燕化公司物資供應計劃流程再造研究

1、PAGE169 / NUMPAGES170燕化公司物資供應流程再造研究目 錄緒論1第一章 燕化公司物資供應系統(tǒng)治理現(xiàn)狀311 燕化公司簡介312 燕化公司物資供應系統(tǒng)413 現(xiàn)狀及分析7131 組織結(jié)構(gòu)7132 業(yè)務流程10133 供應商治理11134 庫存治理16135 信息系統(tǒng)17第二章 燕化公司物資供應系統(tǒng)業(yè)務流程再造的必要性分析1921采購和供應治理在現(xiàn)代企業(yè)治理中的作用1922 燕化公司面臨的挑戰(zhàn) 2123業(yè)務流程再造理論24 231 業(yè)務流程再造的概念24 232 業(yè)務流程再造的核心內(nèi)容26 233 業(yè)務流程再造的差不多原則26 234 業(yè)務流程再造框架27 235 業(yè)務流程再造與

2、信息技術之間的關系2724 業(yè)務流程再造是改造燕化公司物資供應系統(tǒng)最有效的途徑29第三章 燕化公司物資供應系統(tǒng)的流程再造3031 燕化公司物資供應系統(tǒng)再造的目標3032 燕化公司物資供應系統(tǒng)流程再造的內(nèi)容框架32321 流程的要素32322 組織的要素33323 IT的要素33324 企業(yè)文化與人的要素3333 再造原則3334 業(yè)務流程再造34341 設計原則35342 流程設計35343 采購流程37344 物流流程5035 組織再造57351 設計原則58352 燕化物資系統(tǒng)組織構(gòu)架58353 物裝公司組織結(jié)構(gòu)59354 組織設計的優(yōu)點6136 信息系統(tǒng)623、6、1 再造目標623、6

3、、2 企業(yè)物資治理信息系統(tǒng)構(gòu)架設計6337 企業(yè)文化和人65371 建立與業(yè)務流程再造相適應的企業(yè)文化65372 建立與業(yè)務流程再造相適應的人力資源治理機制6638 配套措施67381 系統(tǒng)集成67382 庫存治理和無動態(tài)物資的處理68383 采購理念要更新70第四章 實施策略7141 觀念再造71411 樹立變革的觀念71412 樹立持續(xù)改進的觀念7242 流程再造的實施72421 抓住核心流程，先易后難72422 基礎性的治理措施要跟上73423 做好業(yè)務流程再造與信息技術的有機結(jié)合73424 流程再造的實施方法7343 再造的組織保障74431 要有高層領導的參與和支持74432 組織保

4、障74結(jié)束語75參考文獻76致謝79緒 論人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時代到工業(yè)經(jīng)濟時代的進展，正在進入一個嶄新的知識經(jīng)濟時代。隨著經(jīng)濟全球化、市場化和信息化的加速進展，特不是知識經(jīng)濟時代的到來，我國企業(yè)所處的市場環(huán)境已發(fā)生了全然性的變化，傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟時代的商業(yè)規(guī)則與“科層制”治理模式已不完全適應當今企業(yè)的進展，為了適應以“顧客、競爭和變化”為特征的外部環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)治理模式亟待變革。企業(yè)變革的方向是增強價值鏈治理，價值鏈治理的核心確實是不斷優(yōu)化業(yè)務流程，提高企業(yè)核心競爭力。隨著我國加入，我國企業(yè)將不得不面臨全球一體化的競爭與進展。燕化公司作為國家的特大型石油化工企業(yè)面對經(jīng)濟全球化的挑戰(zhàn)，也面臨

5、著如何提高企業(yè)核心競爭力，在國內(nèi)國際市場上獵取競爭優(yōu)勢。聞名的治理學大師德魯克認為改進生產(chǎn)工藝、降低原材料消耗是企業(yè)的第一利潤源，增加銷售量、提高銷售利潤率是企業(yè)的第二利潤源。現(xiàn)在，競爭越來越激烈，再加上客觀技術條件的限制，企業(yè)在上述兩個方面努力的空間也越來越小。因此，企業(yè)要在競爭中保持優(yōu)勢，就必須通過加強采購和物資供應治理、降低采購成本來培育核心競爭力，獲得第三利潤資源。采購和物資供應治理作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營價值鏈中的一個重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)生產(chǎn)資金和物資投入的開始，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和成本的操縱起著特不重要的作用。采購與供應治理的作用可分為直接作用和間接作用。利潤杠桿效應對公司的績效有著直接的貢獻。而

6、采購和供應治理的間接作用要緊表現(xiàn)在信息源的作用、對企業(yè)形象的阻礙、對競爭地位和客戶中意度的阻礙等。然而，由打算經(jīng)濟條件下演繹過來的對物資采購與供應治理地位與作用的認識，仍然停留在后勤保障和供應的層次，同時，分散的物資供應治理體制和落后物資供應治理技術，嚴峻地制約了企業(yè)成本的降低。物資供應治理要向深度和廣度進展，就必須在物資采購理論和治理手段上進行突破。如何逐步將現(xiàn)代治理思想滲透到企業(yè)物資采購和供應工作中去，重組企業(yè)物資供應系統(tǒng)的業(yè)務流程，建立適應市場競爭要求、組織結(jié)構(gòu)合理、業(yè)務流程簡潔、科學合理的物資供應治理的模式，成為一項擺在我們面前亟待研究解決的課題。本文正是在這種思想的驅(qū)動下，通過對燕化

7、公司物資供應治理現(xiàn)狀分析，基于業(yè)務流程再造理論，提出的燕化公司物資供應系統(tǒng)流程再造方案。 燕化公司物資供應系統(tǒng)治理現(xiàn)狀11 燕化公司簡介燕化公司始建于1967年，投產(chǎn)于1969年，是隸屬于中國石化集團公司的特大型石油化工聯(lián)合企業(yè)。投產(chǎn)30多年來，已累計實現(xiàn)利稅398億元，相當于國家對燕化總投資的10倍多?，F(xiàn)擁有石油化工生產(chǎn)裝置91套，輔助裝置71套，可生產(chǎn)218種625個牌號的石油化工產(chǎn)品，原油加工能力為950萬噸/年，乙烯生產(chǎn)能力為71萬噸/年，是目前中國最大的乙烯生產(chǎn)商之一、最大的塑料與樹脂生產(chǎn)商、最大的合成橡膠生產(chǎn)商、最大的差不多有機化工原料生產(chǎn)商、最大的潤滑脂生產(chǎn)商，也是中國最大的化纖

8、地毯生產(chǎn)商。2002年實現(xiàn)銷售收入277.59億元，實現(xiàn)利潤5.05億元。1、組織機構(gòu)燕化公司由中國石油化工股份有限公司北京燕山分公司、北京燕化石油化工股份有限公司和北京燕山石油化工有限公司三個部分組成。中國石油化工股份有限公司北京燕山分公司是由原北京燕山石油化工有限公司煉油事業(yè)部、研究院、消防支隊、供銷部等單位重組而成，于2000年4月25日正式成立。該公司是特大型燃料、潤滑油、化工原料型煉油企業(yè)，也是我國最大的煉油企業(yè)之一。其產(chǎn)品要緊向北京市市場供應，包括汽油、柴油和燃料重油等，并為首都100多萬戶居民每年提供15萬噸液化氣。該公司原油加工能力為950萬噸/年，擁有3套常減壓、3套催化裂化

9、、鉑重整、酮苯脫臘、潤滑油加氫、糠醛等煉油生產(chǎn)裝置24套及銀催化劑、芳烴、導熱油、油墨溶劑油等生產(chǎn)裝置。要緊產(chǎn)品有汽油、柴油、煤油、潤滑油基礎油等系列產(chǎn)品及銀催化劑、導熱油等產(chǎn)品。其中全精煉石蠟、60號食品蠟、石油甲苯、導熱油等產(chǎn)品獲得國家金獎或銀獎，汽油全部實現(xiàn)了高標無鉛化，銀催化劑產(chǎn)品在美國和歐共體等國家和地區(qū)獲得了專利，其產(chǎn)品質(zhì)量居世界領先水平。北京燕化石油化工股份有限公司于1997年4月23日由燕化公司的化工部分重組成立為股份有限公司。2000年2月25日，該公司內(nèi)資股（占該公司已發(fā)行股本的70%）轉(zhuǎn)而由中國石油化工股份有限公司擁有。該公司要緊業(yè)務為制造及銷售三類要緊石化產(chǎn)品，即樹脂及

10、塑料、合成橡膠和差不多有機化工產(chǎn)品。該公司的要緊生產(chǎn)設施包括66萬噸乙烯裝置、高壓聚乙烯裝置、3套聚丙烯裝置、低壓聚乙烯裝置、順丁橡膠裝置及丁基橡膠裝置。公司就原料轉(zhuǎn)化及能源利用而言，是中國石化行業(yè)中效率最高的企業(yè)之一。北京燕山石油化工有限公司由工程安裝、動力、生活服務、后勤等部分組成。要緊為中國石油化工股份有限公司北京燕山分公司和北京燕化石油化工股份有限公司提供動力保障、維修維護和后勤服務等。2、經(jīng)營理念燕化公司堅持名牌戰(zhàn)略，以技術進步為先導，以為客戶制造價值為宗旨，以科學治理為保障，以深化改革為動力，全面提高“燕山”品牌的競爭實力。秉承“只有客戶的成功，才有燕化的進展”的經(jīng)營理念，積極拓展

11、品牌進展空間。12 燕化公司物資供應系統(tǒng)燕化公司的物資供應系統(tǒng)經(jīng)歷了“二改一”，即各二級企業(yè)的物資供應處劃歸燕化公司供銷部統(tǒng)一治理，除原油、進口物資和備品備件之外的所有物質(zhì)的采購和配送由供銷部負責。在1996年又恢復成立了各二級企業(yè)的物資供應部門，關于不同的物資由不同的采購部門負責。1、采購方式燕化公司為了在物質(zhì)采購中作為一個整體得到有利的價格和優(yōu)質(zhì)的服務，推動采購決策的專業(yè)化分工的進展，降低采購費用，同時又保持采購的靈活性，對不同的物資，分不采取集團采購、統(tǒng)一組織采購和自行采購三種方式。集團采購是指對需求打算性強且大宗、通用、重要的物資，如石油地質(zhì)專用管、煤炭、化工原輔料和機電設備等物資，由

12、中石化集團公司物資裝備公司采取集中訂貨、專項訂貨、臨時急需訂貨或代理銷售等方法，統(tǒng)一與供應商談判、簽訂供貨合同并負責合同的執(zhí)行，再分售給各企業(yè)。其優(yōu)點是做到批量訂貨、降低價格、滿足生產(chǎn)建設需要，幸免縱向?qū)訉又貜筒少彛瑢崿F(xiàn)采購資金集中使用的目的。統(tǒng)一組織采購是指對需求打算性不強、品種繁雜的大宗、通用、重要物資，例如各種機電產(chǎn)品，備品備件等，要在中石化集團公司已組建的資源市場內(nèi)，采取集中訂貨、專項訂貨、區(qū)域訂貨等方式，由燕化公司各采購部門在資源市場內(nèi)采購。同時，燕化公司也建立自己的資源市場，由公司市場部牽頭，通過各二級單位推舉、組織考核與招標等形式優(yōu)選確定供應商，定期組織各二級單位物資供應部門共同

13、與選定的供應商談判確定采購價格，簽訂框架協(xié)議。各二級單位在執(zhí)行統(tǒng)一的框架協(xié)議前提下，分不與選定的供應商按共同談判確定的價格簽訂并執(zhí)行具體的購銷合同。自行采購是指關于中石化公司集團采購和統(tǒng)一組織采購范圍以外的物資，由各二級單位自行采購。這些物資的采購量約占燕化公司年采購總量的17%。其優(yōu)點是物資采購能做到快捷、靈活。2、治理模式燕化公司物資供應治理模式采取集中和分散相結(jié)合的模式。其中化工股份公司營銷中心采購辦、煉油分公司下屬的供銷部和北京燕山石化有限公司（存續(xù)公司）下屬的外貿(mào)公司是燕化公司的集中采購部門，各二級單位的供應部門是燕化公司的分散采購部門。3、采購范圍燕化公司的物資采購涉及除原油以外的

14、56大類（原油由中石化總公司統(tǒng)一調(diào)配）。其中集團采購物資范圍為生產(chǎn)、建設所需的大宗通用物資，包括汽車罐車、消防車等儲運設備；6KV及以上高壓電纜、高壓開關、變壓器（10000KVA以上）等電工設備；空冷器、換熱器等石化專用設備；DN100MM以上（含DN100MM）中壓閥門；壓力變送器、差壓變送器、質(zhì)量流量計等儀器儀表；煤炭和采油用聚丙烯酸胺；無縫鋼管；石油地質(zhì)專用管；焊接鋼管；用于制造管線用鋼管的鋼板和建筑5000立方米以上大罐用鋼板；各種規(guī)格H型鋼。共包括14大類二十三種物資。統(tǒng)一組織采購的物質(zhì)范圍為生產(chǎn)、建設所需的重要物資。包括石油專用車輛；反應器等石化專用設備；鐵路罐車、加油機等儲運設

15、備；離心式壓縮機和4往復式壓縮機；DN100MM以上（含DN100MM）高壓閥門；離心泵；石化專用管道配件；民用爆破器材；煉化用“三劑”；油田化學劑；鉆探膠管等。共19大類109種物資。其他物資由各二級單位自行采購。13 現(xiàn)狀及分析131 組織結(jié)構(gòu)1、 現(xiàn)狀燕化公司物資供應系統(tǒng)包括公司市場部、三個集中采購部門和各個二級單位的供應部門，見圖1-1。燕化公司燕山分公司（煉油）北京燕山石化有限公司（存續(xù)部分）煉油廠北京燕化化工股份有限公司研究院消防隊供銷部市場部打算合同科物資治理科國外采購辦外貿(mào)公司環(huán)保事業(yè)部動力事業(yè)部地毯廠建筑安裝公司物業(yè)治理分公司中國石化股份有限公司基建綜合辦公室營銷中心化工一廠

16、聚丙烯事業(yè)部化學品事業(yè)部樹脂研究所聚脂事業(yè)部橡膠事業(yè)部塑料分公司圖1-1 燕化公司物資系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)電信事業(yè)部市場部燕化公司市場部對公司物資供應治理負有組織、指導、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、仲裁、等職能。要緊負責集中采購物資需求打算的審核；物資采購價格和合同治理；采購業(yè)務的統(tǒng)計，采購部門的培訓與考核；招標；進口物資的托付采購治理；物資的質(zhì)量治理；儲備資金治理；倉儲治理；供應商考核。另外，市場部也是供應部門和使用部門之間的“仲裁”機構(gòu)。市場部下設打算合同科和物資治理科，打算合同科要緊負責國產(chǎn)物資的需求打算和化工股份公司所有合同的審核。物資治理科要緊負責供應商治理、采購業(yè)務的統(tǒng)計、二級單位采購部門的考核等。三個集

17、中采購部門化工股份公司營銷中心采購辦負責化工股份公司所需要的所有化工原料和化工三劑（催化劑、添加劑、助劑）的采購；以及化工股份公司所需的塑料包裝物和小勞保用品的采購。營銷中心采購辦下設化工三劑科和化工原料科?；と齽┛曝撠熁す煞莨舅袊a(chǎn)化工三劑的采購，化工原料科依照公司企劃部排定的需求打算為公司的各個二級單位采購化工原料，實際上化工原料是由中石化集團公司統(tǒng)一調(diào)配，因此，化工原料的采購過程差不多上是執(zhí)行打算和履行手續(xù)。營銷中心采購辦的采購合同額占整個燕化公司總采購額的42%（2001年1月-11月），總計約10億元。煉油分公司下屬的供銷部負責燕化公司生產(chǎn)與集中物質(zhì)的集中采購（化工原料、化工

18、三劑和進口物質(zhì)除外）。供銷部下設倉儲處、供應處和綜合治理處。供銷部的年采購額約為6.6億元，大約76%為自己采購，其他由中石化公司集團采購和統(tǒng)一組織采購。北京燕山石化有限公司（存續(xù)公司）下屬的外貿(mào)公司，負責整個燕化公司進口物資的采購。由市場部負責托付外貿(mào)公司采購燕化公司的生產(chǎn)、維修、大修、基建等所需的進口物資。年采購金額約為3億元，約占燕化公司總采購額的13%。二級單位采購部門二級單位采購供應處負責除公司集中采購之外的其他物資的采購與倉儲。差不多上各二級單位要緊負責本單位專用物資的采購、供應及倉儲治理，包括備品備件的采購和倉儲。采購額約占燕化公司總采購額的17%。2、采購量分析燕化公司從200

19、1年1月至11月23.6億元的采購量大約83%的物資是通過集中采購獲得的。燕化公司的三個集中采購部門，負責中石化規(guī)定的集團采購和統(tǒng)一組織采購，以及燕化規(guī)定的集中采購業(yè)務。分散采購部門（各二級單位物資供應處）的采購量僅占燕化總采購量的17，然而其采購人員占燕化總采購人數(shù)的60，其采購效率明顯比集中采購低，見圖1-2。分散采購量占燕化總采購量的17%分散采購部門人員占燕化采購人員總數(shù)的60%二級企業(yè)自采集中采購圖1-2 采購量與采購人數(shù)的比較3、組織結(jié)構(gòu)存在的問題許多部門各自購買同類的物資，無法充分地發(fā)揮燕化的整體采購優(yōu)勢。采購部門之間的重復設置和功能重疊造成運轉(zhuǎn)慢、效率低、成本高。各個部門間的采

20、購效率差異明顯。132 業(yè)務流程1、現(xiàn)狀燕化公司物資供應系統(tǒng)的業(yè)務流程大致分為：二級單位供應部門的采購流程、進口物資的采購流程、供銷部的采購流程、集團采購的綜合流程、統(tǒng)一組織采購流程、燕化公司集中采購流程、庫存相關流程和財務相關流程等。2、存在的問題采購打算不準確由于車間打算員上報的檢修打算不準確，或者因為工程打算不到位，基建工程是邊施工邊采購等導致采購部門收到的需求打算隨意性大，零星追加的需求打算專門多；由于市場情況變化大，如乙烯的生產(chǎn)變動導致石腦油的采購量發(fā)生變動，導致二級單位上報給市場部的供應打算變動專門大，在供應打算上報后，又往往會提出追加打算進行調(diào)整和修改；由于需用物資規(guī)格的復雜性，

21、需用單位又不能準確、唯一地描述需用的物資，這造成采購員在進行采購時弄不清其規(guī)格或發(fā)生采購錯誤。采購打算的不準確使供應部門工作時常陷入被動，也增加了集中采購的難度，有時還會阻礙正常生產(chǎn)；同時也會給財務部門帶來許多問題，如資金打算不準確、增加了資金調(diào)度的難度、增加了財務費用等。備品備件流程復雜不同二級單位有各自的不同的采購流程，操作和治理方法有專門多不同。由于缺乏統(tǒng)一的設備治理系統(tǒng)，在企業(yè)內(nèi)產(chǎn)生一臺設備的備品備件庫存積壓，而另一臺設備上相同的備品備件卻急需采購。133供應商治理1、現(xiàn)狀物資采購治理中，供應商的選擇是重中之重，供應商的業(yè)績對企業(yè)物資供應的阻礙越來越大，在交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、提早期、庫存水

22、平、產(chǎn)品設計等方面都阻礙著企業(yè)物資供應治理的績效。目前，燕化大約有1500家供應商，其中通用儀器儀表類物資的供應商最多，共有241家。在最大的25家供應商中，有7家為燕化的關聯(lián)公司，另外17家為化工原料供應商。這25家的總供應量為11億元，大約占燕化總采購量的一半，而10的供應商（大約160家）占了燕化總采購量的80，大約80%的供應商的供應量小于100萬元，大約95%的供應商的供應量小于500萬元。大量、分散的供應商的存在，使得采購部門與供應商經(jīng)常要進行詢價、報價、還價等來回的談判，同時多頭進行，專門多時刻消耗在于供應商的談判上。見圖1-3和圖1-4。燕化公司對供應商治理幾乎還停留在傳統(tǒng)的供

23、應商治理時期，如存在大量、分散的供應商、與供應商幾乎沒有建立特定關系、沒有正式的供應商行為評估、以價格和質(zhì)量為要緊的選擇標準等。最大的25家供應商的總供應量占燕化總采購量的一半最大的10家供應商總供應量占燕化總采購量的1/3最大的80家供應商的總供應量占燕化總采購量的70%燕化公司供應商累積供應量(供應商按供應量從大到小累加)10% （160家）供應商的總供應量占燕化總采購量的80%圖1-3 供應商累積供應量與供應商數(shù)燕化供應商分析（2001年1月-11月）80%的供應商的供應量低于100萬元95%的供應商的供應量低于500萬元圖1-4 供應商數(shù)量和供應量關系2、現(xiàn)代供應商治理現(xiàn)代供應商治理確

24、實是要識不各種不同類型的供應商，并對其進行合理的評價，強調(diào)與供應商建立起長期持續(xù)的戰(zhàn)略伙伴關系，從而確立基于戰(zhàn)略考慮的供應體系。現(xiàn)代供應商治理的重點是進展與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系，戰(zhàn)略伙伴型供應商與企業(yè)之間是一種全面業(yè)務整合型交易關系，這種交易關系不是其他供應關系能夠替代的，要推斷什么樣的供應商是企業(yè)能夠進展成伙伴供應商的對象，就必須進行供應商的細分分析。依照供應商在所在行業(yè)的競爭力和供應商相關于企業(yè)的增值能力兩個維度，能夠?qū)⒐痰念愋头譃樗姆N（見圖1-5）,第一類供應商是一般合作伙伴，這類供應商競爭力較弱，同時對下游企業(yè)現(xiàn)有和以后的產(chǎn)品或業(yè)務的貢獻也特不有限；第二類供應商稱為競爭性或技術性合

25、作伙伴，這類供應商表現(xiàn)為在所在行業(yè)競爭力較強，至少目前具備一定的市場支配力，然而對企業(yè)的增值性較弱；第三類供應商稱為有阻礙力合作伙伴，這種供應商表現(xiàn)出競爭力尚弱，甚至還沒有形成競爭力，然而它的增值性較強，對企業(yè)的業(yè)務（不管是現(xiàn)在還有以后）表現(xiàn)出良好的潛質(zhì)；第四類供應商稱為戰(zhàn)略合作伙伴，他們不僅在自身的行業(yè)競爭力專門強，而且對下游企業(yè)的增值能力也表現(xiàn)的特不強勁。有阻礙的合作伙伴一般合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴競爭性合作伙伴競爭力增值率低低高高圖1-5 戰(zhàn)略供應商細分針對以上四種類型的供應商，企業(yè)的治理策略應是（見表1-1）：關于一般合作伙伴關系的供應商，通過嚴格的過程操縱，來獵取自身利益的最大化，約束它

26、的唯一手段確實是契約，操縱的信用機制確實是契約信用。關于技術性合作伙伴關系的供應商，維持一個較長的交易關系，在交易過程中，對其成本效率的要求應該逐漸加大，除非該類型供應商開始向阻礙力合作伙伴進展，從規(guī)制機制來看，除了契約操縱外，專用性投資的要求能夠作為操縱對方的手段，這包括廠址和物質(zhì)的投資，從而在持續(xù)交易過程中鎖定對方。關于有阻礙力合作伙伴，盡管其目前競爭力偏弱，然而它的增值性較強，產(chǎn)品可能屬于定制、非標準化產(chǎn)品，應采取支持性的策略，即通過技術轉(zhuǎn)移或者治理支持、提供資金等促使這類供應商向戰(zhàn)略合作伙伴轉(zhuǎn)移。關于戰(zhàn)略合作伙伴的供應商，其供應的產(chǎn)品不僅是高附加價值的，而且是定制、結(jié)構(gòu)封閉的產(chǎn)品，企業(yè)

27、與供應商之間存在著相互依靠的傾向，雙方需要形成雙贏的戰(zhàn)略合作關系，充分發(fā)揮商譽信用的作用。表1-1 不同類型供應商的治理特點供應商類型治理屬性一般合作伙伴技術合作伙伴阻礙力合作伙伴戰(zhàn)略合作伙伴產(chǎn)品特點低值一般產(chǎn)品、充分供應、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開放偏向開放性產(chǎn)品定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉完全定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約部分專用性投資契約專用投資部分信息分享專用人才投資高度信息分享契約的作用特不大較大較小專門小治理特點嚴格操縱利用型支持、關心戰(zhàn)略協(xié)同能力校正價格、供貨及時持續(xù)合理供貨價格多功能界面多功能界面 3、 供應商治理中存在的問題大量、分散的供應商降低了采購效率。采購部門與供應商之間要經(jīng)常進行報價、

28、詢價、還價的來回談判，同時多頭進行，各個二級單位的采購部門對同一種物資都有不同的供應商，供應與需求的關系是短時性的合作，采購過程中各種抱怨和扯皮的情況多，專門多時刻耗在解決日常情況上，降低了采購效率。缺乏現(xiàn)代供應商治理的思想。燕化公司對供應商的選擇評價上仍存在：主觀性。有時往往依照供應商的印象而確定供應商，在供應商選擇中存在較多的個人成分。片面性。選擇標準多集中在供應商的產(chǎn)品價格、質(zhì)量、交貨準時性、提早期和批量等方面，沒有形成一個全面的供應商綜合評價指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。臨時性、隨機性。具有高度專業(yè)化、技術成熟的核心能力的供應商少，與供應商之間缺乏足夠的合作精神。1

29、34 庫存治理1、現(xiàn)狀燕化公司當前共有20多個庫房，其中的絕大部分都集中于燕化的要緊工業(yè)區(qū)，僅有少數(shù)位于工業(yè)區(qū)20公里以外地區(qū)（例如周口店倉庫和韓繼庫）。庫房被劃分為兩個等級，其中供銷部有四個一級庫房；各需用單位擁有自己的二級庫房。2、存在的問題代儲庫治理模式導致庫存閑置。供銷部有大量的化一、聚酯、橡膠和化學品事業(yè)部的代儲庫（代儲庫的保管員歸二級用戶單位，但庫存還歸屬于供銷部）。按照現(xiàn)在的規(guī)定，在二級用戶有需求而轉(zhuǎn)儲至二級庫時，庫存依舊屬于供銷部所有。只有在二級用戶完全消耗盡轉(zhuǎn)儲庫存后，供銷部才能夠記錄出庫的庫存，并進行財務的結(jié)算。庫存結(jié)構(gòu)不合理。現(xiàn)有庫存約有一半是無動態(tài)物資，無動態(tài)物資中三年

30、以上無動態(tài)物資又占較大比例，備品配件的三年以上無動態(tài)庫存量最大，達11679.8萬元。其中部分庫存系技術改造或更換設備后的淘汰物資，已不再具有使用價值。各上市公司的物資儲備合理率普遍偏低，其中大部分單位物資儲備合理率低于40%，其中鋼材和機電設備的物資儲備合理率僅為30%左右，遠低于平均水平。庫房規(guī)劃不合理。倉庫設置與所儲物資安排合理性欠佳，造成物資在公司內(nèi)倉庫之間轉(zhuǎn)運多次形成額外運輸費用；倉庫利用率較低，剩余庫容長期閑置造成人力和資金的白費。沒有統(tǒng)一集成的庫存治理信息系統(tǒng)，數(shù)據(jù)統(tǒng)計沒有實現(xiàn)自動化，仍然依靠大量的繁瑣手工勞動。135 信息系統(tǒng)1、現(xiàn)狀目前，燕化公司沒有一個統(tǒng)一的物資供應治理系統(tǒng)

31、，只在煉油分公司應用了一個為石化行業(yè)開發(fā)的庫存治理系統(tǒng)，和供銷部應用的中石化集團公司開發(fā)的基于WEB的電子采購系統(tǒng)。2、存在的問題目前，燕化公司信息系統(tǒng)的要緊問題確實是沒有統(tǒng)一的信息化系統(tǒng)對采購、倉儲、和財務進行有效治理。信息共享性差燕化公司現(xiàn)有系統(tǒng)中，物資供應治理信息系統(tǒng)與企業(yè)其它治理信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)共享性差，是一個孤立和封閉的業(yè)務治理系統(tǒng)，與財務治理、設備治理、銷售治理、生產(chǎn)及打算治理等應用子系統(tǒng)一樣差不多上獨立開發(fā)，信息不能共享，實際上形成了一個個信息孤島。物資治理系統(tǒng)不能及時從其它子系統(tǒng)獵取必要的信息，其它子系統(tǒng)亦不能及時從物資系統(tǒng)獵取信息，從而造成了信息資源白費，又抑制了治理效能的提高

32、。如生產(chǎn)人員急需明白的物資庫存信息，物資供應人員急需掌握的生產(chǎn)設備維護，維修方面的物資需求信息等關鍵數(shù)據(jù)不能及時共享。缺乏治理決策支持功能燕化公司現(xiàn)行物資治理系統(tǒng)不能專門好地完成企業(yè)內(nèi)、外部信息交流，系統(tǒng)內(nèi)基礎數(shù)據(jù)比較單一，資金流與物流的同步記錄和數(shù)據(jù)的一致性難以保證，系統(tǒng)只能在部分單位為治理人員和決策層提供一般意義上的數(shù)據(jù)查詢和統(tǒng)計，專門難滿足物資供應過程中過程操縱和實時決策對信息的需求。 燕化公司物資供應系統(tǒng)業(yè)務流程再造的必要性分析采購和供應治理不僅僅是在市場上簡單地去購買所需的物料，而應是把一個組織的生產(chǎn)能力擴展到外部資源即供應商上。它是企業(yè)經(jīng)營的一個核心環(huán)節(jié)，是獵取利潤的重要資源，它在

33、企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應鏈以及經(jīng)營治理中起著極其重要的作用。在石化行業(yè)，銷售額的83%用在物料的采購上，因此降低采購成本對石化企業(yè)提高利潤意義十分巨大。隨著中國加入WTO，燕化公司面臨著國內(nèi)國際市場競爭的巨大壓力，這對燕化公司適應市場變化的能力提出了更高的要求。在此大環(huán)境下，為了更有效地生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務，提高企業(yè)的核心競爭力，必須改變燕化公司過去在物資供應方面粗放的治理模式，樹立一種精細和快速反應的治理理念。業(yè)務流程再造正是燕化公司重塑自我的一個有效途徑，燕化公司傳統(tǒng)的供應商治理思想和落后的庫存治理方法為燕化公司物資采購與供應系統(tǒng)的業(yè)務流程再造提供了巨大的績效改進空間。燕化公司需要

34、持續(xù)地改進流程，清除流程中的無效環(huán)節(jié)和重疊環(huán)節(jié)，保證工作流程中的每一部分都能獲得最大程度上的價值增值，為顧客制造價值。業(yè)務流程清晰合理有助于提高燕化公司對市場的反應速度，使其能夠依照市場行情的變化及時調(diào)整經(jīng)營策略，從而具備更大的競爭優(yōu)勢。 21 采購和供應治理在現(xiàn)代企業(yè)治理中的作用隨著生產(chǎn)方式的變革，采購已不再是簡單的物品買賣，而是商品生產(chǎn)和交換整體供應鏈中的重要組成，是企業(yè)經(jīng)營治理的一個核心過程，更是公司獵取經(jīng)營利潤的一個最大源泉。走出傳統(tǒng)的采購認識誤區(qū)，正確確定采購的地位，是當今每個企業(yè)在全球化、信息化市場經(jīng)濟競爭中賴以生存的一個差不多保障，更是現(xiàn)代企業(yè)謀求進展壯大的一個必定要求。具體講，

35、采購在價值、供應、質(zhì)量以及戰(zhàn)略等方面的作用要緊表現(xiàn)在：1、價值作用一般來講，采購成本占企業(yè)總成本的比例大體為30%-90%，平均水平在60%以上，材料價格每降低2%，在其它條件不變的前提下，凈資產(chǎn)回報率可增加15%，此外，采購中每1元鈔票的節(jié)約都會轉(zhuǎn)化成1元鈔票的利潤，而在其它條件不變的情況下，若公司的利潤率為5%，要想依靠增加銷售來獵取同樣的利潤，則需要多銷售20元的產(chǎn)品。事實上，從采購的角度降低1元成本遠比從銷售上多賣20元的產(chǎn)品要容易得多，成本也要低得多。因此采購是企業(yè)治理中“最有價值”的部分。2、供應作用在商品生產(chǎn)和交換的整體供應鏈中，每個企業(yè)既是顧客、又是供應商。為了滿足最終顧客的需

36、求，企業(yè)都力求以最低的成本將高質(zhì)量的產(chǎn)品以最快的速度供應到市場，以獵取最大利潤。企業(yè)的利潤是同制造及供應過程中的物流和信息流的速度成正比例的。企業(yè)為了加快物流和信息流的速度，就必須依靠采購的力量，充分發(fā)揮供應商的作用，因為占成本60的物料以及相關的信息都發(fā)生或來自供應商。供應商提高其供應可靠性及靈活性、縮短交貨周期、增加送貨頻率能夠極大地縮短企業(yè)的生產(chǎn)總周期、提高其生產(chǎn)效率、減少庫存，增強其對市場需求的應變力。3、質(zhì)量作用由于產(chǎn)品中價值60的部分是經(jīng)采購由供應商提供，企業(yè)產(chǎn)品“質(zhì)量”不僅要在企業(yè)內(nèi)部限制，更多的應操縱在供應商的質(zhì)量過程中。供應商上游質(zhì)量操縱的好，不僅能夠為下游質(zhì)量操縱打好基礎，

37、同時能夠降低質(zhì)量成本，減少企業(yè)來貨的檢驗。經(jīng)驗表明假如一個企業(yè)將1/4或1/3的質(zhì)量治理精力花在供應商質(zhì)量治理上，那么企業(yè)自身的質(zhì)量起碼能夠提高50%以上?？梢?，通過采購將質(zhì)量治理延伸到供應商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的差不多保證。4、企業(yè)戰(zhàn)略上的作用與供應上建立伙伴關系，在自己不用直接投資的前提下，充分利用供應商的能力為自己開發(fā)生產(chǎn)專用產(chǎn)品，既節(jié)約資金、降低風險，又以最快的速度形成生產(chǎn)能力。2 燕化公司面臨的挑戰(zhàn)1、外部挑戰(zhàn)：政策環(huán)境的變化和改革的接著深化。改革近二十年來，在許多宏觀經(jīng)濟改革方面差不多取得了專門大成績。比如價格體制、財稅體制、金融體制、投資體制、外貿(mào)體系等方面，國有企業(yè)所面對的

38、外部政策環(huán)境差不多發(fā)生了特不巨大的變化。而國家將要進一步深化的轉(zhuǎn)變政府職能，改革分配和勞動用工制度，改革社會保障制度，健全市場體系和調(diào)整國有資產(chǎn)結(jié)構(gòu)等改革措施，又勢必使外部政策環(huán)境發(fā)生更大的變化。市場結(jié)構(gòu)調(diào)整促使競爭日趨激烈。中國加入WTO后，國際大石油公司進入中國市場，他們將以其科技、資源、質(zhì)量、價格的優(yōu)勢給國內(nèi)石化企業(yè)造成巨大的競爭壓力。利潤周期性的變化及逐步下降的利潤空間。在中國產(chǎn)品市場市場化程度越來越高，多元化的經(jīng)濟主體之間的競爭日趨激烈，國外企業(yè)對中國市場的進入挑戰(zhàn)更加強勁的今天，燕化公司的經(jīng)濟效益周期性的變化，利潤空間逐步下降，經(jīng)營形勢越來越困難，與國內(nèi)先進企業(yè)（有三資企業(yè)，也有集

39、體企業(yè)，私營企業(yè)）的蓬勃進展形成巨大的反差。被要求增加股東價值的壓力。燕化公司自從1997年在紐約、倫敦、香港上市后，股價持續(xù)低迷。燕化公司的現(xiàn)金流投資匯報率低于資本成本，而且持續(xù)降低，導致在上市以來股價持續(xù)低迷，燕化公司現(xiàn)金投資回報率0.6%的水平遠低于世界石化行業(yè)6.2%的平均水平。亞洲的石化生產(chǎn)能力過剩。世界石化工業(yè)是第二次世界大戰(zhàn)以后進展起來。1986年全世界的油價暴跌以后，石化產(chǎn)品的高利潤吸引大批資金流向石化行業(yè)，使石化行業(yè)這一行業(yè)于1988年達到鼎盛時期。然而隨著世界經(jīng)濟不景氣以及生產(chǎn)能力增長過快，形成供大于求的局面，石化行業(yè)從此開始下滑。1991年底石化工業(yè)全面進入低潮。據(jù)U.S

40、.A化學系統(tǒng)公司預測，2000-2005年，全球乙烯需求增長速度將變緩為5.02%。而全世界乙烯生產(chǎn)能力從1994年的7200萬噸/年增至2005年的1.15億噸/年，亞洲的乙烯生產(chǎn)能力將達到3130萬噸/年，占世界總產(chǎn)能的30%。新技術在不斷改變生產(chǎn)周期和速度。目前，國內(nèi)石化行業(yè)每年申請的技術專利數(shù)遠小于國外公司在我國申請的專利數(shù)。國內(nèi)自行開發(fā)的高新技術多數(shù)僅停留在小試或中試水平上，往往只拿到一些實驗產(chǎn)品，實現(xiàn)工業(yè)化較少。新產(chǎn)品的應用開發(fā)缺乏市場化的機制，在操縱技術和信息技術應用方面差距更大。而國外大石油石化公司新工藝應用和新產(chǎn)品推出的速度遠遠高于中石化。2、內(nèi)部挑戰(zhàn)：組織結(jié)構(gòu)復雜。中國石化

41、集團公司整體重組上市以后，集團公司層面上有煉油和化工事業(yè)部，燕化公司有公司機關，化工股份公司和分公司也有相應的機關，而各廠也有自己的治理部門。有的大單位所屬的分公司又有部門，僅在燕化這一層面上就有三級機關，機構(gòu)臃腫，效率較低，各部門自行其事?？偛颗c事業(yè)部之間、各事業(yè)部之間的職能不清，從而導致兩級機關機構(gòu)龐大，人員編制過大，阻礙工作效率。IT系統(tǒng)和基礎設施缺乏整合，無法提供足夠的信息。燕化公司現(xiàn)有的IT系統(tǒng)已無法適應現(xiàn)代化治理的要求。辦公自動化只在部分單位實行，更不用講MRP、ERP系統(tǒng)的應用。部分單位開發(fā)的設備治理系統(tǒng)、庫存治理系統(tǒng)也沒有與財務系統(tǒng)集成。急需不斷提高職員技能以趕上不斷變化的環(huán)境

42、。中國加入WTO后，燕化公司面臨的是國際國內(nèi)市場的競爭，急需高層次治理型、復合型人才，而區(qū)域的封閉形成人才閉路循環(huán)。同時，新技術、新治理思想的應用，也急需不斷提高職員的技術和治理技能?，F(xiàn)有業(yè)務流程無法支持企業(yè)實現(xiàn)其業(yè)績目標?，F(xiàn)有的業(yè)務流程存在大量的非增值的活動，已越來越不適用燕化公司的進展需要。有的二級單位甚至沿用傳統(tǒng)的精細分工治理模式在驅(qū)動新上馬的自動化生產(chǎn)線，結(jié)果造成引進生產(chǎn)線在能源、設備上的極大白費。企業(yè)治理體制與業(yè)務流程再造上的滯后，已無法支持燕化實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。23 業(yè)務流程再造理論231 業(yè)務流程再造的概念1990年，美國麻省理工學院的Michael Hammer在“Reengin

43、eering Work: Dont Automate, But Obliterate”一文中首先提出了“業(yè)務流程再造”（BPR，Business Process Reengineering），后來Michael Hammer與CSC Index的首席執(zhí)行官James Champy于1993年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革命的宣言。從此，世界掀起了一場BPR的治理思想學習和實踐的旋風。所謂業(yè)務流程再造(BPR)是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，以顧客需求為導向，對企業(yè)的業(yè)務流程作全然性的考慮和完全重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以“顧客(Customer)，競爭

44、(Competition)，變化(Change)”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。其核心思想是要打破企業(yè)按職能設置部門的治理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設計企業(yè)治理過程，提高效率和應變能力，以適應現(xiàn)在競爭激烈和多變的復雜環(huán)境。它的重組模式是以作業(yè)流程為中心，打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)能適應信息社會的高效率和快節(jié)奏，適合企業(yè)職員參與企業(yè)治理，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通，具有較強的應變能力和較大的靈活性。在那個定義中全然性、完全性、戲劇性和流程是應關注的四個核心內(nèi)容。全然性表明業(yè)務流程重組所關注的是企業(yè)核心問題，如我們什么緣故要做現(xiàn)在的工作？我們什么緣故要用現(xiàn)在的方式做這份工作？什么緣故必須是

45、由我們而不是不人來做這份工作等等，通過對這些全然性問題的認真考慮企業(yè)可能發(fā)覺自己賴以存在或運轉(zhuǎn)的商業(yè)假設是過時的甚至錯誤的。完全性再設計意味著對事物追根溯源對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，制造發(fā)明全新的完成工作的方法。它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良增強或調(diào)整。戲劇性意味著業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善稍有好轉(zhuǎn)等，進行重組就要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長，極大的飛躍業(yè)績的顯著增長是業(yè)務流程再造的標志與特點。最后業(yè)務流程重組關注的是企業(yè)的業(yè)務流程。一切重組工作全部是圍繞業(yè)務流程展開的，業(yè)務流程是指一組共同

46、為顧客制造價值而又相互關聯(lián)的活動。業(yè)務流程按重要程度又可分核心流程和非核心流程。核心流程一股包括戰(zhàn)略開發(fā)、物資采購、生產(chǎn)和銷售等幾個流程，大多數(shù)企業(yè)的核心流程不超過6個。進行重組時針對的是流程，它強調(diào)反映于流程或活動之間的真實關系，而不考慮企業(yè)的組織機構(gòu)。首先完成子流程優(yōu)化工作，然后在于流程優(yōu)化工作的基礎上進行子流程功能的集成，最后再考慮重組后的企業(yè)組織機構(gòu)。哈佛商學院教授Michael Porter將企業(yè)的業(yè)務過程描繪成一個價值鏈。競爭不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間而是發(fā)生在企業(yè)各自的價值鏈之間，只有對價值鏈的各個環(huán)節(jié)業(yè)務流程實行有效治理的企業(yè)才有可能真正獲得市場上的競爭優(yōu)勢。232 業(yè)務流程再造

47、的核心內(nèi)容業(yè)務流程再造的核心是面向顧客中意度的業(yè)務流程。以業(yè)務流程為核心明確了業(yè)務流程再造考慮和改造的對象是業(yè)務流程，從全然上打破了傳統(tǒng)職能分工理論的基礎，是企業(yè)流程再造理論的核心。實施業(yè)務流程再造，確實是要有全局的思想，從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個不最優(yōu)。企業(yè)的業(yè)務流程可分為：核心流程物流作業(yè)活動：包括識不顧客需求、滿足需求、同意定單、評估信用、設計產(chǎn)品、采購物料、加工、發(fā)運、結(jié)帳等。治理活動：包括打算、組織、人力資源、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預算和回報，以確保作業(yè)流程以最小成本及時準確運行。信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術以確保作業(yè)活動和治理活動的完成。支持流程支持流程包括企業(yè)基

48、礎設施、人員、培訓、技術開發(fā)、資金等，以支持和保證核心流程。233 業(yè)務流程再造的差不多原則1、顧客為導向。業(yè)務流程再造所追求的再造是以顧客需求為導向，凡是無法為顧客制造價值的活動，均為業(yè)務流程再造目標。2、流程為導向。傳統(tǒng)企業(yè)在分工的架構(gòu)下，強調(diào)“功能部門”而非“流程”，強調(diào)各不部門完成各部門的工作而非全體完成一項整合的工作。業(yè)務流程再造則強調(diào)打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設計工作及組織架構(gòu)。3、流程改進后具有顯效性。業(yè)務流程再造不是在原有的組織架構(gòu)上作修補的工作，而是完全改變作業(yè)流程。因此，改進后的流程的確提高了效率，消除了白費，縮短了時刻，提高了顧客中意度和公司競爭力，降低

49、了整個流程成本。4、信息技術的運用。有效運用信息科技是流程改造中重要的一環(huán)。信息技術一項重要的功能是能突破時刻及空間制限，適時、適地將信息傳給使用者，使得流程中的信息流及物流迅速地傳達。234 業(yè)務流程再造框架業(yè)務流程再造框架的基礎來源于對阻礙企業(yè)的各種要素的分析。阻礙企業(yè)經(jīng)營的各種要素包括企業(yè)的外部要素和內(nèi)部要素。外部要素包括經(jīng)濟、行業(yè)、競爭、市場、客戶需求等方面的阻礙，內(nèi)部要素包括企業(yè)進展的歷史、企業(yè)以往變革的結(jié)果，企業(yè)文化、IT系統(tǒng)、資源等方面的阻礙。燕化公司物資供應系統(tǒng)的流程再造框架要緊從企業(yè)文化和人、流程、組織系統(tǒng)和IT方面進行價值分析,進行企業(yè)變革，以實現(xiàn)企業(yè)目標。235 業(yè)務流程

50、再造與信息技術之間的關系企業(yè)流程再造與信息技術是互為條件，相輔相成的。企業(yè)流程再造離不開信息技術的支持，信息技術效能的充分發(fā)揮有賴于治理模式和業(yè)務流程的再造。1、信息技術是成功實施的前提條件。第一，通過綜合數(shù)據(jù)庫和等技術手段,企業(yè)可將分散于各部門的信息資源匯合起來，供全體職員共享，使業(yè)務流程的重新組合成為可能。第二，信息系統(tǒng)解決了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化帶來的信息溝通和職員自我治理、決策問題。信息技術使最高層治理者可與低層職員直接進行信息傳遞，幸免傳統(tǒng)垂直式溝通帶來的信息傳遞延滯和信息失真、過濾問題；同時，也大大提高了職員獵取和處理信息的能力。第三，通過信息網(wǎng)絡，企業(yè)能同時連續(xù)地對各部門串行、并行的

51、各項業(yè)務活動進行協(xié)調(diào)，及時對各項業(yè)務活動進行評價和修改，從而幸免傳統(tǒng)組織要到最后時期才對各項活動成果進行綜合、評價的弊端，節(jié)約了成本與時刻。第四，治理信息系統(tǒng)可為企業(yè)提供輔助決策。業(yè)務流程重組后，企業(yè)為了更好地滿足顧客的需求，必須有效地開展市場研究，進行市場預測，需要借助一些模型和方法如統(tǒng)計分析和預測方法、運籌學等來輔助決策。這就有賴于治理信息系統(tǒng)的支持。第五，信息技術的應用，使企業(yè)流程再造的范圍不再局限于企業(yè)組織內(nèi)部，擴展到企業(yè)與其顧客、供應商及合作伙伴之間，建立起以利益共享為目標的動態(tài)組織聯(lián)盟。2、企業(yè)流程再造是進展信息技術效用的有效途徑。信息技術的成功應用只有從流程再造入手，否則再先進的

52、信息技術和自動化設備也難以達到中意的效果。信息技術效用的有效發(fā)揮，必須建立在合理、高效的業(yè)務流程上。邁克爾哈默曾一再強調(diào)，組織在引入信息技術之前，首先應保證流程正確無誤，否則，假如在原有不合理的流程上將不能產(chǎn)生價值的任務計算機化、自動化，往往會把這些無效果的任務鎖定在流程里，日后即使發(fā)覺這些流程需要改進，也往往由于計算機系統(tǒng)的改變花費資金和時刻太大而被擱在一邊，從而導致組織僵化不靈、效率低下。24 業(yè)務流程再造是改造燕化公司物資供應系統(tǒng)最有效的途徑二十世紀九十年代后，越來越多的企業(yè)清晰地認識到，要想成功地與國內(nèi)和國際上的企業(yè)競爭，就必須有一個有效率和效益的采購供應部門。因為在大多數(shù)企業(yè)中，采購

53、物料和服務的成本都大大超過勞動力或其他成本，因此，改進采購和供應職能，不僅能夠長久的操縱成本，而且還能夠帶來利潤杠桿效應和資產(chǎn)收益效應，這不得不使人們將企業(yè)治理的重點放在加強采購和供應治理上。燕化公司為了迎接內(nèi)外部的各種挑戰(zhàn)，希望通過一系列結(jié)構(gòu)重組來改善業(yè)績，提高競爭力，而燕化公司物資供應業(yè)務流程和治理現(xiàn)狀，為物資供應系統(tǒng)的流程再造提供了寬敞的空間，這些都使得燕化的物資采購供應部門成為進行持續(xù)績效改進的目標。企業(yè)的變革假如沒有一個切入點和科學的方法，后果是災難性的。業(yè)務流程再造正是一種科學的工具，它通過對流程的分析入手，關于流程相關聯(lián)的業(yè)務活動進行完全的改造，從而達到變革的目的。它的提出一度被

54、譽為“恢復美國競爭力的唯一途徑”。利用業(yè)務流程再造理論改造燕化公司物資供應系統(tǒng)是提高燕化公司競爭力的有效武器。 燕化公司物資供應系統(tǒng)的流程再造31 燕化公司物資供應系統(tǒng)再造的目標1、構(gòu)建完善的物資供應治理體系。依照企業(yè)業(yè)務流程重組的需要，組建燕化公司物資裝備公司（簡稱物裝公司），撤銷燕化公司所屬各二級單位的物資供應部門，按物資種類劃分組建物裝公司的采購部門（如按種類分為采購一部、采購二部和采購三部）、一體化的物流部門（如物流部）和業(yè)務支持部門如（供應商治理部、財務部等），由物裝公司負責燕化公司上市部分、非上市部分除原油以外的全部物資的采購、倉儲、保管和配送，在物質(zhì)供應方面真正實現(xiàn)“歸口治理，集

55、中采購，統(tǒng)一儲備、統(tǒng)一結(jié)算”的目標。2、通過與供應商建立戰(zhàn)略性的伙伴關系提高服務質(zhì)量和降低成本。在傳統(tǒng)的采購模式中，供應商與需求企業(yè)之間是一種簡單的買賣關系，因此無法解決一些涉及全局性、戰(zhàn)略性的供應鏈問題，而基于戰(zhàn)略伙伴關系的采購方式為解決這些問題制造了條件。庫存問題。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應鏈的各級企業(yè)都無法共享庫存信息，各級節(jié)點企業(yè)都獨立地采納訂貨點技術進行庫存決策，不可幸免的產(chǎn)生需求信息的扭曲現(xiàn)象，因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈治理模式下，通過雙方的合作伙伴關系，供應與需求雙方能夠共享庫存數(shù)據(jù)，因此采購的決策過程變得透明多了，減少了需求信息的失真現(xiàn)象。風險問題。供需雙方通

56、過戰(zhàn)略性合作關系，能夠降低由于不可預測的需求變化帶來的風險，比如運輸過程的風險、信用的風險、產(chǎn)品質(zhì)量的風險等。降低采購成本問題。通過合作伙伴關系，供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于幸免了許多不必要的手續(xù)和談判過程，信息的共享幸免了信息不對稱對決策可能造成的成本損失。3、更新采購理念，樹立為訂單而采購的觀念和外部資源治理的觀念。為訂單而采購的觀念在傳統(tǒng)的采購模式中，采購的目的專門簡單，確實是為了補充庫存，即為庫存而采購。采購部門并不關懷企業(yè)的生產(chǎn)過程，不了解生產(chǎn)的進度和產(chǎn)品需求的變化，因此采購過程缺乏主動性，采購部門制訂的采購打算專門難適應需求的變化。在新型治理模式下，采購活動是以訂單驅(qū)動

57、方式進行的，訂單的產(chǎn)生是在需求訂單的驅(qū)動下產(chǎn)生的，訂單驅(qū)動采購訂單，采購訂單再驅(qū)動供應商。這種準時化的訂單驅(qū)動模式，降低了庫存成本，提高了物流的速度和周轉(zhuǎn)率。外部資源治理的觀念外部資源治理，是將事后操縱轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮胁倏v的有效途徑。傳統(tǒng)采購治理的不足之處，確實是與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流治理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽闹卫砟Ｊ?，提高采購的柔性和市場響應能力，增加和供應商的信息?lián)系和相互之間的合作，建立新的合作模式。32 燕化公司物資供應系統(tǒng)流程再造的內(nèi)容框架流程組織系統(tǒng)文化和人企業(yè)IT系統(tǒng)及IT技術基礎企業(yè)目標圖3-

58、1燕化公司物資供應系統(tǒng)流程再造的內(nèi)容框架321 流程的要素流程是企業(yè)再造的核心內(nèi)容之一，適當?shù)牧鞒淘僭炷軜O大地增加客戶價值，并提高整個企業(yè)的生產(chǎn)率。在業(yè)務流程中，我們能夠向客戶提供直接價值和附加價值，區(qū)分要緊價值提升行為及與之有關的資源是企業(yè)業(yè)務流程重組的一個要緊步驟。波特的價值鏈概念闡述了兩方面的內(nèi)容：業(yè)務流程應關注于客戶，同時流程應為客戶帶來價值。這給企業(yè)業(yè)務流程重組帶來以下新觀點：分離要緊流程和支持流程；關注于客戶價值的提升；流程與組織結(jié)構(gòu)無關。322 組織的要素伴隨著流程再造和績效改進的進行，往往要進行組織和系統(tǒng)的重大調(diào)整。實施組織系統(tǒng)變革再造的目的能夠概括為：給業(yè)務流程再造提供制度上

59、的保證，并不斷追求改進；評估業(yè)務流程再造實施的效果；建立長期的組織保障。323 IT的要素信息系統(tǒng)在整個再造框架中處于支撐和基礎的地位。信息系統(tǒng)在企業(yè)治理和變革中的作用，重在對業(yè)務流程的信息化上。324 企業(yè)文化與人的要素 定義為能夠共享企業(yè)價值、經(jīng)驗以及使一個團隊通過一段時刻的學習來實現(xiàn)其解決它在外部競爭環(huán)境下的自身問題。企業(yè)必須建立與其流程治理相適應的文化，加強團隊精神建設，培養(yǎng)職員的主人翁意識。企業(yè)中的人是企業(yè)構(gòu)成的主體，企業(yè)人力資源治理阻礙著企業(yè)人員及組織的進展，人才競爭差不多成為企業(yè)競爭的焦點。33 再造原則1、以客戶為中心。用客戶的眼光看待流程。每個流程的終端差不多上流程的客戶，通

60、過確定重點目標和客戶需要來制造流程的價值，摒棄組織的邊界的觀念，設計流程以優(yōu)化整個價值鏈。2、增強團隊協(xié)同能力。盡量減少流程運行所需的人數(shù)，把工作分解為優(yōu)化的活動，減少不必要的交流，并在活動的連接中增加操縱和監(jiān)督的元素。減少“工作轉(zhuǎn)手”，通過業(yè)務的專業(yè)化來提高效率。掃除團隊成員之間的障礙。改變現(xiàn)有的界限，包括客戶、供應商和內(nèi)部溝通障礙。3、盡量簡化。把活動分解為增值性和非增值性活動，并讓專業(yè)人員把時刻和精力集中在前者的工作上。排除非價值附加活動，并尋求機會同時運行其他的增值業(yè)務活動。合并相似的業(yè)務流程來幸免部門之間對文件和單據(jù)的重復處理，縮短待批時刻，精簡操縱機制。將工作協(xié)調(diào)減到最少，或利用自