KPI績效考核指標(biāo)系統(tǒng)分析報(bào)告

1、. .PAGE13 / NUMPAGES13當(dāng)前文檔修改密碼：8362839KPI指標(biāo)系統(tǒng)：監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量在第三方物流企業(yè)的物流項(xiàng)目運(yùn)作中，為了能夠正常運(yùn)行物流項(xiàng)目、更好的提供物流服務(wù)，科學(xué)、全面地分析和評(píng)價(jià)物流服務(wù)質(zhì)量就成為一個(gè)非常重要的問題。在我國，對(duì)物流活動(dòng)的績效進(jìn)行考核還不多，考核的方法也較少。本文從第三方物流企業(yè)項(xiàng)目運(yùn)作出發(fā)，來制訂考評(píng)供應(yīng)鏈運(yùn)行績效的（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）體系?？梢詫⑴c第三方物流企業(yè)物流項(xiàng)目運(yùn)作相關(guān)的績效指標(biāo)系統(tǒng)分為大塊。一、運(yùn)輸計(jì)劃需求滿足率：客戶的物流需求（包括一些額外的物流需求，比如不常見路線的運(yùn)輸、零星的貨物運(yùn)輸、增值服務(wù)要求等）能夠與時(shí)滿足的比率。需求滿足率需

2、求得到滿足的次數(shù)總的需求的次數(shù)。二、運(yùn)輸過程貨物與時(shí)發(fā)送率：一定時(shí)期第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，與時(shí)將貨物發(fā)送出去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來表示。設(shè)時(shí)段，與時(shí)發(fā)貨次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則與時(shí)發(fā)貨率為：。貨物準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率：按照客戶的要求在規(guī)定的時(shí)間將產(chǎn)品安全準(zhǔn)確地送達(dá)目的地。設(shè)時(shí)段，準(zhǔn)時(shí)送達(dá)次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則準(zhǔn)時(shí)送達(dá)率為：。貨物完好送達(dá)率：按照客戶的要求在規(guī)定的時(shí)間將客戶訂購的產(chǎn)品無損壞的送達(dá)客戶手上。設(shè)時(shí)段，完好送達(dá)的次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則完好送達(dá)率為：。對(duì)這個(gè)指標(biāo)應(yīng)該是很高的，應(yīng)該達(dá)到。運(yùn)輸信息與時(shí)跟蹤率：每一筆貨物運(yùn)輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運(yùn)輸信息的比率。該數(shù)據(jù)

3、的計(jì)算可以根據(jù)在時(shí)段，跟蹤了運(yùn)輸信息的次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則運(yùn)輸信息與時(shí)跟蹤率為：。這個(gè)指標(biāo)要求也比較高，應(yīng)該是。三、庫存過程庫存完好率：某段時(shí)間倉庫貨物保存完好的比率。具體計(jì)算為時(shí)間，完好庫存為，總庫存數(shù)為，則庫存完好率 。庫存周報(bào)表準(zhǔn)確率：每周的庫存周報(bào)表的準(zhǔn)確率也是物流服務(wù)績效的指標(biāo)之一。具體計(jì)算為：在時(shí)間段，庫存報(bào)告的準(zhǔn)確次數(shù)除以總的庫存報(bào)告次數(shù)就是庫存周報(bào)表準(zhǔn)確率。發(fā)貨準(zhǔn)確率：倉管人員根據(jù)訂單準(zhǔn)確發(fā)貨的百分?jǐn)?shù)。具體計(jì)算為：發(fā)貨準(zhǔn)確率在時(shí)間段錯(cuò)誤的發(fā)貨次數(shù)在時(shí)間段的發(fā)貨總數(shù)。四、客戶服務(wù)客戶投訴率：在時(shí)間段，沒有收到貨物的客戶向客戶訴第三方物流企業(yè)的比率。這是體現(xiàn)物流服務(wù)中客戶服務(wù)

4、的重要指標(biāo)。該指標(biāo)的具體計(jì)算為客戶投訴率客戶投訴次數(shù)總的送貨總數(shù)?？蛻敉对V處理時(shí)間：一般為小時(shí)?？梢愿鶕?jù)行業(yè)情形，適當(dāng)調(diào)節(jié)。但如果客戶重復(fù)投訴，則此權(quán)重應(yīng)該加大。回單返回與時(shí)率：運(yùn)輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運(yùn)輸單據(jù)返回客戶的比率。一般客戶會(huì)每月要收回一次運(yùn)輸單據(jù)以備查。五、財(cái)務(wù)指標(biāo)失去銷售比率：反應(yīng)了客戶未滿足既定需求的情況?？捎檬ヤN售額占總銷售額的百分比來表示。第三方物流企業(yè)利潤率：在時(shí)間段，客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費(fèi)用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成本的差比上時(shí)間段客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費(fèi)用的比率。具體計(jì)算為第三方物流企業(yè)利潤率（收入成本支出）收入。運(yùn)輸庫存破損

5、賠償率：在時(shí)間段，由于運(yùn)輸、倉儲(chǔ)所造成的貨物破損賠償占在時(shí)間段的物流業(yè)務(wù)收入的比率。具體計(jì)算為運(yùn)輸庫存破損賠償率貨物破損賠償費(fèi)用業(yè)務(wù)收入。企業(yè)績效評(píng)估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對(duì)所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有必要這么做。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI：KeyProcessIndication)是通過對(duì)組織部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要

6、責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是5個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實(shí)現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察；T代表有時(shí)限(Timebound)，注重完成績效

7、指標(biāo)的特定期限。 建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí)KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI與各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是

8、員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)

9、鍵績效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效，而且易于操作。 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)與進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。 績效管理是管理雙方就目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的

10、方向去努力。 善用KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）和SMART原則的設(shè)定與執(zhí)行再議績效考核之方法和工具不詳，2004年12月21日， HYPERLINK :/ boraid /darticle3/list.asp?id=21185 l # 曾水良，編輯：willing HYPERLINK :/ boraid /ad/fee.htm t _blank HYPERLINK :/ boraid /darticle3/informationlist.asp?id=1699 t _blank HYPERLIN

11、K :/ boraid /darticle3/informationlist.asp?id=1677 t _blank HYPERLINK :/ boraid /darticle3/informationlist.asp?id=1674 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=565 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=555 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=554 t _blank HYPERLI

12、NK :/ boraid /training/list.asp?id=357 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=356 t _blank 績效考核之方法和工具容如下: 一、部門關(guān)健績效指標(biāo)（KPI）劃分為六個(gè)部分，即：人事360度考核KPI、質(zhì)量考核KPI、成本考核KPI、交期考核KPI、時(shí)效考核KPI與5S現(xiàn)場(chǎng)考核KPI，并根據(jù)功能別和職位別不同進(jìn)行分解與賦予不同權(quán)重。六個(gè)部分的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）考核的綜合積分（即為：部門的整體績效分），同本部門不同崗位（參照職階表）的考核工資掛鉤。同時(shí)，部門的整體績效分還與公司年度整體

13、效益掛勾，根據(jù)公司年度效益比值分配不同崗位的年度效益工資。二、SMART原則：明確性(Specific)：是指績效考核要切中特定目標(biāo)，不能籠統(tǒng)。衡量性(Measurable)：是指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的。可接受性(Acceptable)：是指績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的。實(shí)際性(Realistic)：是指實(shí)實(shí)在在的，可以證明和觀察。時(shí)限性(Timed)：是指要注重完成績效指標(biāo)的特定期限。三、績效考核流程圖四、績效KPI指標(biāo)達(dá)成測(cè)算方法 1、人事360度考核:考核由人力資源部每月定期對(duì)周邊部門進(jìn)行訪談，并進(jìn)行考評(píng)。此項(xiàng)考核以團(tuán)隊(duì)合作的工

14、作配合調(diào)查表為主。此項(xiàng)數(shù)據(jù)有人力資源部定月定時(shí)訪談評(píng)定。2、質(zhì)量績效KPI與表單: 產(chǎn)品一次交驗(yàn)合格/制造過程合格/品質(zhì)異常處理/客戶投訴處理等, 根據(jù)統(tǒng)計(jì)員提報(bào)的生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表和質(zhì)量管理部的制程日?qǐng)?bào)表、質(zhì)量管理日?qǐng)?bào)表。來統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品合格率并且確定責(zé)任歸屬。（判定責(zé)任依“品質(zhì)異常處理報(bào)告”）質(zhì)管部門提出品質(zhì)異常報(bào)告，制品部配合異常問題處理。要求與時(shí)、妥善并以糾正和改善措施落實(shí)為準(zhǔn)。客戶投訴必須依據(jù)品管客戶投訴單的容進(jìn)行責(zé)任歸屬判定并協(xié)助相應(yīng)責(zé)任造成的改善與糾正。3、成本績效KPI與表單 略4、交期績效KPI與表單 略5、時(shí)效績效KPI與表單 略6、5S現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)與表單 7、公司整體效益績效 五、薪金核算

15、體系1. 年終效益工資體系2. 考核工資組成與資額來源：3.（基本工資 + 崗位工資）體系根據(jù)各崗位級(jí)別而定，具體參照公司職階表六、考核推行1、考核數(shù)據(jù)提報(bào)時(shí)間與要求：1.1、相關(guān)部門于每月5日前將統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)交人力資源部。1.2、人力資源部于每月8日前將數(shù)據(jù)匯總填表交企業(yè)管理委員會(huì)審議并上報(bào)總裁。1.3、總裁于每月12日前批準(zhǔn)完畢，交人力資源管理部通報(bào)并傳財(cái)務(wù)進(jìn)行考核工資發(fā)放。1.4、年終效益工資于每年年終根據(jù)公司整體效益發(fā)放。平時(shí)只進(jìn)行月度考核，年終根據(jù)年度月平均分核發(fā)。1.5、基本工資 + 崗位工資于每月根據(jù)公司職階表按時(shí)核發(fā)。6.2、績效考核面談：績效考核結(jié)束后，應(yīng)由直接上級(jí)安排對(duì)下屬的績

16、效考核面談?？冃Э己嗣嬲剳?yīng)在考核結(jié)束后一周由上級(jí)主管安排，并由被評(píng)者加注意見，然后報(bào)企業(yè)管理委員會(huì)備案。供應(yīng)商考核的KPI指標(biāo)A來料批次合格率合格來料批次/來料總批次100%；B來料抽檢缺陷率來料抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)100%；C來料在線報(bào)廢率來料總報(bào)廢數(shù)量（含生產(chǎn)時(shí)報(bào)廢）/來料總數(shù)100%；D來料免檢率來料免檢的種類數(shù)/供應(yīng)商供應(yīng)的商品總種類數(shù)100%；E成本指標(biāo)：如價(jià)格水平、報(bào)價(jià)的與時(shí)性和客觀性等；F供應(yīng)指標(biāo)：交貨與時(shí)性或交貨周期、訂單完成率、服務(wù)水平指標(biāo)等等。太簡單了！對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià)涉與到的應(yīng)該是一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u(píng)價(jià)指標(biāo)體系來進(jìn)行評(píng)價(jià)的。涉與的容應(yīng)包括：供應(yīng)商的評(píng)估是受到條件限制的，特別是

17、對(duì)潛在供應(yīng)商的評(píng)估，而且評(píng)估的容是與具體采購的要求相關(guān)的。但綜合目前國外相關(guān)企業(yè)和學(xué)者的采購管理實(shí)踐，普遍認(rèn)為應(yīng)該包括財(cái)務(wù)、生產(chǎn)能力和設(shè)備、人力資源、質(zhì)量、生產(chǎn)表現(xiàn)、營銷、環(huán)境保護(hù)和職業(yè)道德方面以與信息技術(shù)幾個(gè)方面。這些方面的容也會(huì)因不同的使用者和評(píng)價(jià)資料獲取的難易程度有所不同。1財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)指標(biāo)是評(píng)估供應(yīng)商的重要指標(biāo)。通過選取相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)可以有效的降低選取財(cái)務(wù)狀況不穩(wěn)定的供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，也可以反映供應(yīng)商自身的成長性。建議評(píng)估的方面如下：企業(yè)過去3年或3年以上的年?duì)I業(yè)額；超過3年的利潤率以與毛利和凈利之間的關(guān)系；固定資產(chǎn)值以與固定資產(chǎn)回報(bào)和固定資產(chǎn)利用回報(bào)率；借貸尺度以與資產(chǎn)負(fù)債率；企業(yè)有無財(cái)務(wù)資

18、助者或類似的保證方；是否有影響供應(yīng)能力的收購或合并的可能性。是否該企業(yè)所擁有的大客戶數(shù)量少，如果一個(gè)客戶不再下訂單，那么企業(yè)就可能陷人財(cái)務(wù)困境。通常，公司部的財(cái)務(wù)人員可以通過研究供應(yīng)商過去3年或4年的年度財(cái)務(wù)報(bào)告和分類賬目來進(jìn)行評(píng)估。供應(yīng)商的信用報(bào)告也可以從銀行提供的信用參考或者委托第三方機(jī)構(gòu)獲取相關(guān)財(cái)務(wù)狀況評(píng)估。2生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的定義是：在指定時(shí)間完成一個(gè)生產(chǎn)單位量的有限能力，通常以每單位時(shí)間輸出的單位產(chǎn)量來表達(dá)。能力是一個(gè)模糊的概念，因?yàn)樗仨毢蜕a(chǎn)部門如何使用這個(gè)概念相聯(lián)系。例如，有些廠的生產(chǎn)能力是以每周5天、每天一個(gè)班次來體現(xiàn)的，或以每個(gè)月最高2000單位產(chǎn)量來體現(xiàn)。生產(chǎn)能力通?？梢?/p>

19、通過加班和增添新設(shè)備來提高，供應(yīng)商應(yīng)該注意考慮以下幾個(gè)方面：一個(gè)正常工作周期的最高生產(chǎn)能力?，F(xiàn)有生產(chǎn)能力超載或欠載的程度。源源不斷的訂單會(huì)導(dǎo)致對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否進(jìn)一步滿足訂貨提出疑問；也會(huì)對(duì)生產(chǎn)能力是否被合理利用產(chǎn)生疑問。如何增加現(xiàn)有生產(chǎn)能力以滿足不斷增長的需求。用在主要客戶的有效生產(chǎn)能力的百分比。如果買方與潛在供應(yīng)商達(dá)成了供貨協(xié)議，那么這項(xiàng)貨物在供應(yīng)商生產(chǎn)能力中所占的百分比是多少?這個(gè)數(shù)值也可以用年產(chǎn)量來計(jì)。需注意的是，應(yīng)該避免供應(yīng)商過分依賴一個(gè)或兩個(gè)客戶。供應(yīng)商使用什么系統(tǒng)來安排生產(chǎn)計(jì)劃?3生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備的評(píng)估取決于評(píng)估的目的。例如，要評(píng)估生產(chǎn)機(jī)械，取決于生產(chǎn)什么產(chǎn)品?？傊瑧?yīng)該注意以

20、下幾個(gè)方面：供應(yīng)商是否擁有制造所需產(chǎn)品的全套機(jī)械設(shè)備？若有設(shè)備上的短缺，將如何克服？設(shè)備是否先進(jìn)，是否妥善保養(yǎng)維護(hù)? (機(jī)器故障會(huì)影響交貨) 工廠設(shè)備的布置是否合理?是否有明確跡象顯示有較高的廠房管理水平？供應(yīng)商是否應(yīng)用了諸如計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)(CAD)、計(jì)算機(jī)輔助制造(CAM)、或柔性制造系統(tǒng)(FMS)等軟件? 是否有健康和安全措施的規(guī)定?4人力資源如果企業(yè)人力資源的狀態(tài)，對(duì)一個(gè)企業(yè)的當(dāng)前狀態(tài)以與未來狀態(tài)產(chǎn)生很大的影響，所以，應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得下面的信息：一線生產(chǎn)者和管理員工的人數(shù)與比例；人力資源的利用情況是每個(gè)員工都有效利用，還是有多余人員無所事事？管理層人員的、職稱、學(xué)歷、資格和經(jīng)驗(yàn)；是否

21、擁有完整的管理和行政人員的培訓(xùn)方案；團(tuán)隊(duì)精神和權(quán)利下放的激勵(lì)程度；企業(yè)員工的流動(dòng)數(shù)量；員工對(duì)企業(yè)的態(tài)度，對(duì)滿足客戶需求的關(guān)心程度；企業(yè)文化的主旨是什么？員工們是否知道？5質(zhì)量質(zhì)量是采購方最為看重的采購因素之一。因此，對(duì)供應(yīng)商的選擇需要了解供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量方面所做的工作和保障體系的建立情況。供應(yīng)商是否達(dá)到某種質(zhì)量認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)（國標(biāo)、ISO、行業(yè)認(rèn)證）等？供應(yīng)商是否有產(chǎn)品達(dá)到某種質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)或認(rèn)證？供應(yīng)商了解和貫徹全面質(zhì)量管理(TQM)概念的深度和廣度如何？是否已具備檢驗(yàn)和測(cè)試所購的物資材料的方法步驟？供應(yīng)商具備哪些檢驗(yàn)和測(cè)試手段？在質(zhì)量方面采用什么樣的統(tǒng)計(jì)管理和控制方法？質(zhì)量控制是否包括對(duì)分包商的鑒定？供應(yīng)

22、商是否能夠保證買方可以放心地免除進(jìn)貨時(shí)的檢驗(yàn)?這一點(diǎn)對(duì)“與時(shí)供應(yīng)”特別重要。6產(chǎn)品表現(xiàn)對(duì)非標(biāo)準(zhǔn)類產(chǎn)品的供應(yīng)商的評(píng)估是至關(guān)重要的，例如建筑項(xiàng)目或計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的安裝就屬于這類。此時(shí)需要詢問以下問題：供應(yīng)商有沒有承擔(dān)過同類的項(xiàng)目？供應(yīng)商正在進(jìn)行的項(xiàng)目是什么？這些項(xiàng)目的顯著特征是什么?有沒有可能引進(jìn)任何改進(jìn)或創(chuàng)新?供應(yīng)商能引用一些什么樣的客戶做評(píng)判者?7市場(chǎng)營銷能力營銷觀念是以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向嗎？廣告的投入情況和分布：電視、電臺(tái)、制紙媒體、互聯(lián)網(wǎng)？競爭對(duì)手和市場(chǎng)競爭策略；售后服務(wù)保障的體系建設(shè)情況和措施。8環(huán)境保護(hù)和職業(yè)道德方面的因素國家環(huán)境方面均具有相關(guān)法律法規(guī)，IS014001提供了環(huán)境保護(hù)政策的指導(dǎo)

23、。如果適用的話，供應(yīng)商應(yīng)該制定相應(yīng)配套的環(huán)境保護(hù)政策和方法步驟。還可以提出下列相關(guān)的問題：有沒有專人負(fù)責(zé)環(huán)境管理？至今為止，物資材料，如木材等是否來自可靠的貨源?供應(yīng)商產(chǎn)品的生命周期成本是多少?供應(yīng)商是否安置了將廢物降至最低的設(shè)備?是否具備廢物處理和再循環(huán)的設(shè)備? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否有節(jié)能的效果?對(duì)控制危險(xiǎn)品和控制妨害公共安全的物品做了什么樣的安排?職業(yè)道德方面的問題包括：供應(yīng)商是否有相關(guān)銷售和采購的道德政策?由誰負(fù)責(zé)政策的實(shí)施? 有無確?？蛻羲峁┬畔⒌男缘闹笇?dǎo)意見和方法步驟？在收受禮品和接受款待方面的原則是什么?在有利益沖突的情況下，又有什么樣的處理原則?9信息技術(shù)通過互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行采購交

24、易已經(jīng)是大勢(shì)所趨。在辨析新的供應(yīng)來源；搜尋產(chǎn)品信息包括產(chǎn)品、價(jià)格和送貨、訂單跟蹤以與獲取技術(shù)咨詢和售后服務(wù)方面互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)發(fā)揮著無可比擬的作用。通過以下的問題就可以知道供應(yīng)商在電子商務(wù)的應(yīng)用和開發(fā)方面的程度。這些問題是：貴公司有沒有? 提供什么信息？貴公司的電子商務(wù)能處理什么樣的業(yè)務(wù)活動(dòng)？貴公司是否是通過減少或免除文檔工作?縮短訂單周期?減少庫存?提供有關(guān)產(chǎn)品和庫存的實(shí)時(shí)信息?提供合作計(jì)劃?集成供應(yīng)鏈運(yùn)作?另外，在調(diào)查了解中還需要對(duì)供應(yīng)商本身的供應(yīng)部門進(jìn)行一定的了解，了解其采購戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和部門運(yùn)營狀況。當(dāng)將其納入采購戰(zhàn)略合作伙伴的時(shí)候，其采購管理的水平勢(shì)必會(huì)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)滿足供應(yīng)程

25、度、產(chǎn)品價(jià)格產(chǎn)生重要影響。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）與績效考核 HYPERLINK :/ 中國管理傳播網(wǎng)（域名： HYPERLINK :/ ） 石偉、洪濤來源：中國管理傳播網(wǎng)時(shí)間：2002-12-11企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI-KeyProcessIndication）是通過對(duì)組織部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。一、KPI

26、體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)例會(huì)上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)是評(píng)估企業(yè)價(jià)值的標(biāo)準(zhǔn)。確定業(yè)務(wù)重點(diǎn)以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)定為企業(yè)級(jí)KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對(duì)相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級(jí)的KPI，確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI與職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依

27、據(jù)。同時(shí)這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。制定KPI時(shí)，以下幾個(gè)問題必須考慮：1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對(duì)此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，指標(biāo)必須是可以測(cè)量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標(biāo)之間具有相對(duì)獨(dú)立性和一定的層次性。二、KPI的抽取與分解示例：初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)與企業(yè)級(jí)KPI和部門KPI容如下圖示：例：人員配備KPI分解三、KPI與績效管理績效管理是管理雙方就

28、目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以與增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI來自企業(yè)級(jí)KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個(gè)職位只承擔(dān)部門的某個(gè)KPI，因?yàn)樵降交鶎樱毼辉诫y與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對(duì)部門KPI有所貢獻(xiàn)。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)與進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)。譬如說，跨部門的指標(biāo)就不是基層員工

29、所考核的指標(biāo)，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標(biāo)。使用KPI的最終目標(biāo)是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程以與不必要的系統(tǒng)。嚴(yán)格說來，沒有任何兩個(gè)職位的容是完全一樣的，但一樣性質(zhì)的不同職位可以利用一樣的KPI或衡量指標(biāo)。一樣職位的兩個(gè)不同的任職者，雖共享一樣的指標(biāo)，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標(biāo)。四、KPI績效考核的難點(diǎn)分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要什么，以與他將如何開展工作和改進(jìn)工作，他的工作的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要什么，對(duì)所在部門的要什么，說到底，也就是了解部門的KPI是

30、什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配工作與制定目標(biāo)。績效考核是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績效改進(jìn)，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績效改進(jìn)的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點(diǎn)是問題的解決與方法的改進(jìn)，從而實(shí)現(xiàn)績效的改進(jìn)。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供依據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因?yàn)橹鞴艿哪繕?biāo)和員工的目標(biāo)是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實(shí)依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從

31、KPI中如果能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，因?yàn)樗蛦T工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)格把握同一尺度，這對(duì)于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因?yàn)檫@種職位的價(jià)值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，標(biāo)準(zhǔn)也比較明確，工作的重復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位容變動(dòng)較大，或價(jià)值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績效的持續(xù)改進(jìn)，而在需進(jìn)行價(jià)值評(píng)價(jià)的時(shí)候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

32、尺度。這樣，一方面，評(píng)價(jià)的結(jié)果會(huì)比較公平；另一方面，員工的績效改進(jìn)也已達(dá)到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報(bào)酬與認(rèn)可。評(píng)價(jià)員工的績效改進(jìn)情況與績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評(píng)價(jià)的方向、數(shù)據(jù)與事實(shí)依據(jù)。五、通過績效面談，建立考評(píng)伙伴關(guān)系KPI強(qiáng)調(diào)用工作結(jié)果來證實(shí)工作能力，通過被考評(píng)者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實(shí)際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實(shí)質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達(dá)到預(yù)定的工作目標(biāo)。能達(dá)到目標(biāo)的能力才是真實(shí)有效的，才是對(duì)企業(yè)有價(jià)值的。如果用一次考試或一次測(cè)試來評(píng)估能力，這就偏離了目的，使員工花費(fèi)大量時(shí)間和精力去研究應(yīng)付考評(píng)或測(cè)試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進(jìn)績效，KPI標(biāo)準(zhǔn)的考評(píng)則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達(dá)到業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。在以往的考核過程中，考評(píng)者與被考者總是存在著一