第三講 國際企業(yè)人力資源管理

1、第三講第三講 國際企業(yè)人力資源管理國際企業(yè)人力資源管理 技術(shù)變革曾是跨國公司全球競爭優(yōu)勢的重要技術(shù)變革曾是跨國公司全球競爭優(yōu)勢的重要基礎，但在今后基礎，但在今后10年中，技術(shù)變革或許已不再是年中，技術(shù)變革或許已不再是成功的全球公司背后的驅(qū)動力了。成功的全球公司背后的驅(qū)動力了。 與企業(yè)運作的其他構(gòu)成要素如資金、技術(shù)、與企業(yè)運作的其他構(gòu)成要素如資金、技術(shù)、原材料和信息等資源要素相比，公司人力資源是原材料和信息等資源要素相比，公司人力資源是惟一具有可持續(xù)性開發(fā)并始終保持其競爭優(yōu)勢的惟一具有可持續(xù)性開發(fā)并始終保持其競爭優(yōu)勢的資源要素。資源要素。 本講內(nèi)容本講內(nèi)容國際企業(yè)人力資源管理概述國際企業(yè)人力資源

2、管理概述國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘國際企業(yè)員工的招聘、培訓與激勵國際企業(yè)員工的招聘、培訓與激勵一、國際企業(yè)人力資源管理的特點一、國際企業(yè)人力資源管理的特點二、國際企業(yè)人力資源管理的方法二、國際企業(yè)人力資源管理的方法三、三、工作分析系統(tǒng)的建立四、國際企業(yè)人力資源工作中的績效評估四、國際企業(yè)人力資源工作中的績效評估第一節(jié)第一節(jié) 國際企業(yè)人力資源管理概述國際企業(yè)人力資源管理概述一、國際人力資源管理的特點一、國際人力資源管理的特點 首先明確：首先明確： 區(qū)分國內(nèi)人力資源管理與國際人力資源管區(qū)分國內(nèi)人力資源管理與國際人力資源管理的關(guān)鍵變量，在于后者因在若干不同國家經(jīng)理的關(guān)鍵變量

3、，在于后者因在若干不同國家經(jīng)營并招募不同國籍人員所涉及的營并招募不同國籍人員所涉及的廣泛性和復雜廣泛性和復雜性性，而不是兩者在人力資源活動實施方面的顯，而不是兩者在人力資源活動實施方面的顯著差異。著差異。 國際人力資源管理是對海外工作人員進行招聘國際人力資源管理是對海外工作人員進行招聘選拔、培訓開發(fā)、業(yè)績評估和激勵酬勞的過程。選拔、培訓開發(fā)、業(yè)績評估和激勵酬勞的過程。 從人力資源管理的職能來看，國內(nèi)人力資源管從人力資源管理的職能來看，國內(nèi)人力資源管理與國際人力資源管理都包括人員的招聘選拔、培理與國際人力資源管理都包括人員的招聘選拔、培訓開發(fā)、業(yè)績評估和激勵酬勞。訓開發(fā)、業(yè)績評估和激勵酬勞。 跨

4、國經(jīng)營的企業(yè)里，由于人員配置、管理發(fā)展、跨國經(jīng)營的企業(yè)里，由于人員配置、管理發(fā)展、業(yè)績評估和報酬方案等行為要受到各國勞務市場、業(yè)績評估和報酬方案等行為要受到各國勞務市場、文化環(huán)境、法律體系和經(jīng)濟體系等諸多方面的迥然文化環(huán)境、法律體系和經(jīng)濟體系等諸多方面的迥然不同的影響而變得更加難以掌握。不同的影響而變得更加難以掌握。 國際人力資源管理的特點主要表現(xiàn)：國際人力資源管理的特點主要表現(xiàn)： （一）廣泛性與復雜性管理（一）廣泛性與復雜性管理 1. 人力資源管理活動的范圍擴大人力資源管理活動的范圍擴大 2. 人力資源管理面臨更大的風險人力資源管理面臨更大的風險 3. 海外子公司經(jīng)理人員選派的難度加大海外子

5、公司經(jīng)理人員選派的難度加大 （二）跨文化管理（二）跨文化管理 應考慮當?shù)靥厥馕幕挠绊憫紤]當?shù)靥厥馕幕挠绊?- 適應或是試圖適當改變？適應或是試圖適當改變？ - 適應或改變到什么程度？適應或改變到什么程度？美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較美國、歐洲、日本、中國人力資源管理模式比較（一）美國人力資源管理模式其主要特征（一）美國人力資源管理模式其主要特征 1. 人力資源的市場化配置人力資源的市場化配置 主要表現(xiàn)為主要表現(xiàn)為 （1）企業(yè)的人力資源管理對市場的依賴性很強企業(yè)的人力資源管理對市場的依賴性很強 （2）人力主要工資價格水平的市場化決定）人力主要工資價格水平的市場化決定 2. 人

6、力資源的全球化引進人力資源的全球化引進 3. 人力資源管理上的高度專業(yè)化和制度化人力資源管理上的高度專業(yè)化和制度化 4. 人才提拔上的人才提拔上的“快車道快車道” 5. 對抗性的勞資關(guān)系對抗性的勞資關(guān)系 6. 人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組人力資源管理戰(zhàn)略成為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分成部分 7. 人力資源管理專業(yè)人員的規(guī)范化人力資源管理專業(yè)人員的規(guī)范化（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征（二）歐洲人力資源管理模式其主要特征 1. 在選人制度上主要采用內(nèi)部招聘方式在選人制度上主要采用內(nèi)部招聘方式 2. 在育人制度上主要是為員工提供各種培訓，強化在育人制度上主要是為員工提供各種培訓，強化優(yōu)質(zhì)勞

7、動力的培訓優(yōu)質(zhì)勞動力的培訓 3. 在用人制度上強調(diào)勞資雙方雙向選擇、自由雇傭在用人制度上強調(diào)勞資雙方雙向選擇、自由雇傭 4. 在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相結(jié)合在留人方面主要采用薪酬留人和文化留人相結(jié)合 5. 在裁人方面強調(diào)政府協(xié)調(diào)作用，禁止突然解雇在裁人方面強調(diào)政府協(xié)調(diào)作用，禁止突然解雇 （三）日本人力資源管理模式其主要特征（三）日本人力資源管理模式其主要特征 1. 人力資源配置上主要依靠內(nèi)部培訓人力資源配置上主要依靠內(nèi)部培訓 2. 人力資源管理上具有情感式色彩人力資源管理上具有情感式色彩 3. 人力資源使用上采用有限入口和內(nèi)部提拔人力資源使用上采用有限入口和內(nèi)部提拔 4. 人力資源

8、激勵以精神激勵為主人力資源激勵以精神激勵為主 （四）中國人力資源管理模式（四）中國人力資源管理模式 1. 自我中心式，非理性化家族管理自我中心式，非理性化家族管理 2. 以人為中心，理性化團隊管理以人為中心，理性化團隊管理 二、國際企業(yè)人力資源管理的方法二、國際企業(yè)人力資源管理的方法 比較項目比較項目 方方 式式 民族中心民族中心 多中心多中心 地區(qū)中心地區(qū)中心 全球中心全球中心標準制定、標準制定、評估和控制評估和控制通過母國的通過母國的公司管理公司管理通過當?shù)刈油ㄟ^當?shù)刈庸竟芾砉竟芾碓诘貐^(qū)的各在地區(qū)的各個國家內(nèi)協(xié)個國家內(nèi)協(xié)調(diào)調(diào)各國的標準各國的標準與控制一樣與控制一樣的全球性的全球性 通信

9、和協(xié)調(diào)通信和協(xié)調(diào)從總公司到從總公司到當?shù)氐淖庸數(shù)氐淖庸舅咀庸局g子公司之間以及子公司以及子公司與母公司之與母公司之間很少間很少子公司與總子公司與總公司之間很公司之間很少，地區(qū)內(nèi)少，地區(qū)內(nèi)的子公司較的子公司較多或很多多或很多子公司之間子公司之間完全由總公完全由總公司的聯(lián)絡系司的聯(lián)絡系統(tǒng)聯(lián)系統(tǒng)聯(lián)系 員工管理員工管理母國經(jīng)理母國經(jīng)理東道國經(jīng)理東道國經(jīng)理經(jīng)理可能來經(jīng)理可能來自地區(qū)內(nèi)的自地區(qū)內(nèi)的某個國家某個國家最佳人選分最佳人選分配可能發(fā)揮配可能發(fā)揮最佳效果的最佳效果的地方地方一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)二、海外經(jīng)理人員的來源二、海外經(jīng)理人員的來源三、海外經(jīng)理人員的選聘機制三、海外

10、經(jīng)理人員的選聘機制第二節(jié)第二節(jié) 國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘國際企業(yè)海外經(jīng)理人員的選聘一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì)一、海外經(jīng)理人員的素質(zhì) 不同任職條件下決定外派成功與否的因素優(yōu)先程度不同任職條件下決定外派成功與否的因素優(yōu)先程度 外派成功因素外派成功因素任命時間長任命時間長文化差異大文化差異大與當?shù)毓衽c當?shù)毓窠煌枨蟠蠼煌枨蟠蠊ぷ鲝碗s工作復雜責任大責任大專業(yè)技術(shù)能力專業(yè)技術(shù)能力高高不確定不確定中中高高交際能力交際能力中中高高高高中中國際動力國際動力高高高高高高高高家庭狀況家庭狀況高高高高不確定不確定中中語言技能語言技能中中高高高高不確定不確定二、海外經(jīng)理人員的來源二、海外經(jīng)理人員的來源 1. 從母

11、國選派從母國選派 2. 從東道國招聘從東道國招聘 3. 從第三國選聘從第三國選聘 資料資料1：啟用當?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T的趨勢啟用當?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T的趨勢 近幾年來，用母國人員的趨勢已經(jīng)發(fā)生了一些變化。近幾年來，用母國人員的趨勢已經(jīng)發(fā)生了一些變化。甚至在一直以來喜歡用母國人員的日本企業(yè)中也發(fā)生了變甚至在一直以來喜歡用母國人員的日本企業(yè)中也發(fā)生了變化化(日本企業(yè)國外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當日本企業(yè)國外子公司的重要管理崗位本來不愿意用當?shù)毓芾碚叩毓芾碚?。比米什和英克彭。比米什和英克彭(Beamish and Inkpen)最近最近對對3 200家日本跨國公司進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在過

12、去的家日本跨國公司進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)在過去的40年年中外派母國人員的百分比在穩(wěn)定地下降。中外派母國人員的百分比在穩(wěn)定地下降。 是什么導致了這個變化呢是什么導致了這個變化呢?以下以下4個原因說明了這個現(xiàn)象：個原因說明了這個現(xiàn)象： (1)日本在世界各地的子公司數(shù)量在增多，很難找到合適且日本在世界各地的子公司數(shù)量在增多，很難找到合適且勝任的母國人員；勝任的母國人員； (2)當?shù)毓芾碚哧犖樵诓粩嗟爻砷L，從而沒有必要再依賴于當?shù)毓芾碚哧犖樵诓粩嗟爻砷L，從而沒有必要再依賴于母國人員；母國人員； (3)母國人員在海外工作的高成本會給公司的利潤帶來負面母國人員在海外工作的高成本會給公司的利潤帶來負面影響；影響；

13、 (4)日本的人力資源政策正在改變，舊的日本的人力資源政策正在改變，舊的“米紙經(jīng)濟高峰米紙經(jīng)濟高峰”也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。也正逐漸消失。它曾阻止非日本籍的員工晉升到子公司高層。而這種舊的而這種舊的“米紙經(jīng)濟高峰米紙經(jīng)濟高峰”的消失，特別是在美國，是因為的消失，特別是在美國，是因為日本人意識到其美國子公司不能有效地競爭。日本人意識到其美國子公司不能有效地競爭。 日本的母國人員被他們的美國競爭對手弄糊涂了，日本的母國人員被他們的美國競爭對手弄糊涂了，實際上，日本管理者根本不懂為美國市場銷售其產(chǎn)品定實際上，日本管理者根本不懂為美國市場銷售其產(chǎn)品定好基調(diào)，不知道怎樣調(diào)整

14、市場方法以滿足不同的顧客細好基調(diào)，不知道怎樣調(diào)整市場方法以滿足不同的顧客細分市場，跟不上市場的變化節(jié)奏，缺乏靈活應變的能力，分市場，跟不上市場的變化節(jié)奏，缺乏靈活應變的能力，響應速度也難以和美國人競爭。除日本公司外，其他國響應速度也難以和美國人競爭。除日本公司外，其他國家的跨國公司很有可能會順應這種潮流，起用當?shù)毓芾砑业目鐕竞苡锌赡軙槕@種潮流，起用當?shù)毓芾碚邅硖娲竾藛T。者來替代母國人員。 資料資料2：啟用當?shù)毓芾碚叩睦碛蓡⒂卯數(shù)毓芾碚叩睦碛?美國公司傾向于用東道國管理者。可能有美國公司傾向于用東道國管理者。可能有 4 4個個理由：理由： (1)(1)這些人非常了解當?shù)氐奈幕尘?；這

15、些人非常了解當?shù)氐奈幕尘埃?(2)(2)懂當?shù)氐恼Z言；懂當?shù)氐恼Z言； (3)(3)薪酬比母國人員低；薪酬比母國人員低； (4)(4)聘用他們有利于開展公共關(guān)系。聘用他們有利于開展公共關(guān)系。 歐洲公司用當?shù)毓芾碚叩膬蓚€主要理由是其歐洲公司用當?shù)毓芾碚叩膬蓚€主要理由是其精通當?shù)氐奈幕驼Z言。精通當?shù)氐奈幕驼Z言。 日本公司的理由是東道國國民具有最能勝任日本公司的理由是東道國國民具有最能勝任該項工作的個人素質(zhì)。該項工作的個人素質(zhì)。 “ “國際管理實踐：為外國人工作的重要忠告國際管理實踐：為外國人工作的重要忠告”就是一個很好的例子，說明了美國人是怎樣更好就是一個很好的例子，說明了美國人是怎樣更好地適

16、應國外老板的。地適應國外老板的。 資料資料3：啟用第三國管理者的優(yōu)點啟用第三國管理者的優(yōu)點 用第三國人員有很多優(yōu)點：用第三國人員有很多優(yōu)點： (1)即使近幾年來差距在縮小，第三國人員的薪即使近幾年來差距在縮小，第三國人員的薪酬及福利通常要比母國人員低。酬及福利通常要比母國人員低。 (2)第三國人員有很好的當?shù)毓ぷ鞯募寄?，并能第三國人員有很好的當?shù)毓ぷ鞯募寄埽⒛苷f和當?shù)厝艘粯拥恼Z言。說和當?shù)厝艘粯拥恼Z言。 此外還包括：此外還包括： （1）就控制而言，與母國人員及當?shù)毓芾碚呦啾龋谌龂┚涂刂贫?，與母國人員及當?shù)毓芾碚呦啾?，第三國人員尤其是那些曾經(jīng)在總部國家工作過的管理者能更有效地人員尤其是那

17、些曾經(jīng)在總部國家工作過的管理者能更有效地實現(xiàn)公司的目標。他們更能以一個外國人的角度深入理解公實現(xiàn)公司的目標。他們更能以一個外國人的角度深入理解公司的政策，而且和母國人員相比，他們能更有效地溝通并實司的政策，而且和母國人員相比，他們能更有效地溝通并實施這些政策。施這些政策。 （2）在快速擴張期，第三國人員不僅能在成長期替代那）在快速擴張期，第三國人員不僅能在成長期替代那些母國人員，而且他們能從不同的角度去實施和發(fā)展業(yè)務，些母國人員，而且他們能從不同的角度去實施和發(fā)展業(yè)務，而這些往往是當?shù)毓芾碚吆涂偛抗芾碚咚狈Φ?。而這些往往是當?shù)毓芾碚吆涂偛抗芾碚咚狈Φ摹?（3）在合資企業(yè)中，第三國人員可展示

18、跨國公司的全球）在合資企業(yè)中，第三國人員可展示跨國公司的全球或跨國形象，并且他們能為公司引進其獨特的跨文化技能來或跨國形象，并且他們能為公司引進其獨特的跨文化技能來處理員工關(guān)系。處理員工關(guān)系。一、員工的招聘一、員工的招聘二、員工的培訓二、員工的培訓三、員工的激勵機制三、員工的激勵機制第三節(jié)第三節(jié) 國際企業(yè)員工的招聘、培訓與激勵國際企業(yè)員工的招聘、培訓與激勵一、員工的招聘一、員工的招聘 1. 遵守東道國的勞動立法和社會傳統(tǒng)遵守東道國的勞動立法和社會傳統(tǒng) 2. 注意東道國的種族及民族宗教等問題注意東道國的種族及民族宗教等問題 3. 員工本地化員工本地化 松下公司的國際培訓松下公司的國際培訓 松下公

19、司的海外培訓，是在松下公司的海外培訓，是在1951年松下幸之助首次美國之年松下幸之助首次美國之行之后提出來的。當時，松下幸之助從全球角度對松下全體員行之后提出來的。當時，松下幸之助從全球角度對松下全體員工提出了工提出了“為開創(chuàng)新事業(yè)而提早計劃為開創(chuàng)新事業(yè)而提早計劃”的呼吁，并強調(diào)了培養(yǎng)的呼吁，并強調(diào)了培養(yǎng)國際通用的員工的必要性。國際通用的員工的必要性。1958年，松下在日本總部設置了年，松下在日本總部設置了專門負責策劃對美戰(zhàn)略的部門。次年，在紐約當?shù)卦O立了負責專門負責策劃對美戰(zhàn)略的部門。次年，在紐約當?shù)卦O立了負責銷售的公司銷售的公司松下電器松下電器(美國美國)公司，開始強化對美貿(mào)易。隨公司，開

20、始強化對美貿(mào)易。隨后，在后，在1964年的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)布會上，公布了松下公司正年的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略發(fā)布會上，公布了松下公司正式分成日本國內(nèi)經(jīng)營局和國外經(jīng)營局兩個部分的決定，初步構(gòu)式分成日本國內(nèi)經(jīng)營局和國外經(jīng)營局兩個部分的決定，初步構(gòu)建了拓展海外業(yè)務的整體架構(gòu)。海外培訓到此也進一步提上了建了拓展海外業(yè)務的整體架構(gòu)。海外培訓到此也進一步提上了認事日程。認事日程。1964年，松下第一次將新加入公司的大學畢業(yè)生年，松下第一次將新加入公司的大學畢業(yè)生派往海外實習，邁出了海外培訓的第一步。盡管由于當時日本派往海外實習，邁出了海外培訓的第一步。盡管由于當時日本經(jīng)濟不景氣，松下電器也面臨收益降低的困境，但為實現(xiàn)

21、松下經(jīng)濟不景氣，松下電器也面臨收益降低的困境，但為實現(xiàn)松下幸之助的遠大計劃，松下仍然實施了幸之助的遠大計劃，松下仍然實施了“國際從業(yè)人員開發(fā)制國際從業(yè)人員開發(fā)制度度”。 “制造產(chǎn)品前先制造人制造產(chǎn)品前先制造人”，這就是松下電器最基本的思考，這就是松下電器最基本的思考方法。松下公司副社長、負責海外經(jīng)營局的高橋荒太郎對負責方法。松下公司副社長、負責海外經(jīng)營局的高橋荒太郎對負責松下海外業(yè)務工作的員工提出了如下四個方面的要求松下海外業(yè)務工作的員工提出了如下四個方面的要求: (1)站在海外營銷工作第一線，深刻了解當?shù)厥袌銮闆r。站在海外營銷工作第一線，深刻了解當?shù)厥袌銮闆r。 (2)構(gòu)建在當?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，

22、磨煉對異域文化的適應能力。構(gòu)建在當?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對異域文化的適應能力。 (3)從學習當?shù)卣Z言開始，提高與當?shù)厝说慕涣髂芰Α膶W習當?shù)卣Z言開始，提高與當?shù)厝说慕涣髂芰Α?(4)掌握松下電器海外業(yè)務拓展的方式方法。掌握松下電器海外業(yè)務拓展的方式方法。 海外培訓人員的選拔工作由人事部門負責，根據(jù)文科系大海外培訓人員的選拔工作由人事部門負責，根據(jù)文科系大學畢業(yè)員工的語言能力、健康狀況和適應能力進行選拔。加入學畢業(yè)員工的語言能力、健康狀況和適應能力進行選拔。加入松下的員工通常都有松下的員工通常都有6個月的基礎培訓，海外培訓還要增加個月的基礎培訓，海外培訓還要增加6個個月的適應當?shù)丨h(huán)境的培訓。這樣做

23、的目的主要是讓新員工更好月的適應當?shù)丨h(huán)境的培訓。這樣做的目的主要是讓新員工更好地了解松下電器海外業(yè)務的現(xiàn)狀，掌握更多當?shù)刂R，加深對地了解松下電器海外業(yè)務的現(xiàn)狀，掌握更多當?shù)刂R，加深對貿(mào)易事務的理解，同時培訓技術(shù)性知識。就這樣，松下海外培貿(mào)易事務的理解，同時培訓技術(shù)性知識。就這樣，松下海外培訓制度被沿用至今，培訓人員已達訓制度被沿用至今，培訓人員已達500人。人。 松下海外培訓的具體做法如下松下海外培訓的具體做法如下: 首先，公司從具備一定語言能力首先，公司從具備一定語言能力(駐在國的語言駐在國的語言)的員工中的員工中選撥培訓對象，選撥培訓對象， 這樣可以減少員工在海外培訓中由于語言沖這樣可

24、以減少員工在海外培訓中由于語言沖突而造成的不便，提高海外培訓的效率。同時，強調(diào)在培訓突而造成的不便，提高海外培訓的效率。同時，強調(diào)在培訓過程中本國員工與當?shù)貑T工的語言交流，這里涉及員工對所過程中本國員工與當?shù)貑T工的語言交流，這里涉及員工對所在國語吉技能的適應以及對海外公司語言的了解，而這在海在國語吉技能的適應以及對海外公司語言的了解，而這在海外培訓的整個過程中通常被認為是十分必要的。外培訓的整個過程中通常被認為是十分必要的。 其次，松下公司強調(diào)，員工在從事海外業(yè)務的過程中，其次，松下公司強調(diào)，員工在從事海外業(yè)務的過程中，應該注意構(gòu)建在當?shù)氐娜穗H關(guān)系網(wǎng)，磨煉對異域文化的適應應該注意構(gòu)建在當?shù)氐娜?/p>

25、際關(guān)系網(wǎng)，磨煉對異域文化的適應能力。這通常被認為是對員工的海外培訓有實際意義的重要能力。這通常被認為是對員工的海外培訓有實際意義的重要組成部分。因為員工在海外培訓過程中除了要面對語言沖突組成部分。因為員工在海外培訓過程中除了要面對語言沖突問題以外，還要面臨一系列包括文化意識沖突、行為方式?jīng)_問題以外，還要面臨一系列包括文化意識沖突、行為方式?jīng)_突、生活范圍狹小在內(nèi)的一系列問題。突、生活范圍狹小在內(nèi)的一系列問題。 為解決此類問題，公司一般會在員工出發(fā)前，提供一定的為解決此類問題，公司一般會在員工出發(fā)前，提供一定的文化意識培訓，這通常被認為是防止和解決跨文化沖突的有效文化意識培訓，這通常被認為是防止和

26、解決跨文化沖突的有效途徑，員工通過培訓可以對所在國的風土人情、習性等有初步途徑，員工通過培訓可以對所在國的風土人情、習性等有初步的了解，但也只限于初步的了解，因為在實際的過程中存在著的了解，但也只限于初步的了解，因為在實際的過程中存在著各種各樣的變數(shù)，并且文化意識培訓不是一時一地的一次性培各種各樣的變數(shù)，并且文化意識培訓不是一時一地的一次性培訓，而是一個過程，員工只有通過自己對兩種不同文化差異的訓，而是一個過程，員工只有通過自己對兩種不同文化差異的親身體驗才能去完成與異域文化的融合，最終為海外培訓掃除親身體驗才能去完成與異域文化的融合，最終為海外培訓掃除障礙。障礙。 再次，松下指出，海外業(yè)務人

27、員要再次，松下指出，海外業(yè)務人員要“站在海外營銷工作第站在海外營銷工作第一線，深刻了解當?shù)厥袌銮闆r一線，深刻了解當?shù)厥袌銮闆r”。這是出于積累員工實際海外。這是出于積累員工實際海外工作經(jīng)驗的考慮提出的，這是海外培訓的主要方面，也是其培工作經(jīng)驗的考慮提出的，這是海外培訓的主要方面，也是其培訓目的所在。通過對海外市場的實地考察，可以給員工帶來對訓目的所在。通過對海外市場的實地考察，可以給員工帶來對海外市場更加直觀與感性的認識，這有助于員工回國后對海外海外市場更加直觀與感性的認識，這有助于員工回國后對海外貿(mào)易作出更加精準的決策貿(mào)易作出更加精準的決策! 最后，松下要求海外業(yè)務人員要最后，松下要求海外業(yè)務

28、人員要“掌握松下電器海外掌握松下電器海外業(yè)務拓展的方式方法業(yè)務拓展的方式方法”。這主要要求海外員工能夠盡快融。這主要要求海外員工能夠盡快融入海外公司的經(jīng)營管理模式，在了解海外營銷或其他一些入海外公司的經(jīng)營管理模式，在了解海外營銷或其他一些具體工作的前提下，能夠?qū)Ｍ夤疽院蟮陌l(fā)展戰(zhàn)略及前具體工作的前提下，能夠?qū)Ｍ夤疽院蟮陌l(fā)展戰(zhàn)略及前景有所了解和見地，能夠積極地參與海外公司的決策制定，景有所了解和見地，能夠積極地參與海外公司的決策制定，這種經(jīng)歷可以為員工回國以后或者到其他國家工作提供一這種經(jīng)歷可以為員工回國以后或者到其他國家工作提供一定的海外經(jīng)驗。定的海外經(jīng)驗。1964年，松下首批結(jié)束培訓的

29、年，松下首批結(jié)束培訓的15名員工，名員工，都成為以后活躍在海外業(yè)務中的核心人物，同時企業(yè)也因都成為以后活躍在海外業(yè)務中的核心人物，同時企業(yè)也因此達到了此達到了“培養(yǎng)國際通用人才培養(yǎng)國際通用人才”的目的的目的! 資料來源:林新奇國際人力資源管理，上海:復旦大學出版社2004年版，第269-270頁。二、員工的培訓二、員工的培訓 （一）培訓的目的（一）培訓的目的 培訓培訓(training)是改變員工態(tài)度、行為以實現(xiàn)組織目是改變員工態(tài)度、行為以實現(xiàn)組織目標的過程。標的過程。 對駐外經(jīng)理人員的培訓，是為了讓他們獲得國際經(jīng)對駐外經(jīng)理人員的培訓，是為了讓他們獲得國際經(jīng)營管理知識、經(jīng)驗，而最重要的是提高他

30、們對不同文化營管理知識、經(jīng)驗，而最重要的是提高他們對不同文化的敏感性，使他們具有文化差異意識，即使他們明了自的敏感性，使他們具有文化差異意識，即使他們明了自己的文化背景和文化狀況，以及培養(yǎng)他們對別國文化特己的文化背景和文化狀況，以及培養(yǎng)他們對別國文化特征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文化因素?；蛩亍?（二）培訓項目的類型（二）培訓項目的類型 對物色、選拔好的駐外經(jīng)理人員，應根據(jù)他們的能對物色、選拔好的駐外經(jīng)理人員，應根據(jù)他們的能力差異，在其任職前后，有步驟地進行如下針對性培訓：力差異，在其任職前后，有步驟地進行如下針對性培訓： (

31、1) (1) 一般文化培訓和地區(qū)性研究一般文化培訓和地區(qū)性研究 (2) (2) 特定文化和語言培訓特定文化和語言培訓 (3) (3) 導向培訓和了解東道國的經(jīng)營環(huán)境導向培訓和了解東道國的經(jīng)營環(huán)境 (4) (4) 海外監(jiān)督和支援性服務海外監(jiān)督和支援性服務 (5) (5) 回國工作回國工作 （三）培訓的主要內(nèi)容（三）培訓的主要內(nèi)容 1.1.管理方面管理方面 2.2.會計和審計方面會計和審計方面 3.3.財務方面財務方面 4.4.市場營銷方面市場營銷方面 5.5.投資方面投資方面 6.6.生活條件生活條件 （四）培訓的方式（四）培訓的方式 1. 外部培訓外部培訓 （標準培訓）（標準培訓） 2. 內(nèi)部

32、培訓內(nèi)部培訓 （定制化培訓）（定制化培訓） 3. 在職培訓在職培訓 阿根廷占據(jù)了南美洲的大部分地方。該國呈三角形，阿根廷占據(jù)了南美洲的大部分地方。該國呈三角形，大約有大約有110萬平方英里的面積。它西邊是智利、北邊是玻利萬平方英里的面積。它西邊是智利、北邊是玻利維亞和巴拉圭、東邊是烏拉圭和大西洋。阿根廷大約有維亞和巴拉圭、東邊是烏拉圭和大西洋。阿根廷大約有3 800萬人口萬人口(在南美洲只有巴西面積比它大，人口比它多在南美洲只有巴西面積比它大，人口比它多)。許多來自歐洲的移民居住在阿根廷。他們之中的大多數(shù)來許多來自歐洲的移民居住在阿根廷。他們之中的大多數(shù)來自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中還存

33、在歐洲的風俗自西班牙和意大利。在阿根廷的城市中還存在歐洲的風俗習慣，并且時裝、藝術(shù)、文學和建習慣，并且時裝、藝術(shù)、文學和建筑等方面還在繼續(xù)受到歐洲的影響。筑等方面還在繼續(xù)受到歐洲的影響。 案例案例1： 阿根廷阿根廷 國家的大部分財富來自土地國家的大部分財富來自土地(阿根廷比其他國家出口更阿根廷比其他國家出口更多的牛肉多的牛肉)。阿根廷經(jīng)濟遇到一些問題。到。阿根廷經(jīng)濟遇到一些問題。到2002年經(jīng)濟到了年經(jīng)濟到了動亂的程度，政府的不斷更替，比索貶值。對未來經(jīng)濟的動亂的程度，政府的不斷更替，比索貶值。對未來經(jīng)濟的展望也是充滿危險和不確定性。展望也是充滿危險和不確定性。 在過去的在過去的2年中，沃倫年

34、中，沃倫沃西沃西(Warren Worthy)的美國公的美國公司已經(jīng)在布宜諾斯艾利斯和科爾多瓦分別開設了一家工廠。司已經(jīng)在布宜諾斯艾利斯和科爾多瓦分別開設了一家工廠。雖然工廠還未產(chǎn)生利潤，但是它們已經(jīng)比公司在阿根廷零雖然工廠還未產(chǎn)生利潤，但是它們已經(jīng)比公司在阿根廷零售業(yè)掙了更多的錢。售業(yè)掙了更多的錢。 今年年初，沃倫派他的一個高級管理者保羅今年年初，沃倫派他的一個高級管理者保羅弗萊克斯弗萊克斯納納(Paul Flexner)去檢查公司的一個小工廠的情況，并看看去檢查公司的一個小工廠的情況，并看看那里是不是有什么變化。分廠有那里是不是有什么變化。分廠有8個高級管理者，其中一位個高級管理者，其中一

35、位到機場迎接保羅。保羅有一個翻譯隨行。在他逗留的時間到機場迎接保羅。保羅有一個翻譯隨行。在他逗留的時間里，有機會對工廠進行視察，并與許多相關(guān)團體進行了交里，有機會對工廠進行視察，并與許多相關(guān)團體進行了交流。保羅能夠?qū)⒑芏嗨J為有用的建議結(jié)合起來。他認為，流。保羅能夠?qū)⒑芏嗨J為有用的建議結(jié)合起來。他認為，總體上工廠最大的問題在于許多派往阿根廷的美國人并沒總體上工廠最大的問題在于許多派往阿根廷的美國人并沒有接受足夠的培訓。他們?nèi)狈Π⒏⒄Z言和文化的認識。有接受足夠的培訓。他們?nèi)狈Π⒏⒄Z言和文化的認識。當保羅就此問題詢問一位外派管理者時，這位管理者這樣當保羅就此問題詢問一位外派管理者時，這位

36、管理者這樣告訴他，告訴他，“我們一邊工作一邊學習，如果有什么事情我不我們一邊工作一邊學習，如果有什么事情我不了解，就問我的翻譯了解，就問我的翻譯”。 保羅也注意到，美國管理者對參與并不熱心。他們的管保羅也注意到，美國管理者對參與并不熱心。他們的管理模式是發(fā)號施令，然后便指望阿根廷籍員工去執(zhí)行。保羅理模式是發(fā)號施令，然后便指望阿根廷籍員工去執(zhí)行。保羅相信采用這種管理方法的原因在于，美國人并不知道如何去相信采用這種管理方法的原因在于，美國人并不知道如何去做，因而他們寧愿不參與。他一回國，就立即建議設立一個做，因而他們寧愿不參與。他一回國，就立即建議設立一個詳細的培訓方案，每一個被派往阿根廷的員工必

37、須接受這樣詳細的培訓方案，每一個被派往阿根廷的員工必須接受這樣的培訓。保羅尤其希望培訓的重點放在文化和語言上。在他的培訓。保羅尤其希望培訓的重點放在文化和語言上。在他離開之前，他對一位美國管理者提出了他的一些想法，但似離開之前，他對一位美國管理者提出了他的一些想法，但似乎這位外派人員并不接受。他告訴保羅：乎這位外派人員并不接受。他告訴保羅：“并不需要克服所并不需要克服所有的困難，我們依靠翻譯也能做得很好有的困難，我們依靠翻譯也能做得很好”。 問問 題題 1阿根廷現(xiàn)在面臨的問題是什么阿根廷現(xiàn)在面臨的問題是什么?今天在阿根廷做生意今天在阿根廷做生意的環(huán)境怎樣的環(huán)境怎樣? 2你是否同意保羅關(guān)于語言培

38、訓是必需的觀點你是否同意保羅關(guān)于語言培訓是必需的觀點? 3這個公司是否必須開發(fā)一個標準化或定制化培訓項目這個公司是否必須開發(fā)一個標準化或定制化培訓項目?案例案例2： 向南美洲擴張向南美洲擴張 一個快速成長的小型美國灌溉設備公司準備向南美洲一個快速成長的小型美國灌溉設備公司準備向南美洲市場擴張它的業(yè)務。這家公司成立于市場擴張它的業(yè)務。這家公司成立于8年前，每年有年前，每年有2 500萬美元的銷售額，并且以每年增長萬美元的銷售額，并且以每年增長25的速度在成長。盡的速度在成長。盡管公司正努力開拓印度市場，去年公司的銷售額也達到了管公司正努力開拓印度市場，去年公司的銷售額也達到了100萬美元，但公司

39、的絕大部分業(yè)務仍集中于美國。萬美元，但公司的絕大部分業(yè)務仍集中于美國。 這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設備。公司現(xiàn)這家公司銷售一種高性能的專利性灌溉設備。公司現(xiàn)在最大的問題在于許多客戶愿意購買知名公司的產(chǎn)品，所在最大的問題在于許多客戶愿意購買知名公司的產(chǎn)品，所以公司必然在價格上與對手進行競爭。這樣，公司董事會以公司必然在價格上與對手進行競爭。這樣，公司董事會考慮進入那些競爭相對不是非常激烈的市場。董事會主席考慮進入那些競爭相對不是非常激烈的市場。董事會主席最近和公司的高級管理層談到：最近和公司的高級管理層談到：“在南美洲市場上很少有在南美洲市場上很少有灌溉設備出售，為什么我們不進入這個市場

40、，看看我們是灌溉設備出售，為什么我們不進入這個市場，看看我們是否能夠找到立足點否能夠找到立足點?當然，那些農(nóng)業(yè)社區(qū)里的人不如住在城當然，那些農(nóng)業(yè)社區(qū)里的人不如住在城市里的人知識面廣，但我們可以從基礎做起。市里的人知識面廣，但我們可以從基礎做起。”按照這樣按照這樣的建議，公司派了的建議，公司派了3名代表前往南美洲進行市場調(diào)查。這些名代表前往南美洲進行市場調(diào)查。這些人一致認為那些存在一個很大的有潛力的未開發(fā)市場，可人一致認為那些存在一個很大的有潛力的未開發(fā)市場，可以作為公司海外擴張的基地。結(jié)果，公司做出了在以作為公司海外擴張的基地。結(jié)果，公司做出了在委內(nèi)瑞委內(nèi)瑞拉、巴西、智利拉、巴西、智利和和秘魯

41、秘魯進行投資的初步計劃。進行投資的初步計劃。 如果產(chǎn)品在這如果產(chǎn)品在這4個國家的銷售很好，公司將會將業(yè)務擴個國家的銷售很好，公司將會將業(yè)務擴張至南美洲其他國家。這家公司想與一個外國公司達成合張至南美洲其他國家。這家公司想與一個外國公司達成合作協(xié)議，公司提供設備，合作伙伴進行銷售。每一個國家作協(xié)議，公司提供設備，合作伙伴進行銷售。每一個國家將設立一個銷售代表處，作為公司與當?shù)劁N售商的連接紐將設立一個銷售代表處，作為公司與當?shù)劁N售商的連接紐帶。銷售代表處的最高管理者由公司總部任命，其職責在帶。銷售代表處的最高管理者由公司總部任命，其職責在于為當?shù)氐匿N售商提供幫助，并且讓總部的高級管理者了于為當?shù)氐?/p>

42、銷售商提供幫助，并且讓總部的高級管理者了解當?shù)厥袌龅倪M展情況。銷售代表的人員配備包括解當?shù)厥袌龅倪M展情況。銷售代表的人員配備包括2名公司名公司外派人員和外派人員和3名當?shù)厝?。名當?shù)厝恕?起初的計劃是打算在未來的起初的計劃是打算在未來的18個月內(nèi)在每個國家設立個月內(nèi)在每個國家設立第一個分支機構(gòu)。如果事情發(fā)展與計劃一致，未來第一個分支機構(gòu)。如果事情發(fā)展與計劃一致，未來3年內(nèi)每年內(nèi)每個國家的分支機構(gòu)將增加到個國家的分支機構(gòu)將增加到3個。在這種情況下，公司將首個。在這種情況下，公司將首先在每個國家的農(nóng)業(yè)中心設立第一個業(yè)務機構(gòu)，然后逐漸先在每個國家的農(nóng)業(yè)中心設立第一個業(yè)務機構(gòu)，然后逐漸向其他地區(qū)擴張。向

43、其他地區(qū)擴張。 問題問題 1對于這些外派經(jīng)理，你將會推薦那種類型的對于這些外派經(jīng)理，你將會推薦那種類型的培訓培訓? 2你是否推薦使用文化同化訓練你是否推薦使用文化同化訓練?如果不，為如果不，為什么什么?如果是，為哪些人提供如果是，為哪些人提供? 三、員工的激勵三、員工的激勵 （一）激勵理論（一）激勵理論 （二）激勵方法（二）激勵方法 1.成就激勵成就激勵 2.能力激勵能力激勵 3.物質(zhì)激勵物質(zhì)激勵 4.感情激勵感情激勵 5.環(huán)境激勵環(huán)境激勵案例分析案例分析可口可樂公司的可口可樂公司的國際化人力資源管理戰(zhàn)略國際化人力資源管理戰(zhàn)略 可口可樂公司在其可口可樂公司在其100多年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)多

44、年的發(fā)展歷史中，絕大多數(shù)時期都是作為國際化公司在全球范圍內(nèi)進行經(jīng)營活動。目時期都是作為國際化公司在全球范圍內(nèi)進行經(jīng)營活動。目前，該公司在世界前，該公司在世界160個國家擁有分公司，在全球雇用了大個國家擁有分公司，在全球雇用了大約約40萬人?？煽诳蓸返拿灾皇牵何覀儾粌H僅需要對資萬人?？煽诳蓸返拿灾皇牵何覀儾粌H僅需要對資金的投入，而且也需要對人的投資。可口可樂國際人力資金的投入，而且也需要對人的投資?？煽诳蓸穱H人力資源管理戰(zhàn)略的核心是，雇用全球最優(yōu)秀的管理人才，以保源管理戰(zhàn)略的核心是，雇用全球最優(yōu)秀的管理人才，以保證公司全球經(jīng)營績效。為適應全球化發(fā)展的要求，可口可證公司全球經(jīng)營績效。為適

45、應全球化發(fā)展的要求，可口可樂每年都要將樂每年都要將300多名專業(yè)人員及管理人員從一個國家調(diào)往多名專業(yè)人員及管理人員從一個國家調(diào)往另一個國家，而且這種跨國調(diào)動的人數(shù)正逐年增長。另一個國家，而且這種跨國調(diào)動的人數(shù)正逐年增長。 可口可樂的一位人力資源管理部門的經(jīng)理對公司的這可口可樂的一位人力資源管理部門的經(jīng)理對公司的這種戰(zhàn)略作了如下的評價：種戰(zhàn)略作了如下的評價：“最近我們得出的結(jié)論是，我們最近我們得出的結(jié)論是，我們的人才必須多國化，再多國化的人才必須多國化，再多國化”為保證公司擁有足夠的、為保證公司擁有足夠的、可以適應全球競爭的優(yōu)秀管理人才，可口可樂公司建立了可以適應全球競爭的優(yōu)秀管理人才，可口可樂

46、公司建立了自己獨具特色的管理人才自己獨具特色的管理人才“蓄水池蓄水池”。公司要求其。公司要求其21個業(yè)個業(yè)務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發(fā)這樣的管務部門中的每一個部門，必須尋找、招聘和開發(fā)這樣的管理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來理人才，即使他們可能現(xiàn)在并不是急需的，但是他們未來必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個地區(qū)由必然是公司最需要的管理精英。一旦在全球某一個地區(qū)由于業(yè)務發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可于業(yè)務發(fā)展的特殊要求，需要這些管理人才的話，公司可以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。以馬上將這些管理人才安排到所需要的管理崗位上去。 可口可樂公司的人力資源管理經(jīng)理這樣說：可口可樂公司的人力資源管理經(jīng)理這樣說：“用一句用一句體育行話來說，我們公司必須有大量的強有力的體育行話來說，我們公司必須有大量的強有力的板凳隊板凳隊員員，他們隨時可以被委以重任。，他們隨時可以被委以重任。”在可口可樂經(jīng)營戰(zhàn)略在可口可樂經(jīng)營戰(zhàn)略中，對未來人力資源來源狀況的預測是整個戰(zhàn)略的重要組中，對未來人力資源來源狀況的預測是整個戰(zhàn)略的重要組成部分，其