全面預(yù)算管理培訓(xùn)教材

1、全面預(yù)算管理培訓(xùn)1 全面預(yù)算管理體系和實(shí)施全面預(yù)算管理體系和實(shí)施 考核過(guò)去 控制現(xiàn)在 規(guī)劃未來(lái)全面預(yù)算管理培訓(xùn)2 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4. 全面預(yù)算管理實(shí)施摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。全面預(yù)算管理培訓(xùn)3 1. 預(yù)算管理成功的實(shí)踐 預(yù)算管理的魅力：預(yù)算管理挽救了亞信 有人說(shuō)，如果不是她四年前來(lái)到亞信出任CFO（首席財(cái)務(wù)官），很可能亞信就已經(jīng)成為最早的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，夭折在中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高潮的前奏中了。 韓穎入主亞信之前，亞信在發(fā)展的前三年中根本就沒(méi)有做

2、過(guò)預(yù)算管理，這是韓穎萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有預(yù)料到的。1998年6月1日，當(dāng)她跨入亞信的第一天，還滿懷興奮的向田溯寧(亞信當(dāng)時(shí)的CEO)索取上一年度的財(cái)務(wù)報(bào)告，想了解一些公司的基本狀況。然而，田的回答令她吃驚，“這正是我們需要你的原因”。 案例案例全面預(yù)算管理培訓(xùn)4 究其原因，就是以前亞信根本沒(méi)做過(guò)預(yù)算。所以沒(méi)人知道花了多少錢，也沒(méi)人去想做這些事情能給亞信帶來(lái)什么、融來(lái)的1800萬(wàn)美元什么時(shí)候花完、花完了怎么辦、能否給投資人帶來(lái)什么回報(bào)，以后能否吸引更好的投資等等這些問(wèn)題，好像大家都忙得顧不上這些，但這些恰恰是企業(yè)運(yùn)作中最核心的問(wèn)題。 韓穎“拯救”亞信，用的方法極其平常，就是連老百姓都多少明白點(diǎn)兒的企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)

3、算管理。 整個(gè)公司不斷有新項(xiàng)目，到處都顯得忙忙碌碌，看上去公司很賺錢”，韓穎對(duì)亞信最初的印象就是如此。但是，當(dāng)所有賬目結(jié)果出來(lái)后卻讓她震驚，亞信賬面上幾乎都是庫(kù)存和應(yīng)收賬款，亞信人眼中輝煌的1997年居然是虧損。案例案例 讀書要從頭讀到尾，管理企業(yè)正好相反，要從后往前。只有規(guī)劃了未來(lái)，然后集中一切去實(shí)現(xiàn)，才能運(yùn)作出一個(gè)好企業(yè)。全面預(yù)算管理培訓(xùn)5 2. 什 么 叫 預(yù) 算 ？ 預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的數(shù)量計(jì)劃，它確定企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的資源和應(yīng)進(jìn)行的活動(dòng)。什么是預(yù)算？目標(biāo) 資源活動(dòng)預(yù)算管理外部環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)全面預(yù)算管理培訓(xùn)6預(yù)算的本質(zhì)特征它預(yù)測(cè)了企業(yè)的盈利潛力；它用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，盡管以貨幣性表達(dá)

4、數(shù)據(jù)可能被非貨幣性表達(dá)數(shù)據(jù)所支持（如產(chǎn)量和銷量）；一般其跨度是一年；它是管理者的責(zé)任，管理者同意承擔(dān)達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任；預(yù)算提案由比預(yù)算者權(quán)威更高的人修改和審批；一旦批準(zhǔn)，預(yù)算只能在特殊情況下改變；實(shí)際的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要作出分析和解釋。全面預(yù)算管理培訓(xùn)7預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算考核戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃修正 規(guī)劃 溝通 控制 分析 考核 激勵(lì) 3. 全 面 預(yù) 算 管 理 框架全面預(yù)算管理培訓(xùn)8 4. 全 面 預(yù) 算 管 理 的 作 用規(guī)劃未來(lái) 依據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)預(yù)見未來(lái)狀況內(nèi)部溝通縱向和橫向溝通控制現(xiàn)在以預(yù)算作為控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的手段激勵(lì)機(jī)制明確目標(biāo)、參與制定預(yù)算

5、、考核標(biāo)準(zhǔn)考評(píng)業(yè)績(jī)以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)考核部門或個(gè)人業(yè)績(jī)?nèi)骖A(yù)算管理培訓(xùn)95. 預(yù)算與戰(zhàn)略、日常經(jīng)營(yíng)的關(guān)系企業(yè)方針外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析公司戰(zhàn)略長(zhǎng)期計(jì)劃短期目標(biāo)全面預(yù)算日常經(jīng)營(yíng)反饋控制資本預(yù)算“防止出現(xiàn)上不著天，下不著地的預(yù)算管理”。全面預(yù)算管理培訓(xùn)10預(yù)算管理與戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合的成功典范 中國(guó)惠普計(jì)劃十步o第一步 用戶想要什么？-所有的企業(yè)計(jì)劃從分析用戶需求開始o(jì)第二步 競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境-競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略是什么？分析對(duì)手的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)o第三步 企業(yè)宗旨-我們給用戶什么？o第四步 3-5年的目標(biāo)，達(dá)到此目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素o第五步 必須的產(chǎn)品及服務(wù)o第六步 研發(fā)及實(shí)施計(jì)劃o第七步 財(cái)務(wù)分析及資本投資規(guī)劃o第八步 合作

6、伙伴o第九步 潛在外部問(wèn)題及應(yīng)急計(jì)劃o第十步 第一年的計(jì)劃與預(yù)算全面預(yù)算管理培訓(xùn)116. 公司全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)財(cái)務(wù)部門財(cái)務(wù)部門其他職能部門其他職能部門財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)總監(jiān)總監(jiān)作業(yè)單位作業(yè)單位職責(zé)職責(zé)權(quán)限權(quán)限行為行為協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)全面預(yù)算管理培訓(xùn)12機(jī)構(gòu)或部門主要成員主要職責(zé)預(yù)算管理委員會(huì)（常設(shè)機(jī)構(gòu)）董事長(zhǎng)或CEO、總經(jīng)理、CFO、副總經(jīng)理、職能部門或責(zé)任單位負(fù)責(zé)人1.i審議確定預(yù)算目標(biāo)和政策程序2.審定下達(dá)正式預(yù)算3.根據(jù)需要調(diào)整或修訂預(yù)算4.分析研究預(yù)算執(zhí)行的業(yè)績(jī)報(bào)告，制定控制政策和獎(jiǎng)懲制度5.仲裁有關(guān)預(yù)算沖突CFO（財(cái)務(wù)總監(jiān)）組織并協(xié)調(diào)預(yù)算編制工作，報(bào)告預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門

7、財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)主管、預(yù)算管理人員在預(yù)算委員會(huì)和財(cái)務(wù)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)具體全面預(yù)算管理的實(shí)施，測(cè)算預(yù)算目標(biāo)，初審、匯總和平衡預(yù)算草案，控制、考核、分析各部門預(yù)算執(zhí)行情況，提出修訂預(yù)算建議，協(xié)調(diào)并處理預(yù)算管理中的問(wèn)題。其他職能部門職能部門負(fù)責(zé)人及預(yù)算管理人員編制、上報(bào)本部門預(yù)算，控制、考核和分析本部門預(yù)算執(zhí)行情況。作業(yè)單位業(yè)務(wù)部門、車間班組負(fù)責(zé)人及有關(guān)人員提供預(yù)算編制的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，參與預(yù)算編制草案，控制、考核和分析本單位預(yù)算執(zhí)行情況。全面預(yù)算管理組織的職責(zé)全面預(yù)算管理培訓(xùn)137. 公司全面預(yù)算管理模式預(yù)算目標(biāo)下達(dá)指標(biāo)編制預(yù)算匯總平衡作業(yè)分析提出預(yù)算上下協(xié)商匯總平衡預(yù)算目標(biāo)自上自上而下而下自下自下而上而

8、上全面預(yù)算管理培訓(xùn)14上下結(jié)合預(yù)算管理模式成功的案例1.強(qiáng)化預(yù)測(cè)職能，采用滾動(dòng)預(yù)算方法A.每年春秋各做一次市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析，對(duì)預(yù)算不斷進(jìn)行修訂調(diào)整；B.采用滾動(dòng)預(yù)算方法，預(yù)算期為五年，第一年細(xì)化為預(yù)算，以后逐年向前滾動(dòng)（起初預(yù)算由外方提供，第二年中外雙方共同編制，第三年由中方獨(dú)立編制）；2.上下結(jié)合的預(yù)算管理模式A.測(cè)算銷售計(jì)劃和目標(biāo)利潤(rùn)以及對(duì)下屬各部門的需求；B.每年910月份基層單位編制預(yù)算草案；C.財(cái)務(wù)部門匯總平衡，并上報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)；D.每年5月份全面檢查預(yù)算執(zhí)行情況，糾正偏差。全面預(yù)算管理培訓(xùn)158.公司預(yù)算目標(biāo)的戰(zhàn)略選擇周期階段管理目標(biāo)初創(chuàng)階段成長(zhǎng)階段成熟階段衰退階段以資本預(yù)算為

9、起點(diǎn)編制預(yù)算以銷售為起點(diǎn)編制預(yù)算以成本為起點(diǎn)編制預(yù)算以為現(xiàn)金流量起點(diǎn)編制預(yù)算預(yù)算管理重點(diǎn)全面預(yù)算管理培訓(xùn)16 為利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值股東客戶員工共同創(chuàng)造價(jià)值理念 為股東創(chuàng)造財(cái)富，持續(xù)增加股東價(jià)值擁有忠誠(chéng)的客戶，滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需求擁有忠誠(chéng)的員工，激勵(lì)員工有效的團(tuán)隊(duì)合作全面預(yù)算管理培訓(xùn)17股東價(jià)值構(gòu)成分析價(jià)值增值價(jià)值增值自由現(xiàn)金流貼現(xiàn)率債務(wù)增長(zhǎng)期資金成本經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)投資投資融資融資銷售增長(zhǎng)利潤(rùn)邊際所得稅率營(yíng)運(yùn)資本投資固定資本投資股利股票價(jià)格收益公司目標(biāo)公司目標(biāo)評(píng)估評(píng)估價(jià)值源價(jià)值源管理決策管理決策全面預(yù)算管理培訓(xùn)18 9.全面預(yù)算管理在我國(guó)的應(yīng)用情況 全面預(yù)算管理應(yīng)用范圍調(diào)查表預(yù)算內(nèi)容采掘業(yè)制造業(yè)建筑

10、業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤(rùn)預(yù)算100%100%100%100%71%93%生產(chǎn)成本預(yù)算100%89%67%-57%59%管理費(fèi)用預(yù)算100%100%100%89%86%96%財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算82%89%100%74%29%79%銷售預(yù)算55%89%67%74%14%67%資本支出預(yù)算64%78%33%47%43%59%存貨預(yù)算73%67%47%50%應(yīng)收帳款預(yù)算55%67%67%47%048%現(xiàn)金預(yù)算55%39%33%21%29%36%應(yīng)付帳款預(yù)算45%28%032%028%全面預(yù)算管理培訓(xùn)19調(diào)查項(xiàng)目調(diào)查結(jié)果對(duì)預(yù)算管理科學(xué)性的認(rèn)識(shí)認(rèn)同率達(dá)到94.4%，個(gè)別行業(yè)認(rèn)同率為75%。預(yù)算管理組織總經(jīng)理

11、決定的為43.3%，董事會(huì)決定的為30%，專門機(jī)構(gòu)決定的為16.7%，財(cái)務(wù)部門決定的為11.7%。預(yù)算編制編制預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)：目標(biāo)利潤(rùn)為63.5%，銷售為55.6%，產(chǎn)量為34.9%，上級(jí)任務(wù)20.6%.主導(dǎo)地位：上級(jí)占主導(dǎo)的為80.6%，下級(jí)占主導(dǎo)的為6.5%。預(yù)算控制財(cái)務(wù)部門占77%，計(jì)劃部門占41%，專門機(jī)構(gòu)占8.2%，董事會(huì)占3.3%。預(yù)算調(diào)整調(diào)整權(quán)：總經(jīng)理占42.1%，財(cái)務(wù)部門占28.1%，計(jì)劃部門占24.6%，董事會(huì)占5.2%。全面預(yù)算管理應(yīng)用情況調(diào)查表全面預(yù)算管理培訓(xùn)20 目 錄1. 全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制、和考核4. 全面預(yù)算

12、管理實(shí)施 摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。全面預(yù)算管理培訓(xùn)211. 預(yù)算編制的基本程序確定預(yù)算期明確預(yù)算原則測(cè)算預(yù)算目標(biāo)編制預(yù)算草案復(fù)議審批預(yù)算協(xié)調(diào)預(yù)算修正正式預(yù)算全面預(yù)算管理培訓(xùn)22預(yù)算編制基本程序說(shuō)明基本程序具體說(shuō)明預(yù)算期一般編制年度、季度和月份預(yù)算，并采用滾動(dòng)預(yù)算方法。預(yù)算原則戰(zhàn)略原則、目標(biāo)原則、全面原則、全員參與原則、適度原則預(yù)算目標(biāo)確定編制預(yù)算起點(diǎn)，測(cè)算預(yù)算總目標(biāo)，并進(jìn)行分解。預(yù)算草案每個(gè)責(zé)任中心依據(jù)預(yù)算原則，考慮內(nèi)部與外部影響因素，編制各自的預(yù)算草案預(yù)算協(xié)調(diào)上下協(xié)商編制預(yù)算的過(guò)程。預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際情況的協(xié)調(diào)。

13、復(fù)議審批上報(bào)預(yù)算委員審批（是否符合預(yù)算原則、短期目標(biāo)和戰(zhàn)略要求），并提交董事會(huì)。預(yù)算修正預(yù)算通過(guò)后，只有在特殊情況下調(diào)整預(yù)算；滾動(dòng)式調(diào)整預(yù)算。全面預(yù)算管理培訓(xùn)232. 預(yù)算分類和構(gòu)成內(nèi)容銷售預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算直接制造、人工成本預(yù)算銷貨成本預(yù)算研究開發(fā)/設(shè)計(jì)成本預(yù)算期末存貨預(yù)算制造間接成本預(yù)算直接原材料成本預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算分配成本預(yù)算客戶服務(wù)成本預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表資本預(yù)算現(xiàn)金流預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表全面預(yù)算管理培訓(xùn)243. 預(yù)算編制的基本方法預(yù)預(yù)算算編編制制方方法法固定預(yù)算法固定預(yù)算法彈性預(yù)算法彈性預(yù)算法滾動(dòng)預(yù)算法滾動(dòng)預(yù)算法概率預(yù)算法概率預(yù)算法零基預(yù)算法零基預(yù)算法按相對(duì)固定的金額確定

14、預(yù)算指標(biāo)根據(jù)業(yè)務(wù)量大小確定預(yù)算指標(biāo)連續(xù)編制預(yù)算，使預(yù)算期保持一個(gè)固定的期間以零為基礎(chǔ)編制預(yù)算通過(guò)概率計(jì)算期望值，確定預(yù)算指標(biāo)全面預(yù)算管理培訓(xùn)25預(yù)算編制方法固定預(yù)算法1. 按定額或標(biāo)準(zhǔn)確定預(yù) 算 根據(jù)崗位、經(jīng)營(yíng)和管理的需要確定某項(xiàng)費(fèi)用的定額或標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為預(yù)算指標(biāo)。如按崗位或職務(wù)級(jí)別確定基本工資按職務(wù)結(jié)合業(yè)務(wù)需要確定通訊費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)工作需要確定差旅費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)業(yè)務(wù)需要確定業(yè)務(wù)招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)等等全面預(yù)算管理培訓(xùn)26 在基期實(shí)際數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮未來(lái)的變化情況，確定預(yù)算指標(biāo)。某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)/增減金額某預(yù)算指標(biāo)基期指標(biāo)（1/） 2. 基期增減法 例：某公司行政部門2000年實(shí)際支出辦公用品費(fèi)80000

15、元，考慮2001年人員及業(yè)務(wù)量有所增加，2001年辦公用品費(fèi)預(yù)算可增加5000元。 例：某公司銷售部門2000年實(shí)際支出印刷費(fèi)50000元，考慮2001年業(yè)務(wù)量增加20和節(jié)約10的因素，則2001年印刷費(fèi)費(fèi)預(yù)算為： 50000（120）9054000元全面預(yù)算管理培訓(xùn)27預(yù)算編制方法彈性預(yù)算法 根據(jù)預(yù)算期預(yù)計(jì)的多種業(yè)務(wù)量水平而編制的預(yù)算。 某項(xiàng)成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)量費(fèi)用率 項(xiàng)目 費(fèi)用率 彈性預(yù)算指標(biāo) 營(yíng)業(yè)收入 2000 2500 3000 3500 業(yè)務(wù)費(fèi) 2% 40 50 60 70 物料消耗 5% 100 125 150 175 廣告費(fèi) 3% 60 75 90 105 獎(jiǎng) 金 1% 2

16、0 25 30 35全面預(yù)算管理培訓(xùn)28預(yù)算編制方法滾動(dòng)預(yù)算法 為了使預(yù)算期始終保持一個(gè)固定的期間而連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方法。可以保持預(yù)算管理的連續(xù)性和完整性 其特點(diǎn)是：每過(guò)去一個(gè)期間（年度或季度或月份便及時(shí)補(bǔ)充一個(gè)期間的預(yù)算。 2002年預(yù)算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù)總數(shù) 2002年預(yù)算2003年預(yù)算 第二季度 第三季度第四季度 第四季度 1月 2月 3月 總數(shù) 總數(shù) 總數(shù)差異分析第1季度實(shí)際第2季度預(yù)測(cè)全面預(yù)算管理培訓(xùn)29預(yù)算編制方法零基預(yù)算法 在編制預(yù)算時(shí)，不以預(yù)算前期的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果為基礎(chǔ)，從零開始進(jìn)行預(yù)算的編制。零基預(yù)算法運(yùn)用的步驟如下：A.確定

17、預(yù)算目標(biāo)B.對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行必要性分析C.進(jìn)行成本效益分析（排序）D.分配資金，確定預(yù)算指標(biāo) 1.某營(yíng)銷公司初步提出2001年費(fèi)用預(yù)算，其中廣告費(fèi)10000元，培訓(xùn)費(fèi)9000元，租金5000元，差旅費(fèi)2000元，辦公費(fèi)3000元。 實(shí)例分析：全面預(yù)算管理培訓(xùn)30 2.租金、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)屬于約束性費(fèi)用，必須保證； 3.廣告費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)屬于選擇性費(fèi)用，按成本/效益分析，結(jié)合財(cái)力分配； 4.假定可支配資金為18000元，廣告費(fèi)效益比為0.4，培訓(xùn)費(fèi)效益比為0.6。 租金預(yù)算=5000元 辦公費(fèi)預(yù)算=3000元 差旅費(fèi)預(yù)算=2000元 廣告費(fèi)預(yù)算80000.4=3200元 培訓(xùn)費(fèi)預(yù)算80000.6480

18、0元全面預(yù)算管理培訓(xùn)31預(yù)算編制方法的運(yùn)用概率預(yù)算法 在編制預(yù)算時(shí)，根據(jù)有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的概率計(jì)算期望值，據(jù)以確定預(yù)算指標(biāo)的方法。 期望值= 某種狀態(tài)下的預(yù)算指標(biāo)水平 該種狀態(tài)的概率 實(shí)例分析： 營(yíng)業(yè)狀態(tài) 營(yíng)業(yè)額 概 率 營(yíng)業(yè)額期望值 最 好80000.1800較 好60000.53000 一 般40000.31200較 差25000.1250合計(jì)15250全面預(yù)算管理培訓(xùn)324. 預(yù)算編制實(shí)例分析預(yù)算目標(biāo)確定權(quán)益利潤(rùn)率規(guī)劃法：權(quán)益利潤(rùn)率規(guī)劃法：權(quán)益利潤(rùn)率=營(yíng)業(yè)利潤(rùn)/股東權(quán)益100%營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)100%利潤(rùn)/營(yíng)業(yè)收入營(yíng)業(yè)收入/總資產(chǎn)余額總資產(chǎn)余額/股東權(quán)益余額100%實(shí)例分析：

19、某公司目標(biāo)權(quán)益利潤(rùn)率為15%，預(yù)算年度考慮的方案如下：方案營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)次數(shù)權(quán)益乘數(shù)權(quán)益利潤(rùn)率A12.5%11.215%B5%21.515%C6.25%1.2215%資產(chǎn)負(fù)債率=1 1/權(quán)益乘數(shù)全面預(yù)算管理培訓(xùn)33銷售預(yù)算銷售預(yù)測(cè)1. 歷史趨勢(shì)預(yù)測(cè)法2. 因素分析法(結(jié)合專家預(yù)測(cè)）3. 量本利分析法 費(fèi)用總額固定費(fèi)用業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率 營(yíng)業(yè)額業(yè)務(wù)額變動(dòng)費(fèi)用率固定費(fèi)用或目標(biāo)利潤(rùn) 保本點(diǎn)： 固定費(fèi)用 1變動(dòng)費(fèi)用率 保利點(diǎn)： 固定費(fèi)用目標(biāo)利潤(rùn) 1變動(dòng)費(fèi)用率全面預(yù)算管理培訓(xùn)34盈利區(qū)虧損區(qū)固定成本成本銷售額變動(dòng)成本銷售額全面預(yù)算管理培訓(xùn)35量本利分析實(shí)例：例：某公司預(yù)計(jì)2002年目標(biāo)利潤(rùn)為150萬(wàn)元

20、，固定費(fèi)用80萬(wàn)元，變動(dòng)費(fèi)用率30，計(jì)算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)：保本點(diǎn)/（%）.3萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元保利點(diǎn)（）/（%） .萬(wàn)元邊際利潤(rùn).%萬(wàn)元全面預(yù)算管理培訓(xùn)36銷售預(yù)算編制 1.銷售預(yù)算的起點(diǎn)一般是預(yù)計(jì)銷售水平、價(jià)格、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力和公司的長(zhǎng)短期目標(biāo)。銷售預(yù)算是其他預(yù)算的基礎(chǔ)。 2.銷售預(yù)算指標(biāo)=（某種銷售業(yè)務(wù)量單位售價(jià)） 3. 按產(chǎn)品品種或類別、地區(qū)、部門、銷售方式編制銷售預(yù)算全面預(yù)算管理培訓(xùn)37成本費(fèi)用預(yù)算成本費(fèi)用預(yù)測(cè)1. 目標(biāo)成本規(guī)劃法目標(biāo)總成本=營(yíng)業(yè)收入預(yù)算指標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算目標(biāo)目標(biāo)總成本變動(dòng)成本率=目標(biāo)變動(dòng)成本目標(biāo)總成本目標(biāo)變動(dòng)成本=目標(biāo)固定成本因素分析法分析影響變動(dòng)成本水平的有關(guān)因素B. 分析

21、影響固定成本金額增減的有關(guān)因素全面預(yù)算管理培訓(xùn)38成本費(fèi)用預(yù)算編制 基本方法 適用舉例 定額法材料或物料消耗等 標(biāo)準(zhǔn)法固定工資、補(bǔ)貼、通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、差旅費(fèi)等 定率法折舊費(fèi)、福利費(fèi)等 增量法固定費(fèi)用 彈性預(yù)算變動(dòng)費(fèi)用、固定費(fèi)用中的選擇性費(fèi)用 零基預(yù)算銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用等 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法工資獎(jiǎng)金、銷售費(fèi)用等 成本費(fèi)用預(yù)算編制基本方法全面預(yù)算管理培訓(xùn)39成本費(fèi)用預(yù)算編制實(shí)例分析 1. 有關(guān)人員支出預(yù)算 工資福利性支出水平取決于人力資源政策。但應(yīng)參照同行業(yè)水平，考慮人才戰(zhàn)略、崗位設(shè)置、薪酬結(jié)構(gòu)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)等因素確定預(yù)算。 采用標(biāo)準(zhǔn)法、彈性預(yù)算法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法編制預(yù)算。 2. 變動(dòng)性費(fèi)用預(yù)算 如材料費(fèi)或物

22、料消耗、業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、運(yùn)雜費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)用等等。 采用彈性預(yù)算法編制預(yù)算，但要注意分析確定合理的變動(dòng)費(fèi)用水平。 全面預(yù)算管理培訓(xùn)40 4. 管理型預(yù)算 如辦公費(fèi)、通訊費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等等。 采用增量法、零基預(yù)算法編制預(yù)算。 3.項(xiàng)目型費(fèi)用預(yù)算 如培訓(xùn)費(fèi)用、公共關(guān)系費(fèi)用、廣告費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等等。 采用零基預(yù)算法、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)等法編制預(yù)算，并注意項(xiàng)目本身的合理性。全面預(yù)算管理培訓(xùn)41研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算1.研究開發(fā)費(fèi)的特點(diǎn) 具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性、固定性等特點(diǎn)。2.研究開發(fā)費(fèi)預(yù)算編制應(yīng)考慮有關(guān)資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益等因素編制預(yù)算。 項(xiàng)目 A項(xiàng)目 B項(xiàng)目 C項(xiàng)目 合計(jì) 材料費(fèi) 人工費(fèi) 折舊費(fèi) 其他費(fèi)用 合計(jì)研究開發(fā)

23、費(fèi)用預(yù)算表全面預(yù)算管理培訓(xùn)42專門決策預(yù)算1.專門決策預(yù)算的內(nèi)容 包括購(gòu)建固定資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)、對(duì)外投資以及融資等方面的預(yù)算。2.專門決策預(yù)算的特點(diǎn)具有戰(zhàn)略性、周期長(zhǎng)、金額大、風(fēng)險(xiǎn)性等特點(diǎn)。3.專門決策預(yù)算的編制應(yīng)考慮專門決策的資源、風(fēng)險(xiǎn)、效益（特別注意現(xiàn)金流量分析）等因素編制預(yù)算。全面預(yù)算管理培訓(xùn)43現(xiàn)金預(yù)算1.現(xiàn)金預(yù)算的內(nèi)容 期初現(xiàn)金余額 現(xiàn)金收入：本期營(yíng)業(yè)收現(xiàn)及收回應(yīng)收賬款 現(xiàn)金支出：采購(gòu)材料、支付工資、支付費(fèi)用、上繳稅費(fèi)、分配利潤(rùn)、支付利息等支付的現(xiàn)金現(xiàn)金籌措：借款或還款2.現(xiàn)金預(yù)算指標(biāo)的計(jì)算關(guān)系期初現(xiàn)金余額+現(xiàn)金收入現(xiàn)金支出+或現(xiàn)金多余或不足=現(xiàn)金籌措全面預(yù)算管理培訓(xùn)44 目 錄1.

24、全面預(yù)算管理概述2 預(yù)算編制程序和方法3. 預(yù)算執(zhí)行、控制和考核4. 全面預(yù)算管理實(shí)施 摩根斯坦利的華爾街首席分析師曾經(jīng)這樣說(shuō)，“投資人最看中公司的是它預(yù)測(cè)未來(lái)的能力和兌現(xiàn)承諾的能力，就是這兩條。全面預(yù)算管理培訓(xùn)451. 預(yù)算執(zhí)行和信息反饋程序銷售計(jì)劃執(zhí)行銷售收入費(fèi)用預(yù)算經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行成本控制采購(gòu)計(jì)劃費(fèi)用預(yù)算預(yù)算管理委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部采購(gòu)部門采購(gòu)部門預(yù)算差異分析預(yù)算執(zhí)行與控制室預(yù)算執(zhí)行與控制室統(tǒng)計(jì)信息財(cái)務(wù)信息倉(cāng)儲(chǔ)部門倉(cāng)儲(chǔ)部門庫(kù)存計(jì)劃庫(kù)存預(yù)算人事部門人事部門考核辦法獎(jiǎng)懲措施全面預(yù)算管理培訓(xùn)462. 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的控制預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的存在的問(wèn)題 1、預(yù)算如一紙空文1不作傳達(dá)1不作追蹤

25、1沒(méi)有引入正確的預(yù)算方法 2、業(yè)務(wù)審批程序不規(guī)范1多頭審批1重復(fù)審批1特批濫批 3、信息系統(tǒng)薄弱1管理會(huì)計(jì)不健全1信息質(zhì)量差 4、執(zhí)行結(jié)果1責(zé)任不清1獎(jiǎng)懲不明全面預(yù)算管理培訓(xùn)47預(yù)算控制的基礎(chǔ)o怎樣使預(yù)算不成為一紙空文？o1、明確責(zé)任中心及其預(yù)算目標(biāo)p 成本中心p 利潤(rùn)中心p 投資中心2、完善控制系統(tǒng)預(yù)算指標(biāo)分解預(yù)算指標(biāo)分解全面預(yù)算管理培訓(xùn)48事中事后事前季度預(yù)算季度預(yù)算年度預(yù)算年度預(yù)算季度業(yè)務(wù)計(jì)劃季度業(yè)務(wù)計(jì)劃 季初季初業(yè)務(wù)活動(dòng)業(yè)務(wù)活動(dòng)財(cái)務(wù)審核財(cái)務(wù)審核統(tǒng)計(jì)記錄統(tǒng)計(jì)記錄 月末月末 季末季末業(yè)績(jī)報(bào)告業(yè)績(jī)報(bào)告提供決策信息提供決策信息提供考核依據(jù)提供考核依據(jù)指導(dǎo)下一季計(jì)劃指導(dǎo)下一季計(jì)劃季度預(yù)算目標(biāo)季度

26、預(yù)算目標(biāo)控控制制系系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算控制的流程全面預(yù)算管理培訓(xùn)49 月度計(jì)劃每月月初，財(cái)務(wù)部門根據(jù)月度、年度預(yù)算和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度給各部門下達(dá)財(cái)務(wù)指標(biāo)，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門制定本月業(yè)務(wù)計(jì)劃。月度計(jì)劃不是總預(yù)算在各月份間的簡(jiǎn)單分配，而是根據(jù)月度預(yù)算的執(zhí)行情況和總預(yù)算的進(jìn)度，以及實(shí)際情況的變化重新做出的更符合實(shí)際的安排。財(cái)務(wù)部門下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是對(duì)預(yù)算指標(biāo)的具體化分解，是各部門可控制的、可考核的。公司成本公司成本匯總表匯總表各單位可控各單位可控成本匯總表成本匯總表消耗品消耗品用量計(jì)劃用量計(jì)劃固定固定成本成本預(yù)算預(yù)算表表耐用品耐用品用量計(jì)劃用量計(jì)劃物品物品單價(jià)單價(jià)清單清單用量用量匯總匯總表表指標(biāo)分解指標(biāo)分解預(yù)算匯總預(yù)算匯

27、總指標(biāo)分解全面預(yù)算管理培訓(xùn)50各級(jí)財(cái)務(wù)部門根據(jù)下達(dá)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)各級(jí)業(yè)務(wù)部門的日常業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和審核，保障預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。財(cái)務(wù)審核的重點(diǎn)環(huán)節(jié)是預(yù)算支出審批，有效的審批制度包括以下要素：審批權(quán)限審批依據(jù)審批程序財(cái)務(wù)審核全面預(yù)算管理培訓(xùn)51預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的審批剛性項(xiàng)目申請(qǐng)剛性項(xiàng)目申請(qǐng)完全柔性完全柔性控制項(xiàng)目控制項(xiàng)目半柔性在半柔性在控制范圍內(nèi)控制范圍內(nèi)在預(yù)算內(nèi)在預(yù)算內(nèi)非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)非剛性項(xiàng)目申請(qǐng)全面預(yù)算管理培訓(xùn)52 針對(duì)例外情況的特批也必須附加控制措施： 明確規(guī)定特批項(xiàng)目和情形，盡量要少 特批時(shí)需由預(yù)算室提供預(yù)算執(zhí)行情況的說(shuō)明 特批人應(yīng)明確特批后對(duì)預(yù)算執(zhí)行的影響例外審批全面預(yù)算管理培訓(xùn)53 分析報(bào)告月

28、末各責(zé)任中心應(yīng)編制月度報(bào)表，列明預(yù)算執(zhí)行情況。財(cái)務(wù)部門進(jìn)行匯總分析，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提供決策信息。預(yù)算分析報(bào)告主要包括：進(jìn)度分析：累計(jì)計(jì)算并匯總各月完成預(yù)算情況，以收入預(yù)算完成進(jìn)度為起點(diǎn)分析成本和費(fèi)用進(jìn)度，為調(diào)整計(jì)劃和控制提供指導(dǎo)。業(yè)績(jī)分析：根據(jù)各部門預(yù)算完成情況，通過(guò)差異分析的方法，評(píng)價(jià)部門業(yè)績(jī)，為考核提供依據(jù)。分析建議：為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供支持和建議。全面預(yù)算管理培訓(xùn)543. 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的差異分析確定分析對(duì)象及分解標(biāo)準(zhǔn)收集信息判斷差異重要程度差異計(jì)算與分解對(duì)重要差異進(jìn)行解釋差異原因的報(bào)告與確認(rèn)采取相應(yīng)的控制手段調(diào)整季度計(jì)劃考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)差異分析程 序 全面預(yù)算管理培訓(xùn)551經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)

29、產(chǎn)生預(yù)算差異o某項(xiàng)成本的預(yù)算差異可能由多個(gè)責(zé)任部門的多種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)造成，也可能由外部的不可控因素引起。因此差異分析的首要任務(wù)就是把預(yù)算差異按不同類型的成因進(jìn)行分解。采購(gòu)生產(chǎn)銷售銷量差異售價(jià)差異產(chǎn)量差異原材料耗用差異采購(gòu)數(shù)量差異采購(gòu)價(jià)格差異作業(yè)水平差異彈性預(yù)算差異全面預(yù)算管理培訓(xùn)564. 預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的考核職務(wù)說(shuō)明職務(wù)說(shuō)明定義績(jī)效定義績(jī)效考核績(jī)效考核績(jī)效反饋績(jī)效反饋績(jī)效培訓(xùn)開發(fā)培訓(xùn)開發(fā)人力資源政策人力資源政策企業(yè)文化企業(yè)文化企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略KPI指標(biāo)全面預(yù)算管理培訓(xùn)57績(jī)效考核的變革綜合平衡計(jì)分卡公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)內(nèi)部過(guò)程指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)指標(biāo)全面預(yù)算