領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮培訓(xùn)教材

1、.領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮1、管理的概念、構(gòu)成與過程和職責(zé)2、日本式、美國式與中國式管理的區(qū)別3、日常管理的控制點4、不同領(lǐng)導(dǎo)方式的運用領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮1、學(xué)員對管理有初步的認識和了解2、不同管理模式的認知3、掌握領(lǐng)導(dǎo)與管理的不同之處4、溝通技巧的提升領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮在特定的環(huán)境下，運用已有的、可利用的資源，憑借計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作，通過別人并與別人一起努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程管理就是運用你之所有獲得你之所求的過程管理就是管人和理事管人和理事領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮1. 1.管理的構(gòu)成管理的構(gòu)成 任何一種管理活動都是由管理主體、管理客體、管理目的、管理的職能和方法、管理的環(huán)境或條件這五個基本要素構(gòu)成。 管理

2、就是指在一定的環(huán)境或條件下，管理主體為了達到一定目的，運用一定的職能和手段，對管理的客體施加影響和進行控制的過程2. 2.管理的過程管理的過程領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮3.3.開拓領(lǐng)導(dǎo)魅力開拓領(lǐng)導(dǎo)魅力以人為本以人為本-中國式管理中國式管理企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人讓員工像你一樣投入工作 什么是員工愿意為企業(yè)效力的因素領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮4 4、管理者的職責(zé)（功能）、管理者的職責(zé)（功能）q敏銳解讀環(huán)繞在經(jīng)營、部門及職場的環(huán)境變化；敏銳解讀環(huán)繞在經(jīng)營、部門及職場的環(huán)境變化；q為使經(jīng)營目標(biāo)方針戰(zhàn)略正確，而收集并提供各項資訊；為使經(jīng)營目標(biāo)方針戰(zhàn)略正確，而收集并提供各項資訊；q針對經(jīng)營目標(biāo)，各部門目標(biāo)方針及策略厘定，積極提供建言；

3、針對經(jīng)營目標(biāo)，各部門目標(biāo)方針及策略厘定，積極提供建言；q積極努力，使經(jīng)營方針及目標(biāo)反應(yīng)于本身的管理活動上；積極努力，使經(jīng)營方針及目標(biāo)反應(yīng)于本身的管理活動上；q積極主動的要求幕僚部門的建言與協(xié)助；積極主動的要求幕僚部門的建言與協(xié)助；q根據(jù)組織實況與實際績效，進行工作上的改善與改革；根據(jù)組織實況與實際績效，進行工作上的改善與改革；q經(jīng)常與其他部門或管理者，保持溝通、調(diào)整及協(xié)調(diào)；經(jīng)常與其他部門或管理者，保持溝通、調(diào)整及協(xié)調(diào)；q報告工作的進展情況，使上司能正確掌握狀況；報告工作的進展情況，使上司能正確掌握狀況；q塑造啟發(fā)性環(huán)境，使部屬能感受到提升自己能力的意義；塑造啟發(fā)性環(huán)境，使部屬能感受到提升自己能

4、力的意義；q培育能力不足的部屬（管理者亦致力于自我啟發(fā)）；培育能力不足的部屬（管理者亦致力于自我啟發(fā)）；q建立使部屬能自我提升，并對工作覺得有意義的職場環(huán)境；建立使部屬能自我提升，并對工作覺得有意義的職場環(huán)境；q建立使部屬能具有工作意愿的人性化環(huán)境；建立使部屬能具有工作意愿的人性化環(huán)境；q提升職場整體的綜合能力，加以結(jié)構(gòu)化并使之落實；提升職場整體的綜合能力，加以結(jié)構(gòu)化并使之落實；q管理者本身負責(zé)事項之決策，并指揮其執(zhí)行管理者本身負責(zé)事項之決策，并指揮其執(zhí)行。凝聚力量，完成工作，達成目標(biāo)！凝聚力量，完成工作，達成目標(biāo)！領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮中日美管理的區(qū)別中

5、日美管理的區(qū)別辛苦勞累辛苦勞累緊張忙碌緊張忙碌輕松愉快輕松愉快領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮美國式管理美國式管理優(yōu)勝劣汰適者生存領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮日本式管理日本式管理團隊精神大和魂領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮中國式管理中國式管理自律自律自主自主人安人安已安已安求同存異寓人制于法制寓人制于法制領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮安股東安股東安員工安員工安顧客安顧客安社會大眾安社會大眾企業(yè)四安企業(yè)四安領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮滿滿 江江 紅紅岳 飛怒發(fā)沖冠，憑欄處、怒發(fā)沖冠，憑欄處、瀟瀟雨歇。瀟瀟雨歇。抬望眼，仰天長嘯，抬望眼，仰天長嘯，壯懷激烈。壯懷激烈。三十功名塵與土，三十功名塵與土，八千里路云和月。八千里路云和月。莫等閑、白了少年頭，空悲切。莫等閑、白了少年頭，空悲切

6、。靖康恥，猶未雪。靖康恥，猶未雪。臣子恨，何時滅！臣子恨，何時滅！駕長車，駕長車，踏破賀蘭山缺。踏破賀蘭山缺。壯志饑餐胡虜肉，壯志饑餐胡虜肉，笑談渴飲匈奴血。笑談渴飲匈奴血。待從頭收拾舊山河，待從頭收拾舊山河，朝天闕朝天闕領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮用用“理理”將將“情和法情和法”拉在一起拉在一起叫情、理、法叫情、理、法中中-無一事不合理為中無一事不合理為中凡事都講合理的國家叫凡事都講合理的國家叫中國中國領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮1.1.管理必須確立事在人為、以人為本的觀念管理必須確立事在人為、以人為本的觀念情感溝通管理情感溝通管理員工參與管理員工參與管理員工自主管理員工自主管理人才開發(fā)管理人才開發(fā)管理企業(yè)文化管理企業(yè)文化

7、管理人本管理人本管理領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮a 授權(quán)授權(quán)對下屬要充分授權(quán)，給予他（她）們一定的權(quán)力，但必須回饋他（她）們相應(yīng)的績效，使其具有成就感。b 督導(dǎo)督導(dǎo)對下屬不僅是命令、委派、檢核，看其工作達成與否，更主要的是透過工作，看他（她）們是否需要相關(guān)幫助和支援，使其在管理工作中提升。c 激勵激勵對下屬每取得的點滴績效都應(yīng)回饋一下掌聲，讓下屬很清楚你了解他（她）所做的努力。對不能勝任工作之下屬，應(yīng)為他（她）們找出相關(guān)工作讓其去適應(yīng)，以致汰換。 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮計劃計劃組織組織領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)控制控制制定目標(biāo)及目標(biāo)實施途徑（做什么及怎么做？做什么及怎么做？）實現(xiàn)資源和活動的最佳配置（通過什么來做？通過什么來做？）激勵組

8、織成員完成組織目標(biāo)(如何做得更好？如何做得更好？)衡量實際工作,矯正偏差（到底做得怎么樣？到底做得怎么樣？）領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮 1 1 2 3 3 4 4重要性重要性緊迫性緊迫性（3）在崗位上所應(yīng)負擔(dān)的任務(wù)，本身的使命及狀況等而定。（1）重要性及緊迫性較高的工作；（2）在經(jīng)濟性及安全性等層面上形成較高的工作；3.3.主管日常工作改善優(yōu)先順序如何決定主管日常工作改善優(yōu)先順序如何決定領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮4.4.優(yōu)秀主管應(yīng)具備之管理技術(shù)優(yōu)秀主管應(yīng)具備之管理技術(shù)（）（）作業(yè)技術(shù)（生產(chǎn)、行銷、財務(wù)、人事、研發(fā)）此五大功能，優(yōu)秀主管至少須具備一到兩項專業(yè)技術(shù)。（）（）管理技術(shù)(計劃、組織、訓(xùn)練、調(diào)整、控制）管理機能分為

9、五大類，是管理人員日常運作之精髓，每位管理者都應(yīng)力求精通，并能靈活運用。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮 人際關(guān)系（努力+機遇） =成功（1+1）0 =1（1+1）1 =2（1+1）2 =4（1+1）3 =8（）（）人際技術(shù)（人際關(guān)系是最大的成功資源） 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮（4 4）理念技術(shù) 正確的理念是由企業(yè)文化與管理作風(fēng)等無形的東西，在企業(yè)經(jīng)營管理中逐步形成的；它會規(guī)范一個企業(yè)一個組織在無形中，朝著某一方向運作：良者蒸蒸日上，惡者每況愈下。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮 圍繞企業(yè)的環(huán)境在不斷變化,這些變化既快又令人捉摸不定,若管理者不以敏銳的問題意識去觀察組織內(nèi)外變化,這些變化就不會成為問題點浮現(xiàn)出來。 同時，這些問題點，大部分是屬于

10、過去未曾經(jīng)驗過的，全新的問題僅靠以往經(jīng)驗與知識將無法應(yīng)對。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮 因此，管理者需要有打破現(xiàn)狀的觀點與不斷的問題意識及嶄新的創(chuàng)造措施，無論對任何問題與變化都應(yīng)想盡辦法因應(yīng)。 我們每個主管為對應(yīng)企業(yè)及自己所在部門內(nèi)外部的環(huán)境變化，管理者擔(dān)負著不斷改善改革的重任,只有堅持改善改革,才能使組織成員的智慧和血汗在組織運作中得到繼承,使企業(yè)組織永具生命力。 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮 沙丁魚與青蛙 領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的四種類型重 視 業(yè) 績協(xié)談型（溫情型）命令型（專制型）相互交涉型（整合型）委任型（放任型）注 重 人 際 關(guān) 系領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮此類型重點在于目標(biāo)的達成，自己置身陣前，下達具體命令，強行監(jiān)督及

11、控制部屬的行為。即使是集體的活動目標(biāo)及方針，一概由領(lǐng)導(dǎo)人獨自決定。故稱為命令型或?qū)Ｖ菩兔钚停▽Ｖ菩停┫嗷ソ簧嫘停ㄕ闲停┐祟愋拖祷谌伺c事的雙重考慮，以最有效的方式達成組織目標(biāo)，至于集體活動的決定，要集體討論；除作必要的說明及接受提問與建議外，還可給予部屬必要的指導(dǎo)，建議及協(xié)助，然后加入領(lǐng)導(dǎo)人的想法再作決定。各個成員均能掌握集體的目標(biāo)以及進展情況。因?qū)儆诩骖櫲伺c事的型式，故可成為相互交涉型或整合型領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮此類型重視本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常致力此類型重視本身與部屬間的關(guān)系，經(jīng)常致力于維持心情舒暢友好的氣氛（溫情型）如果于維持心情舒暢友好的氣氛（溫情型）如果行之過當(dāng)時，則會成為行之過當(dāng)時，則

12、會成為“一團和氣型一團和氣型”或或“諄諄告誡型諄諄告誡型”，決策時力圖讓該部屬多于，決策時力圖讓該部屬多于以發(fā)揮部屬的積極性，并以協(xié)助的行為取代以發(fā)揮部屬的積極性，并以協(xié)助的行為取代控制。故可稱為協(xié)談型或溫情型?？刂啤９士煞Q為協(xié)談型或溫情型。協(xié)談型（溫情型）委任型（放任型）此類型無論對部屬以及業(yè)績均采取被動此類型無論對部屬以及業(yè)績均采取被動性的方式，不僅不對部屬有具體性標(biāo)示性的方式，不僅不對部屬有具體性標(biāo)示及推動，甚至對組織的行為及決定，都及推動，甚至對組織的行為及決定，都任憑部屬處理；極端時，即完全委托處任憑部屬處理；極端時，即完全委托處理。故稱作委任型或放縱型。理。故稱作委任型或放縱型。領(lǐng)

13、導(dǎo)力的發(fā)揮命令型（專制型）（整合型）相互交涉型協(xié)談型（溫情型）委任型（放任型）各類型的適合狀況組織所處的環(huán)境及條件困難度、異常及緊急性尚未產(chǎn)生問題的程度時謀求高度的“創(chuàng)造性”時困難度、異常及緊急性尚未到有問題的程度時情況異常時；情況緊急（時間上無寬裕）時；情況困難時困難度、異常及緊急性尚未到問題的程度時問題有需全員同意的性質(zhì)時對該業(yè)務(wù)要求高度獨立性及創(chuàng)造性時；有十分標(biāo)準(zhǔn)的程序時；工作效率提高時；讓本人負責(zé)較好時組織目標(biāo)及各項業(yè)務(wù)的性質(zhì)、條件及工作結(jié)構(gòu)等部屬彼此間以及與其他部門間須通力合作及協(xié)調(diào)時；需要負責(zé)人員間的信息交換及判斷時；需要信息與集體智慧結(jié)合時；對負責(zé)人要求相當(dāng)?shù)莫毩⑿约皠?chuàng)造性時目標(biāo)

14、高而且困難時；情況及目標(biāo)不甚穩(wěn)定，須領(lǐng)導(dǎo)人明示方向時；業(yè)務(wù)重要，須由領(lǐng)導(dǎo)人控制監(jiān)督時部屬彼此間以及與其他部門間須通力合作及協(xié)調(diào)時；需要負責(zé)人員層次的信息及判斷時；對負責(zé)人要求相當(dāng)?shù)莫毩⑿约皠?chuàng)造性時領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮命令型（專制型）（整合型）相互交涉型協(xié)談型（溫情型）委任型（放任型）各類型的適合狀況部屬的成熟度個人成熟度極高時；備有高度知識及技能時；能自我控制時部屬的熟練程度甚高時；才能及意愿雖很高，卻因煩惱而呈暫時性的績效低落時部屬尚未習(xí)慣時；部屬業(yè)務(wù)上的知識及經(jīng)驗不甚充足時；部屬的意愿并不高時部屬有相當(dāng)程度的熟練程度時領(lǐng)導(dǎo)者信賴部屬時；整個集體的成熟度較高（傳統(tǒng)或整合）時；能做到信息共享時集體的性

15、質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)者的性質(zhì)、立場及集體的成熟度）組織整體具有相當(dāng)高的成熟度時；組織內(nèi)部發(fā)生精神緊張，彼此沖突，領(lǐng)導(dǎo)者的參與有效時領(lǐng)導(dǎo)者對部屬之信賴感低時；組織體系較新，尚缺乏整合時；士氣低落，精神渙散時；領(lǐng)導(dǎo)者與部屬才能有顯著差距時；有接受領(lǐng)導(dǎo)者指示及控制的氣氛時組織整體有相當(dāng)程度的成熟度時領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮命令型（專制型）（整合型）相互交涉型協(xié)談型（溫情型）委任型（放任型）不適合狀況例因同一領(lǐng)導(dǎo)型式的持續(xù)采用所產(chǎn)生的負面影響如：障礙，不適，缺陷，問題工作要求嚴(yán)格時目標(biāo)難以達成；個人及團體的成熟度較低時無法帶動工作的組織化以及團體行動；狀況及目標(biāo)不甚明確時會發(fā)生需求不滿；意愿及才能未能發(fā)揮一只做既定的工作；發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者推卸責(zé)任的現(xiàn)象團體內(nèi)的