第七章部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型

1、1第七章 組織的職位設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第一節(jié) 職位設(shè)計(jì)第二節(jié) 部門劃分與組織結(jié)構(gòu)的類型第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)第四節(jié) 委員會(huì)管理第五節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素2第一節(jié) 職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的含義： 職位設(shè)計(jì)就是將若干工作任務(wù)（tasks）組合起來構(gòu)成一項(xiàng)完整的職位（job）。 3組織中的職位設(shè)計(jì)一個(gè)職位要存在并有意義，必須滿足這樣幾個(gè)特征： 具有明確而且能夠檢驗(yàn)的目標(biāo)，這是一個(gè)職位之所以存在的理由； 具有明確的職責(zé)，也就是必須清楚該職位所承擔(dān)的任務(wù)或活動(dòng)； 具有明確的職權(quán)，以使占據(jù)該職位的管理者有可能去實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。4組織中的職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的變遷 ：按照專業(yè)化分工的原則設(shè)計(jì)職位效率專業(yè)化分工的程度5

2、組織中的職位設(shè)計(jì)專業(yè)化分工的好處：提高人員的工作熟練程度減少因工作變換而損失的時(shí)間使用專用設(shè)備減少培訓(xùn)需求擴(kuò)大勞動(dòng)者的來源降低勞動(dòng)成本 6組織中的職位設(shè)計(jì)但規(guī)律的全貌卻是：效率專業(yè)化分工程度7組織中的職位設(shè)計(jì)過度分工的負(fù)面影響：枯燥、單調(diào)乏味造成了人們?cè)谏?、心理上的傷害，?dǎo)致厭煩和不滿情緒；工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，影響了總的效率和質(zhì)量。 8組織中的職位設(shè)計(jì)工作成為了必要的“惡”Necessary evil9組織中的職位設(shè)計(jì) 早期，追求通過專業(yè)化和分工來取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)和高效率。 后期則轉(zhuǎn)向了克服過度的專業(yè)化和分工而產(chǎn)生的各種弊端上。 10組織中的職位設(shè)計(jì)職位擴(kuò)大化 這是為了克服由于過度的分工而導(dǎo)

3、致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計(jì)思想。它主張通過把若干狹窄的活動(dòng)合并為一件工作的方式來擴(kuò)大工作的廣度和范圍。11組織中的職位設(shè)計(jì)職位輪換 職位輪換是讓員工定期地從一項(xiàng)工作更換到另一項(xiàng)工作上去。 如在倉(cāng)庫(kù)工作的工人，可以在卸貨、出貨、記錄、盤點(diǎn)等多項(xiàng)職位上定期輪換。這樣有利于促進(jìn)員工技能的多樣化，在一定程度上減少了工作的單調(diào)和枯燥的感覺。 有些企業(yè)在中、低層的管理職位上進(jìn)行定期或不定期的職位輪換，以更好地培養(yǎng)和激勵(lì)管理人員。 12組織中的職位設(shè)計(jì)職位豐富化職位豐富化設(shè)計(jì)，就是要將部分管理權(quán)限下放給下級(jí)人員，使其在一定程度上自主決定工作的內(nèi)容、工作的方法、工作的進(jìn)度等等。職位擴(kuò)大化是指工

4、作的橫向擴(kuò)展，職位豐富化則是指從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。13組織中的職位設(shè)計(jì)工作團(tuán)隊(duì) 當(dāng)職位設(shè)計(jì)是圍繞群體而不是個(gè)人時(shí)，就形成了工作團(tuán)隊(duì)（Work team）。 近年來，工作團(tuán)隊(duì)代表了一種日益盛行的職位設(shè)計(jì)方案，越來越多的組織采用這一方式來安排工作以期提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。 14組織中的職位設(shè)計(jì)職位特征模型職位特征模型 沒有放之四海而皆準(zhǔn)的最好的職位設(shè)計(jì)。 理查德哈克曼（J.Richard Hackman）和格萊戈奧海姆（Greg R. Oldham）所提出的職位特征模型（job characteristics

5、model）頗有指導(dǎo)意義。 15組織中的職位設(shè)計(jì)MPS=(技能的多樣性+任務(wù)的完整性+任務(wù)的重要性)/3x 自主性 x 反饋MPS=motivation potential scores激勵(lì)潛力分?jǐn)?shù)該模型有助于理解職位設(shè)計(jì)是如何影響激勵(lì)、滿意和組織績(jī)效的。工作意義責(zé)任感績(jī)效如何16組織中的職位設(shè)計(jì)17組織中的職位設(shè)計(jì)提高M(jìn)PS的五方面的策略： 形成自然的工作單位 歸并任務(wù) 建立客戶聯(lián)系 縱向擴(kuò)展職位 開通反饋渠道18組織中的職位設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)的要求職位設(shè)計(jì)的要求 著眼于顧客滿意 著眼于雇員滿意 著眼于組織的利益19第二節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型部門劃分的含義部門劃分的含義 部門劃分就是要確定組

6、織中各項(xiàng)任務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，從而有效地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。 20第二節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型部門劃分的原則部門劃分的原則1. 精簡(jiǎn)2. 彈性3. 確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)4. 任務(wù)平衡5. 監(jiān)督與執(zhí)行的部門分立 21第二節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型部門劃分的方法部門劃分的方法1. 按照職能劃分2. 按照產(chǎn)品劃分3. 按照地域劃分4. 按照顧客劃分5. 根據(jù)過程或設(shè)備劃分6. 按照時(shí)間劃分7. 按照人數(shù)劃分 222324252627第二節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型典型的組織結(jié)構(gòu)的類型直線制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織機(jī)構(gòu) 282930第二

7、節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型 上面所介紹的幾種典型的組織結(jié)構(gòu)形式，在一定意義上來講是對(duì)千姿百態(tài)的現(xiàn)實(shí)世界中的各種組織形態(tài)所進(jìn)行的理論上的抽象。 現(xiàn)實(shí)中很少有真正不折不扣地按照上述典型形式構(gòu)造起來的組織，大多數(shù)組織都是以其中的某種結(jié)構(gòu)形式為基礎(chǔ)形式，然后結(jié)合環(huán)境的特點(diǎn)和組織戰(zhàn)略的要求進(jìn)行改造，從而形成一種最有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“特制的”組織結(jié)構(gòu)。 普遍適用的最好的組織結(jié)構(gòu)是不存在的。管理者必須根據(jù)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境和所追求的目標(biāo)，決定一種最適合自己的方案。31第二節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu)機(jī)械式與有機(jī)式結(jié)構(gòu) 有學(xué)者將上述這些組織結(jié)構(gòu)劃分為了兩大類，一類稱為機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)，其中

8、包括職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)等；另一類稱為有機(jī)式結(jié)構(gòu)，其中包括直線制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)等。 機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度較高，注重內(nèi)部的效率和紀(jì)律，靈活性和適應(yīng)性要差一些。 有機(jī)式結(jié)構(gòu)則正規(guī)化程度較低，但靈活性和適應(yīng)性均較機(jī)械式結(jié)構(gòu)為好。 32第二節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合 分與合是一對(duì)矛盾。分工的目的是為了合作，但現(xiàn)實(shí)中的分工卻常常會(huì)造成合作的障礙。 各個(gè)部分、各種活動(dòng)之間存在著內(nèi)在的相互聯(lián)系和相互作用，它們簡(jiǎn)單地相加或堆砌并不能構(gòu)成一個(gè)高效的組織。 這種相互聯(lián)系、相互作用的方式和狀況決定著組織的產(chǎn)出和效率，也決定著組織的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)。組織的各種組成要素、各種活動(dòng)、各種力量

9、只有有效地協(xié)調(diào)和整合起來，才能形成一個(gè)高效精干、協(xié)調(diào)一致的有機(jī)整體。33第二節(jié) 部門劃分與組織的結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)與整合1. 組織的等級(jí)鏈2. 程序、規(guī)則和其他的計(jì)劃形式3. 信息系統(tǒng)4. 直接的接觸交流5. 任務(wù)小組6. 專門的協(xié)調(diào)人員或部門7. 團(tuán)隊(duì) 34第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn) 所謂團(tuán)隊(duì)就是指執(zhí)行相互依存的任務(wù)以完成共同使命的群體，既有臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)，也有常設(shè)的或永久的團(tuán)隊(duì)。 前者如新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)、攻關(guān)團(tuán)隊(duì)、過程改進(jìn)團(tuán)隊(duì)等，后者如過程管理團(tuán)隊(duì)等。35第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)團(tuán)隊(duì)概念的由來團(tuán)隊(duì)概念的由來 今天的許多團(tuán)隊(duì)理念都可以追溯到20世紀(jì)6、70年代發(fā)端于日本的“

10、品管圈（Quality Circle）”和員工參與運(yùn)動(dòng)。 “品管圈”一般簡(jiǎn)稱為QC小組，其含義是指在同一工作現(xiàn)場(chǎng)自主開展質(zhì)量管理活動(dòng)的小團(tuán)體，在我國(guó)稱為質(zhì)量管理小組。 由于在企業(yè)質(zhì)量管理中所發(fā)揮的巨大作用，使得這種做法迅速傳播開來，形成了世界性的QC小組的熱潮。QC小組運(yùn)動(dòng)對(duì)于整個(gè)世界的企業(yè)管理都產(chǎn)生了巨大的影響。 36第三節(jié) 團(tuán)隊(duì)的類型與特點(diǎn)企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式企業(yè)采用團(tuán)隊(duì)組織的方式1. 臨時(shí)性的團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)2. 永久性團(tuán)隊(duì)與職能構(gòu)造的并存過程團(tuán)隊(duì)。3. 永久性團(tuán)隊(duì)取代職能構(gòu)造水平型組織4. “知識(shí)-過程”模式 37第四節(jié) 委員會(huì)管理 委員會(huì)可以解釋為從事執(zhí)行某些方面管理職能的一組人。在現(xiàn)

11、代社會(huì)的各種組織中，委員會(huì)正在作為一種集體管理的主要形式而被廣泛地采用，在管理中，尤其是在決策方面扮演著愈來愈重要的角色。38第四節(jié) 委員會(huì)管理委員會(huì)管理的優(yōu)點(diǎn)：1集思廣益2協(xié)調(diào)作用。3避免權(quán)力過于集中4激發(fā)主管人員的積極性5加強(qiáng)溝通聯(lián)絡(luò)6代表各方面利益7有利于主管人員的成長(zhǎng)39第四節(jié) 委員會(huì)管理委員會(huì)管理的缺點(diǎn)1成本較高2妥協(xié)折中3優(yōu)柔寡斷4職責(zé)分離5一個(gè)人或少數(shù)人占支配地位40第四節(jié) 委員會(huì)管理成功運(yùn)用委員會(huì)的要點(diǎn)：1權(quán)限和范圍要明確2規(guī)模要適當(dāng)3選擇委員4選擇議題5主席的重要性6決議案的審校41第四節(jié) 委員會(huì)管理42第五節(jié) 影響組織結(jié)構(gòu)選擇的因素一定條件下的有效的組織結(jié)構(gòu)，取決于一組相應(yīng)

12、的情景變量或情景因素。這些因素主要包括： 技術(shù) 環(huán)境 規(guī)模 組織的生命周期 戰(zhàn)略43案例分析 千年紅公司是一家成立于千年紅公司是一家成立于2000年的生產(chǎn)日用清潔品的年的生產(chǎn)日用清潔品的公司，由于其獨(dú)特的產(chǎn)品、別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)公司，由于其獨(dú)特的產(chǎn)品、別具一格的銷售方式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，其產(chǎn)品大受消費(fèi)者歡迎，在公司總裁王鑫的帶的服務(wù)，其產(chǎn)品大受消費(fèi)者歡迎，在公司總裁王鑫的帶領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而隨著公司的發(fā)展，公司總裁王鑫逐領(lǐng)下發(fā)展迅速。然而隨著公司的發(fā)展，公司總裁王鑫逐步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)步發(fā)現(xiàn)，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在已經(jīng)不能適應(yīng)公司內(nèi)外環(huán)境的變化。公司內(nèi)外環(huán)

13、境的變化。 公司原來是根據(jù)職能來實(shí)際組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、公司原來是根據(jù)職能來實(shí)際組織結(jié)構(gòu)的，財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職生產(chǎn)、人事、采購(gòu)、研究與開發(fā)等構(gòu)成了公司的各個(gè)職能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到能部門。隨著公司的壯大發(fā)展，產(chǎn)品已從洗發(fā)水?dāng)U展到護(hù)發(fā)素、沐浴露、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化護(hù)發(fā)素、沐浴露、防曬霜、護(hù)手霜、洗手液等諸多日化用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要用品上。產(chǎn)品的多樣性對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)提出了新的要求。就的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之求。就的組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展，職能部門之間矛盾重重，

14、在這種情況下，公司總裁王鑫總是親自做間矛盾重重，在這種情況下，公司總裁王鑫總是親自做出主要決策。出主要決策。44 因此，在因此，在2005年總裁王鑫做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分年總裁王鑫做出決定，即根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成成8個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)個(gè)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的分公司，每一個(gè)分公司對(duì)各自經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品負(fù)有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，有全部責(zé)任，在盈利的前提下，分公司的具體運(yùn)作自行決定，總公司不再干涉。但是重組后的公司沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)總公司不再干涉。但是重組后的公司沒過多久，公司內(nèi)又涌現(xiàn)出許多新的問題，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，

15、出許多新的問題，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針、政策，各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量各自為政；而且分公司在采購(gòu)、人事等職能方面也出現(xiàn)了大量重復(fù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立的部重復(fù)，在總裁面前逐步顯示出，公司正在瓦解成一些獨(dú)立的部門。在此情況下，總裁也是到自己在分權(quán)的道路上走的太遠(yuǎn)了。門。在此情況下，總裁也是到自己在分權(quán)的道路上走的太遠(yuǎn)了。 于是總裁王鑫又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總于是總裁王鑫又下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，強(qiáng)調(diào)以后總裁擁有下列決策權(quán)：超過裁擁有下列決策權(quán)：超過10萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)、萬(wàn)元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)、發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而職權(quán)被收回后，分發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關(guān)鍵人員的任命等。然而職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職。公司經(jīng)理紛紛抱怨公司的方針搖擺不定，甚至有人提出辭職?？偛靡庾R(shí)到這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作總裁意識(shí)到這一舉措大大地挫傷了分公司經(jīng)理的積極性和工作熱情，但他感