TPM培訓(xùn)案例額三星_2

1、 全員生產(chǎn)維護(hù)全員生產(chǎn)維護(hù)TPM() 第一講：第一講：TPM活動的發(fā)展和活動的發(fā)展和TPM管理體系管理體系一、為什么要實(shí)施一、為什么要實(shí)施TPM 二、認(rèn)識二、認(rèn)識 TPM三、三、TPM的起源及演進(jìn)發(fā)展的起源及演進(jìn)發(fā)展 四、四、TPM精髓精髓五、五、TPM活動內(nèi)容活動內(nèi)容 六、六、TPM活動效果活動效果七、七、TPM和其他管理活動的區(qū)別和其他管理活動的區(qū)別 八、如何推進(jìn)八、如何推進(jìn)TPM1 1追求精細(xì)化管理，維護(hù)管理工具追求精細(xì)化管理，維護(hù)管理工具 豐田公司數(shù)十年如一日的不斷追求精細(xì)化管理，追求豐田公司數(shù)十年如一日的不斷追求精細(xì)化管理，追求零庫存、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運(yùn)零庫存

2、、零缺陷、低成本和零損耗等。豐田公司有效地運(yùn)用了各種各樣的管理工具，如用了各種各樣的管理工具，如5S體驗活動，體驗活動，TQC、TPM、IE、JIT等，為企業(yè)的管理提升服務(wù)。等，為企業(yè)的管理提升服務(wù)。這些管理工具在豐這些管理工具在豐田都能得到有效的堅持，這是它獲得成功的必要條件之一。田都能得到有效的堅持，這是它獲得成功的必要條件之一。 豐田等企業(yè)為什么會成功豐田等企業(yè)為什么會成功一、為什么要實(shí)施一、為什么要實(shí)施TPM2 2注重人才的培養(yǎng)注重人才的培養(yǎng) 豐田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。豐田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企業(yè)使命是它提倡的企業(yè)使命是“造物、育人造物

3、、育人”，經(jīng)營理念則是，經(jīng)營理念則是“造造物先育人、先人后事物先育人、先人后事”。人才開發(fā)重要的是營造一種學(xué)習(xí)人才開發(fā)重要的是營造一種學(xué)習(xí)的環(huán)境，豐田對人才開發(fā)的重視不亞于對產(chǎn)品的開發(fā)。的環(huán)境，豐田對人才開發(fā)的重視不亞于對產(chǎn)品的開發(fā)。正正因為豐田培養(yǎng)的人才足以領(lǐng)導(dǎo)整個日本的制造業(yè)，所以才因為豐田培養(yǎng)的人才足以領(lǐng)導(dǎo)整個日本的制造業(yè)，所以才會出現(xiàn)在日本企業(yè)中擔(dān)任顧問的人員有會出現(xiàn)在日本企業(yè)中擔(dān)任顧問的人員有70%70%來源于豐田汽車來源于豐田汽車公司的局面。公司的局面。 豐田等企業(yè)為什么會成功豐田等企業(yè)為什么會成功一、為什么要實(shí)施一、為什么要實(shí)施TPM1 1、TPMTPM的含義的含義 TPMTPM

4、是（是（Total Productive MaintenanceTotal Productive Maintenance）的英文縮寫）的英文縮寫，意為，意為“全員生產(chǎn)性保全活動全員生產(chǎn)性保全活動”。19711971年首先由日本人倡導(dǎo)年首先由日本人倡導(dǎo)提出。提出。它原來的狹義定義是：全體人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生它原來的狹義定義是：全體人員，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、生產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修、保養(yǎng)體制。產(chǎn)現(xiàn)場工人以及辦公室人員參加的生產(chǎn)維修、保養(yǎng)體制。TPMTPM的目的是達(dá)到設(shè)備的最高效益，它以小組活動為基礎(chǔ)，的目的是達(dá)到設(shè)備的最高效益，它以小組活動為基礎(chǔ)，涉及到設(shè)備全系統(tǒng)。涉及到設(shè)備全系統(tǒng)。二

5、、認(rèn)識二、認(rèn)識 TPM設(shè)備一生的管理設(shè)備一生的管理 維修預(yù)防維修預(yù)防 事后維修事后維修 預(yù)防維修預(yù)防維修 改善維修改善維修小組活動小組活動 （5S5S、自主維護(hù)、單點(diǎn)課程、改善提案、看板）、自主維護(hù)、單點(diǎn)課程、改善提案、看板）全員參與全員參與設(shè)備綜合效率設(shè)備綜合效率目標(biāo)目標(biāo)主體主體任務(wù)任務(wù)方法方法工作環(huán)境改善員工士氣提高多技能復(fù)合型員工2、TPM的內(nèi)涵的內(nèi)涵目標(biāo)是使設(shè)備的總效率目標(biāo)是使設(shè)備的總效率 OEE最高；最高；建立包括設(shè)備整個壽命周期的生產(chǎn)維修系統(tǒng)；建立包括設(shè)備整個壽命周期的生產(chǎn)維修系統(tǒng)；包括與設(shè)備有關(guān)的所有部門：規(guī)劃、使用、維修部門；包括與設(shè)備有關(guān)的所有部門：規(guī)劃、使用、維修部門；從最

6、高管理部門到基層員工全體人員都參與；從最高管理部門到基層員工全體人員都參與；加強(qiáng)教育培訓(xùn)，開展小組自主活動，推進(jìn)生產(chǎn)維修。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，開展小組自主活動，推進(jìn)生產(chǎn)維修。中國管理科學(xué)院1 1 、 從從 美美 國國 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 獨(dú)獨(dú) 自自 的的 T P MT P M預(yù)防保全時代（預(yù)防保全時代（PMPM） 19511951年，美國人最先提出了預(yù)防保全（年，美國人最先提出了預(yù)防保全（Productive MaintenanceProductive Maintenance）的概念。）的概念。預(yù)防保全主要對機(jī)器設(shè)備進(jìn)行一些簡單的維護(hù)，比如定時上油、經(jīng)常擦拭灰塵、預(yù)防保全主

7、要對機(jī)器設(shè)備進(jìn)行一些簡單的維護(hù)，比如定時上油、經(jīng)常擦拭灰塵、更換螺絲螺母等。這些簡單的保養(yǎng)對延長設(shè)備的使用壽命確實(shí)有益，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)更換螺絲螺母等。這些簡單的保養(yǎng)對延長設(shè)備的使用壽命確實(shí)有益，但這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。不夠的。 TPMTPM的發(fā)展的發(fā)展史史三、三、TPM的起源及演進(jìn)發(fā)展的起源及演進(jìn)發(fā)展1 1 、 從從 美美 國國 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 獨(dú)獨(dú) 自自 的的 T P MT P M改良保全時代（改良保全時代（CMCM） 19571957年，人們開始對原來的保養(yǎng)方法進(jìn)行改良，根據(jù)設(shè)備零件的使用周期定年，人們開始對原來的保養(yǎng)方法進(jìn)行改良，根據(jù)設(shè)備零件的使用周期定期更換零件，使

8、設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)更加正常。根據(jù)零件的使用周期，在零件使用壽命到期期更換零件，使設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)更加正常。根據(jù)零件的使用周期，在零件使用壽命到期之前更換零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的發(fā)生。之前更換零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的發(fā)生。 TPMTPM的發(fā)展的發(fā)展史史1 1 、 從從 美美 國國 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 獨(dú)獨(dú) 自自 的的 T P MT P M保全預(yù)防時代（保全預(yù)防時代（MPMP） 19601960年開始，進(jìn)入了保全預(yù)防時代。人們不但對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，而且把保養(yǎng)年開始，進(jìn)入了保全預(yù)防時代。人們不但對設(shè)備進(jìn)行保養(yǎng)，而且把保養(yǎng)和預(yù)防結(jié)合起來。通過對設(shè)備的運(yùn)行情況進(jìn)行記

9、錄，根據(jù)設(shè)備的運(yùn)行情況（比如和預(yù)防結(jié)合起來。通過對設(shè)備的運(yùn)行情況進(jìn)行記錄，根據(jù)設(shè)備的運(yùn)行情況（比如聲音、顏色的變化）可以判斷設(shè)備是否正常工作。聲音、顏色的變化）可以判斷設(shè)備是否正常工作。 TPMTPM的發(fā)展的發(fā)展史史中國管理科學(xué)院1 1 、 從從 美美 國國 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 獨(dú)獨(dú) 自自 的的 T P MT P M生產(chǎn)部門保全時代（生產(chǎn)部門保全時代（TPMTPM） 19711971年，日本人引進(jìn)了年，日本人引進(jìn)了PMPM活動并將其改造成為現(xiàn)場部門的活動并將其改造成為現(xiàn)場部門的TPMTPM改善活動，即改善活動，即開始注重全員參與（開始注重全員參與（totaltotal

10、）。在全員保養(yǎng)時代與保養(yǎng)預(yù)防時代的區(qū)別就在于所）。在全員保養(yǎng)時代與保養(yǎng)預(yù)防時代的區(qū)別就在于所有的員工都應(yīng)該對設(shè)備保養(yǎng)負(fù)責(zé)。此時的有的員工都應(yīng)該對設(shè)備保養(yǎng)負(fù)責(zé)。此時的TPMTPM主要以生產(chǎn)部門為主。主要以生產(chǎn)部門為主。 TPMTPM的發(fā)展的發(fā)展史史1 1 、 從從 美美 國國 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 獨(dú)獨(dú) 自自 的的 T P MT P M全員生產(chǎn)保全時代（全員生產(chǎn)保全時代（TPMTPM） 19891989年，年，TPMTPM被重新定義為廣義的被重新定義為廣義的TPMTPM，它是指以建立不斷追求生產(chǎn)效率最高，它是指以建立不斷追求生產(chǎn)效率最高境界（境界（No.1No.1）的企業(yè)

11、體質(zhì)為目標(biāo)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)到第一線員工全員參與的創(chuàng)新?。┑钠髽I(yè)體質(zhì)為目標(biāo)，通過公司領(lǐng)導(dǎo)到第一線員工全員參與的創(chuàng)新小組改善活動，構(gòu)筑預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機(jī)制，最終達(dá)成損組改善活動，構(gòu)筑預(yù)防管理及生產(chǎn)工序中所有損耗發(fā)生的良好機(jī)制，最終達(dá)成損耗的最小化和效益的最大化。耗的最小化和效益的最大化。TPMTPM的發(fā)展的發(fā)展史史中國管理科學(xué)院1 1 、 從從 美美 國國 式式 的的 P M P M 到到 日日 本本 獨(dú)獨(dú) 自自 的的 T P MT P M供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈的TPMTPM時代時代 20002000年開始，年開始，TPMTPM已經(jīng)跨行業(yè)國際化發(fā)展。已經(jīng)跨行業(yè)國際化發(fā)展。TPMTPM并

12、不是只屬于日本的產(chǎn)業(yè)界，并不是只屬于日本的產(chǎn)業(yè)界，世界各地對世界各地對TPMTPM的關(guān)心逐年升高。這時也不是在某個企業(yè)實(shí)施，它逐漸向服務(wù)、的關(guān)心逐年升高。這時也不是在某個企業(yè)實(shí)施，它逐漸向服務(wù)、流通等行業(yè)發(fā)展，逐步優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。流通等行業(yè)發(fā)展，逐步優(yōu)化供應(yīng)鏈系統(tǒng)。TPMTPM的發(fā)展的發(fā)展史史2 2 、 T P M T P M 在在 世世 界界 各各 國國 的的 推推 廣廣 和和 應(yīng)應(yīng) 用用美國美國50-6050-60發(fā)展發(fā)展日本日本60-7060-70發(fā)展為發(fā)展為TPMTPM韓國韓國80-9080-90再發(fā)展再發(fā)展中國中國2020世紀(jì)世紀(jì)9090年代年代中期導(dǎo)入中期導(dǎo)入3 3 、 T P M

13、 T P M 在在 中中 國國 的的 推推 廣廣 和和 應(yīng)應(yīng) 用用海爾、海信海爾、海信 中國企業(yè)實(shí)施中國企業(yè)實(shí)施TPMTPM情況情況 1、“三全三全”經(jīng)營經(jīng)營全效率全效率全系統(tǒng)全系統(tǒng)全員全員目標(biāo)目標(biāo)對象對象/范圍范圍基礎(chǔ)基礎(chǔ)四、四、TPM精髓精髓2、TPM的三大管理思想的三大管理思想1、預(yù)防哲學(xué)、預(yù)防哲學(xué)2、“零零”目標(biāo)（零缺陷目標(biāo)（零缺陷）3、全員參與和小集團(tuán)活動、全員參與和小集團(tuán)活動中國管理科學(xué)院 預(yù)防工作做好是預(yù)防工作做好是TPMTPM活動成功的關(guān)鍵。活動成功的關(guān)鍵。如果操作者不關(guān)注如果操作者不關(guān)注、相關(guān)人員不關(guān)注、領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注，是不可能做到全方位預(yù)防、相關(guān)人員不關(guān)注、領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)注，是不可能

14、做到全方位預(yù)防的。的。 因為一個企業(yè)這么大，光因為一個企業(yè)這么大，光靠幾個幾十個工作人員維護(hù)，靠幾個幾十個工作人員維護(hù)，就算是一天就算是一天8 8個小時不停地巡個小時不停地巡查，也很難防止一些顯在或潛查，也很難防止一些顯在或潛在問題發(fā)生。在問題發(fā)生。3、1、全員參加為基本、全員參加為基本 TPMTPM的推進(jìn)組織為的推進(jìn)組織為“重復(fù)小團(tuán)隊重復(fù)小團(tuán)隊”。 重復(fù)小團(tuán)隊是指從最高層、到中層，重復(fù)小團(tuán)隊是指從最高層、到中層，直至第一線上的小團(tuán)隊的各階層互相協(xié)作直至第一線上的小團(tuán)隊的各階層互相協(xié)作活動的組織?；顒拥慕M織。3、2、重復(fù)小團(tuán)隊是執(zhí)行力的保證、重復(fù)小團(tuán)隊是執(zhí)行力的保證五、五、TPM活活動內(nèi)容動內(nèi)

15、容人員的人員的體質(zhì)改善體質(zhì)改善現(xiàn)場的現(xiàn)場的體質(zhì)改善體質(zhì)改善個個別別改改善善自自主主保保全全計計劃劃保保全全教教育育訓(xùn)訓(xùn)練練初初期期管管理理事事務(wù)務(wù)改改善善環(huán)環(huán)境境安安全全零故障零故障, , 零不良零不良, , 零災(zāi)害零災(zāi)害, , 零廢棄零廢棄企業(yè)的企業(yè)的體質(zhì)改善體質(zhì)改善品品質(zhì)質(zhì)保保全全八八大大支支柱柱目標(biāo)“0”化nTPM的兩大基石的兩大基石循序漸進(jìn)循序漸進(jìn)-從基礎(chǔ)作起從基礎(chǔ)作起基石一：基石一：徹底的徹底的5S5S活動活動全員參與全員參與-從基層作起從基層作起基石二：基石二：崗位重復(fù)小組活動崗位重復(fù)小組活動基石基石1 1：徹底的：徹底的5S5S活動：活動：TPM是從設(shè)備的5S作起，然后逐步向縱深

16、推進(jìn)。5S是什么是什么整理整理整頓整頓清掃清掃清潔清潔素養(yǎng)素養(yǎng)5S區(qū)分要物與不要物，將不要物處理掉。將要物規(guī)范放置，使尋找時間為零。使工作環(huán)境變得無灰塵、干凈整潔。保持前3個S，制度化，規(guī)范化。形成習(xí)慣，提高整體素質(zhì)。-豐田神話豐田神話基石基石 、是是TPM活動的另一個重要基石?；顒拥牧硪粋€重要基石。小組活動是實(shí)施改善項目或革新項目的基本單位。小組活動是實(shí)施改善項目或革新項目的基本單位。企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其組織內(nèi)部構(gòu)建起企業(yè)應(yīng)當(dāng)在其組織內(nèi)部構(gòu)建起機(jī)制，創(chuàng)造全員改善的氛圍，倡導(dǎo)員工參與到一個或機(jī)制，創(chuàng)造全員改善的氛圍，倡導(dǎo)員工參與到一個或多個改善團(tuán)隊中去。如果缺乏這種小組活動機(jī)制，多個改善團(tuán)隊中去。如果

17、缺乏這種小組活動機(jī)制，企業(yè)的企業(yè)的TPM活動也就失去了活動基礎(chǔ)，這是很難活動也就失去了活動基礎(chǔ)，這是很難成功的。成功的。中國管理科學(xué)院附、全員參加的附、全員參加的組織組織科別 TPM推進(jìn)委員會擔(dān)當(dāng)理事部長部屬長全社 TPM推進(jìn)委員會公司 TPM推進(jìn)委員會科長系長班長個別分會TPM小集團(tuán)五、五、TPM的八大的八大支柱支柱人員的人員的體質(zhì)改善體質(zhì)改善現(xiàn)場的現(xiàn)場的體質(zhì)改善體質(zhì)改善個個別別改改善善自自主主保保全全計計劃劃保保全全教教育育訓(xùn)訓(xùn)練練初初期期管管理理事事務(wù)務(wù)改改善善環(huán)環(huán)境境安安全全零故障零故障, , 零不良零不良, , 零災(zāi)害零災(zāi)害, , 零廢棄零廢棄企業(yè)的企業(yè)的體質(zhì)改善體質(zhì)改善品品質(zhì)質(zhì)保保

18、全全八八大大支支柱柱目標(biāo)“0”化促進(jìn)生產(chǎn)效率化的促進(jìn)生產(chǎn)效率化的 個別改善個別改善以操作者為中心的以操作者為中心的 自主保全自主保全以保全部門為主的以保全部門為主的 計劃保全計劃保全提升運(yùn)轉(zhuǎn)提升運(yùn)轉(zhuǎn)/ /保全技能的保全技能的 教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練導(dǎo)入新制品導(dǎo)入新制品/ /新設(shè)備的新設(shè)備的 初期管理初期管理 構(gòu)筑品質(zhì)保全體制構(gòu)筑品質(zhì)保全體制 品質(zhì)保全品質(zhì)保全間接管理部門效率化的間接管理部門效率化的 業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)改善安全、衛(wèi)生和環(huán)境管理的安全、衛(wèi)生和環(huán)境管理的 環(huán)境安全環(huán)境安全n TPM TPM全面展開的八項活動全面展開的八項活動起初的5大支柱增加的3大支柱 1、個別改善、個別改善為什么將個別改善放在

19、第一的位置？為什么將個別改善放在第一的位置？ (1)、根據(jù)木桶原理，迅速找到企根據(jù)木桶原理，迅速找到企業(yè)的短板，并給予改善，業(yè)的短板，并給予改善，這樣做能夠這樣做能夠用用最小的投入，產(chǎn)生最大的效果最小的投入，產(chǎn)生最大的效果，既，既可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度可以改善現(xiàn)狀，又能夠最大程度給員給員工良好的示范及為活動熱身。工良好的示范及為活動熱身。 一）實(shí)施個別改善的意義一）實(shí)施個別改善的意義五：五：TPM的八大支柱的八大支柱 1、個別改善、個別改善為什么將個別改善放在第一的位置？為什么將個別改善放在第一的位置？ (2)、TPM導(dǎo)入初期，大家對其將來所能產(chǎn)生的效果是有疑慮的，導(dǎo)入初期，大家對其將來

20、所能產(chǎn)生的效果是有疑慮的，不同的人對不同的人對TPM的接受程度是有差異的。的接受程度是有差異的。選擇支持選擇支持TPMTPM的某個模塊的某個模塊或者某個項目推進(jìn)，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推或者某個項目推進(jìn)，就能夠集中有限的力量給予局部突破，既為推行人員積累第一手經(jīng)驗，也給企業(yè)上下增添信心。行人員積累第一手經(jīng)驗，也給企業(yè)上下增添信心。 一）實(shí)施個別改善的意義一）實(shí)施個別改善的意義五：五：TPM的八大支柱的八大支柱 1、個別改善、個別改善1 1、個別改善的實(shí)施步驟個別改善的實(shí)施步驟 二）個別改善開展步驟二）個別改善開展步驟五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步 驟驟活活 動動 內(nèi)內(nèi)

21、容容準(zhǔn)準(zhǔn)備備階階段段P P第一步：對象第一步：對象設(shè)備、生產(chǎn)線設(shè)備、生產(chǎn)線的選定的選定 瓶頸線、工程設(shè)備中損失較多的項目瓶頸線、工程設(shè)備中損失較多的項目 水平開展價值較大的項目水平開展價值較大的項目第二步：組成第二步：組成研究小團(tuán)隊研究小團(tuán)隊 部門管理者作為領(lǐng)導(dǎo)部門管理者作為領(lǐng)導(dǎo)( (部門的樣板以部長為領(lǐng)導(dǎo)部門的樣板以部長為領(lǐng)導(dǎo), ,科的科的樣板以科長為領(lǐng)導(dǎo)樣板以科長為領(lǐng)導(dǎo)) ) 加入技術(shù)、工藝、設(shè)計、生產(chǎn)部門，協(xié)同作戰(zhàn)加入技術(shù)、工藝、設(shè)計、生產(chǎn)部門，協(xié)同作戰(zhàn) 小團(tuán)隊在小團(tuán)隊在TPMTPM推進(jìn)事務(wù)局登記、成立推進(jìn)事務(wù)局登記、成立 第三步：對現(xiàn)第三步：對現(xiàn)狀損失的把握狀損失的把握 把握并明確損失

22、的現(xiàn)狀把握并明確損失的現(xiàn)狀 分析損失數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)的先收集數(shù)據(jù)分析損失數(shù)據(jù)，沒有數(shù)據(jù)的先收集數(shù)據(jù) 個別改善個別改善1 1、個別改善的實(shí)施步驟個別改善的實(shí)施步驟 二）個別改善開展步驟二）個別改善開展步驟五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步 驟驟活活 動動 內(nèi)內(nèi) 容容實(shí)實(shí)施施階階段段D D第四步：完第四步：完善課題及設(shè)善課題及設(shè)定目標(biāo)定目標(biāo) 根據(jù)現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果，選定改進(jìn)的課題根據(jù)現(xiàn)狀的調(diào)查結(jié)果，選定改進(jìn)的課題 以損失為零為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)及時間以損失為零為出發(fā)點(diǎn)，設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)及時間第五步：制第五步：制定計劃草案定計劃草案 形成解析、對策草案，改善實(shí)施等順序，日程的實(shí)施計劃形成

23、解析、對策草案，改善實(shí)施等順序，日程的實(shí)施計劃 最高領(lǐng)導(dǎo)審核最高領(lǐng)導(dǎo)審核 第六步：對第六步：對現(xiàn)狀損失的現(xiàn)狀損失的把握把握 為改善而進(jìn)行的解析、調(diào)查、實(shí)驗等一切技法的活用和固有為改善而進(jìn)行的解析、調(diào)查、實(shí)驗等一切技法的活用和固有技術(shù)的發(fā)揮，改善草案的評價技術(shù)的發(fā)揮，改善草案的評價 追求直至目標(biāo)完成為止的改善方案追求直至目標(biāo)完成為止的改善方案第七步：改第七步：改善實(shí)施善實(shí)施 以對策草案為依據(jù)實(shí)施對策以對策草案為依據(jù)實(shí)施對策 必要的場合進(jìn)行預(yù)算處理必要的場合進(jìn)行預(yù)算處理 個別改善個別改善1 1、個別改善的實(shí)施步驟個別改善的實(shí)施步驟 二）個別改善開展步驟二）個別改善開展步驟五：五：TPM的八大支柱的

24、八大支柱步步 驟驟活活 動動 內(nèi)內(nèi) 容容檢檢查查階階段段C C第八步：效果第八步：效果確認(rèn)確認(rèn) 改善實(shí)施后，確認(rèn)對各損失的效果改善實(shí)施后，確認(rèn)對各損失的效果 如果效果不明顯，則重新制定改善計劃如果效果不明顯，則重新制定改善計劃 個別改善個別改善1 1、個別改善的實(shí)施步驟個別改善的實(shí)施步驟 二）個別改善開展步驟二）個別改善開展步驟五：五：TPM的八大支柱的八大支柱步步 驟驟活活 動動 內(nèi)內(nèi) 容容提提升升階階段段A A第九步：固化、第九步：固化、標(biāo)準(zhǔn)化標(biāo)準(zhǔn)化 切實(shí)實(shí)行技術(shù)對策切實(shí)實(shí)行技術(shù)對策( (為防止回到原點(diǎn)而進(jìn)行的物質(zhì)性為防止回到原點(diǎn)而進(jìn)行的物質(zhì)性對策對策) ) 實(shí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保全標(biāo)準(zhǔn)等必要的

25、標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)行作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，保全標(biāo)準(zhǔn)等必要的標(biāo)準(zhǔn)化 為防止再次發(fā)生進(jìn)行教育為防止再次發(fā)生進(jìn)行教育 最高領(lǐng)導(dǎo)審核最高領(lǐng)導(dǎo)審核 第十步：水平第十步：水平開展開展 同一生產(chǎn)線、工程、設(shè)備的水平開展同一生產(chǎn)線、工程、設(shè)備的水平開展 下一生產(chǎn)線的選擇，改善活動的開展下一生產(chǎn)線的選擇，改善活動的開展 $效率化的效率化的個別改善活動個別改善活動積各項小改善而成為積各項小改善而成為大改善大改善中國管理科學(xué)院 2、 自主保全自主保全實(shí)施自主保全的意義實(shí)施自主保全的意義 自主保全是設(shè)備使自主保全是設(shè)備使用部門在設(shè)備管理部門用部門在設(shè)備管理部門的指導(dǎo)和支持下，自行的指導(dǎo)和支持下，自行對對設(shè)備實(shí)施日常管理和設(shè)備實(shí)施日常管理和

26、維護(hù)。維護(hù)。實(shí)施自主保全是實(shí)施自主保全是自主管理最基本的要求；自主管理最基本的要求； 2、1）、自主保養(yǎng)的含義：）、自主保養(yǎng)的含義：1 1 熟悉設(shè)備構(gòu)造和性能；熟悉設(shè)備構(gòu)造和性能；2 2 會正確操作、保養(yǎng)、及診會正確操作、保養(yǎng)、及診斷故障；斷故障；3 3 會處理小事故；會處理小事故；中國管理科學(xué)院初期清掃困難部位和污染源實(shí)施對策臨時標(biāo)準(zhǔn)的制定培訓(xùn)與總點(diǎn)檢自主管理整理、整頓自主管理的徹底化2）、自主保養(yǎng)展開的七個步驟）、自主保養(yǎng)展開的七個步驟中國管理科學(xué)院以五大步以五大步驟來驟來建立完整的建立完整的計劃保養(yǎng)體制計劃保養(yǎng)體制日常日常保養(yǎng)保養(yǎng)：如：如給給油、油、點(diǎn)檢點(diǎn)檢、調(diào)整調(diào)整、清掃清掃等。等。巡

27、迴巡迴點(diǎn)檢點(diǎn)檢：保養(yǎng)部門保養(yǎng)部門的的點(diǎn)檢點(diǎn)檢( (約約每月一次每月一次) )。定期整定期整備備：調(diào)整調(diào)整、換換油、零件交油、零件交換換等。等。預(yù)防預(yù)防修理修理：異常發(fā)現(xiàn)異常發(fā)現(xiàn)之修理。之修理。更新修理更新修理：劣化：劣化回復(fù)回復(fù)的修理。的修理。培養(yǎng)一批專業(yè)人士，專門解決企業(yè)面臨的設(shè)備管理培養(yǎng)一批專業(yè)人士，專門解決企業(yè)面臨的設(shè)備管理 TPM在設(shè)備維護(hù)體制中的定位企業(yè)設(shè)備維護(hù)體制企業(yè)設(shè)備維護(hù)體制全系統(tǒng)全系統(tǒng)生產(chǎn)維修體制生產(chǎn)維修體制TPM現(xiàn)場設(shè)備管理現(xiàn)場設(shè)備管理清潔清潔潤滑潤滑保養(yǎng)保養(yǎng)點(diǎn)檢點(diǎn)檢自主維修自主維修預(yù)防預(yù)防維修維修維修維修預(yù)防預(yù)防改造改造維修維修事后事后維修維修營造人才學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的氛圍，創(chuàng)

28、造人才輩出的局面營造人才學(xué)習(xí)和培養(yǎng)的氛圍，創(chuàng)造人才輩出的局面4、技能教育訓(xùn)練、技能教育訓(xùn)練征人征人育人育人用人用人惜人惜人留人留人中國管理科學(xué)院 “簡單方便的產(chǎn)品設(shè)計簡單方便的產(chǎn)品設(shè)計”也就是追也就是追溯到產(chǎn)品開發(fā)階段，已經(jīng)開始了防患于溯到產(chǎn)品開發(fā)階段，已經(jīng)開始了防患于未然的活動了。未然的活動了。這樣不僅是生產(chǎn)部門，這樣不僅是生產(chǎn)部門，產(chǎn)品開發(fā)部門也參與到產(chǎn)品開發(fā)部門也參與到TPM的開展中去的開展中去了。了。 初期改善初期改善是指對設(shè)備及生產(chǎn)從是指對設(shè)備及生產(chǎn)從概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、試生產(chǎn)、評價等概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、試生產(chǎn)、評價等一系列量產(chǎn)前期的控制活動。一系列量產(chǎn)前期的控制活動。5、初期改善、

29、初期改善6、品質(zhì)保養(yǎng)、品質(zhì)保養(yǎng)創(chuàng)造一些良好的機(jī)制，使產(chǎn)品做到零缺陷創(chuàng)造一些良好的機(jī)制，使產(chǎn)品做到零缺陷機(jī)制？機(jī)制？零缺陷質(zhì)量管理零缺陷質(zhì)量管理 -企業(yè)內(nèi)訓(xùn)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)中國管理科學(xué)院后勤支援油品零件培訓(xùn)有效率辦公室事務(wù)的改善，包括辦公室事務(wù)的改善，包括 辦公效率的提高、辦公效率的提高、辦公設(shè)備的管理辦公設(shè)備的管理物料的采購、等物料的采購、等中國管理科學(xué)院創(chuàng)造良好的工作和運(yùn)行環(huán)境，創(chuàng)造良好的工作和運(yùn)行環(huán)境，為環(huán)保事業(yè)做出貢獻(xiàn)為環(huán)保事業(yè)做出貢獻(xiàn)現(xiàn)代設(shè)備點(diǎn)檢體系建設(shè)現(xiàn)代設(shè)備點(diǎn)檢體系建設(shè) 生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場6S管理與持續(xù)改善管理與持續(xù)改善中國管理科學(xué)院TPM是有利可圖的管理模式材料技術(shù)能源設(shè)備質(zhì)量（提升）成本

30、（降低）交貨期（保證，提前）勞動情緒（提高）安全/環(huán)境（改善）產(chǎn)量（升高）有形效益無形效益廣義輸入廣義輸入TPM環(huán)境環(huán)境廣義輸出廣義輸出六、六、TPM活動效果活動效果TPM作用作用實(shí)踐證明之成果實(shí)踐證明之成果可以預(yù)期之成果可以預(yù)期之成果有形效果有形效果無形效果無形效果全員意識的徹底變化。（自己設(shè)備自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下級內(nèi)部信息交流通暢。（充滿活力的企業(yè)循環(huán)，保證決策的準(zhǔn)確）設(shè)備效率的提高增強(qiáng)了企業(yè)體質(zhì)。（提升管理競爭力，能抵御任何風(fēng)險）改善力使員工有成就感與滿足感并實(shí)現(xiàn)了自我。 （個人與企業(yè)的雙贏）明亮的現(xiàn)場使客戶感動。（企業(yè)與顧客的雙贏） 建立先進(jìn)的企業(yè)管理文化。（快速與國際

31、接軌，企業(yè)創(chuàng)新有工具）TPMTPM四大目標(biāo)：災(zāi)害四大目標(biāo)：災(zāi)害0 0化，故障化，故障0 0化，不良化，不良0 0化，浪費(fèi)化，浪費(fèi)0 0化！化！設(shè)備綜合效率設(shè)備綜合效率人均生產(chǎn)量人均生產(chǎn)量銷售金額銷售金額2675001660200400600199819992000提高率提高率 201%201%單位：百萬美圓 83.887.579.9708090199819992000提高提高38% %307392210100300500199819992000提高提高 8 87 7%單位：臺/套工程不良率工程不良率1258494351567501000020000199819992000單位：PPM減少減少

32、4040%D+0.5D+0.5D+1D+1D+2D+2D+1.D+1.5 5減少減少故障故障/ /瞬間停止瞬間停止人均生產(chǎn)性人均生產(chǎn)性PM PM 時間縮短時間縮短提高效率提高效率D DD+2.5D+2.5年年附附 已取得已取得TPM認(rèn)證的企業(yè)總體有形效果認(rèn)證的企業(yè)總體有形效果區(qū)分TQCTPM活動的目的企業(yè)管理體系改善（管理改善、業(yè)績改善、員工培養(yǎng)）改善對象產(chǎn)品質(zhì)量重視產(chǎn)出和不良品設(shè)備及公司全部重視投入和原因?qū)Σ卟扇〉拇胧┕芾淼捏w系、標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場、現(xiàn)物人才培養(yǎng)分析手法（QC 7大手法）固有的技術(shù)（保全技術(shù)）小集團(tuán)活動自發(fā)式集團(tuán)活動QCC職務(wù)活動和自發(fā)活動活動目標(biāo)質(zhì)量提高，降低不良率PP追求零損耗，

33、損耗的排除七、七、TPM和其他管理活動的區(qū)別和其他管理活動的區(qū)別八、八、TPM的推進(jìn)的推進(jìn)階段階段步驟步驟主要內(nèi)容主要內(nèi)容準(zhǔn)備準(zhǔn)備階段階段 1.領(lǐng)導(dǎo)層宣傳引進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)層宣傳引進(jìn)TPM的決心的決心 以領(lǐng)導(dǎo)講演宣布以領(lǐng)導(dǎo)講演宣布TPM開始，表示決心，公司報紙刊開始，表示決心，公司報紙刊登登 2. TPM引進(jìn)宣傳和人員培訓(xùn)引進(jìn)宣傳和人員培訓(xùn) 按不同層次組織培訓(xùn)，宣傳教育按不同層次組織培訓(xùn)，宣傳教育 3.建立建立TPM推進(jìn)機(jī)構(gòu)推進(jìn)機(jī)構(gòu) 成立各級成立各級TPM推進(jìn)委員會和專業(yè)組織推進(jìn)委員會和專業(yè)組織 4.制定制定TPM基本方針和目標(biāo)基本方針和目標(biāo) 找出基準(zhǔn)點(diǎn)和設(shè)定目標(biāo)結(jié)果找出基準(zhǔn)點(diǎn)和設(shè)定目標(biāo)結(jié)果 5.制定制

34、定TPM推進(jìn)總計劃推進(jìn)總計劃 計劃從計劃從TPM引進(jìn)開始到最后評估為止引進(jìn)開始到最后評估為止開始開始階段階段 6. TPM正式起步正式起步 舉行儀式，開大會請顧客、協(xié)作等相關(guān)公司參舉行儀式，開大會請顧客、協(xié)作等相關(guān)公司參 加，加，宣布宣布TPM正式開始正式開始實(shí)施實(shí)施推進(jìn)推進(jìn)階段階段 7.提高設(shè)備綜合效率措施提高設(shè)備綜合效率措施 選定典型設(shè)備，由專業(yè)指導(dǎo)小組協(xié)助攻關(guān)選定典型設(shè)備，由專業(yè)指導(dǎo)小組協(xié)助攻關(guān) 8.建立自主維修體制建立自主維修體制 步驟、方式及診斷方法步驟、方式及診斷方法 9.維修部門建立維修計劃維修部門建立維修計劃 定期維修、預(yù)知維修、備品、工具、圖紙及施工管定期維修、預(yù)知維修、備品

35、、工具、圖紙及施工管理理 10.提高操作和維修技能的培訓(xùn)提高操作和維修技能的培訓(xùn) 分層次進(jìn)行各種技能培訓(xùn)分層次進(jìn)行各種技能培訓(xùn) 11.建立前期設(shè)備管理體制建立前期設(shè)備管理體制 維修預(yù)防設(shè)計，早期管理程序，壽命周期費(fèi)用評估維修預(yù)防設(shè)計，早期管理程序，壽命周期費(fèi)用評估鞏固階段鞏固階段 12.總結(jié)提高，全面推行總結(jié)提高，全面推行TPM 總結(jié)評估，接受總結(jié)評估，接受PM獎審查，制定更高目標(biāo)獎審查，制定更高目標(biāo)公司公司TPMTPM協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)員員公司公司TPMTPM管理管理委員會委員會工廠工廠TPMTPM推進(jìn)推進(jìn)委員會委員會工廠工廠TPMTPM協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)員和員和推進(jìn)辦公室推進(jìn)辦公室部門部門TPMTPM工作工作

36、小組小組部門部門TPMTPM推進(jìn)推進(jìn)員員車間車間TPMTPM活動活動小組小組基層基層TPMTPM小組小組車間車間TPMTPM推進(jìn)推進(jìn)員員支柱支柱管理委員會管理委員會5 5S S和和可視化管理可視化管理自主性自主性維護(hù)維護(hù)計劃性計劃性維護(hù)維護(hù)質(zhì)量質(zhì)量系統(tǒng)的維護(hù)系統(tǒng)的維護(hù)個案改善個案改善供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈/辦公室辦公室TPM培訓(xùn)培訓(xùn)和教育和教育設(shè)備設(shè)備早期管理早期管理安全安全健康環(huán)保健康環(huán)保八、八、TPM的開展過程的開展過程 * *年推進(jìn)計劃化年推進(jìn)計劃化第二講：零故障與設(shè)備效率改善第二講：零故障與設(shè)備效率改善1、故障的基本概念、故障的基本概念1） 定義定義 : 設(shè)備、機(jī)器等規(guī)定的機(jī)能喪失的情況設(shè)備、機(jī)

37、器等規(guī)定的機(jī)能喪失的情況 (Equipment losses its specified functions) 語源語源 : 人為的人為的 故故 意的意的 障障 礙引發(fā)礙引發(fā)故障突發(fā)型慢性型原因易于查明原因和結(jié)果的因果關(guān)系十分明顯易于制訂措施原因很少只有一個往往很難明確掌握其原因原因與結(jié)果的因果關(guān)系不明顯很難制訂對策2、故障的種類、故障的種類n 零故障的基本思考方向零故障的基本思考方向F設(shè)備的故障是人為引起的F改變?nèi)说牡乃伎挤绞交蛐袆?，就能?shí)現(xiàn)設(shè)備零故障舊的思考方式設(shè)備必然會故障新的思考方式設(shè)備可以零故障R/M努力消除故障全員消除微缺陷3、故障原因分析、故障原因分析 故障：故障：“人故意使設(shè)備

38、發(fā)生障礙人故意使設(shè)備發(fā)生障礙”。70%-80%的故障是由于人為因素造成（操作不當(dāng)、維護(hù)不當(dāng)?shù)龋?。的故障是由于人為因素造成（操作不?dāng)、維護(hù)不當(dāng)?shù)龋?1. 大缺陷大缺陷 : 使設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)成為不可能的機(jī)能停止型故障使設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)成為不可能的機(jī)能停止型故障 (單獨(dú)原因單獨(dú)原因) 2. 中缺陷中缺陷 : 運(yùn)轉(zhuǎn)可能但是機(jī)能低下的故障運(yùn)轉(zhuǎn)可能但是機(jī)能低下的故障 (復(fù)數(shù)原因復(fù)數(shù)原因) 3. 小缺陷小缺陷 : 由復(fù)合原因引起的由復(fù)合原因引起的LOSS發(fā)生的原因發(fā)生的原因中缺陷中缺陷小缺陷小缺陷潛潛在在缺缺陷陷* 即使大缺陷沒有即使大缺陷沒有 但缺陷還在成長但缺陷還在成長(小缺陷小缺陷 - - 中缺陷中缺陷 -

39、- 大缺陷大缺陷 的順序的順序)大缺陷大缺陷灰塵、銹蝕、松動、脫落，臟污、磨損、裂紋、老化、發(fā)熱、變形、噪音停機(jī)，后果嚴(yán)重產(chǎn)生短暫停機(jī)暫時不影響功能 把潛在的缺陷控制在現(xiàn)狀態(tài)把潛在的缺陷控制在現(xiàn)狀態(tài), 防止故障的擴(kuò)散防止故障的擴(kuò)散!1）故障原因的結(jié)構(gòu)：故障原因可能是單一因素、多因素或復(fù)合因素。2）故障原因的漸變過程：故障是一個從量變到質(zhì)變的過程，發(fā)展過程如下：微缺陷故障大缺陷中缺陷不會產(chǎn)生停機(jī)，暫時不影響功能會產(chǎn)生小停機(jī)或影響設(shè)備功能已發(fā)展到故障邊緣，置之不理后果嚴(yán)重4、設(shè)備故障的發(fā)生發(fā)展規(guī)律、設(shè)備故障的發(fā)生發(fā)展規(guī)律5、加速設(shè)備劣化的主要原因、加速設(shè)備劣化的主要原因1潤滑不良；潤滑不良；2灰塵

40、沾污；灰塵沾污；3螺栓松弛；螺栓松弛；4受熱；受熱；5潮濕；潮濕；6保溫不良。保溫不良。（1）機(jī)件滑動工作部位；（2）機(jī)械傳動工作部位；（3）機(jī)件旋轉(zhuǎn)工作部位； （4）受力支撐及連接部位； （5）與原料、灰塵接觸、粒附部位； （6） 受介質(zhì)腐蝕、沾附部位。 附附 1：機(jī)械設(shè)備的劣化部位：機(jī)械設(shè)備的劣化部位附、設(shè)備容易劣化的部位附、設(shè)備容易劣化的部位6、設(shè)備劣化對策、設(shè)備劣化對策 1）、預(yù)防劣化：）、預(yù)防劣化： 正確使用、精心維護(hù)、合理潤滑和改善維修正確使用、精心維護(hù)、合理潤滑和改善維修（1）日常點(diǎn)檢維護(hù)：給油脂、更換、調(diào)整、緊固、清掃；（2）改善維修：維持性能。 點(diǎn)檢檢查、故障診斷點(diǎn)檢檢查、故

41、障診斷 。3）、消除劣化的措施：）、消除劣化的措施： （1）修理：預(yù)防預(yù)知維修、事后維修；（2）更新：更新、改善2）、測定劣化方法：）、測定劣化方法：7、劣化傾向管理、劣化傾向管理 設(shè)備的劣化設(shè)備的劣化設(shè)備原有功能的降低及喪失, 以及設(shè)備的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)性能的降低, 都稱為設(shè)備的劣化。任何設(shè)備都會發(fā)生劣化, 無論在設(shè)計上、制造上及操作使用上, 要想使設(shè)備不發(fā)生劣化或磨損是不可能的, 但通過對設(shè)備進(jìn)行科學(xué)管理和精心維護(hù), 可以延緩劣化速度延緩劣化速度, 延長設(shè)備使用壽命。延長設(shè)備使用壽命。因此, 點(diǎn)檢工作要掌握設(shè)備劣化的程度和劣化趨勢, 以便及時采取對策, 防止劣化發(fā)展成為故障, 避免過剩維修。1）

42、、劣化傾向管理的定義）、劣化傾向管理的定義 為了把握點(diǎn)檢設(shè)備的劣化傾向程度和減損量的變化趨勢，為了把握點(diǎn)檢設(shè)備的劣化傾向程度和減損量的變化趨勢，必須對其故障參數(shù)進(jìn)行觀察，實(shí)行定期的必須對其故障參數(shù)進(jìn)行觀察，實(shí)行定期的劣化量測定劣化量測定，對設(shè)，對設(shè)備劣化的定量數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，并對劣化的原因、部位進(jìn)行分備劣化的定量數(shù)據(jù)進(jìn)行管理，并對劣化的原因、部位進(jìn)行分析，以控制對象設(shè)備的劣化傾向，從而預(yù)知其使用壽命，最析，以控制對象設(shè)備的劣化傾向，從而預(yù)知其使用壽命，最經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行維修。經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行維修。 在生產(chǎn)過程中, 機(jī)器設(shè)備的磨損和劣化是不可避免的, 隨著時間的推移, 磨損和劣化不斷加劇。在允許值范圍內(nèi)的磨損

43、和劣化, 不會影響機(jī)器設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但在超過極限值時就會出現(xiàn)故障, 影響生產(chǎn)的正常進(jìn)行。所以, 設(shè)備修理后零部件的更換必須在劣化極限值附近劣化極限值附近進(jìn)行。為此需要了解設(shè)備的劣化規(guī)律, 掌握其何時達(dá)到極限值, 這就是劣化傾向管理的意義所在。 2）、劣化傾向管理的實(shí)施步驟）、劣化傾向管理的實(shí)施步驟 （1） 確定項目即選定傾向管理的對象設(shè)備和管理項目； （2） 制定計劃 設(shè)計編制傾向管理圖表； （3） 實(shí)施與記錄對測得的數(shù)據(jù)進(jìn)行記錄，并畫出傾向管 理曲線圖表； （4） 分析與對策進(jìn)行統(tǒng)計分析，找出劣化規(guī)律， 預(yù)測更換和修理周期，提出改善對策。1. 具備基本條件：清掃、加油、緊固等*清掃本身也是

44、檢查2. 嚴(yán)守使用條件*如電壓、轉(zhuǎn)速、安裝條件及溫度等都是根據(jù)機(jī)器特點(diǎn)來決定的3. 使設(shè)備恢復(fù)正常*隱患劣化明顯化，使之恢復(fù)正常4. 改進(jìn)設(shè)計上的缺點(diǎn)5. 提高技能8、實(shí)現(xiàn)、實(shí)現(xiàn)“0故障故障”五大對策五大對策確定基本條件確定基本條件.遵守使用的條件遵守使用的條件.計計 劃劃 保保 修修改善設(shè)計上的弱點(diǎn)改善設(shè)計上的弱點(diǎn).提高技能提高技能.個個 別別 改改 善善自自 主主 保保 修修使設(shè)備恢復(fù)正常.教教 育育 訓(xùn)訓(xùn) 練練設(shè)設(shè) 備備 初初 期期 管管 理理1.2.3.4.5.9、零故障的、零故障的5對策與對策與TPM5支柱關(guān)系支柱關(guān)系 OEE（Overall Equipment Effectiven

45、ess) OEE代表和設(shè)備理想狀態(tài)（OEE = 100 % ）相比，現(xiàn)時設(shè)備的運(yùn)行狀態(tài)。下列圖表顯示如何確定OEE。10、設(shè)備綜合效率、設(shè)備綜合效率設(shè)設(shè) 備備工工 作作 時時 間間負(fù)負(fù) 荷荷 時時 間間計計劃劃損損失失開動時間開動時間停停止止損損失失實(shí)實(shí) 際際開動時間開動時間性性能能損損失失價值開價值開動時間動時間不不良良損損失失6 6大損失大損失 停工、故障停工、故障 換裝換裝、調(diào)整、調(diào)整 啟啟 動動 穩(wěn)定穩(wěn)定 空轉(zhuǎn)、瞬?？辙D(zhuǎn)、瞬停 速速 度度 降低降低 廢品廢品、返工、返工0-10-1 計計 劃劃 停停 機(jī)機(jī)0-20-2 教育、教育、 早會早會1 1、設(shè)備綜合效率的定義、設(shè)備綜合效率的定義

46、 時間開動率：時間開動率：反映 設(shè)備的時間利用情況，度量了設(shè)備的故障、調(diào)整等項停機(jī)損失； 性能開動率：性能開動率：反映了設(shè)備的性能發(fā)揮情況、度量了設(shè)備的短暫停機(jī)、空轉(zhuǎn)、速度降低等性能損失； 合格品率：合格品率：反映了設(shè)備的有效工作情況，度量了設(shè)備的加工廢品、不良修正和利用率損失；中國管理科學(xué)院11、三個效率指針：、三個效率指針： 時間開動率，性能開動率，合格品率時間開動率，性能開動率，合格品率 速度加動率 : 是體現(xiàn)設(shè)備原來具備的 (或設(shè)置時計劃的) 性能可以發(fā)揮出多大. 時間加動率時間加動率 : 設(shè)備效率的概念一向都是體現(xiàn)設(shè)備的時間性的活用度設(shè)備效率的概念一向都是體現(xiàn)設(shè)備的時間性的活用度.

47、時間加動率 = 100 = 100 (%) 負(fù)荷時間 停止時間負(fù)荷時間加動時間負(fù)荷時間 速度加動率 = 100 (%)理論 Cycle Time實(shí)際 Cycle Time 純加動率 : 體現(xiàn)設(shè)備的加動時間中有多少時間是進(jìn)行制品生產(chǎn)的. 純加動率 = 100 (%)生產(chǎn)數(shù)量 實(shí)際 Cycle Time加動時間 性能加動率 : 速度加動率和純加動率相乘得出的現(xiàn)場部門設(shè)備的利用度. 性能加動率 = 速度加動率 純加動率 = 100 (%)理論C/T 生產(chǎn)數(shù)量加動時間 良品率 : 相對于投入的數(shù)量良品數(shù)量所占的比率. 良品是投入的數(shù)量中除去初期開始的不良,工程內(nèi)的不良, 不良修理品(再作業(yè))后剩余的.

48、不良 = 初期開始的不良 + 工程內(nèi)的不良 + 不良修理品 (再作業(yè)) 良 品 率 = 100 = 100 (%) 良品數(shù)量投入數(shù)量投入數(shù)量 不良數(shù)量投入數(shù)量設(shè)備綜合效率設(shè)備綜合效率 設(shè)備綜合效率設(shè)備綜合效率 設(shè) 備管 理 指 標(biāo)作 業(yè) 時 間分負(fù) 荷 時 間(A)A分A分加 動 時 間(B)B分B分純加動時間C分c價 值加動時間(D)D 分d故障 分準(zhǔn)備調(diào)整分工程瞬間停止(B-C-4)分速度 (實(shí)際CT-理論CT)*個數(shù)分工程不良分初期收率-時 間 加 動 率 100性 能 加 動 率 100良 品 率 100設(shè)備綜合效率 = X YZ 100 = OEE% BAX%Z%Y%C理論C/T 生

49、產(chǎn)量B良品數(shù)量投入數(shù)量0-1計劃停止0-1分0-2教育早會0-2分12、設(shè)備綜合效率的計算、設(shè)備綜合效率的計算1212、設(shè)備綜合效率的計算、設(shè)備綜合效率的計算(1) 單獨(dú)設(shè)備單獨(dú)設(shè)備設(shè) 備INPUTOUTPUT2月 2日 作業(yè)日報A MODEL理論 Cycle Time : 2分制訂者 : 作業(yè)時間 : 580分 實(shí)際時間 : 500分驅(qū)動時間 : 440分60分80分教育 : 60分, 它 SHOP 原因停止 : 20分故障 : 30分, 其它 : 30分生產(chǎn)數(shù)量 : 200個, 良品數(shù)量 : 190個驅(qū)動時間實(shí)際時間440分500分- 時間驅(qū)動率 = 100 = 100 = 88.0%-

50、性能驅(qū)動率 = 100 = 100 = 90.9%理論 C/T 生產(chǎn)數(shù)量驅(qū)動時間 2分200個440分- 良 品 率 = 100 = 100 = 95.0%良品數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量 190個200個- 設(shè)備綜合效率 = 時間驅(qū)動率 性能驅(qū)動率 良品率= 0.88 0.909 0.95 100= 75.9%(2) LINEABCDEFGCycle Time : 1分 1.2分 1.5分 2分 1.8分 1.6分 1.9分 時間驅(qū)動率 : Neck 工程設(shè)備基準(zhǔn) 停止時間基準(zhǔn) (1) neck 工程自身停止 (2) 因為別的工程引起的 Neck工程停止 性能驅(qū)動率 : Neck 工程理論 C/T 基準(zhǔn) 良

51、 品 率 : 檢查工程或者最終工程基準(zhǔn),良品數(shù)量上排除再作業(yè)首先合的數(shù)量 ( 有不合理的要素, 但考慮DATA收集效率性) 2月 4日 作業(yè)日報NECK : D工程理論 Cycle Time : 2分制訂者 : 作業(yè)時間 : 580分 實(shí)際時間: 520分驅(qū)動時間 : 440分80分60分教育 : 60分故障 : 30分, M/C : 30分 A故障引起的 D停止: 20分生產(chǎn)數(shù)量 : 200個, 良品數(shù)量 : 190個 (F工程里 CHECK)加動時間負(fù)荷時間440分520分- 時間加動率 = 100 = 100 = 84.6%- 性能加動率 = 100 = 100 = 90.9%理論 C/

52、T 生產(chǎn)數(shù)量加動時間 2分 200個440分- 良 品 率 = 100 = 100 = 95.0%良品數(shù)量生產(chǎn)數(shù)量 190個200個 - 設(shè)備綜合效率 = 時間加動率 性能加動率 良品率 = 0.846% 0.909 0.95 100 = 73.1 %為了提高設(shè)備綜合效率TPM目標(biāo)是要排除影響設(shè)備效率的“七大損耗” 故障損耗*功能停止型、功能下降型 準(zhǔn)備調(diào)整損耗 刀具調(diào)換損耗 加速損耗 檢查停機(jī)損耗 速度損耗（速度下降損耗） 廢品、修整損耗不良LOSS不良/再作業(yè)大 分 類中 分 類計劃LOSS停止LOSS設(shè)備故障/動力事故/換產(chǎn)/流量不足流量調(diào)節(jié)/資材短缺/品質(zhì)問題性能LOSS瞬間停止/速度

53、降低/空轉(zhuǎn)交班時間/就餐/休息/生產(chǎn)中斷/計劃保全公司認(rèn)可的損失影響OEE的損失 1313、設(shè)備效率損失（、設(shè)備效率損失（LossLoss）的分類）的分類3. 3. 空轉(zhuǎn)和瞬間停機(jī)的損失空轉(zhuǎn)和瞬間停機(jī)的損失 由于小問題引起的短暫中斷。其原因有由于小問題引起的短暫中斷。其原因有: :零件卡在滑道里零件卡在滑道里 清除碎屑清除碎屑 感應(yīng)器不工作感應(yīng)器不工作 軟件程序出錯軟件程序出錯附：影響附：影響OEE的六大損失的六大損失1. 1. 停工和故障的損失停工和故障的損失 設(shè)備失效需要執(zhí)行維護(hù)操作。其原因有設(shè)備失效需要執(zhí)行維護(hù)操作。其原因有: :機(jī)器過載機(jī)器過載 螺釘和螺帽松開螺釘和螺帽松開 過渡磨損過

54、渡磨損 缺少潤滑油缺少潤滑油 污染物污染物 4. 4. 降低速度的損失降低速度的損失 設(shè)備在低于其標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計速度運(yùn)行導(dǎo)致的設(shè)備在低于其標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計速度運(yùn)行導(dǎo)致的損失。其原因有損失。其原因有: :機(jī)器磨損機(jī)器磨損 人為干擾人為干擾 工具磨損工具磨損 機(jī)器過載機(jī)器過載2. 2. 換裝和調(diào)試的損失換裝和調(diào)試的損失 從一種產(chǎn)品到另一種產(chǎn)品換產(chǎn)的時間損從一種產(chǎn)品到另一種產(chǎn)品換產(chǎn)的時間損失，或運(yùn)行時對設(shè)置的改動。其原因有失，或運(yùn)行時對設(shè)置的改動。其原因有: :移交工具移交工具 尋找工具尋找工具 安裝新工具安裝新工具 調(diào)節(jié)新設(shè)置調(diào)節(jié)新設(shè)置5. 5. 生產(chǎn)次品的損失生產(chǎn)次品的損失 由于報廢、返工或管理次品所導(dǎo)致的時

55、由于報廢、返工或管理次品所導(dǎo)致的時間損失。其原因有間損失。其原因有: :人工錯誤人工錯誤 劣質(zhì)材料劣質(zhì)材料 工具破損工具破損 軟件程序缺陷軟件程序缺陷6. 6. 啟動穩(wěn)定的損失啟動穩(wěn)定的損失 設(shè)備從啟動到正常工作所需要的時間。設(shè)備從啟動到正常工作所需要的時間。其原因有其原因有: :設(shè)備要平緩加速到標(biāo)準(zhǔn)速度設(shè)備要平緩加速到標(biāo)準(zhǔn)速度 烤箱需升溫到設(shè)定溫度烤箱需升溫到設(shè)定溫度 去除多余的材料去除多余的材料 處理相關(guān)原料的短缺處理相關(guān)原料的短缺 第一種、檢查表（第一種、檢查表（Check list) 第二種、因果圖（魚刺圖）第二種、因果圖（魚刺圖） 第三種、第三種、 PM分析法分析法 第四種、第四種、

56、 排列圖（排列圖（柏拉圖） 第五種、現(xiàn)場第五種、現(xiàn)場5WHY分析法分析法 14、設(shè)備綜合效率的分析方法：、設(shè)備綜合效率的分析方法： 第一種、檢查表（第一種、檢查表（Check list)Check list) 1 1、定義、定義 檢查表是使用簡單易于了解的標(biāo)準(zhǔn)化圖形，人員只需填入規(guī)定之檢查記號，再加以統(tǒng)計匯整其數(shù)據(jù)，即可提供量化分析或比對檢查用者謂之，亦稱為點(diǎn)檢表或查核表。n檢查表收集、整理資料2007點(diǎn)點(diǎn)檢檢用用查查檢檢 表：表：記錄用點(diǎn)檢表記錄用點(diǎn)檢表第二種：利用因果圖分析第二種：利用因果圖分析目的：目的：為何基板焊接不良率偏高為何基板焊接不良率偏高制程：制造三課制程：制造三課日期：日期：

57、2010.7.152010.7.15制作者：呂榮昌、金育仁，石燕參、王振卿、李振聲制作者：呂榮昌、金育仁，石燕參、王振卿、李振聲人 員材 料為何基為何基板焊接板焊接不良率不良率偏高偏高P . C . B錫道過密印刷孔偏尺寸不當(dāng)線材鉚合不良足氧化零作特性不佳先進(jìn)未先出防潮不當(dāng)庫存設(shè) 備方 法溫度過低角度不當(dāng)錫純度不足表格未填管理散熱機(jī)未裝設(shè)涂布不均助焊液溶劑不純比重不當(dāng)尺寸大小容器擺放零亂一次浸焊焊接測定器不穩(wěn)定圖表不足工程安排不流幅指導(dǎo)責(zé)任不明不知道重點(diǎn)不明長腳作業(yè)手配錯誤未先加工聊天不專心聽音樂熟練度教育不足生手士氣情緒低落干部指責(zé)疏忽人員異動經(jīng)驗第三種：第三種：PM分析法分析法 PM分析是

58、把重復(fù)性故障的相關(guān)原因無遺漏地考慮進(jìn)去的一種全面分析的方法，是日本所開發(fā)出來的方法。 所謂PM，是指下面幾個英文單詞第一個字母。 P指的是：指的是：Phenomena或Phenomenon（現(xiàn)象）及Physical（物理的）。 M指的是：指的是：Mechanism（機(jī)理）及其關(guān)聯(lián)的Man（人）、 Machine(設(shè)備)、Material（材料）。PM分析法分析法，是找尋分析設(shè)備所生產(chǎn)的重復(fù)性故障及其相關(guān)原因的一種手法。 第一步：明確故障現(xiàn)象第一步：明確故障現(xiàn)象 第二步：對故障現(xiàn)象的物理分析、原理分析第二步：對故障現(xiàn)象的物理分析、原理分析 第三步：故障現(xiàn)象成立的條件第三步：故障現(xiàn)象成立的條件 第

59、四步：對故障原因進(jìn)行多角度探討第四步：對故障原因進(jìn)行多角度探討 第五步：確定主要原因第五步：確定主要原因 第六步：提出改進(jìn)方案第六步：提出改進(jìn)方案PM分析的步驟分析的步驟 進(jìn)一步，我們還進(jìn)一步，我們還可以利用可以利用PM分析，分析，向更深層搜尋，找向更深層搜尋，找出影響出影響OEE的深層的深層次原因，例：如果次原因，例：如果時間開動率不高時間開動率不高（用方框框出部（用方框框出部分），意味著可能分），意味著可能的因素是設(shè)備故障。的因素是設(shè)備故障。工模具更換或調(diào)整工模具更換或調(diào)整停機(jī)時間過長，經(jīng)停機(jī)時間過長，經(jīng)檢驗發(fā)現(xiàn)是故障停檢驗發(fā)現(xiàn)是故障停機(jī)時間過長。再向機(jī)時間過長。再向下分析，發(fā)現(xiàn)既不下分析

60、，發(fā)現(xiàn)既不是軸承，又不是推是軸承，又不是推進(jìn)器的原因，而是進(jìn)器的原因，而是密封泄漏。為什么密封泄漏。為什么會發(fā)生密封泄漏呢？會發(fā)生密封泄漏呢？檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)是旋檢查結(jié)果發(fā)現(xiàn)是旋流器損壞影響所致。流器損壞影響所致。PM分析的步驟分析的步驟第四種、第四種、 排列圖（柏拉圖）排列圖（柏拉圖）項目項目 不良數(shù)不良數(shù)累計不良數(shù)累計不良數(shù)不良率不良率%累計不良率累計不良率%材質(zhì)不良材質(zhì)不良393937.937.9尺寸不合尺寸不合33723269.9電測不良電測不良219320.490.3破損破損3962.993.2其他其他71036.8100.0 1 12 23 34 45 如果不如果不問五次為什問五次為什