3 企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標

1、企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標一、企業(yè)愿景、使命和價值觀二、企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的制定1一、企業(yè)愿景、使命和價值觀德魯克： 一個企業(yè)不是由它的名字、章程和公司條例來定義，而是由它的任務來定義，企業(yè)只有具備了明確的任務和目的，才可能制定明確和現實的企業(yè)目標。 2 在企業(yè)經營管理過程中，管理者需要解決三大問題：1.我們要成為一個什么樣的企業(yè)？（公司的戰(zhàn)略愿景）2.公司竭盡全力所要進入的事業(yè)是什么？（企業(yè)所從事業(yè)務范圍，即企業(yè)使命）3.公司在開展過程中要遵循什么原則？（價值觀） 企業(yè)高層管理者要思考的三大問題3愿景、使命、價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標價值觀使命愿景企業(yè)未來的境界業(yè)務定義與范圍企業(yè)經營理念

2、衡量戰(zhàn)略成果決策綱領具體行動安排企業(yè)文化的核心企業(yè)戰(zhàn)略的總綱三個常被忽略的問題4公司應認真研究的三大戰(zhàn)略性問題年份競爭定位公司現狀1988愿景企業(yè)開展戰(zhàn)略如何評價公司的資源與能力，明確公司的市場地位與竟爭地位？作為目前一家以XX為核心主業(yè)的礦業(yè)生產企業(yè)企業(yè)，公司應該確立什么樣的愿景，如何確立未來3-5年的開展目標？為了實現公司的愿景目標，應該建立怎樣的市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、業(yè)務組合、技術核心能力、資源配置、人才隊伍？2009通過研究公司的開展歷程，研究公司形成的竟爭優(yōu)勢和竟爭能力，企業(yè)文化對未來的開展有何借鑒？20205公司應該樹立什么樣的愿景與目標？我們將成為一個什么樣的公司？6TCL公司TC

3、L愿景：成為受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領先企業(yè)。TCL使命：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造時機，為股東創(chuàng)造效益，為社會承擔責任。TCL核心價值觀：誠信盡責、公平公正、知行合一、整體至上。7肩負振興民族工業(yè)的重任，發(fā)展成為多元經營的跨國公司，創(chuàng)海爾國際品牌，進入世界500家大企業(yè)排名。海爾集團的愿景和目標8聯想集團的愿景目標“未來的聯想應該是高科技的聯想、效勞的聯想、國際化的聯想高科技的聯想、效勞的聯想、國際化的聯想2010年進入世界500強9蒙牛集團的愿景與目標2003年：中國乳業(yè)領導品牌2010年：世界乳業(yè)領先品牌愿景：以國際競爭的眼光來制定開展戰(zhàn)略，強化學習型企業(yè)文化建設；用創(chuàng)新的方法，整合

4、全球有效資源，用5-10年時間，成為中國和世界乳制品專業(yè)制造商的領導者。10使命遠景戰(zhàn)略列出一系列提供產品或效勞的行動，創(chuàng)造附加值描述公司選擇的“價值方案隨市場分析、消費者經驗、試驗而不斷改善最好嚴格限制在內部使用如何獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢？指導戰(zhàn)略和組織的開展描述一個鼓舞人心的事實可以在一個特定時期內實現主要是為內部人員提供指導（有些口號也可提供給外部人員）領導者希望公司開展成什么樣？為組織內所有決策提供前提描述一個持久的事實可以是一個無限時期的解答（而沒有時間限制）為內部和外部人員提供指導公司為什么存在？關于企業(yè)使命與愿景的討論（一）使命領導愿景，愿景決定戰(zhàn)略。11關于企業(yè)使命與愿景的討論（二

5、）企業(yè)愿景是企業(yè)長期的開展方向、目的、目標、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司在未來社會范圍里是什么樣子。其“樣子的描述主要是從企業(yè)對社會（也包括具體的經濟領域）的影響力、奉獻力、在市場或行業(yè)中的排位（如世界500強）、與企業(yè)關聯群體（客戶、股東、員工、環(huán)境）之間的經濟關系來表述。愿景主要考慮的是對企業(yè)有投入和產出等經濟利益關系的群體產生鼓勵、導向、投入作用，讓直接對企業(yè)有資金投資的群體（股東）、有員工智慧和生命投入的群體、有環(huán)境資源投入的機構等產生長期的期望和現實的行動，讓這些群體、主體通過企業(yè)使命的履行和實現感受到實現社會價值的同時，自己的利益的開展得到保證和實現。企業(yè)使命是在界定了企

6、業(yè)愿景概念的基礎上，就要把企業(yè)使命具體地定義到答復企業(yè)在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次。也就是說，企業(yè)使命只具體表述企業(yè)在社會中的經濟身份或角色，在社會領域里，該企業(yè)是分工做什么的，在哪些經濟領域里為社會做奉獻。企業(yè)使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或社會人在某些確定方面的供需關系的經濟行為及行為效果。愿景統領使命和戰(zhàn)略從企業(yè)愿景和企業(yè)使命等理論概念的關系來講，企業(yè)使命是企業(yè)愿景的一個方面，換句話說企業(yè)愿景包括企業(yè)使命，企業(yè)使命是企業(yè)愿景中具體說明企業(yè)經濟活動和行為的理念，如果要分開來表述企業(yè)愿景和企業(yè)使命，企業(yè)愿景里就應不再表達企業(yè)經濟行為的領域和目標，以免重復或矛盾。12愿景是

7、公司開展的最終目的，是其對長期開展戰(zhàn)略目標的重大預見性認識愿景指出了公司存在的根本理由愿景代表公司對未來的雄心壯志愿景能夠凝聚公司的全部力量為之奮斗愿景反映了公司要將雄心壯志轉化為戰(zhàn)略、行動和現實的愿望13要 素總體目標責 任業(yè)務范圍核心能力高層次的業(yè)績考核展開后的典型問題公司肩負什么使命？堅持何種理想？公司與其它企業(yè)有何不同？公司對哪些人負有責任？公司分別將承擔什么樣的責任？從事哪些產業(yè)？參與哪些細分產品市場？在哪些地區(qū)開展業(yè)務？為實現目標公司應該具備哪些核心能力？公司以何種方式參與市場競爭？實現愿景的量化指標是什么？期望的年均增長率？構成愿景的五大要素14愿景存在形式每個公司都有自己的愿景

8、無論公司大小無論在哪個國家無論是何種行業(yè)但其存在形式不拘一格有的被明確的提出來，有的則印在員工心里有的簡單，有的復雜有的很樸素，有的很華美有的是一句話，有的是一座雕塑15愿景例示（一）聯合利華To meet the everyday needs of people everywhere我們旨在滿足各地人民多種多樣的日常需要。16愿景例示（二）美國通用電氣公司We bring good things to life .我們?yōu)槟纳顜砻篮檬挛铩?7IBM is not selling products . IBM is solution. 四海一家，解決之道。愿景例示（三）美國國際商用機器公司

9、18We believe out first responsibility is to the doctors,nurses, and patients, to mothers and all others who use our products and services. We are responsible to the communities in which we live and work and to the world community as well.我們認為我們首先要對醫(yī)生、護士、病人、母親和其他使用我們產品和效勞的人負責。對于我們生活和工作的社區(qū)以及整個地球村，我們同樣

10、負有責任。愿景例示（四）美國強生公司19愿景沒有正確與謬誤之分，但有高低之別 愿景很難評價其正確與謬誤因為它代表抱負、愿望等等主觀的東西但不同的公司的愿景卻有高低之別公司的愿景是統一的還是各持一詞是基于事實基礎，還是一種無根據的假想是清晰的，還是模糊的是完整的，還是殘缺的是人人皆知，還是檔案柜里的文件20清晰的愿景能為公司創(chuàng)造效益愿景可以驅散公司內部的陳腐守舊觀念和落后思想愿景為公司重新指明了前途方向，有利于增強員工對現實和未來的信心愿景使公司有別于競爭對手愿景使公司和顧客的關系更加牢固愿景能夠樹立公司鮮明的社會形象愿景可以增加公司內部的凝聚力愿景可以為公司吸引到富有事業(yè)心的外部人才21模糊的

11、愿景則會損害公司利益不清晰的愿景使公司的行為缺少指針，各行其事不新鮮的愿景使公司繼續(xù)保持陳舊落后的觀念，無法適應環(huán)境變化不統一的愿景將增加公司內部思想和行為沖突的可能性低估的愿景使公司喪失開展機遇，束縛公司開展高估的愿景反而會損害員工士氣，打擊信心得不到貫徹的愿景會使管理層的想法得不到員工行動的支持22清晰的愿景目標1.確定愿景目標框架2.確定愿景目標的事實基礎3.形成供選擇的方案4.回憶供選擇方案，確定愿景目標5.溝通及實施愿景目標定義什么是愿景目標/任務定義愿景目標/任務的5個關鍵構成因素比較其他公司是如何看待愿景目標/任務的外局部析：產業(yè)趨勢，供/求關系開展內局部析：公司概況，業(yè)績表現概

12、覽管理層的信念目前的戰(zhàn)略表述評估距愿景目標的差距，確定關鍵討論領域組織自下而上的討論,以-形成供選擇的方案-指出最正確方案制定方案模式供討論用處理研討會結果濃縮方案簡表自上而下的討論，作出決定記錄最終結果用愿景目標決定戰(zhàn)略及組織開展把愿景目標的溝通作為變革的一局部把公司愿景目標宣言材料大量分發(fā)給公司全體員工以及相關企業(yè)愿景與目標確實定必須是一個系統化的有公司高層管理人員的參與過程。23HP的使命1992年前惠普公司的宗旨：設計、制造、銷售和支持高精密電子產品和系統，以收集、計算、分析資料，提供信息作為決策的依據，幫助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。1992年后年惠普公司的宗旨：創(chuàng)造信息產品以

13、便加速人類知識的進步，并且從本質上改善個人和組織的效能。變化：產品，活動，鼓勵性等。關于使命24麥肯錫的使命麥肯錫公司一貫秉持的雙重使命是：協助客戶在經營績效上取得積極的、持久的和重大的改進，同時建設公司使之成為一個足以吸引、鼓勵和保存杰出人才的卓越環(huán)境。顧客：工業(yè)公司、效勞行業(yè)、科技公司、家族企業(yè)以及公營機構和政府組織；產品/效勞：協助客戶取得經營績效，高級的管理咨詢效勞；市場：全球；技術：科學的管理方法和各行業(yè)的專業(yè)知識；生存、開展與盈利水平：70年歷史，20%增長率等；自我概念：客戶最忠實的朋友，是人才的搖籃和寶庫；公眾形象：第一流戰(zhàn)略咨詢公司；對雇員的考慮：選拔優(yōu)秀的雇員并大量投資，加

14、以培訓成為第一流的人才。25價值觀在完成使命、達成愿景的過程中，核心價值觀是一切行動、任務的最高準則和依據 價值觀是公司面臨選擇時決定優(yōu)先次序的根本出發(fā)點 正確的價值觀可以指導員工的行為，并且改善企業(yè)對外部環(huán)境的適應力和內部協調性26 制定價值觀的關鍵點： 從文化、員工、道德、質量、效勞等方面入手。 核心價值觀一般以36條為宜，如果企業(yè)列出的價值觀超過6條，那么可能沒有抓住居于核心地位的價值觀，也不容易被人銘記在心。 核心價值觀不需要理性的或外在的理由，他們不隨趨勢和時尚的變化而變化，完全是內在的東西。核心價值觀關鍵不是其內容，重在身體力行。 價值觀27關于價值觀“科技以人為本Nokia“專業(yè)

15、進取，尊愛至誠，鍥而不舍愛立信“以“公平、和諧和合作、禮貌與謙遜、為更美更善而奮斗和心存感謝 松下公司28關于價值觀HP的價值觀信任和尊重個人追求卓越的奉獻與成就在商業(yè)活動中堅守老實與正直靠團隊精神到達共同目標鼓勵靈活性和創(chuàng)造性29關于愿景、使命、價值觀3M公司3M公司創(chuàng)立于1902年，總部設在美國明蘇達州的圣保羅市，是世界著名的產品多元化跨國企業(yè)。3M公司素以勇于創(chuàng)新、產品繁多著稱于世，在其百多年歷史中開發(fā)了60,000多種高品質產品?，F代社會中，世界上有50%的人每天直接或間接地接觸到3M公司的產品。 3M公司在全球60多個國家和地區(qū)設有分支機構， 產品在200多個國家和地區(qū)銷售，年營業(yè)額

16、逾196億美元。作為世界500強的企業(yè)之一，3M公司在2003年被商業(yè)周刊評為全球最正確表現50強之一，并連續(xù)兩年入選財富雜志“最受贊賞的在華企業(yè)之一。 30關于愿景、使命、價值觀3M公司核心價值創(chuàng)新、有用、可靠；嘗試并允許失誤；尊重人并給他們所需要的空間核心使命：創(chuàng)新性地解決未解決的問題313M的例子鼓勵進步的機制15%規(guī)則技術人員可以將15%時間用于自己選擇與感興趣的工程25%規(guī)則每個部門需要在最近5年內的新產品上產生25%的銷售收入“金階獎頒發(fā)給成功的企業(yè)內創(chuàng)業(yè)者“種子撥款內部風險基金技術共享獎：頒發(fā)給開發(fā)新科技并成功地與其他部門分享的人32“Carlton Society技術奉獻榮譽成

17、員“自企業(yè)時機：運營新產品時機雙重階梯：技術、管理的雙重職業(yè)階梯新產品論壇：部門分享新產品技術論壇：交換新觀點與發(fā)現解決問題團隊：為顧客解決特定問題團隊高影響工程：短期內每個部門優(yōu)先將1-3個推向市場小而自治的部門和單位利潤分享3M的例子鼓勵進步的機制33關于愿景、使命、價值觀 原景“成為中國房地產行業(yè)的領跑者 宗旨“建筑無限生活 核心價值觀“客戶是我們永遠的伙伴 、人才是萬科的資本 、陽光照亮的體制 、永遠增長與領跑 萬科公司34職業(yè)標準萬科董事長王石致全體員工的公開信 致力于建設“陽光照亮的體制，堅持標準、誠信、進取的經營之道，是萬科根本的價值理念?！俺蔀橹袊康禺a行業(yè)領跑者的企業(yè)愿景正鼓

18、舞著萬科人不斷地超越自我，超越客戶的期望。永懷理想與激情，堅守高尚的職業(yè)道德和情操，這是每一個萬科人都應該具備的職業(yè)人格。 萬科一貫秉承“以人為本的待人之道，對萬科而言，一切熱忱投入，出色完本錢職工作的人是公司最珍貴的資源。任何職員的失足和墮落，會給公司造成巨大損失，對其個人和家庭也是莫大的不幸。因此，遵守職員職務行為準則，是職員對自身負責任的表現，是對個人最好的保護。35職業(yè)標準萬科董事長王石致全體員工的公開信 萬科所有職員，無一例外地受到準則的約束。不遵守準則將被視為失職行為，因此可能會被公司解除勞動合同。所有職員每年都須接受準則的培訓，并須在日常工作中時刻牢記和遵守準則的一切規(guī)定。每個經

19、理除了需要以更高的標準履行職責外，還須對其下屬遵守準則的情況負責。 定期學習準則并檢視自己的行為，應該成為每個萬科職員的自覺行動。如對準則有任何疑問，請與你的上司或人力資源部聯系，請他們給予解答。 準則僅僅是一種根本的行為標準，每一個萬科人都被期望表現出更高標準的職業(yè)素養(yǎng)，為公司創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績。 憑著高尚的職業(yè)操守，我們贏得尊重!36二、企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的制定 戰(zhàn)略目標體系 戰(zhàn)略目標體系的內容 企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時要考慮的因素 戰(zhàn)略目標的制定原則37關于戰(zhàn)略目標體系戰(zhàn)略目標體系：是指企業(yè)在一定時期內，沿其經營方向所預期到達的理想成果。企業(yè)戰(zhàn)略目標體系的作用是：1. 對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足

20、于現狀，從而確保企業(yè)實力不斷壯大。2. 鼓舞、凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊。3. 創(chuàng)造大量創(chuàng)新時機，為員工提供開展平臺。4. 形成以業(yè)績?yōu)橹饕钠髽I(yè)文化大家為共同理想而奮斗。5. 提升外界形象。38關于戰(zhàn)略目標體系 對企業(yè)戰(zhàn)略目標的要求：要有挑戰(zhàn)性、可度量性、系統性、合理性。什么是好的戰(zhàn)略目標?1. 要有崇高的意義。2. 要有比較明確的, 又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標。3. 要簡潔、容易對內外溝通，盡可能做到人人皆知。4. 是基于對今后3 5年及10年的市場分析、行業(yè)分析、公司開展方向等問題認真考慮的基礎上得出的。39關于戰(zhàn)略目標體系目標體系的建立應該是自上而下進行的：首先建立公司的業(yè)績

21、目標體系，然后在業(yè)務單元、分公司、職能部門和經營單元建立財務及戰(zhàn)略業(yè)績目標，并使這些目標與公司的目標建立直接聯系。40A產品B產品外貿D產品C產品其他B產品外貿B產品內貿其他業(yè)務新興業(yè)務A產品總計 6 億人民幣總計 20 億人民幣目前業(yè)務結構主要以A產品為主2008年銷售結構2013年目標銷售結構例：到2013年，公司將成為一家以B產品內、外貿為主，業(yè)務組合健康，具有一定實體且在B產品設計及相關產品研發(fā)、銷售網絡管理等關鍵環(huán)節(jié)形成優(yōu)勢的、業(yè)務規(guī)模達20億人民幣的貿工技一體化企業(yè)集團。未來業(yè)務結構主要以B產品為主41B產品外貿20082013 銷售成長 (億元)A產品6億元20億元2008201

22、3新興業(yè)務其他業(yè)務B產品內貿B產品外貿A產品其他2.6(43%)1.6(27%)1.8(30%)4(20%)3(15%)3(15%)2(10%)27%8(40%)B產品作為戰(zhàn)略業(yè)務，到2013年應該達到55的比例，總體銷售收入達到20億元人民幣。由于A產品業(yè)務在國際上競爭力相對較弱，成長性較低，作為主要業(yè)務，5年后規(guī)模略有增長達到4億元，但比重降低到20%。其他產品業(yè)務比重降到15，業(yè)務規(guī)模達到3億元人民幣，以保持公司經營多樣化，滿足客戶的不同需求。新興業(yè)務作為未來產業(yè)支柱，業(yè)務比重5年后應達10%，即2億元業(yè)務規(guī)模。目標制定依據公司的戰(zhàn)略目標業(yè)務開展目標42企業(yè)持續(xù)增長的業(yè)務組合主要業(yè)務戰(zhàn)略

23、業(yè)務新興業(yè)務利潤時間拓展并確保核心業(yè)務的運作開展新興業(yè)務創(chuàng)造有生命力的未來業(yè)務的時機43企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程 調查研究 擬定目標 評價論證 目標決斷 441.調查研究 在制定企業(yè)戰(zhàn)略目標之前，必須進行調查研究工作 調查研究一定要全面進行，但又要突出重點 為確定戰(zhàn)略而進行的調查研究是不同于其他類型的調查研究的，它的側重點是企業(yè)與外部環(huán)境的關系和對未來研究和預測。 關于企業(yè)自身的歷史與現狀的陳述自然是有用的，但是，對戰(zhàn)略目標決策來說，最關鍵的還是那些對企業(yè)未來具有決定意義的外部環(huán)境的信息。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程452.擬訂目標 擬定戰(zhàn)略目標一般需要經歷兩個環(huán)節(jié)：擬定目標方向和擬定目標水平。首先

24、在既定的戰(zhàn)略經營領域內，依據對外部環(huán)境、需要和資源的綜合考慮，確定目標方向，通過對現有能力與手段等諸種條件的全面衡量，對沿著戰(zhàn)略方向展開的活動所要到達的水平也做出初步的規(guī)定，這便形成了可供決策選擇的目標方案。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程462.擬訂目標在確定目標過程中，必須注意目標結構的合理性，并要列出各個目標的綜合排列的次序。另外，在滿足實際需要的前提下，要盡可能減少目標的個數。一般采用的方法是：把類時的目標合并成一個目標；把附屬目標歸于總目標；通過度量求和，求平均或過程綜合函數的方法，形成一個單一的綜合目標。 在擬定目標的過程中，企業(yè)領導要注意充分發(fā)揮參謀智囊人員的作用。要根據實際需要與可能，盡

25、可能多的提出一些目標方案，以便與比照選優(yōu)。企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程473.評價論證 目標的正確性：擬定的戰(zhàn)略目標是否符合企業(yè)精神，是否符合企業(yè)的整體利益與開展需要，是否符合外部環(huán)境及未來開展的需要。 目標的可行性：按照目標的要求，分析企業(yè)的實際能力，找出目標與現狀的差距，然后分析用以消除這個差距的措施。如果制定的途徑，能力和措施，對消除這個差距有足夠的保證，那就說明這個目標是可行的。如果外部環(huán)境及未來的變化對企業(yè)開展比較有利，企業(yè)自身也有方法找到更多的開展途徑、能力和措施，那么就要考慮提高戰(zhàn)略目標的水平。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程483.評價論證 目標的完善程度：目標是否明確。指目標應當是單義的，

26、只能有一種理解，而不能是多義的；多工程標還必須分出主次輕重；實現目標的責任必須能夠落實；實現目標的約束條件也要盡可能明確；目標的內容是協調一致。如果內容不協調一致，完成其中一局部指標勢必會犧牲另一局部指標，那么，目標內容便無法完全實現；有無改善的余地。 如果在評價論證時，人們已經提出了多個目標方案，那么這種評價論證就要在比較中恰當進行。通過比照、權衡利弊，找出各個目標方案的優(yōu)劣所在。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程494.目標決斷 在決斷選定目標時，要注意從以下三方面權衡各個目標方案：目標方向的正確程度；可望實現的程度；期望效益的大小。 對這三個方面宜作綜合考慮。所選定的目標，三個方面的期望之都應該盡可能大。 企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定過程50企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容 市場目標 創(chuàng)新目標 盈利目標 社會目標51企業(yè)戰(zhàn)略目標的內容市場目標代表企業(yè)在市場上的相對地位，它常常反映了企業(yè)的競爭地位。它包括以下幾局部： 產品目標。包括產品組合、產品線、產品銷量和銷售額等； 渠道目標。包括縱向渠道目標，即渠道的層次，以及橫向渠道目標，即同一渠