

30、僅能夠細(xì)致體現(xiàn)出使用者的品位和優(yōu)雅氣質(zhì)，而且用的梳子久了會(huì)產(chǎn)生感情，主人會(huì)很好地愛(ài)護(hù)珍藏。所以，木梳的行業(yè)本質(zhì)就是實(shí)用的功能與消費(fèi)者的文化認(rèn)同和情感滿足。根據(jù)行業(yè)本質(zhì)，譚木匠首先對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了重新定位，開(kāi)發(fā)出了黃楊木梳（黃楊木是一種珍貴的木材，多生于原始森林與高山峻嶺間，其生長(zhǎng)緩慢，約40多年。樹(shù)的直徑僅有15厘米左右，有“千年難長(zhǎng)黃楊木”之稱，并且黃楊木對(duì)皮膚有很好的保健作用）和“草木染”梳（利用嚴(yán)格的中藥配方，再把這些中藥進(jìn)行壓汁，然后把梳子放在里面浸染）等用料考究，具有防靜電、保健、順發(fā)等基本功能的木梳。此外，譚木匠把傳統(tǒng)手工藝技術(shù)（多樣的梳體造型）與現(xiàn)代制造技術(shù)（拋光與插齒）糅合，推出了

31、梳齒圓滑、手感舒適，而藝術(shù)、工藝、觀賞、實(shí)用等特性皆有的木梳。另一方面，高檔的五星級(jí)或六星級(jí)酒店認(rèn)為，使用塑料或一次性廉價(jià)制品為顧客服務(wù)會(huì)喪失其服務(wù)品位，廉價(jià)塑料梳的大行其道使其失去了文化傳統(tǒng)，淪為了一種沒(méi)有底蘊(yùn)和技術(shù)含量的日常用品。譚木匠反其道而行，準(zhǔn)確把握了這種消費(fèi)需求，賦予木梳這一傳統(tǒng)小商品傳統(tǒng)古典文化氣息，通過(guò)古樸的購(gòu)物環(huán)境，造型精致而獨(dú)特的小梳，精心設(shè)計(jì)的包裝袋，給予消費(fèi)者一種文化上的認(rèn)同，讓梳子作為人們生活中長(zhǎng)期使用的小物品同時(shí)又充滿濃重的人情味：既有其優(yōu)質(zhì)的順發(fā)功能，同時(shí)也承載著人們對(duì)梳理愁緒的聯(lián)想。在產(chǎn)品滿足了行業(yè)本質(zhì)之后，譚木匠才對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行了藍(lán)?！皟r(jià)值創(chuàng)新”。首當(dāng)其沖的就是削減成本。譚木匠剔除了批發(fā)、超市、便利店、商場(chǎng)分銷等成本高昂的傳統(tǒng)銷售渠道，而是全國(guó)統(tǒng)一采用直營(yíng)加盟店的形式，避免了傳統(tǒng)