業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟(課件)

1、第六章 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟90年代是戰(zhàn)略聯(lián)盟的時(shí)代 彼德得魯克通過(guò)本章的學(xué)習(xí)應(yīng)能夠:企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的意義和動(dòng)因企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型和形式企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的理論依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟理論第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作教學(xué)內(nèi)容第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟概述戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)因戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)和形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國(guó)DEC公司總裁簡(jiǎn)霍普蘭德J. Hopland和管理學(xué)家羅杰奈格爾R. Nigel提出，他們認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個(gè)或兩個(gè)以上有著共同戰(zhàn)略利益和對(duì)等經(jīng)營(yíng)實(shí)力的企業(yè)，為到達(dá)共同擁有市場(chǎng)、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)各種協(xié)議

2、、契約而結(jié)成的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)或優(yōu)勢(shì)相長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動(dòng)的一種松散的合作模式。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義，學(xué)術(shù)界還存在著多種解釋： 布勞易斯等人將穩(wěn)定的聯(lián)盟稱之為“準(zhǔn)一體化Blois,1972。 交易本錢(qián)經(jīng)濟(jì)學(xué)的代表人物威廉姆森稱之為“非標(biāo)準(zhǔn)商業(yè)市場(chǎng)合同Williamson,1983。 巴特勒和卡爾奈稱之為“被管理或被組織的市場(chǎng)Butler等,1983。 索雷利從聯(lián)盟組織多邊性出發(fā)，稱之為“網(wǎng)絡(luò)化Thorelli,1986。 湯普森等人將聯(lián)盟描述為除市場(chǎng)和管理等級(jí)制之外的第三種社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)工具Thompson等，1991。 波特將聯(lián)盟稱之為“企業(yè)間達(dá)成的既超出正常交

3、易，又達(dá)不到合并程度的長(zhǎng)期協(xié)議Porter,1990。 美國(guó)學(xué)者阿薩拉福丁A. Salahuddin1998):戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)保持自身獨(dú)立的同時(shí)，為追求共同的戰(zhàn)略目標(biāo)而走到一起，合作創(chuàng)造更大價(jià)值的特殊關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟的定義我們的理解： 戰(zhàn)略聯(lián)盟指“兩個(gè)或兩個(gè)以上的獨(dú)立組織為了實(shí)現(xiàn)各自的戰(zhàn)略性目的而達(dá)成的一種長(zhǎng)期或短期的合作關(guān)系。 聯(lián)盟伙伴保持著既合作又競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。聯(lián)盟伙伴雖然在局部領(lǐng)域中進(jìn)行合作，但在協(xié)議之外的領(lǐng)域以及在公司活動(dòng)的整體態(tài)勢(shì)上仍然保持著經(jīng)營(yíng)管理的獨(dú)立自主，相互間可能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系。 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種新的現(xiàn)代企業(yè)組織形式,是企業(yè)開(kāi)展求戰(zhàn)略最迅速、最經(jīng)濟(jì)的方法。它打破了企業(yè)間只有對(duì)

4、抗競(jìng)爭(zhēng)的傳統(tǒng)信條,為企業(yè)重新審視自己同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系提供了一個(gè)新的角度和范式。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的背景世界經(jīng)濟(jì)一體化；全球經(jīng)濟(jì)一體化為跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)提供了很好的時(shí)機(jī)，因?yàn)橹挥腥虻氖袌?chǎng)才能滿足它們的巨大胃口。不過(guò)更為劇烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)也給跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了困難，迫使它們不得不尋找新的更為有效的競(jìng)爭(zhēng)武器。在信息一體化、資源一體化、產(chǎn)業(yè)鏈一體化的今天，沒(méi)有哪一個(gè)企業(yè)能夠獨(dú)立地開(kāi)展自己 ，企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略都是國(guó)際化的戰(zhàn)略，都需要企業(yè)聯(lián)起手來(lái)共同完成。那么積極一點(diǎn)的企業(yè)都會(huì)想方設(shè)法建立一定的聯(lián)盟關(guān)系。科學(xué)技術(shù)的飛速開(kāi)展；近五十年來(lái)科學(xué)技術(shù)的開(kāi)展速度超過(guò)了有史以來(lái)的任何時(shí)期，科研成果不斷地將產(chǎn)品推向高科技化和復(fù)

5、雜化，一種新產(chǎn)品的問(wèn)世往往涉及越來(lái)越多的技術(shù)領(lǐng)域，經(jīng)過(guò)越來(lái)越多的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。因此，無(wú)論從技術(shù)上還是以本錢(qián)上講，單個(gè)公司依靠自身的有限能力是無(wú)法面對(duì)當(dāng)今科技開(kāi)展的要求的。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以把各種研究機(jī)構(gòu)和企業(yè)聯(lián)成一體，為著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)組成靈活直轄式的網(wǎng)絡(luò)，大于各簡(jiǎn)單成員相加之和。 在上世紀(jì)80年代，企業(yè)聯(lián)盟的數(shù)量減少，原因是聯(lián)盟企業(yè)管理的復(fù)雜性超出一般企業(yè)。92年后，由于全球競(jìng)爭(zhēng)壓力，新技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的費(fèi)用增加，同時(shí)產(chǎn)品和技術(shù)生命周期逐漸縮短，人們又重新重視戰(zhàn)略聯(lián)盟。美國(guó)?幸福?雜志報(bào)道，1990年以后，美國(guó)國(guó)內(nèi)以及跨國(guó)性質(zhì)的聯(lián)盟以每年25%的速度增長(zhǎng)。戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生的動(dòng)因直接動(dòng)因 提升企業(yè)

6、的競(jìng)爭(zhēng)力 獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與本錢(qián)低本錢(qián)進(jìn)入新市場(chǎng)挑戰(zhàn)大企業(yè)病間接動(dòng)因組織學(xué)習(xí)理論解釋基于資源的聯(lián)盟動(dòng)因解釋?xiě)?zhàn)略缺口假說(shuō)的聯(lián)盟動(dòng)因解釋價(jià)值鏈解釋企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因?qū)嵗@得技術(shù)能力和制造能力技術(shù)和產(chǎn)品外包進(jìn)入特定市場(chǎng)許可、并購(gòu)、新建降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)研究開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)（跨國(guó)汽車巨頭在節(jié)能環(huán)保領(lǐng)域的研究開(kāi)發(fā)聯(lián)盟）取得和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通用和豐田的合資企業(yè)諾米公司，該公司為豐田提供在美國(guó)的制造能力，為通用提供豐田的低成本，高質(zhì)量制造技術(shù)。戰(zhàn)略缺口泰吉Tyebjee和奧斯蘭Osland當(dāng)企業(yè)審視競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境并評(píng)價(jià)自身競(jìng)爭(zhēng)力和資源時(shí)，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境客觀要求它們?nèi)〉玫目?jī)效目標(biāo)與它們依靠自身資源和能

7、力所能到達(dá)的目標(biāo)之間存在一個(gè)缺口，這個(gè)缺口被稱為戰(zhàn)略缺口。該缺口不同程度的限制跨國(guó)公司走完全依靠自身資源和能力走自我開(kāi)展的道路，客觀上要求他們走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的戰(zhàn)略缺口越大，參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)力就越強(qiáng)。 四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點(diǎn)組織靈活這種新型的組織模式一般由一些獨(dú)立公司包括制造商、供給商等,有時(shí)甚至是往日的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手臨時(shí)組成,它們聚集迅速靈活。 邊界模糊、組織松散聯(lián)盟企業(yè)之間是一種合作伙伴關(guān)系，超越一般的交易關(guān)系，又不存在控制與被控制的隸屬關(guān)系，在密切合作的同時(shí)保持著各自企業(yè)的獨(dú)立性和平等性。技術(shù)先進(jìn)參與聯(lián)盟的企業(yè)在不同專業(yè)領(lǐng)域擁有卓越的技術(shù)，可以使產(chǎn)品迅速到達(dá)世界一流水平 ；運(yùn)作高效戰(zhàn)略聯(lián)盟的

8、實(shí)力,單個(gè)企業(yè)是無(wú)法比較的,它可以綜合各方面的資源優(yōu)勢(shì)來(lái)完成單個(gè)企業(yè)難以勝任的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)任務(wù),具有提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng),擴(kuò)張市場(chǎng)以及獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等高效功能。 發(fā)揮優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟組織的每個(gè)公司都將自己的“核心優(yōu)勢(shì)奉獻(xiàn)出來(lái),所以可能構(gòu)向一個(gè)“一切都是最優(yōu)秀的機(jī)構(gòu)。每項(xiàng)工作,單個(gè)環(huán)節(jié)都可能是世界一流的,而這正是單體公司難以做到的。 彼此信任聯(lián)盟成員之間彼此依賴是必不可少的,這也就要求它們比往昔更多地相互信任。它們將要有“一種共同的使命,即每個(gè)伙伴公司的命運(yùn)都將依賴于另一個(gè)。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟。由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益而形成企業(yè)。股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包

9、括各成員的核心業(yè)務(wù)，具體又可分為對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與，而是借助契約形式，聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的行為。 股權(quán)參與式聯(lián)盟相互持股。合作各方為加強(qiáng)相互聯(lián)系而持有對(duì)方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對(duì)更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無(wú)須全并。 戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式股權(quán)聯(lián)盟非股權(quán)聯(lián)盟契約聯(lián)盟合資企業(yè)參股聯(lián)盟技術(shù)外包生產(chǎn)外包聯(lián)合研發(fā)戰(zhàn)略聯(lián)盟形式的選擇比較股權(quán)聯(lián)盟契約聯(lián)盟獨(dú)立實(shí)體具有法人地位的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，對(duì)資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴(yán)格規(guī)定無(wú)需組成經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也無(wú)需常設(shè)機(jī)構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散話語(yǔ)權(quán)按股權(quán)大小決定各方一般處于平等和相互

10、以來(lái)的地位，并在經(jīng)營(yíng)中保持相對(duì)的獨(dú)立性利益分配按出資比例分配利益根據(jù)各自的情況在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，獲取各自的收益轉(zhuǎn)置成本初始投資較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差 可避開(kāi)這些問(wèn)題控制能力有利于擴(kuò)大企業(yè)的資金實(shí)力，通過(guò)部分擁有對(duì)方的形式，增強(qiáng)雙方的信任感和責(zé)任感，合作持久企業(yè)對(duì)聯(lián)盟的控制力差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間溝通不充分，組織效率低。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟 是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的工程分屬聯(lián)盟成員的局部功能，雙方母公司各擁有50的股權(quán)，以保持相對(duì)獨(dú)立性。 相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟 聯(lián)盟成員為穩(wěn)固良好的合作關(guān)系，長(zhǎng)期地相互持有對(duì)方少量的股份。與合資

11、、合作或兼并不同的是，這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司就在1990年1991年間，大約購(gòu)置了200家西歐國(guó)家的軟件和電腦效勞公司的少量股份，籍此與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系，從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了市場(chǎng)。 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟當(dāng)聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無(wú)法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來(lái)置于同一企業(yè)內(nèi)時(shí)，或者為了實(shí)現(xiàn)更加靈活地收縮和擴(kuò)張、合作伙伴不愿建立獨(dú)立的合資公司時(shí)，可建立契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟。表現(xiàn)形式 技術(shù)性協(xié)議：聯(lián)盟成員間相互交流技術(shù)資料，通過(guò)“知識(shí)的學(xué)習(xí)來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力； 研究開(kāi)發(fā)合作協(xié)議：分享現(xiàn)成的科研成果、共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)

12、勢(shì)，共同開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品； 生產(chǎn)營(yíng)銷協(xié)議：通過(guò)制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品，這種協(xié)議并不給聯(lián)盟內(nèi)各成員帶來(lái)資產(chǎn)、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的變化，僅僅通過(guò)協(xié)議規(guī)定合作工程、完成時(shí)間等內(nèi)容。成員之間仍然保持著各自的獨(dú)立性，甚至在協(xié)議之外仍然相互競(jìng)爭(zhēng)； 產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議：建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見(jiàn)于高科技產(chǎn)業(yè)中。主要是指借助契約建立的,不涉及股權(quán)參與的合伙形式,以聯(lián)合研究開(kāi)發(fā)和聯(lián)合市場(chǎng)行動(dòng)最為普遍.最常見(jiàn)的形式包括:雙邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟和單邊契約型戰(zhàn)略聯(lián)盟. 管理的復(fù)雜性。由于戰(zhàn)略聯(lián)盟成員之間關(guān)系的不正式，聯(lián)盟各方的協(xié)調(diào)管理存在較大的不確定性。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，最終表達(dá)了權(quán)力派生于知識(shí)，最終生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

13、成果歸屬于知識(shí)擁有者的典型的知識(shí)邏輯的企業(yè)制度。 契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟高度分權(quán)的組織形式。參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，實(shí)際是企業(yè)組織規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理范圍擴(kuò)大，集中決策的難度提高，高度集權(quán)走向分權(quán)化的趨勢(shì)，形成集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。 通信技術(shù)的廣泛應(yīng)用如電子郵件、電視會(huì)議系統(tǒng)等為分權(quán)決策提供技術(shù)支持，公司總部可以直接對(duì)派遣參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理人員進(jìn)行監(jiān)督與控制，原來(lái)負(fù)責(zé)情報(bào)信息傳達(dá)、監(jiān)督的中間管理層級(jí)減少，呈現(xiàn)組織扁平化，提高了組織效率； 參與戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)，需要同聯(lián)盟伙伴進(jìn)行各方面的溝通，在進(jìn)行合作的領(lǐng)域需要臨時(shí)或長(zhǎng)期調(diào)派人員共同合作，于是組織內(nèi)部會(huì)成立許多臨時(shí)性的跨職能部門(mén)的工程團(tuán)隊(duì)，隨時(shí)參與聯(lián)盟的合作

14、工程，提高了組織內(nèi)部的靈活性； 企業(yè)希望參與戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)W習(xí)聯(lián)盟伙伴的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，擁有強(qiáng)學(xué)習(xí)能力的知識(shí)型員工成為組織中稀缺的資源。 對(duì)于技術(shù)含量低，或是其它企業(yè)已具備成熟技術(shù)的產(chǎn)品，企業(yè)可以將這局部產(chǎn)品外包出去，充分利用外部資源。在這階段，盟主企業(yè)與外包伙伴維持著松散的聯(lián)系；對(duì)于那些技術(shù)含量較高且未普及的技術(shù)，需要根據(jù)資產(chǎn)專用性的上下、不確定性的程度以及交易次數(shù)的多少安排相應(yīng)契約。從單邊契約到對(duì)等持股聯(lián)盟，盟主企業(yè)與合作伙伴的聯(lián)系程度逐漸增強(qiáng)。產(chǎn)品技術(shù)水平越高，與合作伙伴的聯(lián)系程度越高。到了技術(shù)水平為盟主企業(yè)的核心技術(shù)時(shí)，趨向于完全內(nèi)部化。 聯(lián)盟類型戰(zhàn)略目標(biāo)學(xué)習(xí)資源保護(hù)靈活性穩(wěn)定性股權(quán)

15、式合資股權(quán)參與式聯(lián)盟基于雙方契約的聯(lián)盟基于單方契約的聯(lián)盟如當(dāng)聯(lián)盟包含明確的產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)如特別許可中“技術(shù)代替資金”、經(jīng)營(yíng)許可證、分銷協(xié)議、R D合同等注： 的數(shù)目多少反映重要性的上下。當(dāng)前的世界汽車產(chǎn)業(yè)中，跨國(guó)汽車公司通過(guò)收購(gòu)、兼并、控股和參股、聯(lián)盟等聯(lián)合和重組等手段，已形成目前普遍認(rèn)同的“6+4的格局。其中的“6指的是：通用系、福特系、戴姆勒-克萊斯勒系、群眾系、豐田系和雷諾-日產(chǎn)系；“4指的是：標(biāo)致-雪鐵龍系、本田系、寶馬系和菲亞特系?！?+4中的每一個(gè)集團(tuán)的旗下，都有著眾多不同品牌的子公司。 30年來(lái)中國(guó)參加戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的行業(yè)78年-90年代中90年代中后期-2001年2002年后制造業(yè)汽

16、車、家電、食品汽車、家電、食品鋼鐵、化工、機(jī)械紡織服裝、電子信息汽車、家電、食品鋼鐵、化工、機(jī)械紡織服裝、電子信息、醫(yī)藥服務(wù)業(yè)金融、電子信息服務(wù)金融、電子信息服務(wù)傳媒、酒店管理戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)的目標(biāo)實(shí)例 合伙人 產(chǎn)品 戰(zhàn)略目標(biāo)波音/三菱/富士 小型飛行器 降低本錢(qián)、共享技術(shù) 科寧/西巴 實(shí)驗(yàn)室用品 新市場(chǎng)GM/豐田 汽車 降低本錢(qián)GTE/富士通 通信工具 降低本錢(qián)、改進(jìn)營(yíng)銷柯達(dá)/塞特斯 生物工程診斷 新市場(chǎng)、改進(jìn)市場(chǎng)分布美國(guó)鋼鐵/博焊鋼鐵 鋼鐵 融資、擴(kuò)大市場(chǎng)西屋/通用電器 電力半導(dǎo)體 降低本錢(qián)、改進(jìn)營(yíng)銷第二節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟理論價(jià)值鏈理論網(wǎng)絡(luò)理論企業(yè)能力理論交易本錢(qián)理論組織學(xué)習(xí)理論合作競(jìng)爭(zhēng)理論戰(zhàn)略聯(lián)盟

17、博弈理論價(jià)值鏈理論邁克爾波特1985在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)立價(jià)值鏈理論：企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛在來(lái)源是因?yàn)楦髌髽I(yè)的價(jià)值鏈互不相同企業(yè)在價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)中具有不同的比較優(yōu)勢(shì)。建立戰(zhàn)略聯(lián)盟使合作各方一起協(xié)調(diào)或合用價(jià)值鏈，以擴(kuò)展企業(yè)價(jià)值鏈的有效范圍。波特價(jià)值鏈解釋利潤(rùn)服務(wù)客戶管理市場(chǎng)營(yíng)銷品牌形象營(yíng)銷組合生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)效率采購(gòu)質(zhì)量?jī)r(jià)格物流縮短配送和訂貨時(shí)間企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)支援活動(dòng)主要活動(dòng)利潤(rùn)企業(yè)被看成一個(gè)綜合設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過(guò)程中進(jìn)行種種活動(dòng)的集合體。企業(yè)的價(jià)值鏈蘊(yùn)藏于范圍更廣的一連串活動(dòng)中，取得和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有賴于不僅認(rèn)識(shí)企業(yè)的價(jià)值鏈，而且了解企業(yè)怎樣適合于整個(gè)價(jià)值系統(tǒng)。企業(yè)聯(lián)

18、盟可以發(fā)揮不同企業(yè)在各自價(jià)值鏈環(huán)節(jié)上擁有的核心專長(zhǎng)，此外，聯(lián)盟企業(yè)通過(guò)共享價(jià)值鏈有效降低本錢(qián)，產(chǎn)生新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。網(wǎng)絡(luò)理論具有網(wǎng)絡(luò)型組織的企業(yè)，對(duì)于增強(qiáng)企業(yè)組織的活力和形成企業(yè)之間的價(jià)值連鎖起著重要作用。戰(zhàn)略聯(lián)盟克服了“官僚制的缺點(diǎn)，各局部松散的結(jié)合有利于保持組織的靈活性，能夠較好地適應(yīng)市場(chǎng)因產(chǎn)品和技術(shù)周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)劇烈導(dǎo)致的動(dòng)態(tài)開(kāi)展要求。戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立使企業(yè)對(duì)資源的使用界限擴(kuò)大了，一方面可以提高企業(yè)自有資源的使用效率，另一方面又可節(jié)約企業(yè)在可獲得資源方面的新的投入，降低企業(yè)進(jìn)入和退出壁壘，提高企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的靈活性。動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)網(wǎng)絡(luò)企業(yè)盟主企業(yè)商務(wù)智能中心供應(yīng)商制造商效勞提供商研發(fā)商子承包商分銷

19、商動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)除具有一般企業(yè)的根本特征，還有一些專門(mén)的特點(diǎn)：動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)通常由盟主企業(yè)發(fā)動(dòng)組建，根據(jù)機(jī)遇產(chǎn)品的資源需求設(shè)定企業(yè)模型、選擇聯(lián)盟伙伴、確定協(xié)作關(guān)系，并在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中根據(jù)需要對(duì)協(xié)作關(guān)系作出調(diào)整，其組織過(guò)程需要靈活可變的動(dòng)態(tài)性；動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)是以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程為主線的企業(yè)組織，各成員在這一主線的貫穿下，按照一定的協(xié)作規(guī)那么完成各自環(huán)節(jié)上的任務(wù)，其運(yùn)作過(guò)程強(qiáng)調(diào)明確可控的協(xié)作性；動(dòng)態(tài)聯(lián)盟企業(yè)的各成員在組織上相對(duì)獨(dú)立，地理上較為分散，但他們之間的協(xié)作需要快速暢通的信息傳遞，其信息系統(tǒng)要滿足及時(shí)有效的分布性。 企業(yè)能力理論企業(yè)能力：是一系列具有特定密切聯(lián)系的理論的集合體。包括：企業(yè)資

20、源根底論、企業(yè)動(dòng)力能力論、企業(yè)知識(shí)根底論。企業(yè)資源根底論：企業(yè)的資源具有異質(zhì)性和非完全流動(dòng)性特點(diǎn)。企業(yè)資源的異質(zhì)性導(dǎo)致了企業(yè)之間的異質(zhì)性，不同企業(yè)之間存在很大差異。由于企業(yè)資源是不完全自由流動(dòng)的，使企業(yè)之間的異質(zhì)性可能長(zhǎng)期存在。如果一個(gè)企業(yè)擁有稀缺的、能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源，且這些資源不能夠被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿，也不能被其他資源替代，這個(gè)企業(yè)就具有壟斷的地位。企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟正是因?yàn)橘Y源不能有效地通過(guò)市場(chǎng)交易或并購(gòu)獲得的時(shí)候，戰(zhàn)略聯(lián)盟可使企業(yè)共享或交換有價(jià)值的資源。但聯(lián)盟企業(yè)必須為聯(lián)盟帶來(lái)有價(jià)值的資源。企業(yè)能力理論核心能力理論：核心能力是一組技能和技術(shù)的集合體，而不是單個(gè)技術(shù)和技能。這一理論認(rèn)為，最終

21、產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)只是外表現(xiàn)象，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)是核心能力的競(jìng)爭(zhēng)。核心能力具有獨(dú)特難以模仿性，只有通過(guò)聯(lián)盟合作關(guān)系才能相互學(xué)習(xí)和相互補(bǔ)充，從而形成更大的競(jìng)爭(zhēng)合力知識(shí)資源理論：生產(chǎn)的關(guān)鍵投入和企業(yè)價(jià)值最重要的來(lái)源是知識(shí)。社會(huì)生產(chǎn)是在知識(shí)的引導(dǎo)下進(jìn)行的。企業(yè)知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，隱性知識(shí)難以表達(dá)和轉(zhuǎn)移，只有通過(guò)應(yīng)用和實(shí)踐才可外現(xiàn)并獲得。交易本錢(qián)理論當(dāng)企業(yè)意識(shí)到交易本錢(qián)過(guò)高時(shí)，建立聯(lián)盟可以加強(qiáng)企業(yè)的控制力，從而防止傳統(tǒng)合作中如談判過(guò)程冗長(zhǎng)，債務(wù)增加、債券稀釋和企業(yè)凝聚力下降等企業(yè)合并后的后遺癥，增強(qiáng)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)共同應(yīng)對(duì)商機(jī)的能力。戰(zhàn)略聯(lián)盟就是一種尋求節(jié)約交易費(fèi)用的制度安排,企業(yè)之間通過(guò)聯(lián)盟合作可以穩(wěn)

22、定交易關(guān)系,進(jìn)而減少交易費(fèi)用,糾正市場(chǎng)缺陷。組織學(xué)習(xí)理論費(fèi)爾和萊爾斯Fiol和Lyles組織學(xué)習(xí)定義：通過(guò)汲取更好的知識(shí)，并加深理解，從而提高行動(dòng)的過(guò)程。 知識(shí)經(jīng)濟(jì)，是“以智力資源的占有、配置和知識(shí)以科學(xué)技術(shù)為主的生產(chǎn)、分配和使用消費(fèi)為最重要因素的經(jīng)濟(jì)。 1996經(jīng)合組織在?以知識(shí)為根底的經(jīng)濟(jì)? 學(xué)習(xí)型組織：快速變化時(shí)代的產(chǎn)物學(xué)習(xí)型組織的核心要素 終身學(xué)習(xí)不斷更新知識(shí) 全員學(xué)習(xí)沒(méi)有不學(xué)習(xí)的人、沒(méi)有不學(xué)習(xí)的工作 全過(guò)程學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)成為勞動(dòng)的新形式 團(tuán)體學(xué)習(xí)1+12山鵲和知更鳥(niǎo)的故事 工作學(xué)習(xí)一體化三位一體的組織嚴(yán)峻挑戰(zhàn)：組織的興衰存亡 數(shù)據(jù)比照： 一般的失敗企業(yè)10年以內(nèi) 失敗的大企業(yè)40-50年

23、長(zhǎng)壽企業(yè)100年以上鐵的規(guī)律 不變那么亡沈陽(yáng)飛龍公司的故事：戰(zhàn)略單一 慢變那么敗瀛海威的故事：對(duì)意外的態(tài)度，98年高管集體辭職 變不當(dāng)亦敗四通的故事：金稅工程世界長(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂(lè)1886年2蘇米托莫集團(tuán)1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂(lè)公司1893年4紐約時(shí)報(bào)1851年15百事可樂(lè)1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車1903年6摩根財(cái)團(tuán)1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車19088三菱集團(tuán)1870年19住友公司19129標(biāo)準(zhǔn)石油公司

24、1870年20國(guó)際商用機(jī)器公司191210塔塔工業(yè)集團(tuán) 1877年21波音公司191611華盛頓郵報(bào)1877年22蓋蒂石油公司1917世界長(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間1斯多拉（stora）公司1288年12可口可樂(lè)1886年2蘇米托莫集團(tuán)1590年13殼牌公司1890年3杜邦公司1802年14施樂(lè)公司1893年4紐約時(shí)報(bào)1851年15百事可樂(lè)1899年5李威.斯特勞斯公司1853年16福特汽車1903年6摩根財(cái)團(tuán)1861年17吉利剃刀1903年7西爾斯.羅巴克公司1866年18通用汽車19088三菱集團(tuán)1870年19住友公司19129標(biāo)準(zhǔn)石油公司1870年20國(guó)際商用機(jī)

25、器公司191210塔塔工業(yè)集團(tuán) 1877年21波音公司191611華盛頓郵報(bào)1877年22蓋蒂石油公司1917世界長(zhǎng)壽公司排行排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間排行公司名稱創(chuàng)立時(shí)間23松下電器公司1917年30克萊斯勒汽車公司1923年24西方石油公司1917年31肯德基1930年25時(shí)代華納公司1918年32三星集團(tuán)1938年26迪斯尼公司1919年33休利特.帕卡德公司1939年27希爾頓旅館有限公司1919年34麥當(dāng)勞公司 1954年28西武企業(yè)集團(tuán)1920年3529雅普公司1920年36三星電子：通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作學(xué)習(xí)1990年，新任三星集團(tuán)主席李健熙開(kāi)始致力于解決制造系統(tǒng)的問(wèn)題，他們很快發(fā)現(xiàn)，在制造

26、系統(tǒng)方面做得最出色的是一些日美企業(yè)采用的柔性制造系統(tǒng)FMS，而這也是三星電子改造制造系統(tǒng)的最正確方案。然而，當(dāng)時(shí)三星電子對(duì)FMS完全是外行。為了學(xué)習(xí)FMS，三星電子采取了許多方法，除了內(nèi)部鉆研之外，更多的是通過(guò)合作來(lái)學(xué)習(xí)美國(guó)和日本企業(yè)的實(shí)踐。為此，他們采取了三方面的措施：首先，三星電子與幾家聞名的日本和美國(guó)企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、成立合資企業(yè)，希望通過(guò)深入合作學(xué)到FMS技術(shù)。其次，在挑選供給商時(shí)，三星電子將FMS技術(shù)轉(zhuǎn)讓列為條件之一。由于三星電子的產(chǎn)品眾多，很多日本供給商愿意提供這方面的技術(shù)以換取與三星的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，三星電子由此能經(jīng)常派一些經(jīng)理到日本工廠學(xué)習(xí)技術(shù)。再次，三星電子采取迂回戰(zhàn)術(shù)，避開(kāi)那

27、些拒絕分享制造技術(shù)的大型企業(yè)，轉(zhuǎn)而與規(guī)模較小但同樣具有相關(guān)技術(shù)的日本企業(yè)進(jìn)行合作，以防止技術(shù)轉(zhuǎn)移的障礙。多管齊下，三星電子掌握了正宗的FMS技術(shù)，并迅速學(xué)以致用，將其應(yīng)用到生產(chǎn)系統(tǒng)的改造和優(yōu)化中，取得了明顯成效。例如，在三星微波爐制造廠，原來(lái)長(zhǎng)度達(dá)米的生產(chǎn)線縮減為米，每臺(tái)微波爐的制造時(shí)間從分鐘縮減為分鐘，而且一天之內(nèi)可以轉(zhuǎn)換四五種不同的產(chǎn)品。戰(zhàn)略聯(lián)盟博弈理論博弈論是一種方法論,是研究人們決策互動(dòng)行為的理論。博弈論認(rèn)為： 人是理性的，人人都會(huì)在約束條件下最大化自身的利益； 人們?cè)诮煌献髦杏袥_突，行為相互影響，而且信息不對(duì)稱。博弈論強(qiáng)調(diào)用互惠策略促進(jìn)行為人之間的合作，形成基于個(gè)體理性利己動(dòng)機(jī)的集

28、體理性結(jié)局正的外部性或利他行為從屢次博弈和演進(jìn)的角度看，合作比不合作的收益大于本錢(qián)第三節(jié) 戰(zhàn)略聯(lián)盟的運(yùn)作戰(zhàn)略聯(lián)盟運(yùn)作的前提條件戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建決策戰(zhàn)略聯(lián)盟談判戰(zhàn)略聯(lián)盟成功運(yùn)作的前提條件互補(bǔ)性的技能、市場(chǎng)定位和生產(chǎn)能力求同存異市場(chǎng)交叉應(yīng)降到最低程度，以防止利益沖突合作伙伴的業(yè)務(wù)實(shí)力及所有權(quán)均衡強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)的義務(wù)和母公司支持的自主地位有別于母公司的一種共同的新模式與新文化為什么要建立聯(lián)盟： 合眾弱以抗一強(qiáng)，恃一強(qiáng)而抗眾弱。 韓非子?鬼谷子?經(jīng)濟(jì)外交： 縱橫捭闔，征遠(yuǎn)來(lái)近，求同存異戰(zhàn)略聯(lián)盟構(gòu)建決策戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)建決策這里要考慮企業(yè)何時(shí)應(yīng)自主開(kāi)發(fā)解決方案，何時(shí)應(yīng)購(gòu)置解決方案，何時(shí)應(yīng)建立企業(yè)聯(lián)盟。選擇

29、最好的合作伙伴 思科戰(zhàn)略聯(lián)盟副總裁：“我們需要分析思科是否適合與潛在的合作伙伴建立聯(lián)盟，首先兩家公司必須能從合作中得到短期和長(zhǎng)期利益，這是聯(lián)盟的關(guān)鍵。但執(zhí)行和運(yùn)作部門(mén)的配合狀況是合作伙伴關(guān)系能否成功的標(biāo)準(zhǔn)，如果沒(méi)有良好的配合，合作伙伴不久就會(huì)分道揚(yáng)鑣。 3C原那么：兼容性、能力和投入制定目標(biāo)明確的商業(yè)方案。 方案包括明確的客戶價(jià)值取向、現(xiàn)實(shí)的共同目標(biāo)、可執(zhí)行的有效贊助關(guān)系、重大成就和緊密關(guān)系的投資。 許多公司常犯的錯(cuò)誤是沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和研究匆忙建立聯(lián)盟或伙伴關(guān)系制定雙方認(rèn)可的審核指標(biāo) 思科戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴Inter公司執(zhí)行副總裁：我們的經(jīng)驗(yàn)說(shuō)明，制定開(kāi)展目標(biāo)和雙方認(rèn)可的審核指標(biāo)很重要掌握結(jié)束聯(lián)

30、盟的時(shí)機(jī)評(píng)價(jià)聯(lián)盟績(jī)效的評(píng)價(jià)體系評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)方式Chakravathy（1986）獲利能力、公司轉(zhuǎn)化品質(zhì)、股東滿意度主觀評(píng)價(jià)Anderson（1990）聯(lián)盟組織狀態(tài)、學(xué)習(xí)能力、市場(chǎng)績(jī)效、財(cái)務(wù)績(jī)效主/客觀評(píng)價(jià)Geringer Hebter（1991）聯(lián)盟運(yùn)作的滿意度、聯(lián)盟的存活率、聯(lián)盟的穩(wěn)定性、聯(lián)盟的存續(xù)時(shí)間主/客觀評(píng)價(jià)吳青松（1991）聯(lián)盟目標(biāo)的完成程度、聯(lián)盟運(yùn)作的滿意度主觀評(píng)價(jià)Marjorie（1994）績(jī)效的完成率、主要伙伴期望滿意度百分比、外國(guó)伙伴期望滿意度百分比、整體滿意度主/客觀評(píng)價(jià)Keith（1998）聯(lián)盟存活度、聯(lián)盟存續(xù)時(shí)間、聯(lián)盟關(guān)系穩(wěn)定性、聯(lián)盟合約的再協(xié)商彈性、合作結(jié)果在股票市場(chǎng)

31、上的行情、母公司對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟的滿意度、聯(lián)盟企業(yè)個(gè)別方面主觀指標(biāo)的滿意度主/客觀評(píng)價(jià)戰(zhàn)略談判的原那么帶著戰(zhàn)略思想?yún)⒓诱勁?。要求公司在談判前?yīng)確定參與聯(lián)盟要到達(dá)的戰(zhàn)略目標(biāo)；在談判期間，談判人員要不斷地根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)審核聯(lián)盟的可行性。尋找共同點(diǎn) 知道自己和對(duì)手的討價(jià)還價(jià)能力。談判者只有充分了解雙方在談判桌上的討價(jià)還價(jià)能力及各方的利益所在，才能夠在談判中進(jìn)退自如。 了解對(duì)手 披露信息時(shí)不可忘乎所以。當(dāng)和潛在伙伴談判時(shí)，不要立即把公司的底牌都亮出來(lái)，在不能確定談判是否會(huì)成功時(shí)，不要冒風(fēng)險(xiǎn)去披露太多的信息。 共同撰寫(xiě)新聞發(fā)布資料。在談判中期，應(yīng)雙方共同擬定有關(guān)聯(lián)盟要到達(dá)的目標(biāo)以及到達(dá)目標(biāo)的方式的公報(bào)，以反映合

32、作雙方在合作目標(biāo)上是否達(dá)成了共識(shí)。 不要作出不能兌現(xiàn)的承諾。任何聯(lián)盟談判都會(huì)涉及到對(duì)等的相互讓步，承諾要視對(duì)方情況而定，不要要求太多，也不要作出超出實(shí)際能力的承諾。 做好撤退的準(zhǔn)備。如果談判時(shí)矛盾已經(jīng)形成，公司應(yīng)該停止這場(chǎng)談判。寧可達(dá)不成協(xié)議，也不要在協(xié)議中含有本方不能接受的條款。 尊其容、知本錢(qián)、賄有度、即假設(shè)離尋找戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴求同存異韓非子 黨友之同地緣、情緣和血緣關(guān)系結(jié)成 財(cái)貨之同共同的利益 采色之同采邑和聲色犬馬相同的愛(ài)好 道德之同共同價(jià)值觀共同的理想和追求，共同判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)四、聯(lián)盟的組織管理組織管理制度聯(lián)盟理事會(huì)聯(lián)盟董事會(huì)會(huì)員大會(huì)權(quán)利機(jī)構(gòu)執(zhí)行和職能機(jī)構(gòu)聯(lián)盟監(jiān)事會(huì)監(jiān)督機(jī)構(gòu)聯(lián)盟分支機(jī)構(gòu)

33、契約控制：明確成員的責(zé)任和義務(wù)層級(jí)控制組建合資企業(yè)案例:雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國(guó)戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟2021年4月7日,比利時(shí)布魯塞爾新聞發(fā)布會(huì)傳回最新消息，雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟和戴姆勒集團(tuán)已經(jīng)宣布全面戰(zhàn)略合作，具體如下：雙方將就新一代SMART FORTWO 車型和雷諾TWINGO車型，以及這兩款車型的電動(dòng)版本進(jìn)行合作， 并將豐富這兩個(gè)車型系列。雙方將在動(dòng)力總成領(lǐng)域以及未來(lái)乘用車和輕型商用車上的一些應(yīng)用進(jìn)行廣泛合作和共同研發(fā)：共享并共同研發(fā)雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的柴油和汽油發(fā)動(dòng)機(jī)以應(yīng)用于新SMART和雷諾TWINGO 車型上。并且根據(jù)奔馳品牌的特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)校以適用于奔馳公司的新一代高端緊湊型車型共享戴姆勒集團(tuán)的汽油和柴

34、油發(fā)動(dòng)機(jī)以應(yīng)用于日產(chǎn)汽車公司的高端豪華品牌英非尼迪上，并為今后的合作提供時(shí)機(jī)共享雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的柴油發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱以應(yīng)用于奔馳公司的VITO車型上在輕型商用車領(lǐng)域進(jìn)行合作雙方一次性交叉持股總額到達(dá)各合作方權(quán)益資本的3.1%雙方在采購(gòu)時(shí)機(jī)，運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)交流和成功經(jīng)驗(yàn)共享方面形成合作優(yōu)勢(shì)案例:雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國(guó)戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作亮點(diǎn):小型車全新通用結(jié)構(gòu)。 現(xiàn)有車型和下一代車型將在共同研發(fā)的結(jié)構(gòu)上進(jìn)行打造，各車型將有獨(dú)立的車型設(shè)計(jì)，全新結(jié)構(gòu)的主要特點(diǎn)是使用現(xiàn)有SMART車型的獨(dú)特后驅(qū)理念。共同研發(fā)的車型預(yù)計(jì)2021年投放市場(chǎng)，共同研發(fā)的未來(lái)車型都將有電動(dòng)版本。動(dòng)力總成 雙方在動(dòng)力總成領(lǐng)域的合作集中在雷

35、諾日產(chǎn)聯(lián)盟和戴姆勒集團(tuán)高燃油經(jīng)濟(jì)型的柴油和汽油發(fā)動(dòng)機(jī)上。雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將把其產(chǎn)品線中的3缸和4缸汽油和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)提供給戴姆勒集團(tuán)，并將由奔馳公司進(jìn)行調(diào)校和改型以適合奔馳車型的特點(diǎn)。這將形成一個(gè)雙贏模式：戴姆勒集團(tuán)可以利用雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的發(fā)動(dòng)機(jī)應(yīng)用到梅賽德斯-奔馳公司未來(lái)的高端緊湊型產(chǎn)品上以提升銷售潛能； 而雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將提高其產(chǎn)能利用率。 戴姆勒集團(tuán)和雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟將在未來(lái)的汽油和柴油發(fā)動(dòng)機(jī)上進(jìn)行合作。共同研發(fā)的新型發(fā)動(dòng)機(jī)是否投產(chǎn)將在稍后的時(shí)間在找到對(duì)雙方有利并平衡雙方產(chǎn)能的方案后進(jìn)行決策。 案例:雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國(guó)戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作亮點(diǎn):在輕型商用車領(lǐng)域的合作 雙方在輕型商用車領(lǐng)域也達(dá)成了緊密

36、的合作意向。 梅賽德斯-奔馳輕型客車公司將擴(kuò)展其產(chǎn)品線，并在2021年后向市場(chǎng)提供全新的入門(mén)級(jí)商業(yè)用途車型。此車型的核心技術(shù)將由雷諾公司提供并由位于法國(guó)MAUBEUGE的雷諾工廠生產(chǎn)。雙方將受益于單款車型的增量銷售，優(yōu)化的產(chǎn)能利用率和共擔(dān)研發(fā)本錢(qián)并形成優(yōu)化的本錢(qián)結(jié)構(gòu)。資本互換 此戰(zhàn)略合作通過(guò)一次性交叉持股的架構(gòu)使合作三方在長(zhǎng)期共同獲益的合作關(guān)系根底上能夠互換股權(quán)建立基準(zhǔn)并產(chǎn)生合作優(yōu)勢(shì)。整體合作方案以雷諾，日產(chǎn)，戴姆勒集團(tuán)各自以百分之3.1的股權(quán)進(jìn)行交叉持股，具體持股方案如下： 案例:雷諾-日產(chǎn)聯(lián)盟與德國(guó)戴姆勒的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作亮點(diǎn):管理 此戰(zhàn)略合作將由雷諾日產(chǎn)公司代表的聯(lián)盟和戴姆勒集團(tuán)形成代表各方的全新合作委員會(huì)進(jìn)行管理。此合作委員會(huì)將由卡洛斯戈恩先生和迪特蔡澈先生作為聯(lián)席主席并由三方的高級(jí)管理層