從雷曼破產(chǎn)看內(nèi)部審計(jì)

1、從雷曼破產(chǎn)看內(nèi)部審計(jì)在華爾街經(jīng)歷了158年風(fēng)雨的雷曼兄弟，在2008年愈演愈烈的金融風(fēng)暴中轟然倒塌。那年，美國(guó)有許多公司破產(chǎn)，但尤其是這家公司的破產(chǎn)影響最為深刻。雷曼兄弟實(shí)力雄厚毋庸置疑，華爾街第四大投行的稱號(hào)就可見其財(cái)力非同一般，那為什么經(jīng)歷了那么多大風(fēng)大浪的雷曼兄弟在這次金融海嘯中卻退出了歷史舞臺(tái)呢，除了國(guó)際金融環(huán)境不景氣，還有一個(gè)很重要的原因就是其自身的監(jiān)管就存在許多漏洞，缺乏必要的內(nèi)部審計(jì)。內(nèi)部審計(jì)，是以幫助組織增加價(jià)值為目標(biāo)，以緊密關(guān)注組織風(fēng)險(xiǎn)為主線，把內(nèi)部審計(jì)業(yè)務(wù)拓展到組織的風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制與組織治理三大領(lǐng)域，其職能是站在組織整體利益的立場(chǎng)上，發(fā)揮著增加組織價(jià)值和提高組織工作效率

2、的作用。下面我就從風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制和組織治理三個(gè)方面來簡(jiǎn)要分析雷麥兄弟破產(chǎn)的原因。一、風(fēng)險(xiǎn)管理缺失現(xiàn)如今，面對(duì)著日益增多的不確定因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的影響，越來越多的企業(yè)開始重視風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是對(duì)企業(yè)內(nèi)可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、衡量、分析、評(píng)價(jià)，并適時(shí)采取及時(shí)有效的方法進(jìn)行防范和控制，用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來綜合處理風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大安全保障的一種科學(xué)管理方法。就風(fēng)險(xiǎn)管理而言，雷曼兄弟就做得不是很好。2007年底，美國(guó)金融市場(chǎng)就開始因次級(jí)房貸問題陷入低迷，這個(gè)時(shí)候，雷曼兄弟應(yīng)該清楚地意識(shí)到潛在風(fēng)險(xiǎn)，此時(shí)，雷曼應(yīng)該縮減業(yè)務(wù)，增加自有資本?？墒怯兄皞酢狈Q號(hào)的雷曼兄弟，在這個(gè)風(fēng)口浪尖，為了籌

3、集資金來擴(kuò)大業(yè)務(wù)，過度依賴債券市場(chǎng)和銀行間拆借市場(chǎng)，在債券市場(chǎng)不斷發(fā)債來滿足自身中長(zhǎng)期資金需求，在銀行間拆借市場(chǎng)通過抵押回扣等方法來滿足短期資金需求，然后將這些資金繼續(xù)投入具有較大風(fēng)險(xiǎn)的房貸證券化業(yè)務(wù)。就是說，在2007年這個(gè)特殊的時(shí)期，雷曼兄弟仍在以較少的自有資本和大量的借貸來維持運(yùn)營(yíng)資金的需要，杠桿效應(yīng)不斷放大。懂財(cái)務(wù)的人都知道，賺錢的時(shí)候，杠桿效應(yīng)越大，賺錢越多；虧本的時(shí)候，杠桿效應(yīng)越大，虧的錢也就越多。進(jìn)入2008年后，雷曼兄弟的杠桿率已高達(dá)到24.3，其總資產(chǎn)為6394億美元，負(fù)債也已高達(dá)6132億美元。區(qū)區(qū)262億的凈資產(chǎn)，如何能幫助雷曼兄弟度過金融海嘯呢。雷曼兄弟從潛在風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生時(shí)

4、，仍一味追求金融創(chuàng)新，涉足高風(fēng)險(xiǎn)衍生工具。公司只專注快速拓展公司業(yè)務(wù)，置風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性于不顧。正是由于公司缺乏完善的風(fēng)險(xiǎn)控制制度，未能進(jìn)行充足的風(fēng)險(xiǎn)管理，才導(dǎo)致了金融創(chuàng)新大大延長(zhǎng)了買賣鏈條?；蛟S，這種運(yùn)作模式在以前很長(zhǎng)一段時(shí)間是有用的，可以讓其盈利，但是時(shí)間變了，環(huán)境變了，就應(yīng)該找到適合當(dāng)下的運(yùn)作模式。雷曼兄弟的風(fēng)險(xiǎn)控制應(yīng)該及時(shí)發(fā)現(xiàn)這些不確定因素，緊密關(guān)注組織的風(fēng)險(xiǎn)。首先，雷曼兄弟應(yīng)該根據(jù)不斷變化的大環(huán)境，發(fā)現(xiàn)不確定因素。其次，管理者們需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和評(píng)估，考慮其對(duì)組織目標(biāo)的影響。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)被辨認(rèn)和評(píng)估后，管理者需要采取相應(yīng)有效的回應(yīng)方式。最后，必須建立良好地監(jiān)督機(jī)制，確保風(fēng)險(xiǎn)回應(yīng)措施可以有

5、效的實(shí)施。二、內(nèi)部控制不力美國(guó)“反對(duì)虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)”對(duì)內(nèi)部控制的定義是受企業(yè)董事會(huì)、管理層和其他人員的影響，為經(jīng)營(yíng)的效率效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、相關(guān)法規(guī)的遵循性等目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而提供合理的保證。在金融風(fēng)暴中，雖然有很多企業(yè)被市場(chǎng)所淘汰，但仍有一些內(nèi)部控制良好的企業(yè)可以度過此次金融寒冬，有些企業(yè)甚至能夠轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)”，所以說，雷曼兄弟的破產(chǎn)與他不健全的內(nèi)控制度有很大的關(guān)系。雷曼公司曾以良好的的內(nèi)部控制自居，但卻一味沉浸于利用復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型，可見雷曼并不缺乏內(nèi)控的技術(shù)手段，但投行的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制卻極大的助長(zhǎng)了管理層的道德風(fēng)險(xiǎn)，為追求高額獎(jiǎng)金和紅利，管理層盲目創(chuàng)新業(yè)務(wù)，無視內(nèi)部控制中對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的控制，形成了

6、“利潤(rùn)第的不良企業(yè)價(jià)值觀，這種庸俗的企業(yè)價(jià)值文化阻礙著企業(yè)內(nèi)部控制的獨(dú)立性,導(dǎo)致了內(nèi)部控制的失效。雷曼兄弟在使用金融創(chuàng)新工具時(shí)，內(nèi)部控制不力，公司即使存在所謂政策和程序，但在短期利益面前，一切內(nèi)控措施都顯得蒼白無力，未能發(fā)揮實(shí)際作用，企業(yè)內(nèi)部控制是一個(gè)過程，必須要確保內(nèi)部控制制度得到有效實(shí)行，但由于雷曼兄弟管理層為了短期利益不正當(dāng)?shù)母深A(yù)內(nèi)部控制，使得內(nèi)部控制幾乎流于形式。內(nèi)部控制并不是寫在紙上的一系列制度,企業(yè)應(yīng)該積極地看待內(nèi)部控制,加強(qiáng)內(nèi)部控制的理論建設(shè)和管理實(shí)踐。首先，應(yīng)該運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理辦法，構(gòu)建健全的內(nèi)部控制體系。企業(yè)應(yīng)致力于建立風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型的內(nèi)部控制體系，即圍繞影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素

7、，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估以及風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)，從而構(gòu)建出貫穿于整個(gè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的內(nèi)控體系。其次，應(yīng)該加強(qiáng)內(nèi)控機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性。當(dāng)下的內(nèi)控部門多是隸屬于企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，許多的行為都受到限制，不能獨(dú)立地發(fā)揮其內(nèi)審的作用。所以企業(yè)應(yīng)該完善企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置，在確保審計(jì)機(jī)構(gòu)、審計(jì)人員和行為獨(dú)立性的基礎(chǔ)上，確保審計(jì)人員精神上的獨(dú)立。唯有如此，內(nèi)部控制才能有效的進(jìn)行。雷曼兄弟在破產(chǎn)前，沒有明確的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向型內(nèi)部控制體系，只是一味追求短期利益，而且管理層為了短期利益，又不斷干擾內(nèi)控的獨(dú)立性，在這種情況下，雷曼兄弟豈能經(jīng)受住這次金融海嘯。三、公司治理失敗公司治理是一個(gè)多層次的概念，是為了保護(hù)股東（尤其是上市公司的小股東）的利益，

8、并考慮其他利益者和相關(guān)者的利益，而對(duì)公司管理者和董事會(huì)所做的職責(zé)規(guī)范和要求。公司治理包括公司組織結(jié)構(gòu)、日常管理、薪酬制度、危機(jī)處理等等。此次，雷曼兄弟的失敗還有一個(gè)不容忽視的原因就是缺乏有效的公司治理結(jié)構(gòu)和公司治理機(jī)制。首先，雷曼兄弟的公司組織結(jié)構(gòu)就不是很合理，雷曼兄弟有10個(gè)董事，董事會(huì)在技術(shù)層面符合公司監(jiān)管要求，但他的10位董事中，有4位年過七旬，只有1位曾涉足金融領(lǐng)域；而且他的董事任期過長(zhǎng)，最長(zhǎng)的曾連任23年；董事之間存在關(guān)聯(lián)關(guān)系，很多彼此之間是親戚關(guān)系，而且這種公司組織結(jié)構(gòu)嚴(yán)重違背了公司治理的受托責(zé)任，違反了股東權(quán)益最大化的原則。其次，雷曼兄弟的日常管理也相當(dāng)松散，雷曼兄弟下設(shè)5個(gè)委員

9、會(huì)，包括審計(jì)委員會(huì)、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)，但是相關(guān)委員缺少經(jīng)驗(yàn)，而且會(huì)議頻率嚴(yán)重不足，例如，財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì)在2006年到2007年間只開過兩次會(huì)議，這樣導(dǎo)致了董事會(huì)和管理層缺少了有效的監(jiān)督制約，這點(diǎn)違背了公司治理中的監(jiān)督制約原則。再次，雷曼兄弟的薪酬管理相當(dāng)不合理，公司內(nèi)很早就開始實(shí)行高薪獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，并用自有的普通股獎(jiǎng)勵(lì)一般員工，這導(dǎo)致了管理層片面追求短期利益。最后在應(yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)，公司管理層做出了一系列錯(cuò)誤的決定，這對(duì)危機(jī)中尚存一線生機(jī)的雷曼兄弟是致命的。在危機(jī)發(fā)生時(shí)，公司管理層受過去輝煌成就的影響，低估了此次危機(jī)，盲目樂觀，對(duì)未來形勢(shì)判斷失誤。在危機(jī)加深時(shí)期，公司管理層優(yōu)柔寡斷，計(jì)較一城一池的得失，多次錯(cuò)失股權(quán)融資的良機(jī)?？傊茁值茉诠局卫碇腥狈τ行У奈C(jī)應(yīng)對(duì)機(jī)制。面對(duì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們應(yīng)該設(shè)計(jì)良好的公司治理制度，能使股東及時(shí)了解公司情況，促使董事會(huì)以及管理者對(duì)廣大股東負(fù)責(zé)，避免公司管理者為了自身的短期利益而違背股東的利益或者損害社會(huì)利益。治理良好的公司能更持久地保持優(yōu)良的業(yè)績(jī)，能更好地為股東和社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。據(jù)麥肯錫公司和世界銀行合作發(fā)表的一份調(diào)查報(bào)告顯示，百分之八十的投資者愿意為公司治理良好的企業(yè)支付更高的股票價(jià)格。雷曼兄弟的破產(chǎn)自然與08年金融危機(jī)的大背景有關(guān)，但