第7章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

1、L/O/G/O 第六章第六章 組織組織 內(nèi)容內(nèi)容第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計 第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化第三節(jié)第三節(jié) 組織的層次化組織的層次化 Click to add title in here 4第五節(jié)第五節(jié) 組織的變革組織的變革 第四節(jié)第四節(jié) 常見的組織結(jié)構(gòu)類型常見的組織結(jié)構(gòu)類型 一、組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念一、組織與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的概念 “組織組織”一詞在管理學中有兩個含義：一詞在管理學中有兩個含義： 一是一是指作為社會實體的組織（指作為社會實體的組織（organization)如如 海爾集團是一個組織；廣東工業(yè)大學也是一個組織。海爾集團是一個組織；廣東工業(yè)大學

2、也是一個組織。 另一個是另一個是指作為管理過程的組織（指作為管理過程的組織（organizing)如如合理組織生產(chǎn)力，組織一個新聞發(fā)布會。合理組織生產(chǎn)力，組織一個新聞發(fā)布會。第一節(jié)第一節(jié) 組織與組織設(shè)計組織與組織設(shè)計（一）組織組織：是為實現(xiàn)某一共同目標共同目標的一群人通過分工與合作，運用不同層次的權(quán)力與職責，按照一定的方式所組成并與外部環(huán)境相適應(yīng)的有機結(jié)合體。（二）組織結(jié)構(gòu)（二）組織結(jié)構(gòu)v組織結(jié)構(gòu)是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。v組織結(jié)構(gòu)的特征 第一、復雜性：組織內(nèi)部的分工的程度 第二、規(guī)范性：組織依靠規(guī)則、程序化、標準化的工作規(guī)范對員工進行引導的

3、程度 第三、集權(quán)性：決策權(quán)力的分布和集中程度6總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部銷售部經(jīng)經(jīng) 理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）（主管生產(chǎn)）分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理主管主管電器類電器類廣告部廣告部經(jīng)經(jīng) 理理研發(fā)部研發(fā)部經(jīng)經(jīng) 理理制造部制造部經(jīng)經(jīng) 理理質(zhì)檢部質(zhì)檢部經(jīng)經(jīng) 理理副總經(jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）（主管營銷）分銷分銷經(jīng)理經(jīng)理主管主管儀器類儀器類產(chǎn)品產(chǎn)品研發(fā)研發(fā)主管主管客戶客戶研究研究主管主管采購采購主管主管制造制造主管主管運輸運輸主管主管參謀職能直線組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)示意圖7二、組織設(shè)計和必要性v（一）組織設(shè)計的含義： 就是對組織的結(jié)構(gòu)和活動進行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計。82、組織設(shè)計的目的v 創(chuàng)建柔性靈活的組織，動態(tài)地

4、反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系，人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔的責任，有效地保證組織活動的開展。9三、組織設(shè)計的任務(wù)與原則1任務(wù) 提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說明書2步驟 職能(功能、作用)與職務(wù)（頭銜）的設(shè)計與分析； 部門設(shè)計； 層級設(shè)計133.組織設(shè)計的原則 （1 1）專業(yè)化分工原則）專業(yè)化分工原則 （2 2）統(tǒng)一指揮原則）統(tǒng)一指揮原則 （3 3）控制幅度原則（或管理跨度）控制幅度原則（或管理跨度） （4 4）權(quán)責對等原則）權(quán)責對等原則 （5 5）柔性經(jīng)濟原則）柔性經(jīng)濟原則

5、 v 張校長從參加工作到現(xiàn)在，就一直在同一所中學工作。他是教學張校長從參加工作到現(xiàn)在，就一直在同一所中學工作。他是教學骨干出身，在學校里人緣很好。一年前，他被提拔為學校的校長。骨干出身，在學校里人緣很好。一年前，他被提拔為學校的校長。 v 張校長深信，校長要管理好學校，必須深入基層。為此，他張校長深信，校長要管理好學校，必須深入基層。為此，他經(jīng)常深入備課組、教研組和年級組，多方了解教育教學的實際情經(jīng)常深入備課組、教研組和年級組，多方了解教育教學的實際情況。在這些時候，一些教師就會向他反映自己工作上出現(xiàn)的一些況。在這些時候，一些教師就會向他反映自己工作上出現(xiàn)的一些問題。張校長覺得作為一校之長，就

6、要隨時解決教師提出的問題，問題。張校長覺得作為一校之長，就要隨時解決教師提出的問題，這樣才能提高管理的效率。于是，他經(jīng)常當場就給教師一個明確這樣才能提高管理的效率。于是，他經(jīng)常當場就給教師一個明確的答復。很多時候，張校長深入基層了解情況的場景更像是一個的答復。很多時候，張校長深入基層了解情況的場景更像是一個現(xiàn)場辦公會。時間一長，教師們開始主動找張校長反映問題、提現(xiàn)場辦公會。時間一長，教師們開始主動找張校長反映問題、提出要求，而且人數(shù)越來越多，出要求，而且人數(shù)越來越多，“有問題找校長有問題找校長”逐漸成為教師們逐漸成為教師們的共識。這樣，一些教師提出的問題很快得到了解決。的共識。這樣，一些教師提

7、出的問題很快得到了解決。v 教師們認為張校長很務(wù)實，很有效率，沒有領(lǐng)導架子。這樣，教師們認為張校長很務(wù)實，很有效率，沒有領(lǐng)導架子。這樣，張校長在教師中的威信更高了，他自己也覺得很自豪。張校長在教師中的威信更高了，他自己也覺得很自豪。 v可是，這樣一來，學校中層干部的工作狀態(tài)卻在逐漸發(fā)可是，這樣一來，學校中層干部的工作狀態(tài)卻在逐漸發(fā)生變化：首先是工作不主動、不積極，凡事都等校長的生變化：首先是工作不主動、不積極，凡事都等校長的指示；其次是在日常管理中對教師討好的多了，批評的指示；其次是在日常管理中對教師討好的多了，批評的少了，總是把很多自己職責范圍的事情推給校長，遇到少了，總是把很多自己職責范圍

8、的事情推給校長，遇到矛盾都是請校長親自出面解決。矛盾都是請校長親自出面解決。 v這樣，張校長也變得越來越忙，每天都有很多事情這樣，張校長也變得越來越忙，每天都有很多事情需要他處理和決策，他每天都被教師和中層干部提出的需要他處理和決策，他每天都被教師和中層干部提出的問題問題“牽著走牽著走”。這時候，他突然意識到自己的領(lǐng)導方。這時候，他突然意識到自己的領(lǐng)導方式有問題，在深入基層時一不小心犯了越級指揮的錯誤。式有問題，在深入基層時一不小心犯了越級指揮的錯誤。面對教師，他現(xiàn)場辦公、隨意評說、直接下結(jié)論，突出面對教師，他現(xiàn)場辦公、隨意評說、直接下結(jié)論，突出了個人的威信，卻淡化了組織的層級管理，削弱了中層

9、了個人的威信，卻淡化了組織的層級管理，削弱了中層干部的權(quán)威，好心辦了壞事。干部的權(quán)威，好心辦了壞事。 v如何解決這個問題？張校長通過深入思考后，給自己如何解決這個問題？張校長通過深入思考后，給自己深入基層立了兩條規(guī)矩：第一，多聽少說，凡事不在現(xiàn)深入基層立了兩條規(guī)矩：第一，多聽少說，凡事不在現(xiàn)場直接表態(tài)；第二，對教師反映的問題和提出的要求，場直接表態(tài)；第二，對教師反映的問題和提出的要求，要認真記錄，并在每周一次的校長辦公會上提出來，和要認真記錄，并在每周一次的校長辦公會上提出來，和學校其他領(lǐng)導和中層干部共同商量后決定，最后的決定學校其他領(lǐng)導和中層干部共同商量后決定，最后的決定由該教師的直接上級傳

10、達下去。同時，張校長在全校教由該教師的直接上級傳達下去。同時，張校長在全校教師大會上就教師向上反映問題提出了師大會上就教師向上反映問題提出了3條規(guī)矩：第一，教條規(guī)矩：第一，教師有問題，首先應(yīng)該找自己的直接上級反映和解決；第師有問題，首先應(yīng)該找自己的直接上級反映和解決；第二，教師反映的問題，學校中層干部在自己的職責范圍二，教師反映的問題，學校中層干部在自己的職責范圍內(nèi)有權(quán)作出決策；第三，學校中層干部作出的決策要經(jīng)內(nèi)有權(quán)作出決策；第三，學校中層干部作出的決策要經(jīng)過校長辦公會的審議通過。過校長辦公會的審議通過。 v這樣一來，學校中層干部工作的積極性、主動性大這樣一來，學校中層干部工作的積極性、主動性

11、大大提高，對工作越來越負責，在教師中威信也提高了。大提高，對工作越來越負責，在教師中威信也提高了。同時，學校領(lǐng)導班子的凝聚力也不斷增強，學校整個管同時，學校領(lǐng)導班子的凝聚力也不斷增強，學校整個管理越來越順暢、有效。張校長自己也把更多的時間和精理越來越順暢、有效。張校長自己也把更多的時間和精力用在思考和探索學校宏觀發(fā)展戰(zhàn)略和長期發(fā)展上了，力用在思考和探索學校宏觀發(fā)展戰(zhàn)略和長期發(fā)展上了，他覺得自己在領(lǐng)導方式上經(jīng)歷了一次飛躍。他覺得自己在領(lǐng)導方式上經(jīng)歷了一次飛躍。 v校長的工作方式存在哪些校長的工作方式存在哪些 問題？此案例給你什么問題？此案例給你什么樣的啟示？樣的啟示？權(quán)責對等原則案例權(quán)責對等原則

12、案例v 某公司銷售部的一名副經(jīng)理某公司銷售部的一名副經(jīng)理A A計劃對銷售人員做一次培訓，他直計劃對銷售人員做一次培訓，他直接跟外面的一些培訓師資聯(lián)絡(luò)、討論，甚至談到報酬問題。可接跟外面的一些培訓師資聯(lián)絡(luò)、討論，甚至談到報酬問題?？墒枪镜娜肆Y源部主管是公司的人力資源部主管B B，在他的年度計劃里已經(jīng)安排在某一，在他的年度計劃里已經(jīng)安排在某一段時間對銷售部的員工進行類似的培訓。這就造成了權(quán)責混淆，段時間對銷售部的員工進行類似的培訓。這就造成了權(quán)責混淆，沒有做好協(xié)調(diào)工作，造成公司無謂的浪費。沒有做好協(xié)調(diào)工作，造成公司無謂的浪費。v 公司的人力資源部要跟銷售部協(xié)調(diào)。所有的培訓工作應(yīng)該是由公司的人力

13、資源部要跟銷售部協(xié)調(diào)。所有的培訓工作應(yīng)該是由人力資源部的培訓主管統(tǒng)籌辦理的。銷售部要做培訓，應(yīng)該把人力資源部的培訓主管統(tǒng)籌辦理的。銷售部要做培訓，應(yīng)該把培訓的時間、培訓的地點、師資的要求等統(tǒng)一交給培訓部門的培訓的時間、培訓的地點、師資的要求等統(tǒng)一交給培訓部門的主管來負責。主管來負責。v 上例中銷售部要辦培訓，他的上級主管銷售部的總經(jīng)理，可能上例中銷售部要辦培訓，他的上級主管銷售部的總經(jīng)理，可能批示了，在批示之前可能以為批示了，在批示之前可能以為A A已經(jīng)協(xié)調(diào)好了，所以公司便投入已經(jīng)協(xié)調(diào)好了，所以公司便投入時間、投入精力。但是公司人力資源部已經(jīng)安排了銷售培訓，時間、投入精力。但是公司人力資源部已

14、經(jīng)安排了銷售培訓，而銷售部又在辦，所以出現(xiàn)了重疊培訓現(xiàn)象。而銷售部又在辦，所以出現(xiàn)了重疊培訓現(xiàn)象。v某公司的總經(jīng)理聘用了一位秘書某公司的總經(jīng)理聘用了一位秘書A，這名秘書上班，這名秘書上班不到一個星期，出差的董事長在外面打電話到總不到一個星期，出差的董事長在外面打電話到總經(jīng)理室，秘書經(jīng)理室，秘書A接了電話。董事長交代了很多事情接了電話。董事長交代了很多事情叫他去辦，叫他去辦，A非常負責任，把事情都安排好了。其非常負責任，把事情都安排好了。其中有一件事情，就是幫董事長定機票。后來由于中有一件事情，就是幫董事長定機票。后來由于行程更改，機票又只得重新訂了。行程更改，機票又只得重新訂了。v你認為這個秘

15、書的問題出現(xiàn)在哪里呢？你認為這個秘書的問題出現(xiàn)在哪里呢？第二節(jié)第二節(jié) 組織的部門化組織的部門化v一、組織部門化的基本原則一、組織部門化的基本原則v因事設(shè)人與因人設(shè)事相結(jié)合因事設(shè)人與因人設(shè)事相結(jié)合 使“事事有人做”。 保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。 v 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則v 精簡高效的原則精簡高效的原則v案例：案例：v某市某市“宇宙宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年“冰箱冰箱熱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降

16、溫，變暢的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以銷為滯銷，于是命該廠新產(chǎn)品開發(fā)部著手研制新產(chǎn)品，以保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，保證企業(yè)能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉(zhuǎn)直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好在宇宙廠早已有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這有所準備，立即將新研制生產(chǎn)出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎，宇宙廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場

17、。但廠不僅保證了原有的市場，而且又開拓了一些新市場。但是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接是，近幾個月來，該廠產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產(chǎn)品的聲譽。究其原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英原因，原來問題主要出在生產(chǎn)上。主管生產(chǎn)的副廠長李英是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年是半年前從本市二輕局調(diào)來的，她今年4242歲，是個工作勤歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，

18、該廠生產(chǎn)對冰箱生產(chǎn)技術(shù)不太了解，組織生產(chǎn)能力欠缺，該廠生產(chǎn)v常常因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格因所需零部件供應(yīng)不上而停產(chǎn)，加之質(zhì)量檢驗沒有嚴格把關(guān)，尤其是外協(xié)作件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連把關(guān)，尤其是外協(xié)作件的質(zhì)量常常不能保證，故產(chǎn)品接連出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形出現(xiàn)問題，影響了宇宙廠的銷售收入，原來較好的產(chǎn)品形象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾象也有一定程度的破壞。這種狀況如不及時改變，該廠幾年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要年的努力也許會付諸東流。周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二

19、輕局派來的把李英撤換下去，但又為難，因為李英是市二輕局派來的干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要干部，和上面聯(lián)系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系撒，搞得不好，也許會弄僵上下級之間的關(guān)系( (因為該廠因為該廠隸屬于市二輕局主管隸屬于市二輕局主管) )。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上。不撤換吧，廠里的生產(chǎn)又抓不上去長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來去長此以往，企業(yè)很可能會出現(xiàn)虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授想去不知如何是好，于是就去找廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，

20、對周廠長說：商量，王教授聽罷周廠長的訴說，思忖一陣，對周廠長說：“你何不如此這般呢你何不如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法好辦法、好辦法”，于是便按王教授的意圖回去組織實，于是便按王教授的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。v王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢王教授到底如何給周廠長出謀劃策的呢? ?原來他建議該原來他建議該廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一廠再設(shè)一個生產(chǎn)指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產(chǎn)有能力的趙翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英懂生產(chǎn)有能力的趙

21、翔為生產(chǎn)指揮長主管生產(chǎn)，而讓李英負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪負責抓零部件、外協(xié)件的生產(chǎn)和供應(yīng)，這樣既沒有得罪二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時二輕局，又使企業(yè)的生產(chǎn)指揮的強化得到了保證，同時又充分利用了李、趙兩位同志的特長，解決了一個兩難又充分利用了李、趙兩位同志的特長，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生，很是不解，于是的問題。小劉是該廠新分來的大學生，很是不解，于是就去問周廠就去問周廠 長：長：“廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技廠長，咱們廠已經(jīng)有了生產(chǎn)科和技術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢術(shù)科，為什么還要設(shè)置一個生產(chǎn)指揮部呢? ?這不是機構(gòu)這不

22、是機構(gòu) 重復設(shè)置嗎？我在學校里學過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知重復設(shè)置嗎？我在學校里學過的有關(guān)組織設(shè)置方面的知識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是識，從理論上講組織設(shè)置應(yīng)該是 因事設(shè)人因事設(shè)人咱們廠咱們廠怎么是怎么是因人設(shè)事因人設(shè)事，這是違背組織設(shè)置原則的呀，這是違背組織設(shè)置原則的呀!”!”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關(guān)照說：“小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見小伙子，這你就不懂了，理論是理論，實踐中并不見得都有效。得都有效?！毙⑿南腚y道是書上講錯了嗎小劉心想難道是書上講錯了嗎? ? v問題：問題： vl、到底應(yīng)該、到底應(yīng)該“因事設(shè)人

23、因事設(shè)人”還是還是“因人設(shè)事因人設(shè)事”? v 2、 你認為王教授的建議是否合適你認為王教授的建議是否合適? 二、組織中職權(quán)的類型二、組織中職權(quán)的類型v職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)職權(quán)：經(jīng)由一定的正式程序賦予某一職位的一種權(quán)力。力。v1、直線職權(quán)、直線職權(quán) 某職位或某部門所擁有的作出決策、發(fā)布命令等的某職位或某部門所擁有的作出決策、發(fā)布命令等的權(quán)力，具有強制性。（分級原則權(quán)力，具有強制性。（分級原則 職權(quán)等級原則）職權(quán)等級原則）v2、職能職權(quán)、職能職權(quán) 某職位所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。對某職位所擁有的原屬于直線主管的那部分權(quán)力。對上提供建議，對下發(fā)布命令。上提供建議，對

24、下發(fā)布命令。v3、參謀職權(quán)、參謀職權(quán) 某些職位或部門所具有的輔助性職權(quán)，非強制性，某些職位或部門所具有的輔助性職權(quán)，非強制性，對上提供建議，對下提供指導、咨詢。對上提供建議，對下提供指導、咨詢。v如何處理三者的關(guān)系如何處理三者的關(guān)系 （1）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用）注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用 （2）適當限制職能職權(quán)）適當限制職能職權(quán)三、組織部門化的基本形式三、組織部門化的基本形式v1、職能部門化職能部門化：生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部、人事部生產(chǎn)部、銷售部、財務(wù)部、人事部v優(yōu)點：有利于專業(yè)人員進行歸口管理，便于監(jiān)督和指導，優(yōu)點：有利于專業(yè)人員進行歸口管理，便于監(jiān)督和指導，可提高工作效率可提高工作效率v缺點

25、：容易出現(xiàn)部門主義，整體管理較弱缺點：容易出現(xiàn)部門主義，整體管理較弱2 2、產(chǎn)品（服務(wù)）部門化、產(chǎn)品（服務(wù)）部門化：v通用汽車別克部、凱迪拉克部、雪佛蘭部、悍馬部等通用汽車別克部、凱迪拉克部、雪佛蘭部、悍馬部等v優(yōu)勢：優(yōu)勢： 多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營結(jié)合 有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向有利于企業(yè)及時調(diào)整生產(chǎn)方向 有利于促進內(nèi)部競爭有利于促進內(nèi)部競爭 有利于高級管理人才培養(yǎng)有利于高級管理人才培養(yǎng)v局限性局限性 本位主義本位主義 機構(gòu)重疊，管理成本高機構(gòu)重疊，管理成本高 人才難覓人才難覓v華東、華南、華北等區(qū)域部門華東、華南、華北等區(qū)域部門v優(yōu)點優(yōu)點 權(quán)力下放、參與決策、靈活經(jīng)

26、營權(quán)力下放、參與決策、靈活經(jīng)營v缺點缺點 人才難覓，機構(gòu)重疊人才難覓，機構(gòu)重疊4 4、顧客部門化：、顧客部門化：v根據(jù)目標顧客的不同利益要求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動根據(jù)目標顧客的不同利益要求來劃分組織的業(yè)務(wù)活動v優(yōu)點：可更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷優(yōu)點：可更加有針對性地按需生產(chǎn)、按需促銷v缺點：只有當顧客群體達到一定的規(guī)模時才比較缺點：只有當顧客群體達到一定的規(guī)模時才比較經(jīng)濟經(jīng)濟5. 5. 流程部門化流程部門化 按照生產(chǎn)過程、工藝流程來劃分部門即為流程部門化。大型的制造企業(yè)常采用這種組織結(jié)構(gòu)形式?？偨?jīng)理總經(jīng)理維修部維修部生產(chǎn)部生產(chǎn)部財務(wù)部財務(wù)部人事部人事部鍋爐鍋爐部部送配送配電部電部發(fā)電發(fā)電機

27、部機部汽輪汽輪機部機部燃燃 煤煤供應(yīng)部供應(yīng)部第三節(jié)第三節(jié) 組織的層級化組織的層級化v一、組織的層級化與管理幅度v管理幅度與管理層次的關(guān)系v1992年，沃爾瑪超過希爾斯公司成為美國的第一號零售商。管理大師Tom Peters早在幾年前就預見到這一結(jié)果。他說：“希爾斯不會有機會的，一個12層次的公司無法與一個3個層次的公司抗爭?！盤eters也許有點夸大其辭，但這個結(jié)論清楚地放映了近年來出現(xiàn)的管理幅度來設(shè)計扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。決定有效管理幅度的因素決定有效管理幅度的因素 工作能力(主管與下屬) 工作性質(zhì)與內(nèi)容(層次、計劃完善程度、工作內(nèi) 容相近性等) 工作條件(助手、通訊配置情況) 工作環(huán)境(變化情況

28、) v二、層級設(shè)計要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)二、層級設(shè)計要解決的主要問題：集權(quán)與分權(quán)v1.集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán):決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中。分權(quán):決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散。v集權(quán)與分權(quán)是相對的，沒有絕對的集權(quán)，也沒有絕對的分權(quán)。v2、影響分權(quán)的因素 組織規(guī)模 政策的統(tǒng)一性 員工數(shù)量和素質(zhì) 組織所處的成長階段v三、組織層級設(shè)計中的授權(quán)v授權(quán)組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，激勵員工努力工作，而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下屬的過程。v包括：分派任務(wù)；授予權(quán)力；明確責任。v授權(quán)的原則 重要性原則； 適度原則； 權(quán)責一致原則； 級差授權(quán)原則; 視能授權(quán)。【小資料小資料】v東頭煤礦發(fā)生

29、了瓦斯爆炸事故，死亡三人。這個煤礦設(shè)備先進，制度健全，怎么會發(fā)生這樣嚴重事故？據(jù)已有10年經(jīng)驗的專職安全檢查員反映：“昨天我到井下做例行檢查發(fā)現(xiàn)瓦斯?jié)舛瘸瑯耍鸵缶伦鳂I(yè)工人立即停止生產(chǎn)，撤回地面。但班長老王不同意。他說沒有礦長命令不能停工否則會被撤職。”他只好回到井上去找礦長，可礦長去局里開會，電話也打不通。等找到他時，事故已發(fā)生?！景咐治霭咐治觥渴跈?quán)不當?shù)目喙鹶 李某是一家中型規(guī)模的造紙企業(yè)的總經(jīng)理,前幾年公司發(fā)展勢頭不錯,積累了不少資金.為了謀求公司的進一步發(fā)展,李某考慮在搞好現(xiàn)有業(yè)務(wù)的同時,著手開辟新業(yè)務(wù),開展多元化經(jīng)營.經(jīng)過市場調(diào)查,李某發(fā)現(xiàn)房地產(chǎn)業(yè)是個盈利非常豐厚的行業(yè).于是

30、,他把從事紙張營銷工作的得力干將、原市場營銷部經(jīng)理張某找來，劃撥了2千萬資金，全權(quán)委托張某從事房地產(chǎn)開發(fā)，并對張某說，只要有好的項目，資金沒有問題，你大膽去干。一年以后，該公司沉淀在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上的資金高達8千萬元，使公司流動資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴重困難，主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營也受到很大影響，公司處于虧損邊緣。v1.從授權(quán)的角度分析李某的做法有什么問題嗎？v2.誰應(yīng)對此結(jié)局負責？應(yīng)負什么樣的責任？分析分析v（1）李某授權(quán)不當。v授權(quán)人選擇不當，違背視能授權(quán)的原則。v權(quán)責不當。張某獲得了房地產(chǎn)開發(fā)的全權(quán)，但為承當相應(yīng)的責任，必然造成權(quán)利濫用v對受權(quán)人缺乏監(jiān)督和控制。v（2） 張某李某都應(yīng)該對此結(jié)局負責。v房地產(chǎn)

31、開發(fā)業(yè)務(wù)是張某負全責的，公司在房地產(chǎn)業(yè)務(wù)上資金過多，導致公司流動資金的周轉(zhuǎn)發(fā)生嚴重困難。對于此，張某應(yīng)承擔直接責任。v同時，李某把部分權(quán)力授予張某，根據(jù)授權(quán)留責，李某首先要承擔主要責任。究竟是誰的責任究竟是誰的責任 v某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)某天深夜，總經(jīng)理偶爾發(fā)現(xiàn)加油站員工在值班期間違規(guī)睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓，睡覺。第二天他便把企管部經(jīng)理叫到辦公室批評了一頓，責怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴。企管部經(jīng)理感覺責怪企管部監(jiān)督不力，制度執(zhí)行不嚴。企管部經(jīng)理感覺很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認真制定完成，向公很委屈：相關(guān)公司制度企管部已經(jīng)認真制定完成

32、，向公司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認真的司各個部門交代溝通也很清楚，并且企管部也在認真的監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深監(jiān)督檢查各部門的執(zhí)行情況，但是不可能面面俱到，深夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免；況且加油站夜里發(fā)生這種事，企管部也沒有辦法避免；況且加油站作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮作為企管部的平級部門，企管部經(jīng)理沒有權(quán)利直接指揮加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔加油站經(jīng)理，發(fā)生這種事情，也就不應(yīng)該由企管部承擔責任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負責。責任（挨罵），而應(yīng)由加油站經(jīng)理負責。在這件事情里，到底誰應(yīng)該負責任，應(yīng)負什么責

33、任？在這件事情里，到底誰應(yīng)該負責任，應(yīng)負什么責任？ v一個人在組織中做什么取決于其角色。企業(yè)管部經(jīng)理和一個人在組織中做什么取決于其角色。企業(yè)管部經(jīng)理和加油站經(jīng)理都是管理者。組織中出現(xiàn)任何問題，問題出加油站經(jīng)理都是管理者。組織中出現(xiàn)任何問題，問題出在下屬身上，根子在管理者身上。在下屬身上，根子在管理者身上。v在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組在一個組織中，有三種不同性質(zhì)的權(quán)力：直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有織中上級指揮下級的權(quán)力；參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理的向他人咨詢或建議的權(quán)力；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的

34、授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。者的授權(quán)而擁有的對其他部門可人員的直接指揮權(quán)。 v直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系是：直線有大權(quán)、職能有特直線權(quán)力與職能權(quán)力的關(guān)系是：直線有大權(quán)、職能有特權(quán)。加油站經(jīng)理對加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有權(quán)。加油站經(jīng)理對加油站員工擁有直線權(quán)力，也就擁有直線責任。而企管部對加油站員工負有的是職能權(quán)力，直線責任。而企管部對加油站員工負有的是職能權(quán)力，所以承擔職能責任。所以，兩者都負有責任，只是所負所以承擔職能責任。所以，兩者都負有責任，只是所負責任不同，但是，主要責任是加油站經(jīng)理所負的直線責責任不同，但是，主要責任是加油站經(jīng)理所負的直線責任，因為加油站員工是直接歸他

35、所轄的。任，因為加油站員工是直接歸他所轄的。第四節(jié)第四節(jié) 組織結(jié)構(gòu)類型組織結(jié)構(gòu)類型v1 1、直線制、直線制v2 2、職能制、職能制v3 3、直線職能制、直線職能制v4 4、事業(yè)部制、事業(yè)部制v5 5、矩陣制、矩陣制1 1、直線制組織結(jié)構(gòu)、直線制組織結(jié)構(gòu)v結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖廠長廠長車間主任車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人工人權(quán)力運行v特點：不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責不設(shè)職能結(jié)構(gòu)，由直線指揮人員全權(quán)負責v優(yōu)點：統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導統(tǒng)一指揮、垂直領(lǐng)導v缺點：對領(lǐng)導要求高、橫向溝通欠通暢對領(lǐng)導要求高、

36、橫向溝通欠通暢v適用范圍：小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一小型企業(yè)，技術(shù)、產(chǎn)品單一2、職能制組織、職能制組織v結(jié)構(gòu)圖：結(jié)構(gòu)圖：廠長廠長質(zhì)檢科質(zhì)檢科計劃科計劃科車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任權(quán)力運行部門溝通v特點：設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)設(shè)立職能機構(gòu)，且職能機構(gòu)有指揮權(quán)v優(yōu)點：適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復雜的要適應(yīng)組織規(guī)模擴大，管理復雜的要求，求，形成了獨立的管理層形成了獨立的管理層v缺點：多頭領(lǐng)導，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難多頭領(lǐng)導，管理層與職能層協(xié)調(diào)困難v適用范圍：大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)大型企業(yè)，多品種生產(chǎn)3 3、直線職能制組織結(jié)構(gòu)（參謀制）、直線職能制組織結(jié)構(gòu)（參謀制）v結(jié)構(gòu)圖：結(jié)

37、構(gòu)圖：廠長廠長質(zhì)檢科質(zhì)檢科計劃科計劃科車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任車間主任計劃組計劃組計劃組計劃組班組長班組長班組長班組長班組長班組長權(quán)力運行部門溝通v特點：設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)設(shè)立職能機構(gòu)，但職能機構(gòu)無指揮權(quán)v優(yōu)點：保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導的缺陷保留了職能層，克服了職能制多頭領(lǐng)導的缺陷vv缺點： 職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度職能層與管理層協(xié)調(diào)有難度v適用范圍：適合于生產(chǎn)少數(shù)品種的大、中型企業(yè)大、中型企業(yè)4 4、事業(yè)部制組織、事業(yè)部制組織v結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)圖卡迪拉克卡迪拉克人事部人事部開發(fā)部開發(fā)部總經(jīng)理總經(jīng)理 別克別克投資部投資部 雪佛萊雪佛萊財務(wù)部財務(wù)部技術(shù)科技術(shù)科財

38、務(wù)部財務(wù)部技術(shù)科技術(shù)科技術(shù)科技術(shù)科質(zhì)檢科質(zhì)檢科質(zhì)檢科質(zhì)檢科 工工廠廠 工工廠廠 工工廠廠 工工廠廠 工工廠廠 工工廠廠部門溝通權(quán)力運行v特點：集中決策，分散經(jīng)營集中決策，分散經(jīng)營v優(yōu)點：便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，有利于組織高層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，層領(lǐng)導擺脫日常事務(wù)，有利于事業(yè)部發(fā)展，有利于培養(yǎng)高級管理人才有利于培養(yǎng)高級管理人才v缺點：機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易機構(gòu)重疊，管理效率較差，事業(yè)部易滋長本位主義傾向滋長本位主義傾向v適用范圍：規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企規(guī)模較大，且經(jīng)營領(lǐng)域分散的企業(yè)集團業(yè)集團5 5、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)v結(jié)構(gòu)圖

39、結(jié)構(gòu)圖 L1營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理 總經(jīng)理總經(jīng)理項目組項目組2 2項目組項目組1項目組項目組3 3財務(wù)經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理人力經(jīng)理人力經(jīng)理權(quán)力運行部門溝通v特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導特點：雙重機構(gòu)，雙重領(lǐng)導v優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有優(yōu)點：有利于各部門之間的溝通，組織結(jié)構(gòu)有利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性利于任務(wù)的完成，有較好的適應(yīng)性v缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責任不清、具有任務(wù)臨缺點：雙重結(jié)構(gòu)易產(chǎn)生責任不清、具有任務(wù)臨時性的不穩(wěn)定感時性的不穩(wěn)定感v適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工適用范圍：需要集中各方面專業(yè)人員完成的工作項目作項目第五節(jié)第五節(jié) 組織變革組織變革v一、組織變革概述

40、一、組織變革概述v（一）組織變革的概念（一）組織變革的概念v（二）組織變革的類型和目標（二）組織變革的類型和目標v（三）組織變革的內(nèi)容（三）組織變革的內(nèi)容v（一）組織變革的概念（一）組織變革的概念v組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，組織管理人員主動對組織的原有狀態(tài)進行改變，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的以適應(yīng)外部環(huán)境的變化，更好地實現(xiàn)組織目標的活活動。動。v達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說：得以幸存的既不是達爾文在描述生物進化規(guī)律時曾說：得以幸存的既不是那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)那些最強壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。變化的物種。（二

41、）組織變革的類型和目標（二）組織變革的類型和目標1 1、組織變革的類型、組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革戰(zhàn)略性變革：組織對其長期發(fā)展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 結(jié)構(gòu)性變革結(jié)構(gòu)性變革：組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的結(jié)構(gòu)進行變革，并重新在組織中進行權(quán)力和責任的分配，使組織變得更為柔性靈活、易于合作。 以人為中心的變革以人為中心的變革：指組織必須通過對員工的培訓、教育等引導，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織保持一致。流程主導性變革流程主導性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程進行重新構(gòu)造。 海爾戰(zhàn)略變革的四個階段：v名牌戰(zhàn)略階段(19841991年)；v特征：只生

42、產(chǎn)冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。v多元化戰(zhàn)略階段(19921997年)； v特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產(chǎn)品），從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，以“吃休克魚”的方式進行資本運營，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。v國際化戰(zhàn)略階段(19982005年）v特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， HaierHaier 品牌已品

43、牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。v “ “三個三三個三”國際化戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略 v1.1.在質(zhì)量保證體系、產(chǎn)品國際認證、檢測水平三個方面在質(zhì)量保證體系、產(chǎn)品國際認證、檢測水平三個方面達到國際標準。達到國際標準。 2. 2. 實現(xiàn)企業(yè)在科技開發(fā)上與國際水平實現(xiàn)企業(yè)在科技開發(fā)上與國際水平保持同步發(fā)展。保持同步發(fā)展。 3.3.三個三個l l3 3的市場戰(zhàn)略的市場戰(zhàn)略v全球化品牌戰(zhàn)略階段。 （2005年至今）v 在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。從單一在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)

44、發(fā)展。失敗的小變革失敗的小變革-可口可樂收購匯源可口可樂收購匯源v2007年，可口可樂回購匯源的消息登上了各大報年，可口可樂回購匯源的消息登上了各大報紙的頭條，一時間成為大家議論的焦點，現(xiàn)在從紙的頭條，一時間成為大家議論的焦點，現(xiàn)在從組織變革的角度分析一下組織變革的角度分析一下v 作為世界飲料界的龍頭老大，可口可樂對市作為世界飲料界的龍頭老大，可口可樂對市場的占有率的需求是越來越大。場的占有率的需求是越來越大。 在中國，可口可樂在純果汁飲料的占有率并在中國，可口可樂在純果汁飲料的占有率并不高，只有美之源一種產(chǎn)品。而當時可口可樂公不高，只有美之源一種產(chǎn)品。而當時可口可樂公司的最大競爭對手百事可樂

45、公司已將旗下最大果司的最大競爭對手百事可樂公司已將旗下最大果汁飲料品牌純果樂汁飲料品牌純果樂bTropicanabTropicana引入中國，并高調(diào)引入中國，并高調(diào)進入低濃度果汁市場。進入低濃度果汁市場。 可口可樂公司不能坐以待斃，于是它決定在可口可樂公司不能坐以待斃，于是它決定在中國內(nèi)地收購一家果汁企業(yè)，以應(yīng)對百事，并且中國內(nèi)地收購一家果汁企業(yè)，以應(yīng)對百事，并且打響占領(lǐng)中國果汁領(lǐng)域的第一槍。打響占領(lǐng)中國果汁領(lǐng)域的第一槍。 匯源，成為可口可樂公司的第一目標。匯源，成為可口可樂公司的第一目標。 v 當時，匯源在中國果汁領(lǐng)域的市場占有率為當時，匯源在中國果汁領(lǐng)域的市場占有率為16.8%，遠遠高于其

46、他公司。，遠遠高于其他公司。 如果直接收購匯源，可口可樂公司可以直接占領(lǐng)市如果直接收購匯源，可口可樂公司可以直接占領(lǐng)市場，并且可以以中國為它果汁生產(chǎn)的中心，將自己生產(chǎn)場，并且可以以中國為它果汁生產(chǎn)的中心，將自己生產(chǎn)的飲料推向世界。的飲料推向世界。 為什么可口可樂公司如此執(zhí)著于果汁飲料領(lǐng)域？為什么可口可樂公司如此執(zhí)著于果汁飲料領(lǐng)域？ 因為碳酸飲料被越來越多關(guān)注健康的人所拒絕，因為碳酸飲料被越來越多關(guān)注健康的人所拒絕，因為碳酸飲料對人體健康確實有一定的損害，和純果汁因為碳酸飲料對人體健康確實有一定的損害，和純果汁飲料卻對人體健康有很多好處，越來越多的人選擇果汁飲料卻對人體健康有很多好處，越來越多的

47、人選擇果汁作為飲料的首選。作為飲料的首選。 不想失去飲料界龍頭老大地位的可口可樂公司，不想失去飲料界龍頭老大地位的可口可樂公司，面對市場變化，只能變革，改變自己，重新占有市場。面對市場變化，只能變革，改變自己，重新占有市場。 于是，匯源收購案應(yīng)運而生。于是，匯源收購案應(yīng)運而生。v 對可口可樂公司來說，收購案對它的好處是顯對可口可樂公司來說，收購案對它的好處是顯而易見的，而對匯源呢？而易見的，而對匯源呢？ 匯源與可口可樂強強聯(lián)合，可以走向海外，像匯源與可口可樂強強聯(lián)合，可以走向海外，像國際市場進發(fā)，國內(nèi)市場的地位更加穩(wěn)固國際市場進發(fā)，國內(nèi)市場的地位更加穩(wěn)固可是，可是，它不是我們自己的品牌了。它不

48、是我們自己的品牌了。 匯源在國內(nèi)果汁市場作為老大，靠的不僅是好匯源在國內(nèi)果汁市場作為老大，靠的不僅是好的品質(zhì)，靠的也有民族品牌的成分。的品質(zhì)，靠的也有民族品牌的成分。 假如匯源真的被收購了，可口可樂和百事可樂假如匯源真的被收購了，可口可樂和百事可樂將完全壟斷中國飲料界，我們民族品牌將很難生存。將完全壟斷中國飲料界，我們民族品牌將很難生存。 基于此，中國商務(wù)部對可口可樂公司說基于此，中國商務(wù)部對可口可樂公司說“不不”！ 理由是，可口可樂公司違反中國壟斷法！理由是，可口可樂公司違反中國壟斷法！v可口可樂的小的變革失敗了，轉(zhuǎn)型果汁界的目標可口可樂的小的變革失敗了，轉(zhuǎn)型果汁界的目標沒有達成。因為他們太

49、想占領(lǐng)中國市場這塊蛋糕，沒有達成。因為他們太想占領(lǐng)中國市場這塊蛋糕，忘記了政府對民族品牌的保護。忘記了政府對民族品牌的保護。v匯源雖然沒有搭上可口可樂這條大船，但是通過匯源雖然沒有搭上可口可樂這條大船，但是通過這次收購，匯源的名氣應(yīng)該被大大的打響了，匯這次收購，匯源的名氣應(yīng)該被大大的打響了，匯源可以通過自身的努力去占領(lǐng)國際的果汁界。源可以通過自身的努力去占領(lǐng)國際的果汁界。1.可口可樂為什么要收購匯源，這樣的好處是什么可口可樂為什么要收購匯源，這樣的好處是什么;2.它為什么會失敗它為什么會失敗。3 3、組織變革的目標、組織變革的目標v（1 1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力v（2

50、 2）提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性）提高管理者的環(huán)境適應(yīng)性v（3 3）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性）使員工更具環(huán)境適應(yīng)性二、管理組織變革二、管理組織變革v（一）組織變革的過程（一）組織變革的過程v（二）組織變革的程序（二）組織變革的程序v（三）組織變革的阻力及其管理（三）組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的過程（一）組織變革的過程v1、解凍階段：主要的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，、解凍階段：主要的任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛。營造危機感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛。v2、變革階段：按照所擬訂的改革方案的要求開展具、變革階段：按照所擬訂的改革方案的要求開展具體的組織變革

51、運動，使組織從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)模式向體的組織變革運動，使組織從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)模式向目標模式轉(zhuǎn)變。目標模式轉(zhuǎn)變。v3、再凍結(jié)階段：管理者必須采取措施保證新的行為、再凍結(jié)階段：管理者必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強化和鞏固。方式和組織形態(tài)能夠不斷得到強化和鞏固。（二）組織變革的程序（二）組織變革的程序診斷診斷組織組織現(xiàn)狀現(xiàn)狀分析分析變革變革因素因素提出提出方案方案選擇選擇方案方案實施實施變革變革計劃計劃評價評價效果效果確定組織變革的問題確定組織變革的問題v（1）組織機構(gòu)臃腫、職能重復、人浮于事或組織）組織機構(gòu)臃腫、職能重復、人浮于事或組織機構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；機構(gòu)明顯漏

52、缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；v（2）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損）經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；傷，不能令行禁止；v（3）責、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職）責、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責任感和積極性低落；工的責任感和積極性低落；v（4）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時）信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；v（5）企業(yè)缺乏創(chuàng)新）企業(yè)缺乏創(chuàng)新v（6）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。）企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。（三）組織變革的阻力及其管理（三）組織變革的阻力及其管理v1、個人阻

53、力和團體阻力、個人阻力和團體阻力 阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的阻力：人們反對變革、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。制約力。（1）個人阻力：）個人阻力：a.利益上的影響利益上的影響 b.心理上的影響心理上的影響（2）團體阻力）團體阻力2、消除阻力的管理對策、消除阻力的管理對策（1）客觀地分析變革的動力和阻力的強弱）客觀地分析變革的動力和阻力的強弱（2）創(chuàng)新組織文化）創(chuàng)新組織文化 （3）創(chuàng)新策略方法和手段）創(chuàng)新策略方法和手段李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的變革經(jīng)歷v李華剛的第一次失敗變革李華剛的第一次失敗變革 李華剛李華剛1990年被聘為湖北省襄樊市特種材年被聘為湖北省襄樊市特種材料公司生產(chǎn)副

54、廠長，年僅料公司生產(chǎn)副廠長，年僅26歲。歲。 當時情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，當時情況：工廠生產(chǎn)系統(tǒng)混亂，技術(shù)落后，員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制員工士氣低落，產(chǎn)品沒有銷路，幾乎沒有規(guī)則制度，連生產(chǎn)計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有。度，連生產(chǎn)計劃、銷售計劃和采購計劃都沒有。李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的變革經(jīng)歷 第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運作程序；第二，第一，建立一整套生產(chǎn)系統(tǒng)運作程序；第二，改進落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套改進落后的生產(chǎn)線工藝流程；第三，建立一整套生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強化最生產(chǎn)車間管理制度；第四，從小事做起，強化最基礎(chǔ)的管理；第五，建立計件工

55、資制，打破大鍋基礎(chǔ)的管理；第五，建立計件工資制，打破大鍋飯。飯。 正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住正廠長常常暗中作梗，設(shè)置障礙；書記卡住上報的各項管理制度草案不予批復；他所領(lǐng)導的上報的各項管理制度草案不予批復；他所領(lǐng)導的中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，中下層干部不能理解改革的意義、目的和必要性，配合不力，執(zhí)行緩慢。配合不力，執(zhí)行緩慢。 李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司李華剛的結(jié)果：懷著滿腹抱怨離開公司李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的變革經(jīng)歷 李華剛的第二次變革李華剛的第二次變革 1998年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限年，李華剛受聘于深圳合洪實業(yè)有限公司，擔任管理部經(jīng)理，時年公司，

56、擔任管理部經(jīng)理，時年34歲。歲。 公司當時的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴重不合理，兩公司當時的情況：組織結(jié)構(gòu)嚴重不合理，兩個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員和物力資源個生產(chǎn)部門分別獨立運作，造成人員和物力資源的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序；的重疊和浪費；沒有一套合理的生產(chǎn)運作程序；高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循；生產(chǎn)高中層干部素質(zhì)低下，公司管理無章可循；生產(chǎn)定單定單50%無法按時出貨；產(chǎn)品有無法按時出貨；產(chǎn)品有10%因質(zhì)量不因質(zhì)量不合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。合格被退回；工廠幾乎面臨倒閉。李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的變革經(jīng)歷 第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管理程序。第一步，確立合理的生產(chǎn)及物料管

57、理程序。在充分溝通反復討論后確定下來。第二步，在總在充分溝通反復討論后確定下來。第二步，在總經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過經(jīng)理支持下，著手更換不稱職的中層干部，通過人才市場招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠人才市場招聘素質(zhì)高的干部。第三步，改革工廠總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機制。交總體組織架構(gòu)，建立合理的各部門運作機制。交給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達成共識后，開給總經(jīng)理，由總經(jīng)理組織討論，達成共識后，開始實施。第四步，在全體干部支持的前提下，推始實施。第四步，在全體干部支持的前提下，推行計件工資，使生產(chǎn)效率提高行計件工資，使生產(chǎn)效率提高35%。第五步，推。第五步，推行行I

58、SO9000，使管理走上正規(guī)化。，使管理走上正規(guī)化。李華剛的變革經(jīng)歷李華剛的變革經(jīng)歷讓有關(guān)人員參與變革計劃；讓有關(guān)人員參與變革計劃；設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；設(shè)法使變革方案得到高層管理者的支持；使參與變革者認為變革將減少他們的負擔；使參與變革者認為變革將減少他們的負擔；使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉使變革計劃所依據(jù)的價值觀念和準則為參與變革者所熟悉和理解；和理解；使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣；使變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與者感興趣；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅；使參與變革者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅；李華剛的變革

59、經(jīng)歷李華剛的變革經(jīng)歷讓變革者參與組織診斷；讓變革者參與組織診斷；讓參與變革者一對一地決定變革計劃；讓參與變革者一對一地決定變革計劃；使變革者與反對者增進交流；使變革者與反對者增進交流；做好變革的宣傳與解釋工作；做好變革的宣傳與解釋工作；使參與變革者之間相互接受和信任；使參與變革者之間相互接受和信任；公開地討論變革計劃。公開地討論變革計劃。溫特圖書公司溫特圖書公司 溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公溫特圖書公司原是美國一家地方性的圖書公司。近司。近10年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店年來，這個公司從一個中部小鎮(zhèn)的書店發(fā)展成為一個跨越發(fā)展成為一個跨越7個地區(qū)，擁有個地區(qū)，擁有47家分店的圖家

60、分店的圖書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功書公司。多年來，公司的經(jīng)營管理基本上是成功的。下屬各分店，除的。下屬各分店，除7個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余個處于市鎮(zhèn)的鬧區(qū)外，其余分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一分店都位于僻靜的地區(qū)。除了少數(shù)分店也兼營一些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每些其他商品外，絕大多數(shù)的分店都專營圖書。每個分店的年銷售量為個分店的年銷售量為26萬美元，純盈利達萬美元，純盈利達2萬美萬美元。但是近元。但是近3年來，公司的利潤開始下降。年來，公司的利潤開始下降。 2個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)個月前，公司新聘蘇珊任該圖書公司的總經(jīng)理。經(jīng)過一段時間對