新任主管培訓教程

1、如何做一名出色的主管如何做一名出色的主管組織好自己組織好自己角角色色認認知知時時間間管管理理自自我我認認知知組織好部屬組織好部屬目標目標管理管理績效績效管理管理人員人員管理管理團隊團隊管理管理計劃計劃 管理管理在職輔導在職輔導解決問題解決問題授權(quán)授權(quán)年終績效評估年終績效評估激勵激勵溝通溝通員工員工 職業(yè)職業(yè)生涯生涯規(guī)劃規(guī)劃建立有建立有效的工效的工作網(wǎng)絡作網(wǎng)絡主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 (一一)信息溝通角色信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級及時將上級指令傳達到下級, ,變?yōu)椴孔優(yōu)椴繉俚男袆訉俚男袆? .迅速將市場信息及部屬情況反饋到上迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級級, ,以供上級

2、決策用以供上級決策用. .橫向部門之間及時交流信息、進展情橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作況以便更好協(xié)作, ,并與市場發(fā)生聯(lián)絡并與市場發(fā)生聯(lián)絡. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色 ( (二二) )人際關(guān)系角色人際關(guān)系角色在上級面前是被領導者在上級面前是被領導者, ,完成上級指完成上級指令令, ,在下級面前是領導者在下級面前是領導者, ,下達指令并下達指令并對結(jié)果負責對結(jié)果負責. .在同級面前在同級面前, ,協(xié)作者的角色協(xié)作者的角色. .在用戶面前是公司形象的代表在用戶面前是公司形象的代表, ,代表代表公司履行各項指責公司履行各項指責. .主管扮演的三大角色主管扮演的三大角色

3、 ( (三三) )決策者角色決策者角色將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標將上級下達任務轉(zhuǎn)化為部門目標, ,并并有效解決目標實施中的問題有效解決目標實施中的問題. .幫助解決部屬目標實施中遇到的問題幫助解決部屬目標實施中遇到的問題. .要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題, ,并將問題轉(zhuǎn)并將問題轉(zhuǎn)化為機會化為機會, ,作為制定規(guī)劃的依據(jù)作為制定規(guī)劃的依據(jù). .主管的三大能力主管的三大能力1 1、專業(yè)能力、專業(yè)能力: :解決問題解決問題, ,實現(xiàn)最終實現(xiàn)最終 結(jié)果的保障結(jié)果的保障2 2、決策能力、決策能力: :企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3 3、溝通能力、溝通能力: :創(chuàng)造顧客價值的保障創(chuàng)造

4、顧客價值的保障績績 效效 管管 理理 流流 程程 圖圖公司文化公司文化理念理念戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃年度年度目標目標部門部門目標目標個人個人目標目標個人理個人理解承諾解承諾完成完成任務任務發(fā)展發(fā)展系統(tǒng)系統(tǒng)明年目標明年目標工作目標工作目標個人發(fā)展個人發(fā)展目標目標獎勵獎勵系統(tǒng)系統(tǒng)年度評估年度評估評估面談評估面談薪薪 酬酬職務職務評估評估職務分職務分析說明析說明書書政政 程程 規(guī)規(guī)策策 序序 章章計劃計劃 計劃計劃目標目標 ： 什么什么 何時何時 何地何地計劃計劃 ： 如何如何 何人何人輸出（職責）輸出（職責）輸入輸入轉(zhuǎn)換轉(zhuǎn)換關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)法約爾：管理的法約爾：管理的5 5項基本職能項基本職能1 1、計劃、計劃

5、確立目標制定計劃和程序確立目標制定計劃和程序2 2、組織、組織建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標3 3、指導、指導通過對部屬的激勵在職輔導去達標通過對部屬的激勵在職輔導去達標4 4、協(xié)調(diào)、協(xié)調(diào)加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標5 5、控制、控制通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之通過設定各項標準，在目標和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。間進行必要的調(diào)整和控制。 主管工作現(xiàn)狀調(diào)查主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務工作喜歡抓業(yè)務工作責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務責任心強，習慣依靠個人努力去完成任務事無巨細，不善于授權(quán)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標，

6、但缺乏目標控制雖有工作目標，但缺乏目標控制不善于、不習慣做計劃不善于、不習慣做計劃救火現(xiàn)象普遍救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊不善于建立有效的工作網(wǎng)絡、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作不善于招聘、選拔、培訓、發(fā)展激勵等人力資源管理工作工 作 風 格 測 定總分平均分數(shù)面世對象人數(shù)情境EASGEASG正常98597794483818.918.818.216.1管理人員52有壓力974810114481618.715.622.115.7正常52551455

7、549418.27.719.117縣經(jīng)委主任29有壓力5721261848619.714.221.316.8正常5144884824601918.117.917企業(yè)廠長、經(jīng)理27有壓力49440262142718.314.92315.8正常55259154047718.419.71815.8各方面的干部30有壓力52844171747417.614.723.916.4正常257625702521226918.718.618.316.4總計138有壓力256820653100220318.61522.416管理者的角色轉(zhuǎn)換管理者的角色轉(zhuǎn)換1. 1. 專才專才 通才通才2. 2. 依靠努力依靠努力

8、 依靠團隊建立工作網(wǎng)絡，依靠團隊建立工作網(wǎng)絡， 利用他人利用他人的手去實現(xiàn)組織目標。的手去實現(xiàn)組織目標。3. 3. 善做具體業(yè)務工作善做具體業(yè)務工作 做管理、領導工做管理、領導工 作作, ,反之反之花較少的時間做具體業(yè)務工作。花較少的時間做具體業(yè)務工作。4. 4. 對技術(shù)性強的職業(yè)對技術(shù)性強的職業(yè) 對管理職業(yè)有認同感。對管理職業(yè)有認同感。主管的工作風格主管的工作風格工作風格的測定工作風格的測定:認知自己的行為傾向認知自己的行為傾向,行為特征行為特征,以及改變工以及改變工 作中的不良行為作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效提高工作績效.盧因的行為模式盧因的行為模式:

9、 B=f(PE) P個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi) 不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行 為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行為，即不同的工作風格，工作風格是一個人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是 不同的。不同的。主管的四種工作風格工 作風 格想 象 設 計 者

10、E人 際 關(guān) 系 者A辦 事 系 統(tǒng) 者S激 勵 行 動 者G優(yōu) 點新 穎 的 、 富有 想 象 力的 ， 有 創(chuàng) 造性 的 ， 善 于探 索 ，規(guī) 劃 ，能 縱 觀 全局 。群 體 協(xié) 作者 ， 善 于 表達 ， 溫 和 、忠 誠 、 信 任并 支 持 他 人認 真 ， 有 條理 ， 善 于 分析 ， 定 量 能力 強進 取 心 強 ，行 動 迅 速 ，辦 事 果 斷 、務 實缺 點不 現(xiàn) 實 、 理論 化易 動 感 情 ，易 被 他 人 影響嚴 肅 、保 守 ，謹 小 慎 微目 光 短 ， 粗心 ， 缺 乏 分析工 作出 發(fā)點觀 念 革 新人 際 關(guān) 系事 實 組 織結(jié) 果 行 動工作風格

11、與自我管理1、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人1 的工作風格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風格，便于相互理解，相互合作。 創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風格，便于工作安排，把合適的人 放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務 同質(zhì)結(jié)構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu)時 間 管 理第一代時間管理第一代時間管理備忘錄型 特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間 安排。第二代時間管理第二代時間管理事先規(guī)劃安排行程 特點：制定合適的目標與計劃，講究效率、明確責任。第三代時間管理第三代時間管理規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。

12、 特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標，將每天的活動排出 優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。 第三代時間管理最大的貢獻是將目標與計劃置于價值觀之上。第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理系統(tǒng)的而非個人的時間管理案 例 分 析第一步第一步 將各項工作按其價值的大小一分為二，將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；象限為重要；3、4象限

13、為不重要。象限為不重要。第二步第二步 根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；為急迫的；2、3為不急迫的。為不急迫的。 重要 重要，不急 重要，緊急 緊急 不重要，不急 不重要，急四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析 急 迫 不 急 迫 重 要 I 緊急狀況 迫切的問題 限期完成的會議或工作 II 準備工作計劃 預防措施 價值觀的澄清 人際關(guān)系的建立 增強自己的能力 不 重 要 III 造成干擾的事、電話 信件、報告 會議 許多迫在眉睫的的急事 符合別人期望的事 IV 忙碌瑣碎的事 廣告函件 電話 浪費時間 逃避性活動 案例分析第三步 對王的工作定位，并

14、分析其工作現(xiàn)狀 重要共進午餐，討論促銷會策略1.5H 與華金公司討論定價3H商討索賠案處理1H 中實公司的合作意向書2H 天際公司的貨未到問題? 上級要求上報三個月的業(yè)績報表2H 周五業(yè)務會提前1H不急 急閱讀內(nèi)部刊物1H 人事部明天要上報新員工試工期表現(xiàn) 打電話給12客戶30分鐘 結(jié)果報告聆聽電話留言10分鐘完成文件歸檔1H 不重要 案 例 分 析第四步 問題與措施第一象限: 抓緊做;返回第二象限第二象限: 重點做;按計劃有步驟做;為明天準備第三象限: 不花時間;少花時間;授權(quán)部下做第四象限: 平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二 象限第五步 時間價值=工作價值 將各項限時間合理

15、的科學配置，將會遇到15項阻力。15項浪費時間的主要因素控制控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務信息傳遞信息傳遞1、頻繁的會議2、信息不足、或不清、或過多決策決策 優(yōu)柔寡斷或拖延組織組織1、混淆職責與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮指揮 無效的授權(quán)人力人力 0怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一方法一 科學全面做計劃科學全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預防措

16、施，防患于未然方法二方法二 嚴格計劃控制過程嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點）設立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預測可能發(fā)生的問題，做好必要的應急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三方法三 對已出現(xiàn)的對已出現(xiàn)的“救火救火”問題問題 及時處理，不要拖延 及時總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理案 例 分 析第六步 系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致 上 中 下時間管理理論使用范圍第一代時間管理: 備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件 無助第二代時間管理: 計劃效率

17、手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當公司進一步擴大，管理范圍擴大時， 價 值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必 須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。 靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理：學習力、團隊建設 系統(tǒng)思維：5項修煉，學習型組織案 例 分 析第七步 有效運用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對策每 日 工 作 時 間 記 錄 日期打算今天完成 (1) (2) (3)的 工 作 (4) (5) (6)時間活 動次序1=重要+緊急2=重要+不緊急3=

18、緊急+不重要4=日常事務處理方法委托給訓練去做下次要他提出建議下次不同意做集中/縮減/縮短時間其它8:008:3012:00時 間 管 理 的 具 體 方 法 （一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性 該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法 管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法 總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間 計算你的時間 平衡你的時間 分配你的時間時 間 管 理 的 具 體 方 法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的

19、時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時 間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高 時間利用效率組 織 好 部 屬工作 關(guān)鍵 具體 工作 行動 目標 年終獎勵系統(tǒng)職責結(jié)果標準目標計劃控制評估發(fā)展系統(tǒng) 職務 主要 目標 SMART 目標 HRM 分析 目標 標準 要求 任務書 考評系統(tǒng) 職務 時間管理 績效管理 考評目標說明 分主次 績效伙伴 考評項目 抓緩急 在職輔導 考評技術(shù) 考評程序 援權(quán) 人的管理 團隊管理目 標 管 理 目標管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參

20、予，以實現(xiàn)組織和個人目標，努力工作的過程。目 標 管 理 的 作 用借助目標說明公司的期望及要求通過目標分解使各級人員負起責任目標及其標準為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標管理是自我管理的基礎目標管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期 利益之間的平衡目 標 的 內(nèi) 容目標的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責注重績效不斷發(fā)展企業(yè)在目標管理中遇到的問題目標難以確定標準難以量化目標難以長期化目標難以靈活變動主管的影響度目標制定參與性較差不同層次對目標的理解差異目標監(jiān)控失去平衡目標管理的特點一一、一、MBO注重系統(tǒng)方法注重系統(tǒng)方法1、長目標與短目標；大目標與小目標相互支持。2

21、、目標行動結(jié)果新的目標。二、二、 MBO強調(diào)員工參與強調(diào)員工參與鼓勵員工參與制定目標是形成責任的基礎：1、部下既了解組織的目標，有參與制定目標。2、可使主管集中于關(guān)鍵領域。目標管理的特點二三、三、MBO強調(diào)團隊合作強調(diào)團隊合作1、任何目標的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標需服從大目標。四、四、 MBO強調(diào)結(jié)果強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本 身。2、 MBO就是要不斷將目標對準結(jié)果，通過及時檢查反饋 來達到這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標管理的特點三五、五、 MBO強調(diào)目標的激勵作用強調(diào)目標的激勵作用1、管理者激勵部下首先應該明白無誤地告訴他： 你對他

22、的期望和要求。2、 MBO強調(diào)組織目標與個人目標的結(jié)合。工 作 目 標 的 類 型一、達成型工作目標一、達成型工作目標重點分析在什么條件下才能達成目標。二、解決問題型工作目標二、解決問題型工作目標重點是找出問題的真正原因WHY WHY WHY。三、例行型工作目標三、例行型工作目標 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準時管理例行型工作的重點目標的SMART要素 Specific（明確的） Measurable（可測量的） Action-oriented（行動導向的） Realistic（務實的） Time-related（有時間表的）目標SMART練習2000年在管理人員培訓方面要加大力度希望你們部

23、門提高團隊協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到12000年銷售成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20磅目標標準的特征基于工作而非人 可以達到為人所知 經(jīng)過同意確定具體且可測量 有時間限制付諸文字 標準可變目標制訂的步驟公司總體目標本單位的目標階段目標人員目標目標修正如何實施目標管理（ MBO）實施MBO使一個從總體到具體的過程：通過對組織大目標的分解，成為一個易于有效管理的小目標。通過有效和高效的工作達到預期的結(jié)果。期間共有六個步驟：（1）工作責任 （2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標準 （4）工作目標（5）行動計劃 （6）目標控制制定計劃工具一一、決策樹形圖一、決策樹形圖 樹形圖實在決策中常用的一種工

24、具，這里可用于目標的分解。 一個大目標，必須經(jīng)過逐步分解，方可制定出具體的行動措施，才能達到預期結(jié)果。 運用決策樹形圖對目標分解，可根據(jù)情況按項目分解，到按產(chǎn)品分解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時間進行第一次分解，然后再酌情進行第二次，或第三次分解，直至分解到能落實到具體人，采取具體行動措施為止。案例：3D公司下達上海分公司2000年銷售額比去年增長10%。完成銷售一萬臺產(chǎn)品的任務。上海分公司2000年銷售目標銷售量銷售量1萬臺萬臺A區(qū)區(qū)2500臺臺缺口缺口2500臺臺D區(qū)區(qū)1500臺臺C區(qū)區(qū)2500臺臺B區(qū)區(qū)3000臺臺甲客戶 乙客戶丁客戶缺口丙客戶新增客戶10家加強廣告通路強化產(chǎn)品系列完善

25、訓練銷售人員廣告活動信函報紙廣告電視廣告第第1次分解次分解第第2次分解次分解1月12月何電視臺 何節(jié)目廣告明星上海分公司2000年銷售目標行動步驟及標準措施行動步驟及標準措施必備的資源必備的資源可能的問題、原因、措施可能的問題、原因、措施合作伙伴所負的責任合作伙伴所負的責任運用甘特圖畫出總進度表運用甘特圖畫出總進度表確定關(guān)鍵控制點確定關(guān)鍵控制點明確責任人明確責任人編制支持計劃和預算計劃編制支持計劃和預算計劃正式編寫正式編寫“目標計劃任務書目標計劃任務書”甘特圖（進度表）任 務1 月2 月3 月 4 月12 月 備注計 劃進 度1實 際進 度計 劃進 度2實 際進 度目標名稱目標檢查進度表任務標

26、準檢查方式檢查時間檢查人數(shù)檢查結(jié)果備注123目標名稱網(wǎng) 絡 計 劃ABCDEGHJIKF作業(yè)開始結(jié)束CGHK為關(guān)鍵路線目標任務書完成步驟步 驟標準問 題分析原 因措施甘 特 圖(何時表)責 任人涉 及部門檢 查人考 核結(jié)果1234目標名稱：在.時間（在.條件下），達到.結(jié)果。目標標準績 效 管 理 系 統(tǒng)確立目標 在職輔導 年終評估 發(fā)展計劃教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學習的機會； 透過直接的討論與引導； 以計劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點: (1)管理者須以直接討論及引導性活動進行教導。 (2)預先計劃。 (3)支隊管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個特定

27、的問題或協(xié)助促進工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識、技能和工作態(tài)度。 （4）直接運用在工作上的。 （5）目的在于協(xié)助學習。部屬績效的冰山全貌部屬績效態(tài) 度知 識技 能當前在職輔導面臨的問題是:1、不知要履行輔導職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導技能主管應扮演的4種輔導角色1、培訓 2、解決問題3、導師 4、職業(yè)輔導主管的情景領導法 高 輔導型 指導型 溝通程度 授權(quán)型 命令型 低 管理程度 高部屬成熟程度輔 導 策 略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識和聯(lián)盟（3）提供技能：強化學習（4）發(fā)揚堅持不懈：把握機會（5）塑造環(huán)境：建立一個提倡輔導的文化績 效

28、伙 伴 績效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績效。這是一個強調(diào)組織內(nèi)各階層公開對話的過程，以便使每個人都清楚地知道什么是績效的標準。設定期望目標提供可行的 觀察行為輔導和反饋 和結(jié)果 計 劃 性 的 工 作 教 導 （1）確認學習的需求（2）擬定教導計劃（3）執(zhí)行教導計劃（4）運用教導技巧（5）評估學習成效以下八項活動可用于完成學習循環(huán)（1）正式工作教導；（2）參加學習課程；（3）自學、閱讀；（4）向他人學習；（5）自我評估；（6）計劃下的實踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗；（8）督導下的練習、反饋。輔導部屬的步驟一一一 、確認部屬學習需求、確認部屬學習需求1、職務說明書2、年終評估結(jié)果

29、及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔任新職務或新任務的需要輔 導 部 屬 的 步 驟 二二、制定輔導計劃二、制定輔導計劃該計劃包括：1、確立輔導目標和衡量標準2、明確用何種方式展開輔導3、確定輔導日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責任人6、書寫成正式的輔導計劃輔導部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導計劃三、執(zhí)行輔導計劃上下級的績效伙伴關(guān)系 8種輔導方式1、正式工作輔導 5、總結(jié)過去經(jīng)驗2、參加學習課程 6、計劃下的實踐3、自學、閱讀 7、督導下的聯(lián)系與反饋4、由他人學習取經(jīng) 8、自我評價輔導部屬的步驟三常用的輔導技巧制定輔導計劃的技巧正面指導的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問題的技能發(fā)問、傾聽技巧負面行為指導技巧提

30、高部屬責任心技巧輔導部屬的步驟四四、評估輔導結(jié)果四、評估輔導結(jié)果重點評估學習目標是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進一步培訓部屬反應如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么職務分析的內(nèi)容 工作輸入 工作轉(zhuǎn)換特征 工作輸出任職資格 程序、技術(shù)、辦法？設備、環(huán)境、 人機職能分配？其它 活動、行為、聯(lián)系？ 工作關(guān)聯(lián)特性 責任、權(quán)利；工作關(guān)系；時限； 法律、規(guī)章制度職務說明書案例（一） 職務職務：發(fā)貨員部門：部門：貨品收發(fā)部門地點：地點：倉庫C大樓職務概況：職務概況：聽倉庫經(jīng)理指揮，根據(jù)銷售部門地來的發(fā)貨委托單 據(jù)，將貨品發(fā)放客戶。和其他發(fā)貨員、打包工一起， 徒手或靠電動設備從貨架搬卸貨品，打包裝箱，以

31、備卡車、火車、空運或郵遞。正確填寫和遞送相應 的單據(jù)報表，保存有關(guān)記錄文件。教育程度：教育程度：高中畢業(yè)工作經(jīng)歷：工作經(jīng)歷：可有可無職務說明書案例（二）崗位責任崗位責任：一 、用70%的時間干以下的活：（1）從貨架上搬卸貨品，打包裝箱；（2）根據(jù)運輸單位在貨運單上標明的要求，磅秤紙箱并貼上標簽；（3）協(xié)助送貨人裝車。二、用15%的工作時間干以下的活：（1）填寫有關(guān)運獲得各種表格（例如裝箱單、發(fā)貨單、提貨單等）；（2）憑借鍵控穿孔機或理貨單，保存發(fā)貨記錄；（3）打印五花八門的表格和標簽；（4）把有關(guān)文件整理歸檔。職務說明書案例（三）崗位責任崗位責任：三、剩余的時間干以下的活：（1）開公司的卡車送

32、貨區(qū)郵局，偶爾也搞當?shù)氐闹苯油顿Y；（2）協(xié)助別人盤點存貨；（3）為其他的發(fā)貨員或收貨員核查貨品；（4）保持工作場所清潔，一切井井有條。管理狀態(tài)：管理狀態(tài)：聽從倉庫經(jīng)理指揮，除非遇到特殊問題，要求獨立工作。職務說明書案例（四）工作關(guān)系工作關(guān)系；與打包工、倉庫保管員等密切配合，共同工作。 裝車時與卡車司機聯(lián)系，有時也和訂銷部門的人接觸。工作設備工作設備：操縱提貨升降機，電動運輸帶、打包機、電腦終端 及打字機。工作環(huán)境：工作環(huán)境：干凈、明亮、有保暖設備。行走自如，攀登安全， 提貨方便。開門發(fā)貨時要自己動手啟門。授 權(quán) 的 意 義 提高部屬的主觀能動性 本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機會對部屬的激

33、勵和信任可提高部屬的責任心 可達到優(yōu)勢互補 可使氣氛和諧授權(quán)中存在的問題（一）簡單放權(quán)簡單放權(quán)1、一放就亂，嚴重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范授權(quán)中存在的問題（二）直接控制直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動執(zhí)行3、上有政策，下游對策4、領導忙得團團轉(zhuǎn)5、一人決策風險系數(shù)加大6、難以準確把握市場可 以 授 權(quán) 的 工 作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領域中的決定監(jiān)管項目準備報告不 可 授 權(quán) 的 工 作下達目標人事問題（如激勵、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)

34、展及培養(yǎng)部下任務的最終職責維護紀律和制度授權(quán)的流程 授權(quán)準備 下達目標 選擇工作授權(quán)對象 下達授權(quán) 部屬工作 督導檢查 結(jié)果評估 NO任 務 指 標說明任務內(nèi)容、細節(jié)、完成期限及所需資源。說明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項任務的方法。確定部屬已了解任務要求。進 度 監(jiān) 督在部屬進行任務中，不做任何干涉。如果你同意部屬所設定的成果目標，則應鼓勵部屬按照他們自己的方法去進行任務。保持警覺，留意可能出錯的跡象，但英能容忍一些輕微的錯誤。隨時準備提供給部屬建議及鼓勵。鼓勵非正式的討論。與工作細節(jié)保持距離。成 果 評 估 任務結(jié)束時，要檢討是否已達成預期成果。如果是，應給予適當?shù)馁澷p，肯定

35、他們的努力。如果未能達成預期成果，則應檢討。 你應確使每一個有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗中學到教訓。千萬不要在你的上司、同事及眾人面前責備你的部屬。你應自行承擔責任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責。 授 權(quán) 練 習（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項工作對完成我今年主要的目標緊密相關(guān)嗎？ 不是，則可授權(quán) 是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。2、這項工作可以交給別人完成嗎？ 如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個人生產(chǎn)力 得到延伸了。 如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強輔導，這 樣就給部屬一個機會。授 權(quán) 練 習（二）3、這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務，又

36、可使部屬得 到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。4、這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓 部屬去干。5、這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授 權(quán) 練 習（三）這項工作到底授權(quán)給誰1、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權(quán) 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓 如果值得培訓，則可具體安排你的培訓事件和輔導方式2、該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 若自信不

37、夠，則要給予更多的信任和支持有效解決問題（一） 主管經(jīng)理面對三大類問題： 1、發(fā)生型問題 2、改進型問題 3、設定型問題 傳統(tǒng)解決問題的方法 1、問題對策（點） 憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決 2、問題原因?qū)Σ撸ň€） 針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步 驟與方案，加以解決 3、問題建立模式依靠團隊力對策 問題的類型 原因?qū)?目標導向 昨天 今天 明天 發(fā)生型問題 設定型問題 改進型問題 有效解決問題（二） 全面解決問題方式 現(xiàn)狀分析（問題定義問題發(fā)掘問題確認） 對照目標，確定問題 原因分析 對策擬定 選擇最佳方案 實施方案 跟蹤評價 再防發(fā)生直 方 圖10203040501.172.5

38、03.835.176.507.839.1710.50 11.8313.16頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率直方圖（未安裝PC機前）N=150X=3.71%S=1.96%CP=1.06要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項目外 胎 廢 付 品 排 列 圖因 果 圖環(huán)境工藝人震動大半制品存放條件差控制水平差工藝動作不能保證技術(shù)素質(zhì)差違反工藝操作責任性差成型質(zhì)量 手動頻率 檢修量大角度開關(guān)使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機械松動 窗布膠性能差窗布品種較雜設備原材料關(guān) 聯(lián) 圖人工藝成

39、型質(zhì)量設備故障率高可靠性差手動頻率違反工藝操作責任性差氣壓高低技術(shù)素質(zhì)差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計算器3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動式結(jié)構(gòu)調(diào)試成型各套動作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序 a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接 b.解決自動和手動轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個編程器進行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負責人、檢查人執(zhí)行日期對策措施目標要因項目序號90年5月-8月1）用時間脈沖輸入信號取代開關(guān)量輸入信號2）嚴格控制機械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分

40、段控制2）用PC機來控制達到最佳工藝氣壓過高過低290年10月1）提高操作人員的素質(zhì)2）加強調(diào)試人員獨立進行編制程序和日常維修的能力提高操作工調(diào)試人員水平人員素質(zhì)1直 方 圖481216201.152.323.504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率直方圖（安裝PC機后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33績效管理案例A公司的績效評估1960年：從外公司引進評估和評審方案1964年：咨詢評估方案1970年：行為設計、審議及評估方案目標管理績 效 評 估 績效評估是現(xiàn)代企業(yè)廣泛運用的一種開發(fā)人力潛能為中心的科學管理模式：首先他采用科學的方法隊員

41、公所規(guī)定的職責履行程度、工作目標完成情況進行公正的評定；其次將評定結(jié)果與分配、晉級、人力選拔直接掛鉤；再次通過考績指導企業(yè)培訓計劃和下一步人力資源開發(fā)計劃?？冃гu估是具有廣泛激勵、導向作用的人力資源開發(fā)和管理的一項系統(tǒng)工程。年終績效評估二大系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)獎酬系統(tǒng)年終評估的新理念 不單是為了檢查過去，重點是發(fā)展將來 上下級績效伙伴、部屬高度責任心的參與 評估行為不是評估人 獎酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時并舉 評估是一個不斷進行的過程績效評估系統(tǒng)本人準備工作總結(jié)上級準備考核表本人總結(jié)匯報上級對照考評打分共同討論行動方案制定工作發(fā)展目標制定個人發(fā)展目標兩級領導評語簽字給出考評結(jié)果本人簽字上下參與評估行為不間斷

42、考評多種形式及時反饋及時指導因素評分描述評語項目分解評分360評分排隊法績效技能態(tài)度潛力評估過去發(fā)展將來公平獎酬開發(fā)潛力考評程序考評方法考評技術(shù)考評項目考評目的年終評估的項目1. 績效2. 態(tài)度3. 技能績效評估的意義 保證招聘到合適的員工 將合適的員工放到合適的崗位 正確制定人力資源規(guī)劃 正確制定員工發(fā)展計劃 及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題 實施獎酬的依據(jù) 合理進行人員調(diào)整 評估滿足員工需要 評估促使員工目標與企業(yè)目標一致績效評估中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻型工作貢獻高高員工消極情緒分析消極情緒的表現(xiàn)：出現(xiàn)大量違法與不滿情緒出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象缺勤率增長、懶散員

43、工對工作缺乏興趣、效率低請病假人數(shù)增多出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象人員流動增多，常發(fā)生爭吵缺勤是衡量員工積極性的一項標準激 勵 理 論人的行為的基本活動過程：內(nèi) 刺激需要動機行為目標外需 要 理 論 馬斯洛需求層次理論： 生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現(xiàn)需要 赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵，二是保健 1.激勵因素：成就感、認可、工作本身、責任感、晉升、發(fā)展 2.保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報酬、人際關(guān)系、工作安全感期 望 理 論 個人的期望可以激發(fā)出個人向上的力量 激發(fā)力量=效價*期望值-左右員工潛力的發(fā)揮X、Y 理 論美國工業(yè)心理學家麥克雷提出二重對立的人

44、性假設觀點： X理論 1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。 2.大多數(shù)人必須被逼迫、控制乃至懲罰，才能使他們努力完成企業(yè)目標。 3.一般人寧肯被他人領導，沒有報復，怕負責任，要求安全。 Y理論 1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔責任。 2.人們能夠自我指揮和自我控制。 3.人們有相當?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果 贊揚、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓、坦率交流、溝通、競爭、給予責任、以身作則、承諾、晉升、認可、靈活的工作安排、物質(zhì)獎勵2.消極的結(jié)果 缺少指導、目標含糊、多頭領導、缺少鼓勵、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓練、目標沖突、

45、少反饋評估、不公平激勵的金字塔模型價值觀責任型激勵畏懼型激勵練習三、激勵機制模型價值型責任型畏懼型激勵 員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標向?qū)В瑐€人目標與組織目標一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。 參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。 嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標控制、黃牌警告、限期整改西安楊森激勵機制 管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人

46、激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團體激勵：注意培養(yǎng)團體意識和合作精神。 團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。 培養(yǎng)團隊意識：強化培訓，樹立員工團隊意識；通 過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整 體觀念。運用企業(yè)精神、公司的遠大目標，激勵員工，宣傳公司 信條、使命、目標、注重培訓樣楊森人的意志。主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3、其他部門；4、外部機構(gòu)。Jahair 窗口 我 知 我不知你 知你不知思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)” 窗口的措施有

47、哪些？求知區(qū)隱藏區(qū)盲區(qū)公開區(qū)溝通練習一：怎樣與上級溝通 上級需要（部屬） 部屬溝通行為 支持-盡責 尤其在上級弱項處予以支持 執(zhí)行指令-成多、聆聽、詢問、響應 了解部屬情況-定期工作匯報，自我嚴格管理 為領導分憂-理解上級、敢挑重擔、提出建議 提供信息-及時給予反饋、工作匯報、溝通信 息溝通練習二：怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級） 上級溝通行為關(guān)心-主動詢問、問候、了解需要與困難支持-幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物 質(zhì)幫助指導-誘導、反饋、考核、在職輔導、培訓理解-傾聽、讓部屬傾述重視-授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示-清楚的指令、不多頭領導、健全溝通渠道及時的反饋-定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)-溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習三：怎樣與同級溝通 同級需要 溝通行為 尊重-多傾聽對方意見，重視對方意見，不 背后議論 合作-主動提供信息，溝通本部屬情況 幫助-給予支持 理解-寬容、豁達練習：溝通的三種自我心理狀態(tài) 運用PAC問題理論，完成、轉(zhuǎn)換角色對壘 角色扮演 售票小姐 乘客甲 乘客乙甲：小姐，我初到此地，人生地不熟，您能給我介紹怎樣去3S公司的路嗎？小姐：您可先在此乘5路車，在終點站下車，再換7路車過3站下