KPI績效考核指標系統(tǒng)分析報告

1、. .PAGE13 / NUMPAGES13當(dāng)前文檔修改密碼：8362839KPI指標系統(tǒng)：監(jiān)控物流服務(wù)質(zhì)量在第三方物流企業(yè)的物流項目運作中，為了能夠正常運行物流項目、更好的提供物流服務(wù)，科學(xué)、全面地分析和評價物流服務(wù)質(zhì)量就成為一個非常重要的問題。在我國，對物流活動的績效進行考核還不多，考核的方法也較少。本文從第三方物流企業(yè)項目運作出發(fā)，來制訂考評供應(yīng)鏈運行績效的（關(guān)鍵業(yè)績指標）體系?？梢詫⑴c第三方物流企業(yè)物流項目運作相關(guān)的績效指標系統(tǒng)分為大塊。一、運輸計劃需求滿足率：客戶的物流需求（包括一些額外的物流需求，比如不常見路線的運輸、零星的貨物運輸、增值服務(wù)要求等）能夠與時滿足的比率。需求滿足率需

2、求得到滿足的次數(shù)總的需求的次數(shù)。二、運輸過程貨物與時發(fā)送率：一定時期第三方物流企業(yè)接到客戶訂單后，與時將貨物發(fā)送出去的次數(shù)與總訂單次數(shù)的百分比來表示。設(shè)時段，與時發(fā)貨次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則與時發(fā)貨率為：。貨物準時送達率：按照客戶的要求在規(guī)定的時間將產(chǎn)品安全準確地送達目的地。設(shè)時段，準時送達次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則準時送達率為：。貨物完好送達率：按照客戶的要求在規(guī)定的時間將客戶訂購的產(chǎn)品無損壞的送達客戶手上。設(shè)時段，完好送達的次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則完好送達率為：。對這個指標應(yīng)該是很高的，應(yīng)該達到。運輸信息與時跟蹤率：每一筆貨物運輸出去以后，第三方物流企業(yè)向客戶反饋運輸信息的比率。該數(shù)據(jù)

3、的計算可以根據(jù)在時段，跟蹤了運輸信息的次數(shù)為，總的訂單次數(shù)為，則運輸信息與時跟蹤率為：。這個指標要求也比較高，應(yīng)該是。三、庫存過程庫存完好率：某段時間倉庫貨物保存完好的比率。具體計算為時間，完好庫存為，總庫存數(shù)為，則庫存完好率 。庫存周報表準確率：每周的庫存周報表的準確率也是物流服務(wù)績效的指標之一。具體計算為：在時間段，庫存報告的準確次數(shù)除以總的庫存報告次數(shù)就是庫存周報表準確率。發(fā)貨準確率：倉管人員根據(jù)訂單準確發(fā)貨的百分數(shù)。具體計算為：發(fā)貨準確率在時間段錯誤的發(fā)貨次數(shù)在時間段的發(fā)貨總數(shù)。四、客戶服務(wù)客戶投訴率：在時間段，沒有收到貨物的客戶向客戶訴第三方物流企業(yè)的比率。這是體現(xiàn)物流服務(wù)中客戶服務(wù)

4、的重要指標。該指標的具體計算為客戶投訴率客戶投訴次數(shù)總的送貨總數(shù)。客戶投訴處理時間：一般為小時。可以根據(jù)行業(yè)情形，適當(dāng)調(diào)節(jié)。但如果客戶重復(fù)投訴，則此權(quán)重應(yīng)該加大?；貑畏祷嘏c時率：運輸單據(jù)在完成每筆業(yè)務(wù)后，運輸單據(jù)返回客戶的比率。一般客戶會每月要收回一次運輸單據(jù)以備查。五、財務(wù)指標失去銷售比率：反應(yīng)了客戶未滿足既定需求的情況。可用失去銷售額占總銷售額的百分比來表示。第三方物流企業(yè)利潤率：在時間段，客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用減去第三方物流企業(yè)為完成這些物流業(yè)務(wù)所支出的成本的差比上時間段客戶支付給第三方物流企業(yè)的物流費用的比率。具體計算為第三方物流企業(yè)利潤率（收入成本支出）收入。運輸庫存破損

5、賠償率：在時間段，由于運輸、倉儲所造成的貨物破損賠償占在時間段的物流業(yè)務(wù)收入的比率。具體計算為運輸庫存破損賠償率貨物破損賠償費用業(yè)務(wù)收入。企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個很實際的問題就是，很難確定客觀、量化的績效指標。其實，對所有的績效指標進行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做。通過行為性的指標體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：KeyProcessIndication)是通過對組織部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要

6、責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。 確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(Timebound)，注重完成績效

7、指標的特定期限。 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI與各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是

8、員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)

9、鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標與進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以與增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的

10、方向去努力。 善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。關(guān)健績效指標（KPI）和SMART原則的設(shè)定與執(zhí)行再議績效考核之方法和工具不詳，2004年12月21日， HYPERLINK :/ boraid /darticle3/list.asp?id=21185 l # 曾水良，編輯：willing HYPERLINK :/ boraid /ad/fee.htm t _blank HYPERLINK :/ boraid /darticle3/informationlist.asp?id=1699 t _blank HYPERLIN

11、K :/ boraid /darticle3/informationlist.asp?id=1677 t _blank HYPERLINK :/ boraid /darticle3/informationlist.asp?id=1674 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=565 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=555 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=554 t _blank HYPERLI

12、NK :/ boraid /training/list.asp?id=357 t _blank HYPERLINK :/ boraid /training/list.asp?id=356 t _blank 績效考核之方法和工具容如下: 一、部門關(guān)健績效指標（KPI）劃分為六個部分，即：人事360度考核KPI、質(zhì)量考核KPI、成本考核KPI、交期考核KPI、時效考核KPI與5S現(xiàn)場考核KPI，并根據(jù)功能別和職位別不同進行分解與賦予不同權(quán)重。六個部分的關(guān)鍵績效指標（KPI）考核的綜合積分（即為：部門的整體績效分），同本部門不同崗位（參照職階表）的考核工資掛鉤。同時，部門的整體績效分還與公司年度整體

13、效益掛勾，根據(jù)公司年度效益比值分配不同崗位的年度效益工資。二、SMART原則：明確性(Specific)：是指績效考核要切中特定目標，不能籠統(tǒng)。衡量性(Measurable)：是指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的?？山邮苄?Acceptable)：是指績效指標在付出努力的情況下是可以實現(xiàn)的。實際性(Realistic)：是指實實在在的，可以證明和觀察。時限性(Timed)：是指要注重完成績效指標的特定期限。三、績效考核流程圖四、績效KPI指標達成測算方法 1、人事360度考核:考核由人力資源部每月定期對周邊部門進行訪談，并進行考評。此項考核以團隊合作的工

14、作配合調(diào)查表為主。此項數(shù)據(jù)有人力資源部定月定時訪談評定。2、質(zhì)量績效KPI與表單: 產(chǎn)品一次交驗合格/制造過程合格/品質(zhì)異常處理/客戶投訴處理等, 根據(jù)統(tǒng)計員提報的生產(chǎn)日報表和質(zhì)量管理部的制程日報表、質(zhì)量管理日報表。來統(tǒng)計產(chǎn)品合格率并且確定責(zé)任歸屬。（判定責(zé)任依“品質(zhì)異常處理報告”）質(zhì)管部門提出品質(zhì)異常報告，制品部配合異常問題處理。要求與時、妥善并以糾正和改善措施落實為準。客戶投訴必須依據(jù)品管客戶投訴單的容進行責(zé)任歸屬判定并協(xié)助相應(yīng)責(zé)任造成的改善與糾正。3、成本績效KPI與表單 略4、交期績效KPI與表單 略5、時效績效KPI與表單 略6、5S現(xiàn)場考評與表單 7、公司整體效益績效 五、薪金核算

15、體系1. 年終效益工資體系2. 考核工資組成與資額來源：3.（基本工資 + 崗位工資）體系根據(jù)各崗位級別而定，具體參照公司職階表六、考核推行1、考核數(shù)據(jù)提報時間與要求：1.1、相關(guān)部門于每月5日前將統(tǒng)計數(shù)據(jù)交人力資源部。1.2、人力資源部于每月8日前將數(shù)據(jù)匯總填表交企業(yè)管理委員會審議并上報總裁。1.3、總裁于每月12日前批準完畢，交人力資源管理部通報并傳財務(wù)進行考核工資發(fā)放。1.4、年終效益工資于每年年終根據(jù)公司整體效益發(fā)放。平時只進行月度考核，年終根據(jù)年度月平均分核發(fā)。1.5、基本工資 + 崗位工資于每月根據(jù)公司職階表按時核發(fā)。6.2、績效考核面談：績效考核結(jié)束后，應(yīng)由直接上級安排對下屬的績

16、效考核面談?？冃Э己嗣嬲剳?yīng)在考核結(jié)束后一周由上級主管安排，并由被評者加注意見，然后報企業(yè)管理委員會備案。供應(yīng)商考核的KPI指標A來料批次合格率合格來料批次/來料總批次100%；B來料抽檢缺陷率來料抽檢缺陷總數(shù)/抽檢樣品總數(shù)100%；C來料在線報廢率來料總報廢數(shù)量（含生產(chǎn)時報廢）/來料總數(shù)100%；D來料免檢率來料免檢的種類數(shù)/供應(yīng)商供應(yīng)的商品總種類數(shù)100%；E成本指標：如價格水平、報價的與時性和客觀性等；F供應(yīng)指標：交貨與時性或交貨周期、訂單完成率、服務(wù)水平指標等等。太簡單了！對供應(yīng)商的評價涉與到的應(yīng)該是一套嚴謹?shù)脑u價指標體系來進行評價的。涉與的容應(yīng)包括：供應(yīng)商的評估是受到條件限制的，特別是

17、對潛在供應(yīng)商的評估，而且評估的容是與具體采購的要求相關(guān)的。但綜合目前國外相關(guān)企業(yè)和學(xué)者的采購管理實踐，普遍認為應(yīng)該包括財務(wù)、生產(chǎn)能力和設(shè)備、人力資源、質(zhì)量、生產(chǎn)表現(xiàn)、營銷、環(huán)境保護和職業(yè)道德方面以與信息技術(shù)幾個方面。這些方面的容也會因不同的使用者和評價資料獲取的難易程度有所不同。1財務(wù)財務(wù)指標是評估供應(yīng)商的重要指標。通過選取相關(guān)的財務(wù)指標可以有效的降低選取財務(wù)狀況不穩(wěn)定的供應(yīng)商的風(fēng)險，也可以反映供應(yīng)商自身的成長性。建議評估的方面如下：企業(yè)過去3年或3年以上的年營業(yè)額；超過3年的利潤率以與毛利和凈利之間的關(guān)系；固定資產(chǎn)值以與固定資產(chǎn)回報和固定資產(chǎn)利用回報率；借貸尺度以與資產(chǎn)負債率；企業(yè)有無財務(wù)資

18、助者或類似的保證方；是否有影響供應(yīng)能力的收購或合并的可能性。是否該企業(yè)所擁有的大客戶數(shù)量少，如果一個客戶不再下訂單，那么企業(yè)就可能陷人財務(wù)困境。通常，公司部的財務(wù)人員可以通過研究供應(yīng)商過去3年或4年的年度財務(wù)報告和分類賬目來進行評估。供應(yīng)商的信用報告也可以從銀行提供的信用參考或者委托第三方機構(gòu)獲取相關(guān)財務(wù)狀況評估。2生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力的定義是：在指定時間完成一個生產(chǎn)單位量的有限能力，通常以每單位時間輸出的單位產(chǎn)量來表達。能力是一個模糊的概念，因為它必須和生產(chǎn)部門如何使用這個概念相聯(lián)系。例如，有些廠的生產(chǎn)能力是以每周5天、每天一個班次來體現(xiàn)的，或以每個月最高2000單位產(chǎn)量來體現(xiàn)。生產(chǎn)能力通?？梢?/p>

19、通過加班和增添新設(shè)備來提高，供應(yīng)商應(yīng)該注意考慮以下幾個方面：一個正常工作周期的最高生產(chǎn)能力?，F(xiàn)有生產(chǎn)能力超載或欠載的程度。源源不斷的訂單會導(dǎo)致對供應(yīng)商生產(chǎn)能力能否進一步滿足訂貨提出疑問；也會對生產(chǎn)能力是否被合理利用產(chǎn)生疑問。如何增加現(xiàn)有生產(chǎn)能力以滿足不斷增長的需求。用在主要客戶的有效生產(chǎn)能力的百分比。如果買方與潛在供應(yīng)商達成了供貨協(xié)議，那么這項貨物在供應(yīng)商生產(chǎn)能力中所占的百分比是多少?這個數(shù)值也可以用年產(chǎn)量來計。需注意的是，應(yīng)該避免供應(yīng)商過分依賴一個或兩個客戶。供應(yīng)商使用什么系統(tǒng)來安排生產(chǎn)計劃?3生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)設(shè)備的評估取決于評估的目的。例如，要評估生產(chǎn)機械，取決于生產(chǎn)什么產(chǎn)品?？傊?，應(yīng)該注意以

20、下幾個方面：供應(yīng)商是否擁有制造所需產(chǎn)品的全套機械設(shè)備？若有設(shè)備上的短缺，將如何克服？設(shè)備是否先進，是否妥善保養(yǎng)維護? (機器故障會影響交貨) 工廠設(shè)備的布置是否合理?是否有明確跡象顯示有較高的廠房管理水平？供應(yīng)商是否應(yīng)用了諸如計算機輔助設(shè)計(CAD)、計算機輔助制造(CAM)、或柔性制造系統(tǒng)(FMS)等軟件? 是否有健康和安全措施的規(guī)定?4人力資源如果企業(yè)人力資源的狀態(tài)，對一個企業(yè)的當(dāng)前狀態(tài)以與未來狀態(tài)產(chǎn)生很大的影響，所以，應(yīng)該從供應(yīng)商那里獲得下面的信息：一線生產(chǎn)者和管理員工的人數(shù)與比例；人力資源的利用情況是每個員工都有效利用，還是有多余人員無所事事？管理層人員的、職稱、學(xué)歷、資格和經(jīng)驗；是否

21、擁有完整的管理和行政人員的培訓(xùn)方案；團隊精神和權(quán)利下放的激勵程度；企業(yè)員工的流動數(shù)量；員工對企業(yè)的態(tài)度，對滿足客戶需求的關(guān)心程度；企業(yè)文化的主旨是什么？員工們是否知道？5質(zhì)量質(zhì)量是采購方最為看重的采購因素之一。因此，對供應(yīng)商的選擇需要了解供應(yīng)商對質(zhì)量方面所做的工作和保障體系的建立情況。供應(yīng)商是否達到某種質(zhì)量認證標準（國標、ISO、行業(yè)認證）等？供應(yīng)商是否有產(chǎn)品達到某種質(zhì)量標準或認證？供應(yīng)商了解和貫徹全面質(zhì)量管理(TQM)概念的深度和廣度如何？是否已具備檢驗和測試所購的物資材料的方法步驟？供應(yīng)商具備哪些檢驗和測試手段？在質(zhì)量方面采用什么樣的統(tǒng)計管理和控制方法？質(zhì)量控制是否包括對分包商的鑒定？供應(yīng)

22、商是否能夠保證買方可以放心地免除進貨時的檢驗?這一點對“與時供應(yīng)”特別重要。6產(chǎn)品表現(xiàn)對非標準類產(chǎn)品的供應(yīng)商的評估是至關(guān)重要的，例如建筑項目或計算機系統(tǒng)的安裝就屬于這類。此時需要詢問以下問題：供應(yīng)商有沒有承擔(dān)過同類的項目？供應(yīng)商正在進行的項目是什么？這些項目的顯著特征是什么?有沒有可能引進任何改進或創(chuàng)新?供應(yīng)商能引用一些什么樣的客戶做評判者?7市場營銷能力營銷觀念是以市場需求為導(dǎo)向嗎？廣告的投入情況和分布：電視、電臺、制紙媒體、互聯(lián)網(wǎng)？競爭對手和市場競爭策略；售后服務(wù)保障的體系建設(shè)情況和措施。8環(huán)境保護和職業(yè)道德方面的因素國家環(huán)境方面均具有相關(guān)法律法規(guī)，IS014001提供了環(huán)境保護政策的指導(dǎo)

23、。如果適用的話，供應(yīng)商應(yīng)該制定相應(yīng)配套的環(huán)境保護政策和方法步驟。還可以提出下列相關(guān)的問題：有沒有專人負責(zé)環(huán)境管理？至今為止，物資材料，如木材等是否來自可靠的貨源?供應(yīng)商產(chǎn)品的生命周期成本是多少?供應(yīng)商是否安置了將廢物降至最低的設(shè)備?是否具備廢物處理和再循環(huán)的設(shè)備? 供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品是否有節(jié)能的效果?對控制危險品和控制妨害公共安全的物品做了什么樣的安排?職業(yè)道德方面的問題包括：供應(yīng)商是否有相關(guān)銷售和采購的道德政策?由誰負責(zé)政策的實施? 有無確?？蛻羲峁┬畔⒌男缘闹笇?dǎo)意見和方法步驟？在收受禮品和接受款待方面的原則是什么?在有利益沖突的情況下，又有什么樣的處理原則?9信息技術(shù)通過互聯(lián)網(wǎng)進行采購交

24、易已經(jīng)是大勢所趨。在辨析新的供應(yīng)來源；搜尋產(chǎn)品信息包括產(chǎn)品、價格和送貨、訂單跟蹤以與獲取技術(shù)咨詢和售后服務(wù)方面互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)發(fā)揮著無可比擬的作用。通過以下的問題就可以知道供應(yīng)商在電子商務(wù)的應(yīng)用和開發(fā)方面的程度。這些問題是：貴公司有沒有? 提供什么信息？貴公司的電子商務(wù)能處理什么樣的業(yè)務(wù)活動？貴公司是否是通過減少或免除文檔工作?縮短訂單周期?減少庫存?提供有關(guān)產(chǎn)品和庫存的實時信息?提供合作計劃?集成供應(yīng)鏈運作?另外，在調(diào)查了解中還需要對供應(yīng)商本身的供應(yīng)部門進行一定的了解，了解其采購戰(zhàn)略的制定、實施和部門運營狀況。當(dāng)將其納入采購戰(zhàn)略合作伙伴的時候，其采購管理的水平勢必會對產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)滿足供應(yīng)程

25、度、產(chǎn)品價格產(chǎn)生重要影響。企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）與績效考核 HYPERLINK :/ 中國管理傳播網(wǎng)（域名： HYPERLINK :/ ） 石偉、洪濤來源：中國管理傳播網(wǎng)時間：2002-12-11企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI-KeyProcessIndication）是通過對組織部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。一、KPI

26、體系的建立首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)例會上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法，找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點。這些業(yè)務(wù)重點即是企業(yè)的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，也就是說，這些業(yè)務(wù)重點是評估企業(yè)價值的標準。確定業(yè)務(wù)重點以后，再用頭腦風(fēng)暴法找出了這些關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，這些關(guān)鍵業(yè)績指標定為企業(yè)級KPI。然后，各系統(tǒng)的主管對相應(yīng)系統(tǒng)的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)（技術(shù)、組織、人），確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各系統(tǒng)部門級的KPI，確定評價指標體系。接著，各系統(tǒng)的主管和部門的KPI人員一起將KPI進一步細分，分解為更細的KPI與職位的業(yè)績衡量指標，這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依

27、據(jù)。同時這種對KPI體系的建立和測評工作過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。制定KPI時，以下幾個問題必須考慮：1、所提的KPI含義是什么？其作用是什么？2、是否可衡量？3、用于衡量誰，它是否對此KPI有控制作用？4、所選的KPI是否有重合？建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性，指標必須是可以測量的，要按照定性和定量相結(jié)合原則，使指標之間具有相對獨立性和一定的層次性。二、KPI的抽取與分解示例：初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點與企業(yè)級KPI和部門KPI容如下圖示：例：人員配備KPI分解三、KPI與績效管理績效管理是管理雙方就

28、目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以與增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。但這并不是說每個職位只承擔(dān)部門的某個KPI，因為越到基層，職位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)，但是它應(yīng)該對部門KPI有所貢獻。每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標與進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能做為任職者的業(yè)績衡量指標/標準。譬如說，跨部門的指標就不是基層員工

29、所考核的指標，應(yīng)是本部門主管或更高層主管考核的指標。使用KPI的最終目標是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，是以提高企業(yè)的效率為中心，精減不必要的機構(gòu)、不必要的流程以與不必要的系統(tǒng)。嚴格說來，沒有任何兩個職位的容是完全一樣的，但一樣性質(zhì)的不同職位可以利用一樣的KPI或衡量指標。一樣職位的兩個不同的任職者，雖共享一樣的指標，但因其能力和素質(zhì)水平不同，可以制定不同水平的目標。四、KPI績效考核的難點分析績效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對他的要什么，以與他將如何開展工作和改進工作，他的工作的報酬會是什么樣的。主管回答這些問題的前提是他清楚地了解企業(yè)對他的要什么，對所在部門的要什么，說到底，也就是了解部門的KPI是

30、什么。同時，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對性的分配工作與制定目標?？冃Э己耸强冃Ч芾硌h(huán)中的一個環(huán)節(jié)，績效考核主要實現(xiàn)兩個目的：一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進的考核是遵循PDCA循環(huán)模式的，它的重點是問題的解決與方法的改進，從而實現(xiàn)績效的改進。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價值評價提供依據(jù)。這種考核中主管對員工的評價不僅反饋員工的工作表現(xiàn)，而且可以充分體現(xiàn)主管的管理藝術(shù)。因為主管的目標和員工的目標是一致的，且員工的成績也是主管的成績，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在工作過程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與幫助下屬，不斷記錄員工的工作數(shù)據(jù)或事實依據(jù)，這比考核本身更重要。我們從

31、KPI中如果能分析出每個職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒有關(guān)系的。面向價值評價的績效考核，強調(diào)的重點是公正與公平，因為它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價要比較準確，而且對同類人員的考核要嚴格把握同一尺度，這對于行政服務(wù)人員、一線生產(chǎn)人員比較好操作。因為這種職位的價值創(chuàng)造周期比較短，很快就可以體現(xiàn)出他們的行動結(jié)果，而且，標準也比較明確，工作的重復(fù)性也較強。但對于職位容變動較大，或價值創(chuàng)造周期較長的職位來說，這種評價就比較難操作。有一種方法可以將二者統(tǒng)一起來，就是在日常的考核中強調(diào)績效的持續(xù)改進，而在需進行價值評價的時候，由人力資源部門制定全企業(yè)統(tǒng)一的評價標準

32、尺度。這樣，一方面，評價的結(jié)果會比較公平；另一方面，員工的績效改進也已達到較高水平，員工可以憑借自己的出色的工作表現(xiàn)獲得較高的報酬與認可。評價員工的績效改進情況與績效結(jié)果，KPI是基礎(chǔ)性依據(jù)，它提供評價的方向、數(shù)據(jù)與事實依據(jù)。五、通過績效面談，建立考評伙伴關(guān)系KPI強調(diào)用工作結(jié)果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態(tài)下穩(wěn)定的工作表現(xiàn)證明其實際能力，在企業(yè)管理過程中，要求任職中具有一定能力的目的，實質(zhì)上是期望任職者有預(yù)期的工作表現(xiàn)，能達到預(yù)定的工作目標。能達到目標的能力才是真實有效的，才是對企業(yè)有價值的。如果用一次考試或一次測試來評估能力，這就偏離了目的，使員工花費大量時間和精力去研究應(yīng)付考評或測試的方法與技巧，有的更是不擇手段地去弄虛作假，而不為了提高能力和改進績效，KPI標準的考評則采用取證的方式，從具體的工作結(jié)果中收集員工達到業(yè)績標準的證據(jù)，或者找出與業(yè)績標準的差距，這是一種非?？陀^、公正、有效的辦法。在以往的考核過程中，考評者與被考者總是存在著一