大學 管理學原理 第六章 領導

1、第六章 領導領導 第一節(jié) 領導與管理的差別領導與管理的差別 一、領導的含義 領導是影響力， 是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。領導的實質(zhì)：形成追隨關系。2、領導效能的基礎、領導效能的基礎領導效能領導效能健全健全組織組織制度制度權力權力員工的員工的溝通溝通決策決策質(zhì)量質(zhì)量領導者領導者素質(zhì)素質(zhì)威信威信 二、領導的權力 （一）構(gòu)成 1正式權力（強制影響力）：來自組織，對下屬精神物質(zhì)上威脅，強迫其服從的權力。 (1) 法定權。按組織原則獲取職務權力：決策與指揮： (2) 獎勵權。滿足物質(zhì)或非物質(zhì)需要形成對他人影響。 (3) 懲罰權。使下級痛苦的能力力。 2非正式權力（個人影響力

2、）：來自個人的 (1) 專家性權力：專業(yè)知識、技能、 (2) 感召性權力： 品格、道德、魅力、作風、感情（親和力）。 3、區(qū)別：外延-內(nèi)生；強制-自發(fā)；來源上級-下級 遞進關系： 前提：基礎：4知識的權力，因為知識的權力，因為人在某一領域所特人在某一領域所特有的專長而影響他有的專長而影響他人人由個人在組織中由個人在組織中的職位決定的職位決定個人控制著對方所個人控制著對方所重視的資源而對其重視的資源而對其施加影響的能力施加影響的能力通過強制性的處通過強制性的處罰或剝奪而影響罰或剝奪而影響他人的能力他人的能力由于領導者擁有的由于領導者擁有的個性、品德、作風個性、品德、作風而引起人們自愿地而引起人們

3、自愿地追隨和服從追隨和服從領導權力領導權力的來源的來源法定性法定性權力權力懲罰性懲罰性權力權力獎賞性獎賞性權力權力感召性感召性權力權力專長性專長性權力權力基礎因素：法定權（包括獎勵權和懲罰權）關鍵因素：專長權提升因素：感召權感悟：如何做個受人尊敬、愛戴、仰慕、頂禮膜拜領導人成功要素 一、管理者技能分析 1、技術技能：電器生產(chǎn)、銷售行業(yè)，談判技能 2、人際技能： 3、概念技能： 全局觀：高瞻遠矚：高屋建瓴：洞察力：洞若觀火：明察秋毫： 前瞻力 曲突徙薪：學會洞察先機的藝術 決斷力：探驪得珠：敢于抓住時機 分析力：抽絲剝繭： 三、環(huán)境分析： 1、外部一般環(huán)境： 2、外部特殊環(huán)境： 3、內(nèi)部價值分析

4、： 二、管理者特質(zhì)分析：第二節(jié)第二節(jié) 領導理論領導理論 一 領導特質(zhì)（品質(zhì)）理論：領導體力、智力和性格 觀點：領導者具有明顯區(qū)別于非領導者品質(zhì)特征，如 智慧、領袖魅力、決策力、熱情、正直、自信和精力充沛等 目的：分離領導者具備的品質(zhì)， 結(jié)果：失敗，沒有找到區(qū)分領導與下屬，有效與無效管理者特質(zhì)因素。 意義：獲得與領導高度相關的品質(zhì) 進取心、領導愿望、正直與誠實、自信、智能和工作相關知識領導者五項特性領導者五項特性領導者五項特性領導者五項特性成為領導者的訓練方案成為領導者的訓練方案 要想成為一個領導者，在任何時候，你都要記?。阂氤蔀橐粋€領導者，在任何時候，你都要記?。撼晒σ欢ㄓ修k法，失敗一定有原

5、因。成功一定有辦法，失敗一定有原因。 評述：評述：二 領導方式理論（一）領導風格類型理論 I基于權力運用的領導風格分類勒溫理論：（）專制式：權力定位個人以權壓人，專斷獨行；高度集權事必躬親；強調(diào)制度、缺少獎勵；保持距離、缺少溝通；（）民主式：權力定位群體以理服人，以身作則；共同參與，集體決策；注重激勵溝通（）放任式：權力定位各成員：事前無布置，事后無檢查（1）協(xié)作精神少，唯上傾向重；以我為中心，好表現(xiàn)自我；領導不在場，積極性驟降；受挫時，相互推委；士氣低落，責任心差滿足感少（2）協(xié)作性好，團隊意識強；受挫時，能齊心協(xié)力；領導不在時積極性高；滿足感強；創(chuàng)造性強（3）工作效率低，領導者追隨者追隨者

6、追隨者基本特征：絕對順從，發(fā)號施令，為人教條獨斷，多數(shù)情況下憑借位置權并依靠嚴厲的懲罰或獎勵才能進行領導或管理。獨裁領導者獨裁領導者 圖圖8-3 民主（參與式）領導者民主（參與式）領導者領導者追隨者追隨者追隨者基本特征：行動和決策同下屬磋商，并鼓勵下屬參與進來；有關決策在下屬不完全一致前不采取行動；一但作出決策，上下一同努力，致力于決策的實施。 圖圖8-4 自由放任裁領導者自由放任裁領導者領導者追隨者追隨者追隨者基本特征：極少運用權力，下屬運作高度自治；僅把自己看作是為下屬提供信息以及充當組織與外部的聯(lián)系人。二、領導行為論二、領導行為論1 1、密執(zhí)安大學的研究、密執(zhí)安大學的研究 李克特李克特等

7、等在在19471947年年 兩種不同領導方式：兩種不同領導方式：工作導向型工作導向型關心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實關心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實現(xiàn)目標或任務績效的工具現(xiàn)目標或任務績效的工具員工導向型員工導向型關心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的關心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關的人文因素，重視人際關系工作群體相關的人文因素，重視人際關系結(jié)論：結(jié)論：員工導向的領導者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度員工導向的領導者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關，而生產(chǎn)導向的領導者則與低的群體生產(chǎn)率和低正相關，而生產(chǎn)導向的領導者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關滿意度正相關2 2、俄亥俄州立大學的研究、俄亥俄

8、州立大學的研究 兩個研究維度：兩個研究維度：費萊希曼費萊希曼 關懷維度關懷維度(consideration)(consideration)：領導者對員工以及領導領導者對員工以及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關心的關心 定規(guī)維度（定規(guī)維度（initiation of structureinitiation of structure）：）：領導者領導者重重點在建立權威，構(gòu)建任務、明確組織形式、溝通渠點在建立權威，構(gòu)建任務、明確組織形式、溝通渠道和程序方法制定制度：領導人行為。道和程序方法制定制度：領導人行為。四種領導者類型：四種領導者

9、類型：低關懷低關懷高定規(guī)高定規(guī)高關懷高關懷高定規(guī)高定規(guī)高關懷高關懷低定規(guī)低定規(guī)低關懷低關懷低定規(guī)低定規(guī)低低 關懷維度關懷維度 高高高高 定規(guī)維度定規(guī)維度 低低重制度輕關懷：最關心組織內(nèi)工作狀況、計劃制定和落實；重關懷輕制度：鼓勵上下合作，在尊重信任氣氛中工作。雙重視領導人：既關心工作又關心部屬。雙輕視：無為而治，讓員工隨意工作，不加干預和過問、少公開發(fā)表意見。9, 11, 15, 59, 91, 9關關 心心 生生 產(chǎn)產(chǎn)1 2 3 4 5 6 7 8 9 關關 心心 人人1, 91, 9鄉(xiāng)村俱樂部型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關懷備至，創(chuàng)對員工的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織造了

10、一種舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)氛圍和工作基調(diào)9, 99, 9團隊型管理團隊型管理工作的完成來自于員工的共同工作的完成來自于員工的共同奉獻，由于組織目標的奉獻，由于組織目標的“共同共同利益關系利益關系”而形成了相互的依而形成了相互的依賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關系賴，創(chuàng)造了信任和尊重的關系5, 55, 5中庸之道型管理中庸之道型管理通過保持必須完成的工作和通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的維持令人滿意的士氣之間的平衡，使組織的績效有實現(xiàn)平衡，使組織的績效有實現(xiàn)的可能的可能1, 11, 1貧乏型管理貧乏型管理以最小的努力完成必須做的工以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份

11、作，以維持組織成員的身份9, 19, 1任務型管理任務型管理由于工作條件的安排達到高效由于工作條件的安排達到高效率的運作，使人的因素的影響率的運作，使人的因素的影響降到最低程度降到最低程度圖11-1 管理者方格3 3、管理方格論、管理方格論 德克薩斯大學布萊克德克薩斯大學布萊克(Blake)(Blake)和穆頓和穆頓(Mouton)(Mouton) 概括上述兩項研究提煉的員工導向和生產(chǎn)導概括上述兩項研究提煉的員工導向和生產(chǎn)導向維度。向維度。 管理方格劃分出管理方格劃分出8181種領導風格，種領導風格， 真正有代表性的是五種。真正有代表性的是五種?？v軸：“對人員的關心度”，橫軸：“對生產(chǎn)(事業(yè))

12、的關心度”。將橫、縱分成1至9個標度。 (1，1)型管理，貧乏型管理。對生產(chǎn)和員工均不關心 (9，1)型管理，權威一服從式管理，任務型。生產(chǎn)高度關心，努力創(chuàng)造和安排最佳工作條件，以提高作業(yè)效率。 (1，9)型管理，俱樂部式管理。對人員的關心，造成良好人際關系，舒適友好的組織氣氛，達到較高工作績效。(5，5)型管理，適度型、中庸型管理。對生產(chǎn)和人員都不很關心，。在保證工作完成的同時，注意將士氣保持在適當水平二者的必要乎衡可能達到較好的組織績效。(9，9)型管理，團體型管理。對人員生產(chǎn)都極度關心，管理者使承擔任務的人員，明了組織目標的共同利害關系，因而建立互相信任和尊重的人際關系，協(xié)調(diào)地完成工作。

13、坦南鮑姆坦南鮑姆 “領導連續(xù)統(tǒng)一領導連續(xù)統(tǒng)一”理理論論領導連續(xù)統(tǒng)一體模型領導連續(xù)統(tǒng)一體模型以上司為中心的領導模式以上司為中心的領導模式以下屬為中心的領導模式以下屬為中心的領導模式 4、領導方式系統(tǒng)理論 坦南鮑姆 施米特 調(diào)查數(shù)百個組織領導行為，構(gòu)成一個領導行為連續(xù)帶， A 主管獨立決策并強制執(zhí)行 B 主管獨立決策但說服推行 C 主管獨立決策但接受提問 D 獨立決策并接受意見修改 E 征求意見后決策 F 框定范圍 集體決策 G 框定范圍 下屬決策1 1、菲德勒權變理論、菲德勒權變理論 領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)，即：領導方式是領導者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)，即：領導者特征：

14、領導者個人品質(zhì)、價值觀、工作經(jīng)歷；領導者特征：領導者個人品質(zhì)、價值觀、工作經(jīng)歷；追隨者特征：追隨者個人品質(zhì)、價值觀、工作能力；追隨者特征：追隨者個人品質(zhì)、價值觀、工作能力；領導環(huán)境：職位權力：權力越大，成員遵從程度越高，環(huán)境越好；領導環(huán)境：職位權力：權力越大，成員遵從程度越高，環(huán)境越好； 任務結(jié)構(gòu)：任務越明確，部下責任心越強，環(huán)境越好；任務結(jié)構(gòu)：任務越明確，部下責任心越強，環(huán)境越好； 上下級關系：上下級關系越好，環(huán)境越好。上下級關系：上下級關系越好，環(huán)境越好。 S=fS=f（L L，F(xiàn) F，E E） S S領導方式，領導方式，L L領導者特征，領導者特征，F(xiàn) F追隨者的特征，追隨者的特征，E

15、E環(huán)境環(huán)境三三 領導情境理論領導情境理論 為測定一個人領導方式設計，“最不喜歡同事評價問卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire）。 問卷由16組對應形容詞構(gòu)成。 找出一個你最不喜歡同事（姓名不必告訴），在16組從1（最消極）到8（最積極）等級形容詞中，進行評估，給出18分的分值。 判斷：用詞苛刻工作導向型 用詞友善關系導向型偏向積極評價，顯然樂于與同事形成良好人際關系， 偏向消極評價，可能更關注生產(chǎn)。 16個問題平均值在1.22.2之間，領導人為任務導向型； 在4.15.7之間，領導人為關系導向型 如果得分在2.34.0之間，領導人處于中間狀態(tài)。

16、環(huán)境的好壞對領導目標的影響環(huán)境的好壞對領導目標的影響菲德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有菲德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響：重大影響： 環(huán)境影響領導目標： 環(huán)境差 環(huán)境好 低LPC（工作導向）型 任務優(yōu)先 完成任務 下改善關系 高LPC（關系導向）型 關系優(yōu)先 良好關系 下追求任務 研究成果 根據(jù)三情境變量，從最有利到最不利分八種類型。表表11-1 11-1 菲德勒模型菲德勒模型低低LPCLPC高高LPCLPC低低LPCLPC最有效方式最有效方式人際關系人際關系不明確不明確工作工作高高LPCLPC領導領導工作工作不明確不明確人際關系人際關系低低LPCLPC領導領導低低不明確不明確高高領導

17、目標領導目標環(huán)境環(huán)境VIIIVIIIVIIVIIVIVIV VIVIVIIIIIIIIIII I弱弱強強弱弱強強弱弱強強弱弱強強職位權力職位權力復雜復雜復雜復雜簡單簡單簡單簡單復雜復雜復雜復雜簡單簡單簡單簡單工作結(jié)構(gòu)工作結(jié)構(gòu)差差差差差差差差好好好好好好好好人際關系系人際關系系好好中等中等差差根據(jù)根據(jù)12001200個團體的抽樣調(diào)查得出的結(jié)論個團體的抽樣調(diào)查得出的結(jié)論兩種領導風格（方式）兩種領導風格（方式） 在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況比較有效在環(huán)境較好和環(huán)境較差的情況比較有效 在環(huán)境中等的情況比較有效在環(huán)境中等的情況比較有效不明確不啟示啟示 沒有普遍有效并適用于任何情況的領導模式，領導方式或者風

18、格有效沒有普遍有效并適用于任何情況的領導模式，領導方式或者風格有效性取決于與所處環(huán)境是否適合，應當根據(jù)領導者個性及其面臨的組織性取決于與所處環(huán)境是否適合，應當根據(jù)領導者個性及其面臨的組織環(huán)境的不同，采取不同的領導方式。環(huán)境的不同，采取不同的領導方式。管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領導者，即管理層必須根據(jù)實際情況選用合適的領導者，即“讓合適的人去做合讓合適的人去做合適的事適的事”。管理層可以通過有意識地改變管理情境，實現(xiàn)領導活動有效性。管理層可以通過有意識地改變管理情境，實現(xiàn)領導活動有效性。改變領導人職位權力，可以賦予他獨斷的決定權，也可以規(guī)定他必須改變領導人職位權力，可以賦予他獨斷的決定權，

19、也可以規(guī)定他必須同部屬商議才能做出決定；同部屬商議才能做出決定；改變工作任務結(jié)構(gòu)，可以下達明確具體的作業(yè)計劃，也可以下達邊界改變工作任務結(jié)構(gòu)，可以下達明確具體的作業(yè)計劃，也可以下達邊界模糊、內(nèi)容籠統(tǒng)的工作輪廓指示；模糊、內(nèi)容籠統(tǒng)的工作輪廓指示；改變領導者與部下的關系，可以安排價值觀念相近、經(jīng)歷類似、有較改變領導者與部下的關系，可以安排價值觀念相近、經(jīng)歷類似、有較多共同語言的同事和部下，也可以安排文化修養(yǎng)不同、性格差異較大、多共同語言的同事和部下，也可以安排文化修養(yǎng)不同、性格差異較大、價值取向有別的同事和部下。價值取向有別的同事和部下。 三 領導方式情景理論 領導方式是領導、部屬、環(huán)境函數(shù)。領導

20、方式是領導、部屬、環(huán)境函數(shù)。 S=F(L F E) L：領導者特征：個人品質(zhì) 價值觀 經(jīng)歷 文化 F：下屬：品質(zhì) 能力 責任心 E： 環(huán)境：工作性質(zhì) 組織特征 文化 上下級關系：被下屬接受追隨 服從程度 任務結(jié)構(gòu)下屬所承擔的職責明確及負責程度； 職位權力，領導者所處職位以職權大小。 根據(jù)具體情況采用任何與之適應領導方式都是有效的根據(jù)具體情況采用任何與之適應領導方式都是有效的； 2 領導生命周期理論。赫塞和布蘭查德，權變理論。 （1）觀點：有效的領導方式應隨下屬的逐漸成熟，不斷調(diào)整工作型和人際關系型比例。 將人成長過程分四個階段。 幼時：雙親包辦，要求具體，解釋較少 逐漸長大：給以信任和尊重，既

21、具體要求，又充分解釋。 進入高中大學，對自己行為負責，雙親采取低度要求導向、高度關系導向行為。 參加工作，與問事形成持久關系，不再依賴家長，雙親最少任務導向和最少關系導向行為。 面對任務，員工表現(xiàn)出低、高、中不同能力及意愿（包括信心和動力）。 能力：知識、經(jīng)驗和技能。 意愿: 能做（信心）、愿做（動機） 不同員工執(zhí)行同一任務,同一員工，執(zhí)行不同任務，所處狀態(tài)不同 M4：有能力，有意愿（）。 高成熟 M3：有能力，沒有意愿（動機）；中高成熟 M2：有意愿（信心 動機），沒能力；中低成熟 M1：沒能力，沒意愿； 低成熟 M12：沒能力，沒信心 低中成熟 M11：沒能力，沒動機 低低成熟 領導應準確確定每個人狀態(tài)，選擇領導方式。 下屬在工作中成長，從不成熟走向成熟，領導應改變領導方式，調(diào)整工作型和人際關系型比例。 M4 ：不需領導指導可獨立成功完成工作。 s4 授權”型：低任務、低關系： 充分信任：下放決策和實施權力 M3：有能力，或不愿意服從指令，或有強烈成就動機 S3 參與型 高關系、低任務 雙向溝通：鼓勵雙向溝通：鼓勵部屬參與管理，共同討論并協(xié)助自行決策 M2 S2:推銷（說服）型方式：高任務，高關系； 雙向溝通，鼓勵肯定、細節(jié)指示：明確告訴何時何地可以得到何人何種援助