任正非是新時代的成吉思汗

1、任正非是新時代的成吉思汗！ MBA俱樂部 微信號 MBAClub 功能介紹 MBACLUB，聚集全球MBA精英人才，傳遞MBA創(chuàng)富精神，拓展MBA商務(wù)人脈。想了解更多關(guān)于MBA的招生、學(xué)習(xí)、就業(yè)、創(chuàng)業(yè)、高端聚會活動信息就關(guān)注MBA俱樂部吧！ 經(jīng)濟(jì)學(xué)人稱它是：“歐美跨國公司的災(zāi)難”，時代雜志稱它是：“所有電信產(chǎn)業(yè)巨頭最危險的競爭對手，”愛立信全球總裁衛(wèi)翰思（Hans Vestberg）說：“它是我們最尊敬的敵人，”思科執(zhí)行長錢伯斯（John Chembers）在回答華爾街日報提問的時候說：“25年前我就知道我們最強(qiáng)的對手一定來自中國。”這些話，都是形容一家神秘的中國企業(yè)華為的。臺灣政治大學(xué)商學(xué)院

2、教授李瑞華認(rèn)為，臺灣的企業(yè)可以通過認(rèn)識華為而有所反思，不要像“龜兔賽跑”中的兔子，在不知不覺中被烏龜超越了，更何況，龜已經(jīng)變成了豹。為什么你需要了解華為，以及華為的創(chuàng)辦人任正非？因為任正非在短短26個年頭里，創(chuàng)造了全球企業(yè)都未曾有的歷史。它走得最遠(yuǎn)！如果沒有華為，西伯利亞的居民就收不到信號，非洲乞力馬扎羅火山的登山客無法找人求救，就連你到巴黎、倫敦、悉尼等地，一下飛機(jī)接通的信號，背后都是華為的基站在提供服務(wù)。8千米以上喜馬拉雅山的珠峰，零下40的北極、南極以及窮苦的非洲大地，都見得到華為的足跡。鴻海集團(tuán)總裁郭臺銘被譽為臺灣的成吉思汗；而在中國大陸，享有這樣聲譽，帶著部隊征服全世界的，非任正非莫

3、屬。它給的最多！華為的成功，許多人歸諸于中國政府的支持，實際上，最支持任正非的是15萬華為員工。因為任正非用了中國企業(yè)中史無前例的獎酬分紅制度，98.6%的股票，都?xì)w員工所有，任正非本人所持有的股票只占了1.4%，造就了華為式管理的向心力。李瑞華在1994年就開始接觸到華為，對于華為的敢給，他的評價是，“把餅做大比占有大部分更好的智慧和心胸，甚至跟比爾·蓋茲比，也是有過之而無不及?！敝袊顕H化企業(yè)七成營收來自海外，全球逾500客戶你對華為的印象可能是“軍方色彩”、“擁有中國官方支援”、“危險”、“殘酷”、“饑渴”。但你一定不知道，他是一家百分之百的民營企業(yè)，財富（Fortune）世

4、界5百強(qiáng)企業(yè)中唯一一家沒上市的公司。根據(jù)財富的報告，它在2013的年營收將達(dá)到349億美元，超過愛立信的336億美元，成為全球通信產(chǎn)業(yè)龍頭。它的營收，7成來自海外，比聯(lián)想集團(tuán)的4.2成還要高。經(jīng)濟(jì)學(xué)人指出，華為在150多個國家擁有5百多名客戶，超過20億人每天使用華為的設(shè)備通信，也就是說，全世界有三分之一的人口在使用華為的服務(wù)。即使4G技術(shù)領(lǐng)先的歐洲，華為也有過半的市占率。它的技術(shù)研發(fā)能力，也超越一般人對中國企業(yè)的想像。華為擁有3萬項專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利。經(jīng)濟(jì)學(xué)人指出，華為已是電信領(lǐng)域的知識產(chǎn)權(quán)龍頭企業(yè)。放眼世界5百強(qiáng)企業(yè)，9成的中國企業(yè)是靠原材料、中國內(nèi)需市場等

5、優(yōu)勢擠入排行，但華為，卻是靠技術(shù)創(chuàng)新能力，以及海外市場經(jīng)營績效獲得今天的地位。當(dāng)過去的通訊產(chǎn)業(yè)巨擘摩托羅拉、阿爾卡特朗訊、諾基亞西門子等都面臨衰退危機(jī)時，它卻在過去10年間年年成長。這背后，究竟藏什么秘密？1、環(huán)境設(shè)計像Villa展示廳如美術(shù)館，餐廳供5國料理在華為，我們看到了一個個令人震撼的場景。這也是全球媒體中首度能夠這么密集貼近華為總部的一次。連接深圳城內(nèi)城外的高速公路，綠色指標(biāo)上岔路左右寫著“富士康”、“華為”。臺灣與中國最具代表性的兩大科技廠商，隔著一條大馬路相望。車子一開進(jìn)華為園區(qū)，綠意盎然猶如大安森林公園，綠化程度居然高達(dá)40%以上，負(fù)責(zé)接待的人員說，任正非2012年剛把所有的樹

6、修剪過一遍。園區(qū)中心竟然還有一個湖。走進(jìn)建筑物里更令人驚訝，環(huán)境設(shè)計有如Villa般的員工訓(xùn)練中心，博物館般的辦公室，美術(shù)館般的展示廳，以及三大洋、五大國料理的員工餐廳。一瞬間以為來到了美國硅谷，連路上的員工都是邊走邊討論得很起勁，整個園區(qū)充滿了如大學(xué)城般活力與干勁。任正非把華為這個部隊，從創(chuàng)業(yè)時的人民幣2萬元，沖到2013年預(yù)估349億美元營收，成功的關(guān)鍵有兩項：員工關(guān)系、客戶關(guān)系。這個部隊敢沖、敢拼，就在于華為有7萬名把自己當(dāng)老板的員工。2、“肯給”養(yǎng)出最拼團(tuán)隊，有員工一年就拿120萬元股利華為沒有上市，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán)。除了不能表決、

7、出售、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤。并且，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東。2010年，華為凈利達(dá)到有史以來最高的人民幣238億，配出了一股人民幣2.98元的股息。若以一名在華為工作10年績效優(yōu)良的資深主管，配股可達(dá)40萬股，該年光是股利就將近人民幣120萬。這個數(shù)字，甚至比許多外商公司的高級經(jīng)理人還要高。你要如何分辨你是老板級的員工還是打工仔的員工？在華為，從你的薪資帳戶比較就很清楚。 “我們不像一般領(lǐng)薪水的打工仔，公司營運好不好，到了年底會非常感同身受”，2002年從日本最大電信商NTT DoCoMo跳槽加入華為、LTE TDD產(chǎn)品線副總裁邱恒說：“你拼命的程度

8、，直接反映在薪資收入上。”以他自己為例，2009年因為遭遇金融海嘯，整體環(huán)境不佳，公司成長幅度不如以往，他的底薪不變，但分紅跟著縮水。隔年，華為的凈利創(chuàng)下歷史新高，他的分紅就超過前一年的1倍。這等于是把公司的利益與員工的個人利益緊緊綁在一起。在華為，一個外派非洲的基礎(chǔ)工程師如果能幫公司服務(wù)好客戶，爭取到一張訂單，年終獲得的配股額度、股利，以及年終獎金總額，會比一個坐在辦公室、但績效未達(dá)標(biāo)的高級主管還要高。事實上，即使一個剛?cè)牍镜谋究葡挡锁B，起薪也比一般企業(yè)高，以第一年月薪人民幣9千元換算，加上年終獎金，年薪至少人民幣15萬起跳，比臺灣領(lǐng)22K的畢業(yè)生高上將近兩倍。工作2年至3年，就具備配股分

9、紅資格。在華為有“1+1+1”的說法，也就是工資、獎金、分紅比例是相同的。隨著年資與績效增長，分紅與獎金的比例將會大幅超過工資。即使是號稱重視員工福利的歐美企業(yè)都很罕見，然而這個源頭，竟然只是為了三個字“活下去”。3、26年堅持利益共享，一塊餅大家分，“要活大家一起活”出身貴州貧寒家庭，家中有7個兄弟姊妹，身為老大的任正非，從小就學(xué)會要與父母一同扛起責(zé)任。高中那年，一家人窮到得去山上挖野草根煮來充饑。偶然有一塊饅頭，父母親也會切成9等份，每個人只有一口，為的是讓每個孩子都能活下去。當(dāng)時任正非的父母，把糧食存在一個個瓦罐中，沒有孩子會去動。即使高三拼考試、餓到受不了的時候，任正非也只會放下書本，

10、自己跑到郊外去采野菜，就著米糠烙著吞咽充饑。 “我們家當(dāng)時是每餐實行嚴(yán)格分飯制，控制所有人欲望的配給制，保證人人都能活下來。不這樣，總會有一兩個弟妹活不到今天?！比握腔貞?，即使每天要辛苦工作十幾個小時養(yǎng)活一家人的父母，或是年幼的弟妹，從來也不會多吃一口。 “要活，大家一起活！”這意念從此深植任正非心中，成為他創(chuàng)業(yè)后堅持利益共享的基礎(chǔ)。不只把員工與公司的利益綁在一起，就連客戶也成為其生命共同體。華為的企業(yè)文化中，第一條就是“以客戶為中心”?！叭A為做為一家百分之百的民營企業(yè)，26年來生存不是靠政府，不是靠銀行，客戶才是我們的衣食父母，”華為第五位員工，現(xiàn)任三位輪值執(zhí)行長之一的郭平接受本刊專訪的時

11、候說。這句話說起來容易，事實上，“很多公司嘴巴上說維護(hù)客戶的利益，實際上是維護(hù)自己的利益，這兩件事常是沖突的”，邱恒說。通訊產(chǎn)業(yè)會因為技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、頻率波段不同，衍生出不同的產(chǎn)品，一個電信商可能會為了滿足消費者，需要用到三種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，采購三套不同的機(jī)臺，其中安裝與后續(xù)維修費用，甚至高過于單買機(jī)臺本身。以一個制造商的角度，當(dāng)然希望客戶買越多套產(chǎn)品，才能賺取越多服務(wù)費。這個算盤連小學(xué)生都會打，但華為走了一個逆向的路：我來幫客戶省錢！為反過來站在電信商的角度思考，主動研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個機(jī)臺的設(shè)備，幫客戶省下了50%的成本。 “短期來看，我們是傻是虧，但長期就不見得”，邱恒說?？蛻羰∠碌腻X，可以用

12、于其他投資，研發(fā)出更新的產(chǎn)品，從消費者端賺來更多的錢，再回頭來跟你合作，雙方一起成長。 “當(dāng)他只能賺一塊錢的時候，肯定無法分給你一塊五，他若能賺五塊錢，你才有機(jī)會分到兩塊甚至三塊”，邱恒道出一個簡單的商場互利邏輯。許多技術(shù)創(chuàng)新更是從這個過程中而來：“華為是第一個把2G、3G、4G打通的人，靠一套設(shè)備就能提供多面相的服務(wù)”，郭平說。當(dāng)客戶提出問題或需求，華為的工程師會回過頭去從基礎(chǔ)科學(xué)中找尋解答，由此產(chǎn)生源源不絕的新產(chǎn)品與專利。4、拼服務(wù)，“腦袋對著客戶”，明文嚴(yán)禁討好上司，機(jī)場接機(jī)也不行邱恒說，一個領(lǐng)死薪水的員工，不可能主動去幫客戶想出創(chuàng)新的解決方案。但華為的員工因為把自己當(dāng)成老板，待得越久，

13、領(lǐng)的股份與分紅越多，所以大部分人不會為了追求一年兩年的短期業(yè)績目標(biāo)而犧牲掉客戶利益，而是會想盡辦法服務(wù)好客戶，讓客戶愿意長期與之合作，形成一種正向循環(huán)。把客戶服務(wù)做到透，就是華為的勝出關(guān)鍵。 “國際大廠比較容易耍大牌，不會愿意配合客戶要求去量身訂做產(chǎn)品，反正我給你什么就吃什么，美其名曰是教育市場，實際上是怕麻煩”，觀察通訊產(chǎn)業(yè)達(dá)10年，權(quán)威研究機(jī)構(gòu)顧能（Gartner）資深分析師楊敬宇說。他指出，一般派四、五個工程師到客戶端駐點就算是大手筆，華為卻可以一口氣送上一組12人的團(tuán)隊，與客戶一起討論、研發(fā)出最適合的產(chǎn)品。若產(chǎn)品出問題，即使地點遠(yuǎn)在非洲乞力馬扎羅火山，華為也是一通電話立刻派工程師到現(xiàn)場

14、，與客戶一起解決問題，不像其他企業(yè)為了節(jié)省成本，多半用遠(yuǎn)端視頻遙控。能做到這程度，固然歸因于中國有全世界最便宜的優(yōu)質(zhì)人力，但能讓這群高知識工作者甘心樂意的為公司、客戶賣命，除了配股分紅的激勵機(jī)制外，也與華為強(qiáng)烈的企業(yè)文化有關(guān)。 “你們腦袋要對著客戶，屁股要對著領(lǐng)導(dǎo)”，這是任正非反復(fù)不斷對底下人說的話。他認(rèn)為，大部分公司會腐敗，就是因為員工把力氣花在討好主管，而非思考客戶需求。因此，他明文禁止上司接受下屬招待，就連開車到機(jī)場接機(jī)都會被他痛罵一頓：“客戶才是你的衣食父母，你應(yīng)該把時間力氣放在客戶身上！”5、拼海外，自愿者多到要篩選，無畏福島核災(zāi)，一天搶通300基站在華為總部，我們遇到的每一位員工，

15、不論是任職超過10年的資深主管，或是剛加入不到7個月的菜鳥工程師，甚至只是負(fù)責(zé)接送的司機(jī)，都把“以客戶為中心”掛在嘴邊，像是已經(jīng)植入了DNA中。 “口號人人會喊，但華為是真的落實，他的文化是活的，不是死的”，李瑞華觀察：“判斷一家公司成功與否，要看他的潛規(guī)則與顯規(guī)則是否一致，不能說一套做一套，華為不只一致，還相呼應(yīng)，這是他最了不起的地方！”華為的另外兩個文化是“以奮斗者為本，持續(xù)而艱苦地奮斗著?！?011年，日本福島核災(zāi)的恐怖威脅下，華為員工仍然展現(xiàn)了服務(wù)到底的精神，不僅沒有因為危機(jī)而撤離，反而加派人手，在一天內(nèi)就協(xié)助軟銀、E-mobile等客戶，搶通了3百多個基站。自愿前往日本協(xié)助的員工，甚

16、至多到需要經(jīng)過身體與心理素質(zhì)篩選，夠強(qiáng)壯的人才能被派到現(xiàn)場。軟銀LTE部門主管非常驚訝：“別家公司的人都跑掉了，你們?yōu)槭裁催€在這里？”“只要客戶還在，我們就一定在”，當(dāng)時負(fù)責(zé)協(xié)助軟體銀行架設(shè)LTE基站的專案組長李興回答的理所當(dāng)然：“反正我們都親身經(jīng)歷過汶川大地震?！痹谌A為，一通電話就飛到利比亞、阿爾及利亞、委內(nèi)瑞拉等世界各個角落是常有的事，往往一去就是3個月半年，而且是在最落后的環(huán)境做最艱苦的事。員工當(dāng)然也可以選擇不去，但“去，就是給你一個舞臺，讓你有機(jī)會學(xué)習(xí)、成長；年底績效好，還可以多認(rèn)股，多分紅，為什么不去呢？”邱恒說。事實上，“只有最優(yōu)秀的人才能被外派到基層”，郭平說。過去在講究輩分的日

17、本企業(yè)，往往等上七、八年還輪不到升遷，但在華為奮斗10年，已是一個統(tǒng)管4千名研發(fā)工程師的中階主管。這就是任正非的“少將連長”哲學(xué)。給予績效優(yōu)良、戰(zhàn)功彪逼催如少將的職銜與權(quán)力。 “華為的領(lǐng)導(dǎo)班子，都是一路從基層打拼上來的，只要有戰(zhàn)功，30歲當(dāng)少將，管幾十億美金的合同，都是很常見的事，”活下去，是最大的動力！一書的作者田濤說。田濤是任正非的密友，也是華為的顧問，他分析“能者多勞，多勞者多得”，這就是華為的企業(yè)精神。任正非雖然大量導(dǎo)入了IBM、GE、惠普等西方公司的管理制度，卻對華爾街的金融體系非常不以為然。在他眼中，搞金融的人光靠數(shù)字游戲就能賺進(jìn)大筆財富，真正卷起袖子苦干的人卻只能賺取微薄的工資，

18、這是全世界最不合理的事。所以他堅決不讓華為上市，寧可選擇把利潤分享給員工。6、拼活化，革除元老級“障礙”，七千人辭職再回聘，兩次新陳代謝這樣的制度并非無懈可擊，設(shè)計這套制度后，任正非還是時時刻刻在找出組織內(nèi)的“黑洞”，很多人在華為工作10年，就已經(jīng)賺到可以退休的錢，這就造成了一批阻礙公司成長的“沉淀層”，工號20000之前的，被稱為是公司內(nèi)的“貴族”，享有職位與年資上的特權(quán)。為此，華為分別在1996年與2007年，由董事長孫亞芳及任正非本人各發(fā)起了一次“集體辭職”的大運動，兩次涉及的人數(shù)都將近七千人。以2007年為例，年資8年以上員工，只要自愿提辭呈，就可獲得與年資相對應(yīng)的賠償金，最低人民幣20萬元起跳。辭職后如愿意繼續(xù)留在公司，華為也會再次聘用，雖然既有股份不變，但職位與年資均按照該年的績效重新計算。這種激進(jìn)的做法引