上市公司總體薪酬激勵體系設計方案[最牛員工激勵理論]ppt課件

1、原原Andersen Consulting (Andersen Consulting (安盛咨詢安盛咨詢 ) )關于某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系設計的初步建議(供討論)CHALCO1CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n某上市公司上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪酬鼓勵建議n業(yè)績考核管理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效目的2CHALCO在本階段，埃森哲為某上市公司上市公司設計總體的薪酬鼓勵體系。到面前為止，埃森哲和某上市公司組織設計小組曾經(jīng)就上市公司目的組織構造的設計完成了以下任務：設

2、計某上市公司上市公司總體的目的組織構造方式設計在目的組織構造方式下和過渡期的組織機構設置、部門職責定義和關鍵管理崗位的職責 描畫設計在上述組織機構設置和部門職責界定下的關鍵管理流程在本階段，埃森哲為某上市公司設計上市公司總體的薪酬鼓勵體系和業(yè)績考核管理方法某上市公司現(xiàn)有薪酬鼓勵體系在薪酬指點思想、內容構成和與業(yè)績的掛鉤原那么上存在一系列問題，無法順應未來上市公司在收入分配和人員鼓勵上的要求。經(jīng)過引進目的薪酬鼓勵體系，改革現(xiàn)有薪酬鼓勵體系的弊端，在上市公司內建立起以業(yè)績?yōu)閷虻墓芾砝砟詈托匠旯膭顧C制，為下一步推行股票增值權和績效單元等長期鼓勵方案奠定根底設計目的薪酬鼓勵體系和業(yè)績考核管理方法的主

3、要內容包括：提出某上市公司上市公司總體的目的薪酬鼓勵體系定義某上市公司上市公司總部、事業(yè)部和下屬鋁廠的重要管理崗位的關鍵績效目的制定某上市公司上市公司有關業(yè)績考核的管理方法和管理流程3CHALCO在本階段，埃森哲為某上市公司上市公司設計總體的薪酬鼓勵體系續(xù)。 在目的薪酬鼓勵體系的設計中，埃森哲首先分析了某上市公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀。在現(xiàn)狀分析根底上思索了上市公司未來業(yè)務戰(zhàn)略對組織績效的要求、公司薪酬戰(zhàn)略和市場薪酬行情等要素對設計的影響，確定了目的體系應具備的運作原那么。在此根底上，我們提出了某上市公司上市公司目的薪酬鼓勵體系的方式基于目的的薪酬鼓勵體系，我們提出上市公司關鍵管理崗位的薪酬程度限

4、于董事長/首席執(zhí)行官、總裁/首席運營官、財務總監(jiān)、氧化鋁/電解鋁分管副總裁和人事/行政總裁、薪酬的構成內容、構成比例、崗位關鍵績效目的以及績效奉獻與鼓勵的掛鉤原那么對于目的薪酬鼓勵體系在未來上市公司的實施，我們列出了需求開展的詳細后續(xù)任務，并制定了相應的時間進程表，某上市公司公司需求在埃森哲提供的工程文件根底上，制定出上市公司向目的薪酬鼓勵體系過渡的詳細實施方案和操作細那么 4CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪酬鼓勵建議n業(yè)績考核管理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和

5、關鍵崗位績效目的5CHALCO某上市公司公司現(xiàn)有薪酬鼓勵體系存在的問題使其難以在新的戰(zhàn)略開展階段滿足上市公司對組織績效的要求。某上市公司公司現(xiàn)有薪酬體系的主要問題在要素構成方面構成現(xiàn)有薪酬體系要素的比重不合理，員工固定收入比重偏高，與崗位績效直接聯(lián)絡的變動收入比重偏低，欠缺有效的鼓勵力度在工資的掛鉤原那么方面固定收入確實定規(guī)范不夠合理，根本工資和福利/輔助工資收入主要與行政級別、職稱和工齡掛鉤，而非崗位重要性、崗位市場價值、所需專業(yè)技藝和資歷閱歷，論資排輩景象妨礙了企業(yè)人才隊伍的開展在獎勵分配方面在變動收入中，缺乏以業(yè)績?yōu)閷虻莫剟罘峙錂C制和業(yè)績評價體系，獎金分配與員工的業(yè)績表現(xiàn)沒有嚴密聯(lián)絡，

6、影響員工任務熱情在長期激勵方面變動收入中缺乏長期鼓勵要素，難以把上市公司高層管理人員的切身利益和企業(yè)的長期開展聯(lián)絡在一同6CHALCOn某上市公司公司現(xiàn)有薪酬體系由固定收入和變動收入兩部分組成n固定收入包括根本工資和福利/輔助工資n變動收入主要指獎金包括月度、年中和年底獎金n變動收入中沒有引進長期鼓勵要素主要特征固定收入獎金變動收入福利工資現(xiàn)有薪酬體系構成7CHALCO與國際程度相比，某上市公司公司整體收入構成中固定收入比重偏高，變動收入比重偏低。n某上市公司公司現(xiàn)有薪酬體系中總體的固定收入部分占75%以上n某上市公司總部員工固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為83%和17%不思索年

7、中和年底獎金情況下n下屬企業(yè)員工的固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重分別為80%和20%n根據(jù)國際行業(yè)程度，固定收入、變動收入占總薪酬收入的平均比重目前約為40%，未來變動收入比重還將進一步提高83%80%60%17%20%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%某上市公司總部某上市公司下屬企業(yè)國際行業(yè)平均程度預測固定薪酬浮動薪酬資料來源：某上市公司人事部門提供的勞開工資數(shù)據(jù)2000年數(shù)據(jù) 埃森哲分析預測固定收入和變動收入的構成比例特 征現(xiàn)有薪酬體系中固定收入比重偏高，減弱了變動收入的鼓勵杠桿作用8CHALCOn某上市公司公司總部和下屬企業(yè)的工資體系仍沿襲

8、國家事業(yè)機關單位的管理方式，按行政級別劃分工資等級n某上市公司公司總部的工資等級分為8級，下屬企業(yè)根本工資等級到達36級n某上市公司總部和企業(yè)的福利/輔助工資占收入的比重分別到達41%和44%，而國際金屬行業(yè)平均程度約為32%n工資等級確實定根據(jù)行政級別、人員工齡和職稱等要素，缺乏對崗位重要性、所需專業(yè)和閱歷及其市場價值的反映，論資排輩景象嚴重工資等級工資數(shù)額高低低高工資線，逐年上升59%56%68%41%44%32%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%某上市公司總部某上市公司下屬企業(yè)國際金屬行業(yè)平均程度非福利收入福利 /輔助工資資料來源：某上市公司人事部門提供的

9、勞開工資數(shù)據(jù) SARATOGA人力資源研討機構資料庫數(shù)據(jù)1998年埃森哲分析福利/輔助工資與非福利收入比例構造對比根本工資構造表示圖特 征行政性的工資體系無法順應市場情況下企業(yè)薪酬管理的要求9CHALCOn某上市公司公司的獎金數(shù)額取決于獎金基數(shù)和獎金系數(shù)n獎金基數(shù)與公司/下屬企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，獎金系數(shù)根據(jù)職位級別高低評定，高職位對應較高系數(shù)n運營目的確實定根據(jù)上年度的完成情況，而不是基于預先制定的年度運營方案n崗位的獎金分配取決于職位級別，而不是業(yè)績表現(xiàn)n缺乏健全的業(yè)績評價體系支持獎金系數(shù)獎金數(shù)額高低低高獎金線，隨著經(jīng)濟效益而上下變動資料來源：埃森哲和某上市公司人事部門的訪談結果公司獎金構造表

10、示圖特 征缺乏以業(yè)績?yōu)閷虻莫剟罘峙錂C制，不利于調發(fā)動工任務積極性10CHALCO與國際慣例相比較，某上市公司公司的高層管理人員薪酬鼓勵機制中缺乏長期鼓勵要素。82%26%45%18%74%15%0%0%40%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%某上市公司總部某上市公司下屬企業(yè)國際行業(yè)平均程度固定薪酬年度獎金長期鼓勵資料來源：某上市公司人事部門提供的勞開工資數(shù)據(jù)(2000年數(shù)據(jù) 中國企業(yè)結合會企業(yè)應對“入世戰(zhàn)略課題組研討報告2001年發(fā)表埃森哲分析某上市公司總部和下屬企業(yè)高層管理人員的薪酬構成n國際上企業(yè)高層管理人員的變動收入占總收入的55%左右，其中長期鼓勵占總

11、收入的比重約為40%n某上市公司總部副總裁以上含高層管理人員的變動收入約占總收入的17%不思索年中和年底獎金情況下，沒有長期鼓勵要素n下屬企業(yè)高層管理人員采用年薪制，年薪中的變動收入約占總收入的74%不思索年中和年底獎金情況下，沒有長期鼓勵要素特 征缺乏長期鼓勵使高層管理人員的切身利益沒有和企業(yè)的長久開展相聯(lián)絡，導致其忽視企業(yè)長期開展才干的培育11CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n對上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪酬鼓勵建議n業(yè)績考核管理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效目的12CHAL

12、CO設計某上市公司上市公司的目的薪酬鼓勵體系需求對以下問題作出回答。目的薪酬鼓勵體系應該符合哪些運作原那么？目的薪酬鼓勵體系由哪些內容構成？它們的構成原那么和作用是什么？確定薪酬收入中各組成部分比例的根據(jù)是什么？設計上市公司的目的薪酬鼓勵體系時主要思索哪些方面的影響要素？13CHALCO目的薪酬鼓勵體系的設計應該思索上市公司未來的業(yè)務開展、企業(yè)的運營理念和組織的績效目的要求，以及市場薪酬情況的影響。影響目的薪酬鼓勵體系設計的方面n上市公司未來的業(yè)務戰(zhàn)略對組織機構的建立提出了新的要求，引進新的薪酬鼓勵體系和變化的業(yè)務戰(zhàn)略相匹配，是組織機構建立勝利的關鍵要素n在未來開展階段，薪酬政策要確保較低的總

13、體人事本錢，與上市公司繼續(xù)降低運營本錢的戰(zhàn)略相一致n建立以業(yè)績?yōu)閷虻氖杖敕峙錂C制，加大變動收入的鼓勵力度，充分調發(fā)動工積極性n基于未來業(yè)務勝利的驅動要素要求，建立完善的績效目的體系和相應的鼓勵機制n市場的薪酬行情影響上市公司對薪酬程度的定位，尤其是對高級運營管理人才的薪酬程度定位上市公司未來的業(yè)務開展企業(yè)的薪酬管理理念組織的績效目的市場的薪酬情況n薪酬鼓勵體系的設計理念、內容構成和運作機制要表達與國際慣例接軌n建立業(yè)績考核體系，將薪酬鼓勵和績效目的的達成相聯(lián)絡，強化員工對企業(yè)的責任感n某上市公司上市公司自創(chuàng)其他海外上市公司在薪酬鼓勵體系和鼓勵機制方面的勝利閱歷，建立起本人的薪酬鼓勵體系14C

14、HALCO目的薪酬鼓勵體系需求與公司戰(zhàn)略實施的要求相匹配，并具備合法性、公平性、鼓勵性和有效競爭性等主要特性。目的薪酬鼓勵體系的主要原那么合法性有效競爭性建立符合法律和國家政策的薪酬鼓勵體系，引進可操作的長期鼓勵方法薪酬鼓勵體系的運作規(guī)范化、制度化，杜絕收入分配中的非透明鼓勵成分和灰色收入成分鼓勵性加大變動收入的比重，明確業(yè)績目的和獎勵方法，強化鼓勵力度建立長期鼓勵機制，將員工尤其是高層管理人員的切身利益和上市公司的長久開展聯(lián)絡起來公平性固定收入確實定根據(jù)所擔任崗位的重要性、所需技藝和專業(yè)閱歷而定收入的分配以企業(yè)運營績效和個人崗位任務業(yè)績?yōu)閷颍c員工對企業(yè)的奉獻掛鉤參照其他海外上市公司對高層

15、管理崗位的總體薪酬鼓勵程度，做到既能有效吸引高素質的運營管理人才，又不過于突出與公司戰(zhàn)略的匹配性目的薪酬鼓勵體系要有效引導上市公司員工的績效行為去實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目的控制總體人事本錢，與上市公司繼續(xù)降低運營本錢的戰(zhàn)略相一致1432515CHALCO某上市公司上市公司的目的薪酬鼓勵體系包括固定收入、年度獎勵和長期鼓勵收入三個部分。目前的薪酬構成根本工資固定收入獎金變動收入目的薪酬鼓勵體系固定收入 取決于崗位重要性、 所需技藝和專業(yè)閱歷變動收入以運營業(yè)績 為導向工資+福利年度獎勵長期鼓勵16CHALCO目的薪酬鼓勵體系中的固定收入由工資和福利兩部分組成。固定收入的構成闡明 上市公司副總裁以下職級的員

16、工固定收入納入一致的工資體系管理范圍 上市公司副總裁以上職級含的工資由董事會另行確定；其工資一經(jīng)確定，原那么上在任期內不進展調整 固定收入主要用于保證根本的生活支出 固定收入由工資和福利兩部分組成 員工固定收入占總收入的比注重不同崗位和職務而定 上市公司人均工資與福利占固定收入的比重建議分別定位在70%和30%程度 崗位的重要性 崗位所需的才干和專業(yè)閱歷 市場同類崗位的工資和福利待遇情況確定根據(jù)構成原那么適用的人員范圍固定收入工資福利30%70%固定收入的構成17CHALCO上市公司的工資體系由按照不同職級而設的工資段組成，整個工資體系每年還需求根據(jù)運營情況和市場薪酬增幅程度進展調整?？偛柯毮?/p>

17、部門業(yè)務主管總部職能部門員工工資序列工資范圍 (元/月)管理職級3456879總部職能部門正/副總經(jīng)理下屬鋁廠廠長總部職能經(jīng)理事業(yè)部部門正/副經(jīng)理下屬鋁廠副廠長目的工資體系表示圖每個工資段分為假設干個工資等級員工工資晉級由原來的月工資等級向前提升一至二級工資晉級普通在每年年底進展，根據(jù)任務業(yè)績評價，由各級考 核人根據(jù)成果確定晉晉級數(shù)員工工資晉級工資表年度調整整個工資表中的金額作適當調整每年年底進展調整，以便制定下一年度工資表調整根據(jù)：- 同行業(yè)薪酬增幅程度- 通脹程度- 公司盈利情況上市公司董事會確定年度工資預算總部人力資源部進展詳細的調整操作，并報薪酬管理委員會審議目的工資體系的調整2副總裁

18、1總裁18CHALCO 上市公司的福利體系要具備市場機制下的保 障功能，杜絕現(xiàn)有體系中大量用以提高固定收入所得的福利性收入 目的福利體系由法定福利和公司福利兩部分構成 法定福利的設置和運作管理按國家政策執(zhí)行，為員工提供根本的社會福利保證 公司福利的組成以提供補充保證、穩(wěn)定員工隊 伍和弘揚企業(yè)文化為導向，而非變相提高貨幣化收入上市公司福利體系的內容由法定福利和公司福利兩部分組成。目的福利體系法定福利養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險失業(yè)保險公司福利補充養(yǎng)老、醫(yī)療保險方案公司假期福利補貼公司向高級行政人員提供的福利法律規(guī)定的根本福利，用以向員工提供根本的社會福利保證上市公司根據(jù)公司薪酬鼓勵戰(zhàn)略的要求設立的補充福利

19、保證，有助于吸引和穩(wěn)定員工隊伍法定假期 住房公積金目的福利體系的構成闡明19CHALCO目的薪酬鼓勵體系中的變動收入由年度獎勵和長期鼓勵組成。 總部/事業(yè)部職能部門擔任人以上含和下屬鋁廠廠長/副廠長屬于年度獎勵和長期鼓勵方案適用范圍 參與長期鼓勵方案的上述人員范圍的調整由上市公司董事會決議 總部職能經(jīng)理和員工、事業(yè)部/下屬鋁廠職能部門員工和工廠人員僅適用于年度獎勵方案 變動收入的作用主要在于獎勵員工到達的業(yè)績奉獻，同時鼓勵其未來更佳的業(yè)績行為 變動收入由年度獎勵和長期鼓勵兩部分組成 員工年度獎勵和長期鼓勵占總收入的比注重不同崗位和職級而定；職級越高，其變動收入占總收入的比重越大 長期鼓勵取決于

20、上市公司中長期運營績效表現(xiàn) 年度獎勵取決于上市公司年度運營績效表現(xiàn)，以及 事業(yè)部/職能部門層面的績效完成情況 結合員工在任期內/年度的任務業(yè)績表現(xiàn) 長期鼓勵和年度獎勵的比例力度取決于鋁行業(yè)的競爭特性、董事會志愿和其他海外上市企業(yè)的參考做法確定根據(jù)構成原那么適用的人員范圍變動收入的構成變動收入影響要素員工個人業(yè)績所在部門業(yè)績公司總體業(yè)績獎金年度獎勵長期鼓勵變動收入變動收入的構成闡明20CHALCO變動收入的有效運作始于制定明確的績效目的，并依托完善的業(yè)績考核管理作為績效奉獻確認的保證。制定年度獎勵/長期鼓勵方案和業(yè)績管理方法制定年度獎勵/長期鼓勵方案的主要內容 制定總體的鼓勵政策、獎勵原那么 確

21、定績效目的達成和年度獎勵、長 期鼓勵的掛鉤方法 制定獎勵的發(fā)放管理方法制定業(yè)績管理方法的主要內容： 確定業(yè)績管理原那么 確定詳細的業(yè)績考核方式 訂立業(yè)績考核協(xié)議兌現(xiàn)獎勵主要內容：兌現(xiàn)年度獎金授予股票增值權和績效單元實現(xiàn)行權收益確定關鍵績效目的主要內容： 關鍵績效目的體系 任期績效目的 年度運營目的進展業(yè)績考核的實施主要內容： 評價目的完成情況 評價員工任務表現(xiàn) 制定新目的1234薪酬體系變動收入的實施架構工資體系年度獎勵長期鼓勵機制薪酬體系的管理方法21CHALCO某上市公司上市公司在引進新的薪酬鼓勵體系時需求控制總體人事本錢的增長?？傮w人事本錢構成表示圖總人事本錢年度獎勵長期鼓勵工資n根據(jù)國

22、內外同行業(yè)本錢構成程度提出某上市公司上市公司人事本錢在總體本錢構造中的比重，同時需求思索勞動消費率程度和國內人均人事本錢等要素，確定總體人事本錢程度n控制總體人事本錢從縮減人員規(guī)模和調整人事本錢金額、構成兩方面著手n根據(jù)國內外勞動消費率程度，從緊縮人員規(guī)模上控制總體人事本錢n在不突破總體人事本錢控制的條件下調整工資、福利、年度獎勵和長期鼓勵的金額和構成，控制固定收入的增長，加大變動收入比重，實現(xiàn)整體鼓勵力度最大化總體人事本錢控制的原那么金額福利22CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n對上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪

23、酬鼓勵建議n業(yè)績考核管理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效目的23CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n對上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪酬鼓勵建議n業(yè)績考核管理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效目的24CHALCO對董事長兼首席執(zhí)行官的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么n總體薪酬鼓勵程度確實定參考其他國有海外上市公司的做法，并思索國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情n收入構成中以長期鼓勵為主比重高于公司其他職位，以固定收入和

24、年度獎勵為輔比重低于公司其他職位n固定收入確實定按總體薪酬收入的一個比例而定，該比例原那么上不低于20%，由薪酬委員會建議，報董事會同意，n 福利按照公司一致的福利管理政策確定n年度獎勵根據(jù)上市公司董事長兼首席執(zhí)行官完成公司年度運營績效目的的情況確定n長期鼓勵力度和其占總體薪酬收入的大致比重由董事會確定n董事長兼首席執(zhí)行官的固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比重建議分別定位在20%、15%和65%的程度內 容n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于公司股東大會/董事會對董事長兼首席執(zhí)行官實現(xiàn)年度運營目的的業(yè)績評價n長期鼓勵的調整由上市公司

25、董事會根據(jù)公司的績效需求決議n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，以及本人在培育上市公司整體競爭力方面 的奉獻目的事業(yè)部組織機構的建立、高層管理團隊的培育掛鉤n年度獎勵與上市公司年度運營績效的完成情況掛鉤 過渡期關鍵績效目的投資資本報答ROIC權益報答率ROE每股收益EPS建立企業(yè)長期競爭才干的業(yè)績表現(xiàn)(例如：高層管理隊伍的培育和開展、推進組織機構向目的方式過渡的進展等)目的組織構造下的關鍵績效目的投資資本報答ROIC權益報答率ROE每股收益EPS培育企業(yè)長期競爭才干的業(yè)績表現(xiàn)(例如：加強現(xiàn)有業(yè)務的競爭才干、建立新的戰(zhàn)略業(yè)務組合等)25CHALCO對總裁的薪酬鼓勵建議：薪

26、酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么n總體薪酬鼓勵程度確實定參考其他國有海外上市公司的做法，并思索國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情n收入構成中以長期鼓勵為主比重高于公司其他職位，以固定收入和年度獎勵為輔比重低于公司其他職位n固定收入確實定按總體薪酬收入的一個比例而定，該比例原那么上不低于20%，由薪酬委員會建議，報董事會同意，n 福利按照公司一致的福利管理政策確定n年度獎勵根據(jù)上市公司總裁完成公司年度運營績效目的的情況確定n長期鼓勵力度和其占總體薪酬收入的大致比重由董事會確定n總裁的固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比重建議分別定位在20%、15%和65%的程度內

27、 容n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于公司董事會對總裁實現(xiàn)年度運營目的的業(yè)績評價n長期鼓勵的調整由上市公司董事會根據(jù)公司的績效需求決議n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，以及本人在培育上市公司整體競爭力方面 的奉獻目的事業(yè)部組織機構的建立、高層管理團隊的培育掛鉤n年度獎勵與上市公司年度運營績效的完成情況掛鉤 過渡期關鍵績效目的投資資本報答ROIC權益報答率ROE每股收益EPS協(xié)助董事長兼首席執(zhí)行官建立企業(yè)長期競爭才干的業(yè)績表現(xiàn)目的組織構造下的關鍵績效目的投資資本報答ROIC權益報答率ROE每股收益EPS培育企業(yè)業(yè)務

28、競爭才干和內部運營管理才干的業(yè)績表現(xiàn)(例如：擴展產(chǎn)能、提高產(chǎn)品盈利才干、建立高效的消費運營和供應鏈管理才干等)26CHALCO對事業(yè)部分管副總裁的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么內 容n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)、事業(yè)部運營業(yè)績，以及本人在培育事業(yè)部市場競爭力方面的奉獻本錢降低、市場份額等掛鉤n年度獎勵與上市公司和事業(yè)部年度運營績效目的的完成情況掛鉤 n總體薪酬鼓勵程度確實定參考其他國有海外上市公司的規(guī)范，并思索國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情n收入構成中以長期鼓勵為主，固定收入和年度獎勵為輔n固定收入由董事會確定；福利

29、納入公司一致的福利政策管理范圍n年度獎勵根據(jù)公司年度運營績效目的的完成情況和分管副總裁完成事業(yè)部年度運營目的的情況確定n長期鼓勵的力度和其占總體薪酬收入的比重由董事會確定n固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比例建議分別定位在23%、17%和60%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于首席執(zhí)行官/首席運營官對分管副總裁實現(xiàn)事業(yè)部年度運營目的的業(yè)績評價n長期鼓勵調整由上市公司董事會決議過渡期關鍵績效目的按目的組織構造下的內容制定，但在過渡期不進展詳細目的的考核目的組織構造下的關鍵績效目的占用資本報答ROCE息稅前利潤EBIT運營資本的

30、利用效率平均庫存/應收/應付余額和周期事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨本錢的降低市場占有率適用于電解鋁事業(yè)部27CHALCO對財務總監(jiān)的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么內 容n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，以及本人在上市公司財務管理方面的奉獻掛鉤n年度獎勵與上市公司年度運營績效完成情況和本人分管職責的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 n總體薪酬鼓勵程度確實定參考其他國有海外上市公司的規(guī)范，并思索國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情n收入構成中以長期鼓勵為主，固定收入和年度獎勵為輔n固定收入由董事會確定；福利納入公司一致的福利政策管理范圍n年度獎勵根據(jù)公司年度

31、運營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定n長期鼓勵的力度和其占總體薪酬的比重由董事會確定n固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比例建議分別定位在23%、17%和60%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于首席執(zhí)行官/首席運營官對財務總監(jiān)分管職責的業(yè)績評價n長期鼓勵調整由上市公司董事會決議n有待于財務/ 績效組制定28CHALCO對其他副總裁的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么*薪酬調整的管理關鍵績效目的*與鼓勵的掛鉤原那么內 容n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，并與本人在分管職責上對公司的業(yè)績奉獻掛鉤n年度獎勵與上市

32、公司年度運營績效和本人分管職責的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤 n總體薪酬鼓勵程度確實定參考其他國有海外上市公司的規(guī)范，并思索國際資本市場的接受程度和海外同業(yè)行情n收入構成中以長期鼓勵為主，固定收入和年度獎勵為輔n固定收入由董事會確定；福利納入公司一致的福利政策管理范圍n年度獎勵根據(jù)公司年度運營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定n長期鼓勵的力度和其占總體薪酬的比重由董事會確定n固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比例建議定位在26%、19%和55%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于首席執(zhí)行官/首席運營官對其分管職責的業(yè)績評價n長期鼓勵調整由上市公司

33、董事會決議n其他副總裁在過渡期和目的組織構造下的關鍵績效目的根據(jù)其詳細的分管職能綜合確定29CHALCO根據(jù)埃森哲的工程閱歷，我們建議某上市公司上市公司高層管理人員(執(zhí)行委員會)的薪酬收入金額和構成比例如下：某上市公司上市公司高層管理人員薪酬收入和構成福利年度獎勵長期鼓勵比例比例比例金額(萬元)金額(萬元)金額(萬元)65%7815%65%60%60%60%55%6548總額(萬元)12010080808070484838.515%17%17%17%19%181513.613.613.613.37%7%8%8%8.476.45.6董事長/CEO總裁/COO氧化鋁事業(yè)部副總裁電解鋁事業(yè)部副總裁財

34、務總監(jiān)其他副總裁比例金額(萬元)13%13%15%18%15.6131212.6工資8%6.415%128%6.415%1230CHALCO對下屬鋁廠廠長/研討院院長的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么內 容n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，以及本人對工廠運營管理方面的奉獻掛鉤n過渡期的年度獎勵與公司年度運營績效、工廠利潤完成情況和本人在消費管理、本錢控制方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤目的構造下年度獎勵與公司/事業(yè)部年度運營績效掛鉤，以及本人在消費管理、本錢控制方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤n總體薪酬鼓勵程度確實定思索市場薪酬行情，兼顧公司人事本錢n收入

35、構成中以固定收入為輔，以年度獎勵和長期鼓勵為主n固定收入按崗位職責的重要性和所需的工廠管理才干確定n年度獎勵按公司/ 鋁廠年度運營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)在過渡期情況下確定n長期鼓勵程度由上市公司一致決議n固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比例建議分別定位在25%、25%和50%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于公司/ 鋁廠年度運營績效的完成情況和執(zhí)委會/ 事業(yè)部分管副總裁對其的業(yè)績評價n長期鼓勵的調整由公司決議過渡期關鍵績效目的占用資本報答ROCE息稅前利潤EBIT鋁廠總體的產(chǎn)品銷貨本錢的降低運營資本利用效率平均庫存/應

36、收/應付的余額和周期市場占有率適用于電解鋁業(yè)務目的組織構造下的關鍵績效目的產(chǎn)量/開工率、平均庫存余額/周期和固定資產(chǎn)凈值每噸氧化鋁/電解鋁本錢產(chǎn)質量量顆粒度、雜質含量等傷殘人數(shù)/設備缺點次數(shù)31CHALCO對總部職能部門總經(jīng)理的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么內 容n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，與本人在分管職責上對公司的奉獻掛鉤n 年度獎勵與公司年度運營績效掛鉤，結合本人在履行部門職能、部門內部管理和費用控制方面的業(yè)績表現(xiàn)n總體薪酬鼓勵程度確實定思索市場薪酬行情，兼顧公司人事本錢n收入構成中以固定收入和年度獎勵為主，長期鼓勵

37、為輔n固定收入按崗位職責的重要性和所需的崗位管理才干確定n年度獎勵根據(jù)公司年度運營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定n長期鼓勵程度由上市公司一致決議n固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比例建議分別定位在30%、25%和45%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于公司年度運營績效的完成情況和執(zhí)委會對職能部門總經(jīng)理的崗位業(yè)績評價n長期鼓勵的調整由公司決議n總部職能部門總經(jīng)理的關鍵績效目的詳見后頁32CHALCO總部職能部門總經(jīng)理的關鍵績效目的：開展方案部總經(jīng)理信息技術部總經(jīng)理采購貿易部總經(jīng)理辦公廳主任關 鍵 績 效 指 標*n公司對行政

38、效力的稱心程度n建立并完善公司法律條款的進展程度n公司對外公關活動的實施效果有無到達預期目的 n選擇適宜某上市公司業(yè)務需求的信息技術架構n信息系統(tǒng)建立所需資本支出的預算及控制n某上市公司信息系統(tǒng)建立的周期n海外客戶的拓展數(shù)量n提供的設備供應商的數(shù)量n與國家進出口管理機構的關系平安環(huán)保/消費技術部總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理n向公司提供高級運營管理人才的數(shù)量和質量n執(zhí)委會對人力資源開展規(guī)劃的制定質量和實施效果的稱心程度 n員工流動比率n員工的平均培訓時間及培訓費用 n向目的薪酬體系過渡的進程完成情況 n人力資源效力稱心度n人力資源部門的人員管理和預算控制人員及本錢n對采購管理和進出口貿易管理的費用控制

39、n公司對進出口貿易效力的總體稱心程度 n部門的人員管理和預算控制人員及本錢n 信息部門預算的控制人員及本錢n 對信息技術效力的稱心度n投入產(chǎn)出比新產(chǎn)品、技術帶來的額 外收益/研發(fā)新產(chǎn)品、技術的投入n完成方案科研工程數(shù)量的百分比n新產(chǎn)品、技術的研發(fā)周期 n平安事故次數(shù)n環(huán)保合格率n患職業(yè)病人數(shù)n部門的人員管理和預算控制人員及本錢n對總部行政辦公費用的控制n部門的人員管理和預算控制人員及本錢財務部總經(jīng)理資本運營部總經(jīng)理n資本運營方案的實施效果能否到達預期目的n執(zhí)委會對資本運營執(zhí)行功能的稱心程度n公司內部控制任務質量法定的、內部管理的n公司總體稅賦金額及平均支付周期n公司總體資本支出的預算及控制n公

40、司總體營運資本的金額及周期n編制年度財務預算的及時性n提供法定財務報表的質量及周期n 提供內部管理報表的質量及周期n 會計效力的稱心度n 財務部門總體的預算控制人員及本錢注*：上述對總部職能部門總經(jīng)理的關鍵績效目的適用于過渡期；目的組織構造下的關鍵績效目的由上市公司執(zhí)委會根據(jù)未來的職能劃分另行調整n開展規(guī)劃和年度方案的制定質量全面性、準確性、及時性等n績效管理體系運作的建立和運作進程有無到達預期目的n被公司采用上馬建立的投資工程占工程規(guī)劃數(shù)量的比重n工程建立建立的監(jiān)控預算、周期和工程建立的驗收合格率n董事會/執(zhí)委會對拓展國際業(yè)務協(xié)作的稱心程度n部門人員管理和預算控制人員及本錢n資本運營部門的人

41、員管理和預算控制人員及本錢n執(zhí)委會對資本運營執(zhí)行功能的稱心程度33CHALCO對下屬鋁廠副廠長/研討院副院長的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么內 容n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，以及本人在培育工廠運營管理方面的奉獻掛鉤n過渡期的年度獎勵與公司年度運營績效、工廠利潤完成情況和本人在分管的運營職責方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤目的構造下年度獎勵與公司/事業(yè)部年度運營績效掛鉤，以及本人在分管的運營職責方面的業(yè)績表現(xiàn)掛鉤n總體薪酬鼓勵程度確實定思索市場薪酬行情，兼顧公司人事本錢n收入構成中以固定收入和年度獎勵為主，長期鼓勵為輔n固定收入按崗位職

42、責的重要性和所需的工廠管理才干確定n年度獎勵取決于公司/ 鋁廠年度運營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)在過渡期情況下n長期鼓勵程度由上市公司一致決議n固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比例建議分別定位在27.5%、27.5%和45%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于公司/ 鋁廠年度運營績效的完成情況和事業(yè)部分管副總裁/ 鋁廠廠長對其的業(yè)績評價n長期鼓勵的調整由公司決議n過渡期下屬鋁廠副廠長的關鍵績效目的根據(jù)分管的職責確定34CHALCO對事業(yè)部部門經(jīng)理的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么內 容

43、n長期鼓勵與任期內上市公司整體的運營績效、資本市場股價表現(xiàn)，與本人履行部門職能的奉獻掛鉤n過渡期的年度獎勵與公司年度運營績效掛鉤，結合本人在實現(xiàn)部門績效目的、履行部門管理職能方面的業(yè)績表現(xiàn)目的構造下的年度獎勵與公司/ 事業(yè)部年度運營績效掛鉤，結合本人在實現(xiàn)部門績效目的、履行部門管理職能方面的業(yè)績表現(xiàn)n總體薪酬鼓勵程度確實定思索市場薪酬行情，兼顧公司人事本錢n收入構成中以固定收入為輔，變動收入為主n固定收入按崗位職責的重要性和所需的管理才干確定n年度獎勵根據(jù)公司年度運營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定在過渡期情況下n長期鼓勵程度由上市公司一致決議n固定收入、年度獎勵和長期鼓勵占總體收入的比例建議

44、分別定位在27.5%、27.5%和45%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于公司年度運營績效的完成情況和事業(yè)部分管副總裁對該職能部門經(jīng)理的崗位業(yè)績評價n長期鼓勵的調整由公司決議n事業(yè)部部門經(jīng)理的關鍵績效目的詳見后頁n事業(yè)部職能部門經(jīng)理的關鍵績效目的參照總部職能部門總經(jīng)理關鍵績效目的的有關內容35CHALCO事業(yè)部部門經(jīng)理的關鍵績效目的：礦產(chǎn)資源部經(jīng)理適用于氧化鋁事業(yè)部研發(fā)/平安環(huán)保部經(jīng)理營銷部關鍵績效目的*n 經(jīng)濟儲量n 滿足內部所需鋁土礦方案的周期及百分比n 鋁土礦資本支出的預算及控制 n完成方案新技術工程數(shù)量的百分比n新技術的投入

45、產(chǎn)出比n平安消費目的傷殘人數(shù)、消費事故和環(huán)保事故數(shù)量n銷售量n銷售金額n事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨本錢的降低部分擔任n事業(yè)部營銷本錢的降低n市場份額適用于電解鋁事業(yè)部供應部消費方案部經(jīng)理n總體消費才干的方案準確率n事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨本錢的降低部分擔任n事業(yè)部消費本錢的降低 n新消費才干的資本支出預算及控制n舊產(chǎn)能的資本支出預算及控制n部門人員管理和預算控制人員及本錢n廢品存貨周轉率n應收帳款余額及平均回款期n平均供貨周期客戶下單訂貨到貨物運抵n部門人員管理和預算控制人員及本錢n鋁土礦的利用率n產(chǎn)能的利用率n部門人員管理和預算控制人員及本錢n 供貨本錢的下降n 供貨的周期n 事業(yè)部總體的產(chǎn)品銷貨本錢

46、的降低部分擔任n 事業(yè)部供應本錢的降低 n主要原料存貨周轉率n應付帳款余額及平均應付帳款周期n部門人員管理和預算控制人員及本錢n單位鋁土礦開采本錢n部門人員管理和預算控制人員及本錢注*：事業(yè)部營銷部門和消費方案部門經(jīng)理的關鍵績效目的適用于過渡期和目的組織構造，其他部門經(jīng)理的的關鍵績效目的適用于目的組織構造36CHALCO對總部職能部門職員的薪酬鼓勵建議：薪酬鼓勵原那么薪酬調整的管理關鍵績效目的與鼓勵的掛鉤原那么內 容n 年度獎勵與公司年度運營績效掛鉤，結合本人的任務業(yè)績表現(xiàn)n總體薪酬鼓勵程度確實定思索市場薪酬行情，兼顧公司人事本錢n收入構成中以固定收入和年度獎勵為主，不參與長期鼓勵n固定收入按

47、崗位職責的重要性確定相應的工資等級n年度獎勵根據(jù)公司年度運營績效的完成情況和崗位業(yè)績表現(xiàn)確定n總部職能部門員工不參與上市公司的長期鼓勵方案n固定收入和年度獎勵占總體收入的比例建議分別定位在70%和30%的程度n固定收入的調整按照公司工資管理政策和福利政策執(zhí)行，納入一致管理范圍n年度獎勵的調整取決于公司年度運營績效的完成情況和該崗位直屬上級對其的任務業(yè)績評價n本職任務義務的完成質量和效率n敬業(yè)精神和任務態(tài)度37CHALCO根據(jù)埃森哲工程閱歷，我們建議某上市公司上市公司非高層管理人員的薪酬構成比例如下：總部職能部門總經(jīng)理總部職能部門員工廠長/研討院院長事業(yè)部各部門經(jīng)理副廠長/研討院副院長福利比例

48、年度獎勵比例 長期鼓勵比例45%50%45%45%25%30%25%27.5%27.5%10%20%8%9%9%0%工資比例20%50%17%18.5%18.5%某上市公司上市公司非高層管理人員薪酬構成38CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n對上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪酬鼓勵建議n業(yè)績考核管理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效目的39CHALCO業(yè)績考核不僅與薪酬體系的實現(xiàn)嚴密相關，而且協(xié)助管理層調整其行動方案，實現(xiàn)確定的方案和目的。日常運營改良任務報告績效方案和預算遠景目的和戰(zhàn)略績

49、效考核循環(huán)績效考核體系包括財務型和非財務型數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)將管理層決策與方案運營目的，財務績效評價和預算聯(lián)絡在一同能夠包括其它非財務型關鍵績效目的，這些目的對長期績效有影響。如，人員流動，客戶稱心程度等必需相關、及時和準確一個完好的績效管理體系包括了管理報表和關鍵績效目的(KPIs)。同時，它也涵蓋了完好的反響過程，使企業(yè)以此考核業(yè)務績效并根據(jù)其結果作出相應的調整措施40CHALCO業(yè)績考核的詳細管理方法。首席執(zhí)行官/首席運營官總部其他副總裁總部職能部門經(jīng)理廠長/研討院院長事業(yè)部部門經(jīng)理考核方式和方法n采用任期目的考核和年度目的考核相結合的方式n考核目的以財務績效目的定量目的和定性評價相結合n財

50、務績效目的的數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)審計的年度財務報表為準事業(yè)部副總裁考核對象考核原那么/重點n上市公司總體的盈利程度n上市公司的資本報答程度n事業(yè)部的運營利潤程度n事業(yè)部資本報答程度n任期內履行分管職責的完成質量和效率n對下屬職能部門有關人員的管理效果n履行部門職能管理、效力功能n 的質量和效率n對部門內下屬人員的管理效果n履行部門職能管理、效力功能的質量和效率n對部門內下屬人員的管理效果n對部門費用的控制n詳細考核目的參見附錄有關內容n履行部門職能管理、效力功能的質量和效率n對部門內下屬人員的管理效果n對部門費用的控制n詳細考核目的參見附錄有關內容n對上市公司中心才干的培育n詳細考核目的參見附錄有關內容

51、n對事業(yè)部市場競爭才干的培育n詳細考核目的參見附錄有關內容n對部門費用的控制n詳細考核目的參見附n 錄有關內容總部員工n任務義務的完成質量和效率n敬業(yè)精神和任務態(tài)度n對分管職責范圍內的費用控制n詳細考核目的參見附錄有關內容n采用任期目的考核和年度目的考核相結合的方式n考核目的以財務績效目的、業(yè)務績效目的和定性評價相結合n財務/業(yè)務績效目的數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)審計的年度財務報表/內部管理報表數(shù)據(jù)為準n采用任期和年度目的管理考核相結合的方式n考核目的采用與分管職能相關的可量化目的和定性評價相結合n可量化目的數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)審計的內部管理報表數(shù)據(jù)為準n以定性考核為主、定量考核為輔n采用任期目的考核和年度目的考核相結

52、合的方式n考核目的采用與部門職能相關的可量化目的和定性評價相結合n可量化目的數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)審計的內部管理報表數(shù)據(jù)為準n以定性考核為主、定量考核為輔n采用年度目的管理考核n考核目的采用與分管任務相關的可量化目的和定性評價相結合n以定性考核為主、定量考核為輔n采用任期目的考核和年度目的考核相結合的方式n考核目的采用與部門職能相關的可量化目的和定性評價相結合n可量化目的數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)審計的財務和內部管理報表數(shù)據(jù)為準n以定性考核為主、定量考核為輔營銷、供應等業(yè)務部門以定量考核為主、定性考核為輔n采用任期目的考核和年度目的考核相結合的方式n考核目的以財務績效目的、工廠運營的業(yè)務績效目的和定性評價相結合n上述數(shù)據(jù)

53、根據(jù)經(jīng)審計的工廠財務和管理報表數(shù)據(jù)為準n以定量考核為主、定性考核為輔41CHALCO業(yè)績考核的詳細管理方法。首席執(zhí)行官/首席運營官其他副總裁總部職能部門經(jīng)理廠長/研討院院長事業(yè)部部門經(jīng)理主考核人考核時間考核結果的運用事業(yè)部副總裁考核結果與固定工資調整和年度獎勵掛鉤；考核結果還與個人職業(yè)培訓和職業(yè)開展掛鉤董事會首席執(zhí)行官/首席運營官分管副總裁事業(yè)部副總裁事業(yè)部副總裁任期終了時和每年的財政年度終了時年度考核結果與年度獎勵和長期鼓勵掛鉤；任期內考核結果與長期鼓勵掛鉤年度考核結果與年度獎勵和長期鼓勵掛鉤；任期內考核結果與長期鼓勵掛鉤考核對象首席執(zhí)行官/首席運營官總部員工總部職能部門部門經(jīng)理每半年考核一

54、次任期終了時和每年的財政年度終了時任期終了時和每年的財政年度終了時任期終了時和每年的財政年度終了時任期終了時和每年的財政年度終了時任期終了時和每年的財政年度終了時年度考核結果與年度獎勵和長期鼓勵掛鉤；任期內考核結果與長期鼓勵掛鉤年度考核結果與年度獎勵和長期鼓勵掛鉤；任期內考核結果與長期鼓勵掛鉤年度考核結果與年度獎勵和長期鼓勵掛鉤；任期內考核結果與長期鼓勵掛鉤年度考核結果與年度獎勵和長期鼓勵掛鉤；任期內考核結果與長期鼓勵掛鉤42CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n對上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪酬鼓勵建議n業(yè)績考核管

55、理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效目的43CHALCO基于總體薪酬鼓勵體系設計建議，上市公司要盡快制定詳細的工資表和福利方案，以及對總部和下屬鋁廠的年度業(yè)績考核/獎勵方法。2. 組織崗位分析，擬定初步的工資表和各工資段金額范圍、每段的單位工資等級金額和等級數(shù)4. 確定每個崗位在工資表中的相應位置，確定各崗位的工資等級，提出目的薪酬鼓勵體系的實施方案4. 制定對總部職能部門和下屬鋁廠管理層的關鍵績效目的和2001年度的績效目的5. 制定詳細的業(yè)績考核管理方法和2001年度的獎勵方案6. 設計詳細的上市公司福利工程，制定相應的管理方法近期過渡階段的主要義務及時間表主

56、要 義務時間表 審批目的薪酬鼓勵體系，組建某上市公司上市公司的薪酬改革工程小組，在人事部配合下開展下述任務4月5月6月7月8月9月10月11月12月7. 方案溝通、方案修正和實施3. 組織薪酬調研，確定關鍵崗位的市場薪酬程度44CHALCO目錄n某上市公司公司的薪酬鼓勵體系現(xiàn)狀n對某上市公司上市公司總體薪酬鼓勵體系的初步建議n對上市公司關鍵崗位薪酬鼓勵和業(yè)績考核管理方法n薪酬鼓勵建議n業(yè)績考核管理方法和管理流程n實施建議n附錄：薪酬體系管理流程和關鍵崗位績效目的45CHALCO公司年度工資調整的管理流程?？偛控攧詹块T薪酬/換屆委員會實施和監(jiān)視制定調整方案決策提出根據(jù)執(zhí)委會總部人力資源部門擬定工資調整的總體方案提出年度工資調整的指點原那么平衡各崗位工資的調整幅度，制定新的工資表執(zhí)行新工資表審批是否否是進展薪酬行情調研，搜集通脹程度的情況審核監(jiān)視執(zhí)行確定公司年度工資預算董事會提供公司人事本錢信息提供建議執(zhí)行董事會決議，組織實施46CHAL