第二篇計(jì)劃決策48學(xué)時(shí)

1、 與其讓別人掌握你的命運(yùn)，不如你自己來(lái)主宰。 杰克韋爾奇 （通用電氣公司CEO）趣味閱讀父子打獵 有一位父親帶著三個(gè)孩子，到沙漠去獵殺駱駝。他們到了目的地。父親問(wèn)老大：“你看到了什么？”老大回答：“我看到了獵槍，還有駱駝，還有一望無(wú)際的沙漠?！备赣H搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)?！备赣H以同樣的問(wèn)題問(wèn)老二。老二回答說(shuō)：“我看見了爸爸、大哥、弟弟、獵槍，還有沙漠?！备赣H又搖搖頭說(shuō)：“不對(duì)?！备赣H又以同樣的問(wèn)題問(wèn)老三。老三回答：“我只看到了駱駝?！备赣H高興地說(shuō)：“你答對(duì)了。”管理啟示一個(gè)人若想走上成功之路，首先必須要有明確的目標(biāo)。目標(biāo)一經(jīng)確立，就要心無(wú)旁騖，集中全部精力，勇往直前。 第一節(jié) 計(jì)劃工作概述一、 計(jì)劃

2、與計(jì)劃工作的含義 計(jì)劃有名詞和動(dòng)詞之分。計(jì)劃工作有廣義和狹義之別。廣義的計(jì)劃工作是指制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃和檢查計(jì)劃的執(zhí)行情況三個(gè)階段的工作過(guò)程。狹義的計(jì)劃工作則是指制定計(jì)劃。 制定計(jì)劃：就是根據(jù)組織實(shí)際情況，通過(guò)科學(xué)的預(yù)測(cè)，權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織所要達(dá)到的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，目的就是使組織在將來(lái)獲得最大績(jī)效。 第三章 計(jì)劃工作一、 計(jì)劃與計(jì)劃工作的含義計(jì)劃工作就是預(yù)先決定做什么、討論為什么要做、何人做、確定何時(shí)做、何地做以及如何做，即通常所說(shuō)的5W1H。 What（what to do ）做什么？目標(biāo)。 Why（why to do ）為什么做？原因。 Who（who

3、 to do ）誰(shuí)去做？人員。 When（when to do）何時(shí)做？時(shí)間。 Where（where to do）何地做？地點(diǎn)。 How（how to do）怎樣做？手段。一個(gè)完整的計(jì)劃還應(yīng)該包括控制標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)的制定。 二、計(jì)劃工作的作用指明方向，協(xié)調(diào)活動(dòng)預(yù)測(cè)變化，減少?zèng)_擊減少重復(fù)和浪費(fèi)有利于有效地進(jìn)行控制三、影響計(jì)劃工作重點(diǎn)的權(quán)變因素組織的層次戰(zhàn)略性、方向性的內(nèi)容操作性、具體性的內(nèi)容高層 管理者中層管理者基層管理者組織層次與計(jì)劃工作重點(diǎn)組織的生命周期組織績(jī)效指導(dǎo)性計(jì)劃短期、具體計(jì)劃時(shí)間長(zhǎng)期、具體計(jì)劃短期、指導(dǎo)性計(jì)劃組織生命周期和計(jì)劃工作重點(diǎn)形成期成長(zhǎng)期成熟期衰退期組織文化組織文化有強(qiáng)弱

4、之分。強(qiáng)文化即員工強(qiáng)烈擁有并廣泛共享組織的基本價(jià)值觀。強(qiáng)文化比弱文化對(duì)員工的影響更大。在手段傾向性的組織文化中，組織的計(jì)劃側(cè)重于具體的操作內(nèi)容在結(jié)果傾向性的組織文化中，組織的計(jì)劃傾向于目標(biāo)性和指導(dǎo)性內(nèi)容環(huán)境波動(dòng)的頻率越高，計(jì)劃的重點(diǎn)放在短期計(jì)劃環(huán)境波動(dòng)的頻率越低，計(jì)劃的重點(diǎn)放在長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃環(huán)境變化的幅度大，計(jì)劃的重點(diǎn)放在指導(dǎo)性內(nèi)容環(huán)境變化的幅度小，計(jì)劃的重點(diǎn)放在具體內(nèi)容環(huán)境的波動(dòng)性一、計(jì)劃工作特征目的性：制定計(jì)劃是為了有效地達(dá)到某種目標(biāo)首位性：計(jì)劃工作在管理職能中處于首要地位普遍性：管理者有某些制定計(jì)劃的權(quán)利和責(zé)任效率性：不僅要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還要合理利用資源和提高效率。創(chuàng)新性：針對(duì)新問(wèn)題、新變化、新機(jī)

5、會(huì)做出決定的，因而是一個(gè)創(chuàng)新性的管理過(guò)程。第二節(jié) 計(jì)劃工作特征與類型二、計(jì)劃類型1.按照計(jì)劃的廣度戰(zhàn)略計(jì)劃: 為組織設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中地位的計(jì)劃.作業(yè)計(jì)劃: 規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)性計(jì)劃2.按照計(jì)劃的期限短期 中期長(zhǎng)期4.按照計(jì)劃的明確程度具體: 具有明確規(guī)定的目標(biāo)指導(dǎo): 只規(guī)定一般的方針3.按照計(jì)劃的內(nèi)容專項(xiàng)綜合5.按照組織職能生產(chǎn)計(jì)劃 、財(cái)務(wù)計(jì)劃、營(yíng)銷計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)(作業(yè))計(jì)劃的區(qū)別戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃時(shí)間跨度時(shí)間跨度長(zhǎng)，涉及范圍廣時(shí)間短，范圍窄內(nèi)容抽象、概括、操作性弱具體、明確、操作性強(qiáng)目標(biāo)無(wú)既定目標(biāo)根據(jù)總體目標(biāo)分解形成具體行動(dòng)目標(biāo)有效期限多一次性使用，較少重復(fù)性使用環(huán)境

6、因素相同的情況下，可重復(fù)使用確定性前提不確定性高，結(jié)果的不確定性也高，風(fēng)險(xiǎn)高。相對(duì)較低6、按計(jì)劃的表現(xiàn)形式分類使命目標(biāo)戰(zhàn) 略政 策程 序 規(guī) 則方 案總計(jì)劃預(yù) 算綜合性計(jì)劃數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果選定的服務(wù)領(lǐng)域和事業(yè)從事的預(yù)期結(jié)果指導(dǎo)行動(dòng)的明文規(guī)定行動(dòng)的指南具體行動(dòng)的規(guī)定（1）政 策組織成員做出決策或處理問(wèn)題所遵循的一般規(guī)定指導(dǎo)決策和行動(dòng)有關(guān)人員在規(guī)定范圍內(nèi)自由的處理問(wèn)題（2）程 序一個(gè)具體問(wèn)題應(yīng)該按照怎樣的時(shí)間順序進(jìn)行處理一系列工作步驟管理的程序化水平是管理水平高低的重要標(biāo)志（3）規(guī) 則執(zhí)行程序中每一個(gè)步驟工作是所應(yīng)該遵循的原則和規(guī)章在特定情況下，允許或不允許采取某種特定行動(dòng)的規(guī)定與政策區(qū)別：沒(méi)有任

7、何靈活處理的空間第三節(jié) 計(jì)劃的編制過(guò)程確定目標(biāo)：估量機(jī)會(huì)，確定目標(biāo)內(nèi)容、順序、時(shí)間、指標(biāo)。確定計(jì)劃的前提條件：認(rèn)清現(xiàn)在，研究過(guò)去，確定計(jì)劃活動(dòng)所處的未來(lái)環(huán)境。確定備選方案：探討制定可行方案。評(píng)價(jià)備選方案：按前提和目標(biāo)權(quán)衡各種因素，評(píng)價(jià)方案。選擇方案(制定主要計(jì)劃)：選擇執(zhí)行方案和后備方案制定派生計(jì)劃：制定支持總計(jì)劃的各個(gè)部門的派生計(jì)劃編制預(yù)算：通過(guò)數(shù)字反映計(jì)劃。計(jì) 劃知道你的目的地：志向+興趣制定計(jì)劃有明確的目標(biāo)你的終點(diǎn)為你提供方向和重點(diǎn)有詳細(xì)的計(jì)劃：一步一步來(lái)立刻行動(dòng)不斷修正你的行動(dòng)不斷地努力直到達(dá)成目標(biāo)事分輕重緩急；要事為先自律計(jì)劃NOT URGENTURGENTIMPORTANTNOT

8、IMPORTANTIIIIIVII20-25%65-80%1%15%志向就像羅盤，興趣就像風(fēng)帆，兩者相輔相成、缺一不可，它們可以讓你駛向理想的港灣。 二、目標(biāo)管理的過(guò)程目標(biāo)體系的制定：包括目標(biāo)的制定與展開兩個(gè)步驟，對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行充分研究后制定出總體目標(biāo)，然后把它層層分解落實(shí)到部門，直至個(gè)人。目標(biāo)的實(shí)施：圍繞確定的目標(biāo)、賦予責(zé)任、授予權(quán)利，下屬進(jìn)行自我控制，上級(jí)實(shí)施過(guò)程的檢查和控制。目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)：確認(rèn)成果和考核業(yè)績(jī)，并與個(gè)人的利益和待遇結(jié)合起來(lái)。實(shí)行參與的、民主的管理：下級(jí)參與上級(jí)的目標(biāo)制定工作，有利于調(diào)動(dòng)職工的積極性。 MBO是一種參與管理制度，讓全體職工參與管理，把個(gè)人與組織目標(biāo)相結(jié)合

9、。（建立在Y理論基礎(chǔ)上）建立目標(biāo)體系，是一種總體管理：在組織內(nèi)部上下左右各自都有具體的目標(biāo)，從而形成一個(gè)目標(biāo)體系，可以取得全面的管理效果。 三、目標(biāo)管理 的特點(diǎn)實(shí)行自我控制，是一種自覺(jué)的管理：自覺(jué)地努力追求目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，注重人性，激勵(lì)人們發(fā)揮潛力。三、目標(biāo)管理 的特點(diǎn)注重管理實(shí)效，是一種成果管理：MBO以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)的完成情況為考核終點(diǎn)，需要對(duì)目標(biāo)進(jìn)行有效的評(píng)估。重視職工培訓(xùn)，是一種“管理中的管理”：制定的目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性，有利于職工能力的提高，更適用于對(duì)管理人員的管理。第五節(jié) 計(jì)劃的方法一、滾動(dòng)計(jì)劃法：是根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來(lái)計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期

10、計(jì)劃和長(zhǎng)期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。 二、滾動(dòng)計(jì)劃的特點(diǎn) 1、計(jì)劃期分為若干個(gè)執(zhí)行期，近期計(jì)劃內(nèi)容制定得詳細(xì)、具體，是計(jì)劃的具體實(shí)施部分，具有指令性；遠(yuǎn)期的內(nèi)容較為粗略籠統(tǒng)，是計(jì)劃的準(zhǔn)備實(shí)施部分，具有指導(dǎo)性。 2、計(jì)劃執(zhí)行一段時(shí)期，就要根據(jù)實(shí)際情況和客觀條件的變化對(duì)以后各期的計(jì)劃內(nèi)容進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?、調(diào)整，并向前延伸一個(gè)新的執(zhí)行期 。甘特圖-用線條表示的計(jì)劃圖表網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法(事件、活動(dòng)、關(guān)鍵線路）盈虧平衡分析-利潤(rùn)目標(biāo)與銷售量的關(guān)系線性規(guī)劃-每種產(chǎn)品應(yīng)生產(chǎn)多少能夠使利潤(rùn)最大化排隊(duì)論-等候時(shí)間與等候線數(shù)投入產(chǎn)出法運(yùn)籌學(xué)方法計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)方法三、 其它的計(jì)劃方法補(bǔ)充: 戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃定義：是指應(yīng)用于整體組織的

11、，為組織未來(lái)設(shè)立較長(zhǎng)時(shí)期總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃。遠(yuǎn)景和使命的陳述戰(zhàn)略環(huán)境分析戰(zhàn)略選擇一、遠(yuǎn)景和使命陳述我們想成為什么 ?我們的使命是什么?核心意識(shí)形態(tài)（核心價(jià)值觀和核心目標(biāo)組成）是組織的精神。遠(yuǎn)大的愿景是一種遠(yuǎn)景展望，由10-30年的宏偉大膽冒險(xiǎn)的目標(biāo)（10-to-30-year big,hairy,audacious goal,簡(jiǎn)寫 BHAG）和 生動(dòng)描述兩部分構(gòu)成。二、戰(zhàn)略環(huán)境分析（SWTO分析）天：外部一般環(huán)境地：行業(yè)環(huán)境彼：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手己：企業(yè)自身顧客：目標(biāo)市場(chǎng)原則：趨利避害、揚(yáng)長(zhǎng)避短和滿足顧客前提：決策者要想成功的制定出指導(dǎo)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標(biāo)、外部環(huán)境和內(nèi)部

12、條件之間取得動(dòng)態(tài)平衡。S-StrengthsW-WeaknessesT-Threats O-Opportunities戰(zhàn)略環(huán)境分析（SWTO分析）政治環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境（一）外部一般環(huán)境 P106（二）行業(yè)環(huán)境波特模型 行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性影響企業(yè)的獲利能力，包括五因素： 新進(jìn)入者的威脅供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力替代品或服務(wù)的威脅潛在進(jìn)入者供應(yīng)商替代品生產(chǎn)商顧客現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向研究 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究 反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的指標(biāo)：銷售增長(zhǎng)率（相對(duì)與行業(yè)平均水平的）當(dāng)年與上年的比較市場(chǎng)占有率：橫向比較

13、，直接反映競(jìng)爭(zhēng)實(shí) 力狀況產(chǎn)品獲利能力：反映企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力能否持續(xù)用利潤(rùn)額和銷售利潤(rùn)率表示競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展方向研究 競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)展動(dòng)向：行業(yè)的退出壁壘 （1）資產(chǎn)的專用性（2）退出成本的高低（3）心理因素（4）政府和社會(huì)的限制2.潛在競(jìng)爭(zhēng)者 是指新的進(jìn)入者,新廠家進(jìn)入行業(yè)的可能性取決于 現(xiàn)有企業(yè)作出的反應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)決定進(jìn)入的難易程度（進(jìn)入壁壘） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)； 產(chǎn)品差別化： 轉(zhuǎn)移成本：買方轉(zhuǎn)移供應(yīng)商的成本 資本需求 在位優(yōu)勢(shì) 政府政策3.替代品生產(chǎn)商 產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同分析：哪些是替代品？哪些是對(duì)本企業(yè)形成威脅的替代品？4.顧 客 1、總需求量決定行業(yè)市場(chǎng)的潛力，從而影響行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展邊界 總需求研究：

14、市場(chǎng)容量 需求結(jié)構(gòu)研究：顧客是團(tuán)體還是個(gè)人？分布在那些地區(qū)？ 顧客購(gòu)買力研究2、買方的討價(jià)還價(jià)能力，取決于以下因素（1）顧客購(gòu)買量大?。?）企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)：（3）產(chǎn)品在顧客產(chǎn)品形成中的重要性（4）顧客后向一體化的可能性 原材料 生產(chǎn) 批發(fā) 零售 顧客兩個(gè)方面影響：5.供 應(yīng) 商 （1）供應(yīng)商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時(shí)、保質(zhì)、保量地提供生產(chǎn)要素。（2）供應(yīng)商提供貨物的價(jià)格決定著企業(yè)的成本，影響著企業(yè)的利潤(rùn)水平。供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力體現(xiàn)在兩個(gè)方面影響 戰(zhàn)略環(huán)境分析（SWTO分析）天：外部一般環(huán)境地：行業(yè)環(huán)境彼：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手己：企業(yè)自身顧客：目標(biāo)市場(chǎng)通過(guò)對(duì)外部一般環(huán)境和行業(yè)環(huán)境的分析，挖掘潛在的機(jī)會(huì)(Oppo

15、rtunities), ，認(rèn)識(shí)面臨的威脅(Threats) ，做出正確的決策。（三）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析：目的是認(rèn)識(shí)可能成功的戰(zhàn)略性質(zhì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各種不同戰(zhàn)略可能做出的反應(yīng)以及對(duì)環(huán)境變化做出的反應(yīng)。1.我們與誰(shuí)競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)采取何種行動(dòng)？2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行動(dòng)是什么，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)？3.我們應(yīng)該規(guī)避哪些領(lǐng)域？（四）企業(yè)自身企業(yè)自身應(yīng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相對(duì)應(yīng)地進(jìn)行研究,認(rèn)清優(yōu)勢(shì)(Strengths) 和劣勢(shì)(Weaknesses).根據(jù)價(jià)值鏈分析法,每個(gè)企業(yè)都是進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種價(jià)值活動(dòng)的集合. 基本活動(dòng)：內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場(chǎng)

16、營(yíng)銷和銷售、顧客服務(wù)。輔助活動(dòng)：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購(gòu)。（五）目標(biāo)市場(chǎng)總體市場(chǎng)分析：市場(chǎng)容量和交易便利程度市場(chǎng)細(xì)分：劃分為若干個(gè)具有不同特點(diǎn)的顧客群目標(biāo)市場(chǎng)確定：評(píng)價(jià)細(xì)分市場(chǎng)并選擇企業(yè)所服務(wù)的目標(biāo)市場(chǎng)。產(chǎn)品定位：為了滿足目標(biāo)市場(chǎng)，確定產(chǎn)品或服務(wù)。 企業(yè)能為何種顧客進(jìn)行服務(wù)？三. 戰(zhàn)略選擇1. 公司層戰(zhàn)略選擇(1) 成長(zhǎng)戰(zhàn)略（總體成長(zhǎng)戰(zhàn)略）一體化前向: 獲得分銷商或零售商的所有權(quán), 或加強(qiáng)對(duì)他們的控制 多元化同心: 增加新的但與原有業(yè)務(wù)技術(shù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)后向: 獲得供應(yīng)商的所有權(quán), 或加強(qiáng)對(duì)他們的控制橫向（水平）: 獲得生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所有權(quán)橫向: 向現(xiàn)有顧客提供新

17、的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)混合: 增加新的與原有業(yè)務(wù)不相關(guān)的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，通過(guò)并購(gòu)或合資經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)密集型成長(zhǎng)包括市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略(2) 防御戰(zhàn)略收縮: 通過(guò)減少成本和資金對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組, 以加強(qiáng)企業(yè)基本的和獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)能力.剝離: 出售分部或分公司, 以使企業(yè)擺脫哪些不盈利, 需要太多資金或與公司其他活動(dòng)不相適宜的業(yè)務(wù).清算: 企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其有利資產(chǎn)價(jià)值將公司資產(chǎn)全部或分塊出售三. 戰(zhàn)略選擇1. 公司層戰(zhàn)略選擇2. 事業(yè)層戰(zhàn)略選擇(1) 適應(yīng)戰(zhàn)略: 防御者, 探索者, 分析者和反應(yīng)者(2) 基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略低成本 (cost-leadership): 以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低的成本生產(chǎn)與競(jìng)爭(zhēng)者

18、一樣的產(chǎn)品或服務(wù).差異化 (differentiation): 企業(yè)向顧客提供區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的超級(jí)價(jià)值, 如: 超常的產(chǎn)品質(zhì)量, 獨(dú)特的產(chǎn)品性能或高質(zhì)量的服務(wù)等.集中化 (focus): 集中在狹窄的細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本領(lǐng)先或差異化3. 多國(guó)戰(zhàn)略: 解決全球-當(dāng)?shù)貎呻y問(wèn)題多地戰(zhàn)略: 將當(dāng)?shù)胤磻?yīng)置于首位.國(guó)際戰(zhàn)略: 為各國(guó)市場(chǎng)提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品.跨國(guó)戰(zhàn)略: 尋求區(qū)位優(yōu)勢(shì)和從世界范圍的經(jīng)營(yíng)獲得經(jīng)濟(jì)效益 把幾只蜜蜂和蒼蠅放進(jìn)一只平放的玻璃瓶，使瓶底對(duì)著光亮處，瓶口對(duì)著暗處。結(jié)果，有目標(biāo)地朝著光亮拼命撲騰的蜜蜂最終衰竭而死，而無(wú)目的地亂竄的蒼蠅竟都溜出細(xì)口瓶頸逃生。是什么葬送了蜜蜂？是它對(duì)既定方向的執(zhí)著，是它

19、對(duì)趨光習(xí)性這一規(guī)則的遵循。蜜蜂與蒼蠅的故事 “當(dāng)今企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是經(jīng)營(yíng)環(huán)境的模糊性和不確定性。在高科技企業(yè)，拿怕只預(yù)測(cè)幾個(gè)月后的技術(shù)趨勢(shì)都是件浪費(fèi)時(shí)間的徒勞之舉。就像蜜蜂和蒼蠅一樣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨一個(gè)像玻璃瓶那樣的不可思議的環(huán)境。蜜蜂試驗(yàn)告訴我們，在充滿不確定性的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，企業(yè)需要的不是朝著既定方向的執(zhí)著努力，而是在隨機(jī)試錯(cuò)的過(guò)程中尋求生路，不是對(duì)規(guī)則的遵循而是對(duì)規(guī)則的突破。在一個(gè)經(jīng)常變化的世界里，混亂的行動(dòng)比有序的衰亡好得多?！?仔細(xì)閱讀延伸評(píng)論，您是否贊同，請(qǐng)陳述有說(shuō)服力的觀點(diǎn)。蜜蜂與蒼蠅的故事：延伸第四章 決策第一節(jié) 決策的概念與類型一. 定義: 是指在一定的環(huán)境條件下，決策者為了實(shí)

20、現(xiàn)特定目標(biāo)，從若干個(gè)可行方案中選擇一個(gè)滿意方案并組織實(shí)現(xiàn)的全過(guò)程。二. 類型: 按決策的作用范圍分類：戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)/業(yè)務(wù)決策按決策時(shí)間的長(zhǎng)短分類：中長(zhǎng)期/短期按決策的重復(fù)程度分類：程序化/非程序化按照決策的時(shí)態(tài)分類：靜態(tài)決策和動(dòng)態(tài)決策按照環(huán)境可控因素分類：確定型/風(fēng)險(xiǎn)型/不確定型第二節(jié) 決策的體制與程序一、決策的體制決斷系統(tǒng) 參謀咨詢系統(tǒng)情報(bào)信息系統(tǒng)評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)懲系統(tǒng)監(jiān)督系統(tǒng)決策執(zhí)行系統(tǒng)反饋系統(tǒng)三、決策的程序（一）確定決策目標(biāo):是決策的前提，根據(jù)問(wèn)題而定。（二）擬定備選方案（三）評(píng)價(jià)與選擇決策方案 1.經(jīng)驗(yàn)判斷法：依靠經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來(lái)選擇方案； 2.數(shù)學(xué)分析法：用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行科學(xué)計(jì)算后進(jìn)行選擇 3.

21、試驗(yàn)法：選擇少數(shù)單位作為試點(diǎn)，以取得經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，作為選擇方案依據(jù)的方法。（四）實(shí)施決策方案并進(jìn)行追蹤決策第二節(jié) 決策的方法一、定性決策方法暢談會(huì)法:又稱頭腦風(fēng)暴法。是一種邀請(qǐng)專家內(nèi)行，針對(duì)組織內(nèi)某一問(wèn)題，敞開思想，暢所欲言發(fā)表個(gè)人的看法，經(jīng)過(guò)相互啟發(fā)，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)，集思廣益后而進(jìn)行決策的方法。德爾菲法：又稱為專家調(diào)查法，它是把所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題和必要的資料，用信函的形式向?qū)＜覀兲岢?，得到答?fù)后，把各種意見經(jīng)過(guò)綜合、整理和反饋，如此反復(fù)多次，直到預(yù)測(cè)的問(wèn)題得到較為滿意的結(jié)果的一種預(yù)測(cè)方法。 德爾菲法的過(guò)程德爾菲法是專家會(huì)議法的一種發(fā)展，是一種向?qū)＜疫M(jìn)行調(diào)查研究的專家集體判斷。它是以匿名方式通過(guò)幾輪函

22、詢征求專家們的意見，組織決策小組對(duì)每一輪的意見都進(jìn)行匯總整理，作為參考資料再發(fā)給每一個(gè)專家，供他們分析判斷，提出新的意見。如此反復(fù)，專家的意見日趨一致，最后作出最終結(jié)論。 二、定量決策方法確定型: 如果未來(lái)情況只有一種并為決策者所知. 方法：線性規(guī)劃/量本利分析法風(fēng)險(xiǎn)型: 未來(lái)情況不只一種, 不知哪種會(huì)發(fā)生, 但知其發(fā)生的概率. 方法： 決策樹法不確定型: 不知未來(lái)情況有多少種, 或雖知道, 但不知其發(fā)生的概率. 方法：小中取大；大中取大；后悔值法；折衷(平均)法(一)確定型決策方法1、線性規(guī)劃法 線形等式或不等式約束下，求解目標(biāo)函數(shù)的最值步驟：變量 方程 條件 求解2、量本利分析法 又稱保本

23、分析法或贏虧平衡分析法產(chǎn)量或銷量、成本、利潤(rùn)關(guān)系及贏虧變化規(guī)律為決策提供依據(jù)關(guān)鍵：贏虧產(chǎn)量的確定方法：圖解法；代數(shù)法（1）量本利分析圖產(chǎn)量收入 成本總固定成本總收入總成本保本產(chǎn)量保本收入（2）代數(shù)法Q：產(chǎn)量 F：固定成本 p：?jiǎn)蝺r(jià) v：?jiǎn)挝蛔儎?dòng)成本保本：收入=總成本 p*Q=F+v*Q保本產(chǎn)量：Q=F/(p-v)=F/cC：C=p-v, 邊際貢獻(xiàn)，每單位產(chǎn)品的銷售收入在扣除變動(dòng)費(fèi)用后的剩余。 C 0：一部分收入可以用來(lái)補(bǔ)償已經(jīng)支付的固定費(fèi)用。 vp總成本：可行目標(biāo)利潤(rùn)產(chǎn)量；利潤(rùn)；安全邊際和安全邊際率（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法方案 自然狀態(tài)方案一方案二銷路好銷路不好銷路好銷路不好損益值期望收益100-

24、2040300.70.30.70.36437概率（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法1、決策樹法示意圖：樹狀圖，收益，決策點(diǎn)方案枝狀態(tài)點(diǎn)狀態(tài)枝2、決策樹法的步驟根據(jù)備選方案的數(shù)目和對(duì)未來(lái)狀況的預(yù)測(cè)，繪出決策圖。計(jì)算各方案的期望收益，將收益值記在狀態(tài)圓點(diǎn)的上方。首先將各個(gè)自然狀態(tài)下的損益值分別乘以概率，然后進(jìn)行累加。每個(gè)方案的期望收益值減去該方案的投資額，比較余額后選擇經(jīng)濟(jì)效果最佳的方案。3、練習(xí)題1公司為滿足市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的需求，擬建新廠。預(yù)計(jì)市場(chǎng)對(duì)這種產(chǎn)品的需求很大，但也存在銷路差的可能性。公司有兩種擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的方案：一是建大廠，預(yù)計(jì)需要投資30萬(wàn)元，銷路好獲利100萬(wàn)元，銷路不好虧損20萬(wàn)元；另一個(gè)方案是建

25、小廠，需投資20萬(wàn)元，銷路好獲利40萬(wàn)元，銷路不好獲利30萬(wàn)元。假設(shè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果顯示，新產(chǎn)品銷路好的概率是0.7，銷路不好的概率是0.3，選擇哪一個(gè)方案？（2）計(jì)算各方案的期望收益建大廠方案的凈收益：100*0.7+(-20)*0.3-30=34萬(wàn)建小廠方案的凈收益：40*0.7+ 30*0.3 -20=17萬(wàn)建小廠I建大廠銷路好 概率0.7100萬(wàn)元銷路不好概率0.3-20萬(wàn)元銷路好概率0.740萬(wàn)元銷路不好概率0.330萬(wàn)元3417（1）繪制決策樹（3）選擇最佳的方案：34萬(wàn)大于17萬(wàn)所以選擇建大廠練習(xí)題2：今天能逃課嗎？50-20-1001001逃課上課2老師點(diǎn)名0.6老師不點(diǎn)名0.4老師點(diǎn)名0.6老師不點(diǎn)名0.4上課的凈收益：50*0.6+(-20)*0.4=2222逃課的凈收益： (-100) *0.6+100*0.4=-