1.工程項目經(jīng)濟管理辦法(第三版)

1、工程項目經(jīng)濟管理方法（第三版）第一章 總 則第一條為進一步適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的須要，規(guī)范工程項目、專業(yè)化分公司及區(qū)域事業(yè)部經(jīng)濟管理行為，建立激勵與約束相結(jié)合的工程項目經(jīng)濟管理機制，不斷提升工程項目的成本管理水平，實現(xiàn)工程項目收益最大化，特制定本方法。其次條項目經(jīng)理部、專業(yè)化分公司及區(qū)域事業(yè)部是公司派出的項目管理機構(gòu)。公司與項目經(jīng)理部、專業(yè)化分公司及區(qū)域事業(yè)部是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系，項目經(jīng)理部、分公司及區(qū)域事業(yè)部必需遵守公司的各項規(guī)章制度，接受公司各業(yè)務(wù)部門的監(jiān)督和指導(dǎo)。項目經(jīng)理（分公司經(jīng)理、區(qū)域事業(yè)部經(jīng)理）是公司派駐項目的托付代理人，對外代表公司履行工程項目合同規(guī)定的權(quán)力和義務(wù)，實現(xiàn)項目的平安、質(zhì)

2、量、工期、收益及信譽等管理目標(biāo)。第三條工程項目收益是指工程項目結(jié)算價在扣除生產(chǎn)成本（工程干脆費、措施費、現(xiàn)場經(jīng)費、稅金等）后所剩余的費用。工程項目收益分為經(jīng)營收益和管理收益。1、工程項目經(jīng)營收益是指工程項目中標(biāo)后，由公司以開篇布局為依據(jù)，結(jié)合項目所在地市場價格，進行預(yù)算分割加上風(fēng)險創(chuàng)效點后所確定的上繳集團公司及公司的費用（含中標(biāo)數(shù)量與施工圖數(shù)量差等引起的合同收入的增減）。經(jīng)營收益由公司財務(wù)按項目實際完成產(chǎn)值的比例收取。2、工程項目的管理收益是指項目經(jīng)理部通過管理挖潛、技術(shù)創(chuàng)新、變更索賠等所產(chǎn)生的超過經(jīng)營收益的收益。第四條推行工程項目管理承包經(jīng)營責(zé)任制，由項目經(jīng)理（分公司經(jīng)理、區(qū)域事業(yè)部經(jīng)理）與

3、公司主管領(lǐng)導(dǎo)簽訂工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書。其次章 “雙預(yù)控” 及上場策劃第五條“雙預(yù)控”是指方案預(yù)控和成本預(yù)控。它是依據(jù)“技術(shù)入手，經(jīng)濟結(jié)束”的原則，對中標(biāo)工程項目在施工組織、技術(shù)方案、要素配置、成本測算與限制等方面做出全面合理的規(guī)劃，并形成書面文檔用以指導(dǎo)施工并加以限制。第六條工程項目中標(biāo)以后，總投資在5000萬元（含）以下的項目，由公司分管領(lǐng)導(dǎo)帶隊進行項目策劃；總投資在5000萬元以上的項目，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)帶隊進行項目策劃。項目策劃由工程管理部牽頭，并成立以工程管理部、科學(xué)技術(shù)部、經(jīng)濟管理部、物資部、機械設(shè)備部、財務(wù)部、運輸部等其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門及項目部共同參與的項目策劃領(lǐng)導(dǎo)小組。第七條上場策

4、劃領(lǐng)導(dǎo)小組依據(jù)公司市場開發(fā)部合同交底狀況結(jié)合該項目的工程特點、規(guī)模大小以及周邊環(huán)境等狀況，制定指導(dǎo)性施工方案，進行相關(guān)資源配置，確定臨時設(shè)施方案、創(chuàng)效目標(biāo)、管理人員數(shù)量、相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，并對施工組織進行經(jīng)濟技術(shù)分析、比選，實現(xiàn)方案與成本的“雙預(yù)控”。在進行項目開篇布局策劃以及施工時施工任務(wù)的劃分時，應(yīng)依據(jù)不同的專業(yè)類別進行。任務(wù)的劃分以合理削減各工序之間的干擾，避開任務(wù)過多或過少引起不必要的成本增加為原則。第八條施工方案預(yù)控1、施工組織方案的內(nèi)容 (1)結(jié)合招標(biāo)文件、設(shè)計文件、現(xiàn)場實際狀況，駕馭項目的特點、工程的重難點、平安、質(zhì)量風(fēng)險和效益風(fēng)險限制點，并制定相應(yīng)對策。(2)合理規(guī)劃現(xiàn)場布置，包括水、

5、電、通信、道路、拌和站、預(yù)制廠及其它臨時設(shè)施。(3)確定施工組織支配，包括總體施工組織支配（分專業(yè)管理或分區(qū)段管理）、子項目（區(qū)段）施工組織支配、作業(yè)方式（依次作業(yè)、流水作業(yè)、搭接作業(yè)）。(4)確定施工組織模式（專業(yè)分包或工序分包）。(5)制訂進度支配、勞力配置支配、機械設(shè)備配置支配、物資（周轉(zhuǎn)材料）配置支配。(6)核定工程總量與外包工程數(shù)量(7)制訂項目平安、質(zhì)量、進度、環(huán)保、效益等限制目標(biāo)。(9)制訂項目管理制度2、技術(shù)方案的內(nèi)容(1)編制重難點工程技術(shù)方案。(2)編制項目平安限制方案。(3)編制關(guān)鍵工序技術(shù)方案。(4)編制關(guān)鍵工序質(zhì)量限制方案。3、要素配置方案的內(nèi)容(1)確定施工隊伍配置

6、方案，包括隊伍的專業(yè)類型、數(shù)量、勞力配置，調(diào)查選用，管理方案。(2)確定機械設(shè)備配置方案，包括設(shè)備類型、數(shù)量，市場狀況調(diào)查，配置模式（自有調(diào)配、新購、租賃三種模式進行經(jīng)濟比較），設(shè)備選用，管理方案。(3)確定主要周轉(zhuǎn)材料類型、數(shù)量、配置模式（自有調(diào)配、新加工或新購、租賃）及比選方案、管理方案。(4)確定混凝土供應(yīng)模式：商品混凝土（平行試驗、測算成本、限價招標(biāo)選購）、建站自拌混凝土（限制模式）。(5)確定主材、地材供應(yīng)商、供應(yīng)價格和供應(yīng)模式，確定主材、地材的總消耗量，明確材料消耗的限制目標(biāo)。第九條效益策劃及成本預(yù)控1、合同交底 工程項目“雙預(yù)控”工作起先前，由市場開發(fā)部對工程概況、投標(biāo)基本狀況、

7、合同條款、相關(guān)聯(lián)系單位、降造費率、未降造項目、不平衡報價狀況、中標(biāo)價分析、量差分析、合同風(fēng)險點等在公司進行經(jīng)營交底，為項目上場策劃供應(yīng)資料依據(jù)，為項目效益策劃供應(yīng)一個好的起點。 工程開工前項目支配部將與業(yè)主簽訂的合同進行整理，對合同通用條款、合同專用條款、投標(biāo)補遺書、相關(guān)文件通知和說明等整理匯編成冊，交給項目經(jīng)理、總工程師和其他相關(guān)業(yè)務(wù)部門。對合同收入和雙方權(quán)利、義務(wù)有整體的相識，科學(xué)決策，精細(xì)管理。 項目工程部依據(jù)實際狀況建立工程數(shù)量逐級限制臺帳，進行工程量的交底，各部門對施工圖量差提前進行謀劃，施工中做到各項資料完整閉合，降低審計風(fēng)險。2、效益策劃效益策劃工作主要從工程數(shù)量進藍圖、變更設(shè)計

8、、清概索賠三個方面進行。是在充分探討合同、技術(shù)和支配部門充分溝通及上場策劃的基礎(chǔ)上，利用項目可能發(fā)生的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)變更作為切入點，找尋創(chuàng)效的突破口，為工程數(shù)量進藍圖和下一步變更索賠、概算清理工作指明方向。效益策劃目標(biāo)及方案應(yīng)形成書面資料，為施工過程中的實施供應(yīng)指導(dǎo)。項目策劃工作項目經(jīng)理是第一負(fù)責(zé)人，項目總工是其次負(fù)責(zé)人，并要將責(zé)任明確到人。在實施變更索賠過程中，涉及數(shù)量的簽認(rèn)資料應(yīng)由項目總工牽頭，技術(shù)部門負(fù)責(zé)完成；涉及費用的資料由支配部門牽頭，相關(guān)部門協(xié)作完成。3、成本預(yù)控內(nèi)容制定項目外包勞務(wù)指導(dǎo)價，調(diào)查分析材料設(shè)備選購及租賃價格，確定分部分項工程干脆成本。分析利潤點、成本風(fēng)險點和成本限制、監(jiān)督的

9、重點。對成本風(fēng)險點提出限制方案或設(shè)計優(yōu)化、方案變更。確定分專業(yè)分包合同范本，分專業(yè)勞務(wù)指導(dǎo)價。確定項目責(zé)任成本及上交利潤額。項目編制責(zé)任成本管理體系，將責(zé)任成本分解到各責(zé)任中心，定期分析、總結(jié)、考核兌現(xiàn)獎罰，并依據(jù)實際狀況調(diào)整責(zé)任目標(biāo)，實現(xiàn)成本管理持續(xù)改進。施工中外部勞務(wù)施工合同審批、驗工計價審批、大額資金撥付審批、材料選購合同審批、設(shè)備選購及租賃合同審批以及公司不定期的成本限制檢查和督察。第十條 施工隊伍的配備，原則上優(yōu)先支配內(nèi)部建制單位。項目與內(nèi)部建制單位簽訂內(nèi)部經(jīng)濟核算合同。 第十一條 內(nèi)部職工經(jīng)公司審批同意后可以自愿組合，進行工序承包，與外部隊伍同等競爭，在同等條件下優(yōu)先選用。第十二條

10、 項目經(jīng)理部是勞務(wù)招標(biāo)實施的主體，負(fù)責(zé)外部勞務(wù)隊伍的邀請、考察、審核評價、錄用及合同談判；公司經(jīng)濟管理部、物資部、機械設(shè)備部對項目勞務(wù)招標(biāo)過程進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；公司紀(jì)委對勞務(wù)招標(biāo)過程進行監(jiān)督。勞務(wù)招標(biāo)的詳細(xì)要求及操作程序按公司有關(guān)勞務(wù)管理方法執(zhí)行。第三章 責(zé)任預(yù)算編制第十三條 為理順公司與項目的經(jīng)濟關(guān)系，調(diào)動項目管理的主觀能動性，上場開篇布局策劃完成以后，公司依據(jù)零利潤承包的原則，核算該項目的施工成本，確定項目分割點，并依據(jù)項目詳細(xì)狀況增加12%的風(fēng)險創(chuàng)效點作為經(jīng)營收益，公司據(jù)此與項目簽訂工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書。第十四條 項目上場后，項目部應(yīng)依據(jù)相關(guān)文件規(guī)定剛好成立責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，并組織相關(guān)

11、人員對公司核定的成本限制目標(biāo)進行二次分解，確定項目成本限制目標(biāo)。1、有條件的項目部將設(shè)立商務(wù)副經(jīng)理，幫助項目經(jīng)理分管財務(wù)、支配、物資、設(shè)備等與成本限制干脆相關(guān)的工作，條件不成熟的項目必需明確由總工程師或常務(wù)副經(jīng)理負(fù)責(zé)成本管理詳細(xì)工作。各項目責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)牽頭人名單須報公司經(jīng)濟管理部備案。2、項目成本限制目標(biāo)二次分解工作應(yīng)由項目經(jīng)理組織，由責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)牽頭人（商務(wù)副經(jīng)理或總工程師）牽頭，項目相關(guān)部門協(xié)作完成。二次分解工作完成后，項目部應(yīng)依據(jù)分解狀況建立起經(jīng)濟目標(biāo)責(zé)任管理體系。項目領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門建立相應(yīng)的目標(biāo)限制措施、制定獎懲方法，明確目標(biāo)、分清責(zé)任，嚴(yán)格執(zhí)行。第十五條 責(zé)任預(yù)算編制的原則1

12、、責(zé)任預(yù)算編制在項目開篇布局完成以后，具備或部分具備預(yù)算分割條件的狀況下進行。2、企業(yè)內(nèi)部定額及綜合工費標(biāo)準(zhǔn)在肯定時期內(nèi)保持相對穩(wěn)定，相同地區(qū)的同類型工程，預(yù)算分割單價盡量保持一樣。3、責(zé)任預(yù)算編制采納的工程數(shù)量是施工圖中扣除優(yōu)化設(shè)計量差以后的實際工程數(shù)量。假如在預(yù)算分割時，施工圖紙未到位，可暫按中標(biāo)時的工程數(shù)量進行核算，待施工圖到位后逐步調(diào)整。4、責(zé)任預(yù)算編制以及成本費用調(diào)整所需主要材料單價由公司物資部審核；設(shè)備折舊費、大修費、常常性修理費及上下場整修費及調(diào)遣費等機械設(shè)備運用費標(biāo)準(zhǔn)按公司設(shè)備部確定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。5、包干費用依據(jù)開篇布局時確定的包干費、臨建工程費、資源配置以及相關(guān)指標(biāo)進行計算。第

13、十六條 責(zé)任預(yù)算編制的依據(jù)1、招標(biāo)文件、投標(biāo)文件，與業(yè)主簽訂的施工承包合同。2、項目開篇布局確定的施工方案、資源配置以及臨建設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)等。3、施工環(huán)境、地理位置及其它相關(guān)信息。4、公司制定的勞務(wù)指導(dǎo)價、集團公司最高限價、企業(yè)內(nèi)部暫行定額以及社會平均價格水平。5、已簽訂的勞務(wù)施工合同，物資設(shè)備選購、租賃合同及了解周邊市場價。第十七條 責(zé)任預(yù)算的費用組成1、包干費項目包干費用（即通常所說的“管理費用”），其單位指標(biāo)由公司財務(wù)部供應(yīng)。經(jīng)濟管理部依據(jù)開篇布局時確定的駐地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、核定的管理人員數(shù)量以及相關(guān)資源配置等相關(guān)內(nèi)容，計算管理人員工資、單位擔(dān)當(dāng)?shù)摹拔咫U 一金”（內(nèi)部建制隊、工班職工另行計列）、差旅

14、費、辦公費、通訊費、住房、水電、小車運用費、款待費、人員調(diào)遣、檢驗試驗費等費用開支，由項目包干運用。建制單位的包干費及在該項目員工的“五險一金”單位擔(dān)當(dāng)部分單獨計列。對于管理費超支的項目分以下兩種狀況進行處理： 項目管理費合理超支，但額外增加的收益遠(yuǎn)大于超支費用的，經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意可予以認(rèn)定； 項目管理費用超支，但最終收益卻削減的或未經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)同意超支金額較大的以及有違規(guī)操作行為的，由公司紀(jì)檢部門介入調(diào)查后進行處理。2、綜合工費（勞務(wù)成本）鐵路鋪架項目的人工費、類材料消耗以及小型機具運用費以公司鋪架工程暫行定額為基礎(chǔ),依據(jù)施工隊伍配置、工期支配、工程量大小等要素進行計算。鐵路途下及路外項

15、目的人工費、類材料消耗以及小型機具運用費以公司制定的勞務(wù)指導(dǎo)價或集團公司當(dāng)年最高限價進行計算。對于施工環(huán)境、外部條件與企業(yè)定額、最高限價規(guī)定的內(nèi)容有明顯出入時，按當(dāng)?shù)厣鐣骄鶅r并結(jié)合以往同類項目的對外分包單價綜合分析確定。3、材料費3.1 主要材料主要材料單價以公司物資部審核的單價為準(zhǔn)。通常狀況下，甲供料依據(jù)投標(biāo)時業(yè)主供應(yīng)的材料單價進行計算；其他材料已簽訂合同的，按簽訂的合同單價結(jié)合業(yè)主合同文件有關(guān)材料調(diào)差條款進行分析計算；未簽訂合同材料單價依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌稣{(diào)研價格結(jié)合有關(guān)材料調(diào)差條款進行分析計算。各種材料損耗按合同約定、企業(yè)暫行定額及公司有關(guān)規(guī)定的損耗率進行計算。3.2 輔材及周轉(zhuǎn)性材料輔材（如

16、鋼筋綁扎所用扎絲、模板安裝所用脫模劑、砼施工所用PVC套管、拉桿等）及其他、類材料假如已含在綜合單價中，核算時不再重復(fù)計算。工具軌、道岔、模板、襯砌臺車等周轉(zhuǎn)性材料，依據(jù)合理周轉(zhuǎn)次數(shù)，在扣除殘值后計入成本。3.3 運輸油料鋪架運輸油耗各項目同樣工況下采納統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，同時考慮各項目的詳細(xì)實際狀況，比如既有線施工、長大坡度運輸?shù)取ｎA(yù)算分割時參考上場策劃施工組織方案，但不完全按施工組織方案確定的設(shè)備總量核定總油耗，主要是激勵項目可以通過優(yōu)化運輸方案等降低總油耗。4、機械運用費公司調(diào)撥的各種機械設(shè)備折舊費、大修費、常常性修理費及上下場整修費等機械設(shè)備運用費依據(jù)公司機械設(shè)備部確定的標(biāo)準(zhǔn)計列，項目租賃的機械

17、設(shè)備費用依據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鰞r或集團公司指導(dǎo)價計算。預(yù)算分割時，參照項目開篇布局時確定的機械設(shè)備配置數(shù)量和狀況分別進行計算。5、臨建工程費用臨建工程費用依據(jù)開篇布局時確定的施工方案、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)據(jù)實計算。由于鐵路鋪架暫行定額綜合單價中不含軌排隊、運輸隊、鋪架隊的臨建設(shè)施及駐地建設(shè)費用，預(yù)算分割時據(jù)實計列。6、其它費用其它費用包括營業(yè)稅金、臨時工程的征地費、協(xié)調(diào)費等。其中的臨時工程征地費、協(xié)調(diào)費依據(jù)地方文件或當(dāng)?shù)卣{(diào)查的費用標(biāo)準(zhǔn)分析計算。7、合同收入調(diào)整預(yù)算分割時將有實際依據(jù)但費用不能精確認(rèn)定的收入項目暫納入項目預(yù)算分割收入，最終考核時可依據(jù)實際收入狀況進行調(diào)整。第十八條 預(yù)算分割費用的調(diào)整預(yù)算分割時確定的施

18、工成本，是依據(jù)開篇布局時擬定的合理工期，并按科學(xué)的施工組織完成本工程所需的全部成本。當(dāng)出現(xiàn)以下幾種狀況時，項目形成書面資料報公司經(jīng)管部及對口業(yè)務(wù)部門，經(jīng)公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門審核后在施工過程中對預(yù)算分割進行調(diào)整。1、因建設(shè)單位要求提前工期或非項目所能限制的緣由使得工程不能按期開工或工期延長造成施工成本的合理增加；2、施工圖數(shù)量因變更設(shè)計等緣由發(fā)生較大增減；3、業(yè)主對施工單位的政策發(fā)生變更；4、施工過程中因設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)提高額外增加了工程成本；5、施工方案發(fā)生重大變更與項目開篇布局策劃出現(xiàn)較大偏差導(dǎo)致成本增加；6、材料單價發(fā)生大幅漲跌，使項目成本出現(xiàn)較大變更。第四章 責(zé)任成本管理第十九條 公司成立以主管領(lǐng)導(dǎo)

19、任組長，分管成本的副總經(jīng)理、總工程師、總會計師任副組長，經(jīng)濟管理部、財務(wù)部、工程管理部、科技部、物資部、設(shè)備部、運輸部、審計部、安質(zhì)環(huán)保部、監(jiān)察部、人力資源部、綜合辦公室等部門負(fù)責(zé)人為組員的責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對各項目的成本管理進行全過程管理監(jiān)控。其次十條 公司對各項目責(zé)任成本實行動態(tài)管理，管理內(nèi)容主要包括：1、公司經(jīng)濟管理部在相關(guān)業(yè)務(wù)部門的協(xié)作下，依據(jù)相關(guān)規(guī)定完成該項目預(yù)算分割的編制工作。2、在預(yù)算分割完成，項目成本限制目標(biāo)確定以后，項目經(jīng)理部應(yīng)將公司的成本限制目標(biāo)進行二次分解和細(xì)化，建立責(zé)任考核制度，剛好比照、分析，確保本項目成本處于受控狀態(tài)。3、建立按月驗工計價、季度上報審批的制度。項

20、目部（分公司）每月按時對勞務(wù)隊進行驗工計價，每季度集中將本季度內(nèi)的對下驗工計價資料上報公司經(jīng)濟管理部審核，并按公司審批看法修正本季度驗工計價。經(jīng)公司審批修正后的驗工計價由項目財務(wù)部列入工程成本。4、項目部應(yīng)按規(guī)定的時間和格式，建立對上對下驗工計價臺帳、合同管理臺賬、變更索賠臺賬，并按季度上報公司經(jīng)濟管理部備案。公司經(jīng)濟管理部人員到項目指導(dǎo)、檢查時應(yīng)有針對性的審查各種經(jīng)濟管理臺帳的建立狀況，重點項目由經(jīng)濟管理部支配專人不定期進行指導(dǎo)和檢查。5、公司物資部定期公布全國各地主要材料市場價格水平，參與大宗物資的選購招標(biāo)，收集各項目簽訂的物資選購合同，統(tǒng)計各項目物資選購單價、選購數(shù)量以及材料消耗節(jié)超狀況

21、，并在每季度召開的經(jīng)濟活動分析會上進行通報。其次十一條 建立定期經(jīng)濟活動分析制度，各項目部（分公司）按月、公司按季度召開經(jīng)濟活動分析會，項目部（分公司）月度經(jīng)濟活動分析必需由項目經(jīng)理親自組織，項目經(jīng)理不在位時，由責(zé)任成本管理業(yè)務(wù)牽頭人（項目商務(wù)副經(jīng)理或項目總工程師）組織。經(jīng)濟活動分析數(shù)據(jù)是對項目施工生產(chǎn)狀況、項目成本狀況、工程發(fā)展趨勢的全面反映，是公司進行決策的重要依據(jù)，各項目的經(jīng)濟活動分析應(yīng)做到細(xì)致、深化，供應(yīng)數(shù)據(jù)應(yīng)精確。項目經(jīng)濟活動分析應(yīng)對項目工程完成產(chǎn)值、產(chǎn)值占支配百分比、對上對下驗工計價、物資設(shè)備成本費用、臨時工程、項目包干費、稅金等其它費用、項目實際盈虧、工程變更索賠、勞務(wù)合同簽訂等

22、狀況分季度和開累進行說明，并將本季度狀況與上季度進行比較分析，（進行了預(yù)算分割的項目同時應(yīng)計算開累應(yīng)實現(xiàn)收益，并分析比較實際收益與應(yīng)實現(xiàn)收益的差額緣由，制定措施）；對完成產(chǎn)值欠超、收益率升降緣由進行分析，特殊是對收益率造成較大影響的工序、細(xì)目要重點進行分析，制定下季度提高收益的改進措施，并形成書面資料。項目經(jīng)濟活動分析詳細(xì)的組織牽頭、各項成本費用計算原則、分析報告編寫內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的分析表格形式、責(zé)任追究追查界定等按公司經(jīng)濟活動分析管理方法執(zhí)行。其次十二條 經(jīng)公司核定的項目經(jīng)營收益和內(nèi)部職工社會保障基金，機械設(shè)備的折舊費、大修費等，必需按規(guī)定剛好足額上繳，不得拖欠。不能剛好足額上繳的，除按財務(wù)部有

23、關(guān)規(guī)定收取資金占用費外，還將在年度及終極考核時進行考核兌現(xiàn)。其次十三條 各項目（分公司）全部經(jīng)濟合同必需以本項目（分公司）的名義，由項目經(jīng)理（分公司經(jīng)理）簽字，其他任何部門或個人均不得對外簽訂經(jīng)濟合同。各類經(jīng)濟合同必需在報公司對口業(yè)務(wù)部門審批后方能簽訂。其次十四條 各項目合同的管理由項目支配部門負(fù)責(zé)，項目各部門所簽訂的各類合同必需留一份在支配部門存檔、備查。第五章 嘉獎基金管理其次十五條 項目嘉獎基金包括業(yè)主（或局指）發(fā)放的獎金和項目部項目經(jīng)理嘉獎基金。其次十六條 業(yè)主（或局指）發(fā)放的獎金均作為收入進行財務(wù)帳目核算，在未報公司審批前任何單位及個人均嚴(yán)禁擅自發(fā)放，發(fā)放時必需嚴(yán)格依據(jù)以下原則及程序

24、進行報批和發(fā)放。1、對業(yè)主（或局指）計價中未提取嘉獎基金的。在施工過程中，業(yè)主明確嘉獎給單位的獎金，發(fā)放額度限制在50%以內(nèi)(若前期有罰款應(yīng)先沖抵)，報公司工程管理部、人力資源部及財務(wù)部審批并扣除稅金后發(fā)放；明確嘉獎給個人的獎金報公司工程管理部、人力資源部及財務(wù)部審批，扣除個人所得稅后發(fā)放(若前期有罰款應(yīng)先沖抵)。項目完工后，業(yè)主（或局指）發(fā)放給單位的全部獎金在扣減前期全部罰款及已發(fā)放獎金后的剩余部分，可再報公司工程管理部、人力資源部、財務(wù)部審批并報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后全額發(fā)放。2、對業(yè)主（或局指）計價中提取了嘉獎基金的。施工過程中，業(yè)主（或局指）開累發(fā)放的獎金扣除業(yè)主（或局指）罰款后的金額若低于開

25、累計價提取的嘉獎基金時，發(fā)放的獎金均不準(zhǔn)發(fā)放；若開累發(fā)放的獎金扣除業(yè)主（或局指）罰款后的金額超出開累計價提取的嘉獎基金，則按超出部分的50%進行發(fā)放。其中明確嘉獎給單位的獎金，報報公司工程管理部、人力資源部及財務(wù)部審批扣除稅金后發(fā)放；明確嘉獎給個人的獎金報公司工程管理部、人力資源部及財務(wù)部審批扣除稅金后發(fā)放。項目完工后，項目開累獲得獎金總額在扣除罰款后的金額若超過計價結(jié)算中開累提取的嘉獎基金總額，在扣除前期已發(fā)放的獎金后，剩余的獎金可再報公司工程管理部、人力資源部、財務(wù)部審核并報主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后全額發(fā)放。其次十七條 各單位上報公司申請發(fā)放業(yè)主或局指嘉獎時，應(yīng)供應(yīng)業(yè)主或局指的相關(guān)文件、單位的書面申

26、請、對上計價表（若提取嘉獎基金）、擬發(fā)放的獎金計算表、初步擬定的獎金安排明細(xì)表，并通過工作流報公司審批后，依據(jù)公司的審批看法發(fā)放。獎金安排時，應(yīng)遵循責(zé)任、貢獻和風(fēng)險與酬勞對等的原則。在項目管理下參與施工的公司專業(yè)化建制單位及直屬隊參與業(yè)主（或局指）的獎金和罰款，外部勞務(wù)隊不參與該項獎罰。其次十八條 項目經(jīng)理嘉獎基金是指由項目部經(jīng)理支配用于激勵、激勵項目人員的專項嘉獎基金。該嘉獎基金主要用于除項目經(jīng)理以外的項目開展勞動競賽、工程突擊等活動和工作中表現(xiàn)突出人員的嘉獎。公司對項目進行預(yù)算分割時項目經(jīng)理嘉獎基金不列入成本，按本方法的規(guī)定進行發(fā)放的項目嘉獎基金可沖抵上繳款。1、發(fā)放條件項目經(jīng)理嘉獎基金發(fā)

27、放應(yīng)以項目能夠完成各項經(jīng)濟指標(biāo)為前提。假如該項目在進行終極考核時未能完成項目承包經(jīng)營指標(biāo)，已發(fā)放的項目經(jīng)理嘉獎基金不能沖抵上繳款。2、發(fā)放范圍及方式 項目綻開突擊施工、開展勞動競賽發(fā)放獎金，由項目依據(jù)所制定的大干目標(biāo)、獎罰方案及實際完成考核狀況報公司工程管理部和分管施工生產(chǎn)的副總經(jīng)理審批后發(fā)放，并報人力資源部備案。 對項目部工作敬業(yè)、表現(xiàn)突出、有重大貢獻的人員實行單獨嘉獎。3、發(fā)放比例項目經(jīng)理嘉獎基金發(fā)放總額不允許超出項目管理目標(biāo)責(zé)任書中明確的金額；施工過程中發(fā)放比例不得超過本項目當(dāng)期完成產(chǎn)值的比例。4、限制比例及最高限額項目管理目標(biāo)責(zé)任書中項目經(jīng)理嘉獎基金以工程投資額為計算基數(shù)，按分級累加、

28、超額遞減的原則進行計算，計算系數(shù)按以下標(biāo)準(zhǔn)取定：鐵路途下及路外工程序號工程投資計算比例備注110000萬元(含)以下2.5總額不超過150萬元210000萬元35000萬元(含)2.0335000萬元60000萬元(含)1.5460000萬元以上1.0鐵路鋪架工程（含城軌鋪架） 序號工程投資計算比例備注130000萬元(含)以下1.5總額不超過200萬元230000萬元60000萬元(含)1.336000080000萬元(含)1.2480000萬元以上1.0其次十九條 全部獎金發(fā)放狀況、審批狀況每半年由項目部造表匯總一次，并上報公司財務(wù)部、經(jīng)濟管理部及人力資源部備案。其中的業(yè)主或局指發(fā)放的獎金

29、需由項目經(jīng)理、支配主管（或商務(wù)副經(jīng)理）和財務(wù)主管共同簽字；項目經(jīng)理嘉獎基金發(fā)放需項目經(jīng)理簽字確認(rèn)，并附上按施工進度比例可發(fā)放項目經(jīng)理嘉獎基金與實際發(fā)放金額比照表。第三十條 各單位必需遵照公司規(guī)定報批、發(fā)放嘉獎基金，未經(jīng)公司批準(zhǔn)擅自發(fā)放或超標(biāo)發(fā)放的單位，經(jīng)查實后，扣回已發(fā)放獎金并對所在單位項目經(jīng)理賜予違規(guī)發(fā)放薪金總額5%的罰款。對虛報各項經(jīng)濟考核指標(biāo)的單位，公司將依據(jù)違規(guī)性質(zhì)對相關(guān)責(zé)任人進行通報指責(zé)，并處于1000-5000元的罰款。第六章 項目考核獎懲與兌現(xiàn)第三十一條 公司對項目實行動態(tài)管理，按年度考核和終極考核兩種方式分期考核?？己说膬?nèi)容主要有：施工生產(chǎn)管理，產(chǎn)值收益率、上繳管理費（含機械設(shè)

30、備折舊、大修費）、成本管理、技術(shù)管理、物資管理、設(shè)備管理、平安質(zhì)量管理、人力資源及薪酬體系管理、綜合保障管理、“五險一金”、文明達標(biāo)創(chuàng)建等狀況。考核的依據(jù)為公司與項目經(jīng)理部簽訂的項目管理目標(biāo)責(zé)任書、施工生產(chǎn)支配、平安、質(zhì)量等管理目標(biāo)責(zé)任書，公司相關(guān)文件規(guī)定以及公司在項目施工過程中對項目的檢查狀況等。第三十二條 年度及終極考核條件1、年度考核：簽訂了目標(biāo)責(zé)任書且當(dāng)年有施工產(chǎn)值的項目，每年年終進行一次；當(dāng)年無施工產(chǎn)值的收尾項目以及對外合作項目不參與年度考核，待條件成熟后干脆進行終極考核。2、終極考核：在工程項目竣工驗交，對上、對下結(jié)算全部完成，竣工資料交接完畢并通過地方及公司審計后進行。第三十三條

31、 年度考核有關(guān)規(guī)定1、公司與項目經(jīng)理部簽訂工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書以后，由項目部承包經(jīng)營，項目按年度完成產(chǎn)值向公司繳納經(jīng)營收益及管理收益。2、綜合評分：年度考核由公司相關(guān)職能部門依據(jù)當(dāng)年項目實際運行狀況按年度績效考核評分表進行評分（詳細(xì)評分標(biāo)準(zhǔn)詳見附表），由公司經(jīng)濟管理部匯總并交總經(jīng)理辦公會探討后，按專業(yè)性質(zhì)和項目等級分別賜予相應(yīng)的嘉獎和罰款，詳細(xì)獎罰標(biāo)準(zhǔn)如下：年度績效考核獎罰標(biāo)準(zhǔn)序號年度評比綜合得分項目獎罰標(biāo)準(zhǔn)備注190分（含）以上按第3條確定的獎罰金額標(biāo)準(zhǔn)進行嘉獎；項目年度嘉獎或罰款項目經(jīng)理占20%，其余必需全額安排或分?jǐn)偟匠椖拷?jīng)理以外的項目部全部人員頭上，詳細(xì)比例由項目黨政主管共同確定安

32、排方案280分（含）90分（不含）按第3條確定的獎罰金額標(biāo)準(zhǔn)進行嘉獎。項目年度綜合評分在80分以上的，項目經(jīng)理可作為優(yōu)勝項目經(jīng)理評比候選人，被評為年度優(yōu)勝項目經(jīng)理的，依據(jù)公司優(yōu)勝項目經(jīng)理評比暫行方法有關(guān)規(guī)定單獨享受嘉獎。370分（含）80分（不含）按第3條確定的獎罰金額標(biāo)準(zhǔn)進行嘉獎。460分（含）70分（不含）不獎不罰。560分（不含）以下按第3條確定的獎罰金額標(biāo)準(zhǔn)進行罰款。3、獎罰比例及金額的確定3.1獎罰比例：年度考核比例實行超額遞減，分段累加的方法進行計算。項目等級劃分及獎罰比例詳細(xì)計算標(biāo)準(zhǔn)如下： 鐵路途下及路外工程項目等級劃分及獎罰比例序號項目等級工程投資計算 比例計算方法備注1級項目

33、10000（含）萬元以下1.5全部工程投資均按1.5計算獎罰比例總額不超過50萬元2級項目10000萬元20000（含）萬元1.210000萬元（含10000萬元）以內(nèi)部分按級項目的獎罰比例計算，超過10000萬元部分的獎罰比例為1.23級項目20000萬元35000（含）萬元0.920000萬元（含20000萬元）以內(nèi)部分按級項目的獎罰比例計算，超過20000萬元部分的獎罰比例為0.94級項目35000萬元60000（含）萬元0.635000萬元（含35000萬元）以內(nèi)的按級項目的獎罰比例計算，超過35000萬元部分的獎罰比例為0.65級項目60000萬元以上0.360000萬元（含6000

34、0萬元）以內(nèi)的按級項目的獎罰比例計算，超過60000萬元部分的獎罰比例為0.3 鐵路鋪架工程（含城軌鋪架）項目等級劃分及獎罰比例序號項目等級工程投資計算比例計算方法備注1級項目30000（含）萬元以下0.72全部工程投資均按0.72計算獎罰比例總額不超過70萬元2級項目30000萬元45000（含）萬元0.5730000萬元（含30000萬元）以內(nèi)部分按級項目的獎罰比例計算，超過30000萬元部分的獎罰比例為0.573級項目45000萬元60000（含）萬元0.4345000萬元（含45000萬元）以內(nèi)部分按級項目的獎罰比例計算，超過45000萬元部分的獎罰比例為0.434級項目6000080

35、000（含）萬元0.2860000萬元（含60000萬元）以內(nèi)的按級項目的獎罰比例計算，超過60000萬元部分的獎罰比例為0.285級項目80000萬元以上0.1480000萬元（80000萬元）以內(nèi)的按級項目的獎罰比例計算，超過80000萬元部分的獎罰比例為0.143.2 獎罰金額的計算及調(diào)整獎罰比例確定后，依據(jù)年度評比綜合得分對獎罰比例進行調(diào)整。項目當(dāng)年綜合評分高于70分（含）時，當(dāng)年績效考評得分占基本總分（100分）的百分率乘以獎罰比例和當(dāng)年完成產(chǎn)值即為該項目當(dāng)年的嘉獎金額。項目當(dāng)年綜合評分在60分（含）70分（不含）時，年度考核兌現(xiàn)不獎不罰；項目當(dāng)年綜合評分低于60分（不含）時，每差1

36、分按10%乘以獎罰比例和當(dāng)年確認(rèn)完成產(chǎn)值即為該項目的計算罰款金額。3.3 項目年度考核獎罰項目經(jīng)理占20%，其它由項目黨政主管依據(jù)項目人員貢獻及責(zé)任大小共同確定安排或分?jǐn)偡桨?。第三十四條 終極考核有關(guān)規(guī)定1、終極考核獎罰結(jié)合年度考核兌現(xiàn)狀況進行。若年度足額或超額上交，并獲得年度獎金，但終極考核發(fā)生較大虧損時，除進行罰款外還要追繳已發(fā)放的獎金。若年度足額或超額上交，并獲得年度獎金，終極考核仍為嘉獎時，獎金為終極考核嘉獎減往年已發(fā)放獎金。若年度經(jīng)營收益欠交，并進行了罰款，終極考核為嘉獎時，除進行嘉獎外還將返還年度罰款。若年度經(jīng)營收益欠交，并進行了罰款，終極考核仍為罰款時，罰款金額為終極考核罰款扣減

37、往年已罰款金額。2、終極考核獎罰計算原則：終極考核獎罰金額分為經(jīng)營收益考核獎罰、管理收益考核獎罰，兩項考核獎罰金額相加即為終極考核獎罰金額。其中的經(jīng)營收益考核依據(jù)年度考核評分表以綜合評分方式計算經(jīng)營收益獎罰，產(chǎn)值收益率和上繳管理費依據(jù)公司竣工審計結(jié)果按年度（終極）績效考核評分表進行評分，年度（終極）績效考核評分表中其余考核項目終極考核評分取往年各年度考核評分平均值，形成終極考核評分表，由公司經(jīng)濟管理部匯總并交總經(jīng)理辦公會探討后，按年度考核原則計算項目經(jīng)營收益獎罰金額。管理收益（即超交收益）考核獎罰以管理收益為基數(shù)按專業(yè)性質(zhì)和項目等級分別計算相應(yīng)管理收益獎罰金額（計算比例見下表）。路外工程序號工

38、程投資超欠交獎罰計算比例備注110000萬元(含)以下15210000萬元35000萬元(含)12335000萬元60000萬元(含)10460000萬元(以上)8鐵路途下序號工程投資超欠交獎罰計算比例備注110000萬元(含)以下10210000萬元35000萬元(含)8335000萬元60000萬元(含)660000萬元(以上)5鐵路鋪架工程（含城軌鋪架） 序號工程投資超欠交獎罰計算比例備注130000萬元(含)以下8230000萬元60000萬元(含)736000080000萬元(含)6480000萬元以上5第三十五條 項目終極考核獎金實行總額封頂制度，最高獎金金額按500萬元封頂。第三十六條 對于收入與成本因施工圖紙、業(yè)主政策、變更索賠環(huán)境等發(fā)生較大變更，在施工過程中短暫無法精確認(rèn)定的鐵路項目，