ata_-企業(yè)團(tuán)隊(duì)發(fā)展

1、企業(yè)團(tuán)隊(duì)開(kāi)展主辦：主講：1工作職場(chǎng)的變化 過(guò)去 現(xiàn)在=男性主導(dǎo) 男女工作平等社會(huì)精英四十歲 三十歲就聲名大噪忠誠(chéng)度高 率性而為終生雇用 績(jī)效、潛能導(dǎo)向?qū)嶓w辦公室 行動(dòng)辦公室員工平均年資大于十年 員工平均年資少于五年2工作的新樣子(The New world of work) 過(guò)去 現(xiàn)在 團(tuán)隊(duì)功能性組織流程團(tuán)隊(duì)職能范圍單純多能工主管監(jiān)督者教練教育訓(xùn)練本錢(qián)投資績(jī)效管理憑印象 目標(biāo)結(jié)果導(dǎo)向人才提拔績(jī)效才能與潛力組織架構(gòu)層層管控扁平3價(jià)值觀與信念的改變 (Changing Values & Believes)過(guò)去 現(xiàn)在 =老板付我薪水顧客付我薪水我只是一個(gè)小螺絲丁每個(gè)職位都很重要沒(méi)功績(jī)也有苦勞以成敗論

2、英雄一動(dòng)不如一靜講求創(chuàng)新、差異化明天沒(méi)有什么不同 每一天都在快速地變化 4 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格常被人稱為找尋到追隨者的能力，而這些被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者，在過(guò)去二十年中有非常大的變化。今天在各種工作環(huán)境中，充滿五種被領(lǐng)導(dǎo)的人才(1)他們比從前更會(huì)思考、更具有分析能力的人;(2)他們不再對(duì)企業(yè)主提供的工作機(jī)會(huì)心存感謝、溫和、與完全接納態(tài)度;(3)他們要求明確的知道他們所做的工作中，對(duì)他們自己的價(jià)值何在的人;(4)他們要求表達(dá)自己意見(jiàn)、要求參與、要求被重視、要求知道的人們;(5)他們比以往更昂貴、有更多選擇機(jī)會(huì)，及有更多潛能蓄勢(shì)待發(fā)的人們。跟隨者的改變5停頓型組織A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)E部門(mén)斷層斷層斷層斷層6變

3、動(dòng)性組織A部門(mén)B部門(mén)C部門(mén)D部門(mén)E部門(mén)作業(yè)程序1作業(yè)程序2作業(yè)程序3作業(yè)程序47團(tuán)體凝聚不佳對(duì)公司承諾性不夠?qū)ψ晕覂r(jià)值低落個(gè)人防衛(wèi)性自我意識(shí)過(guò)高溝通不良【對(duì)上、平行、對(duì)下】組織環(huán)境氣候能量沉悶快樂(lè)度不佳缺乏創(chuàng)造力活力個(gè)人情緒不穩(wěn)定、人際沖突抗衡太過(guò)頻繁個(gè)人人際問(wèn)題，讓情緒干擾工作效率 缺乏承擔(dān)責(zé)任的態(tài)度以借口來(lái)退縮沒(méi)有目標(biāo)概念與實(shí)現(xiàn)達(dá)成目標(biāo)的承諾性領(lǐng)導(dǎo)者流于傳統(tǒng)管理模式無(wú)法有效鼓勵(lì)部屬 同事間因競(jìng)爭(zhēng)陷入排斥與猜忌 缺乏面對(duì)問(wèn)題的勇氣及解決問(wèn)題的創(chuàng)造力同事間共識(shí)缺乏缺乏互動(dòng)欣賞與信任自我意識(shí)強(qiáng)烈缺乏接受性缺乏感恩心工作環(huán)境的歸屬感不夠 企業(yè)組織團(tuán)隊(duì)的普遍瓶頸 8對(duì)團(tuán)隊(duì)的四種誤解 1.把組織等同于

4、團(tuán)隊(duì)2.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成雇傭關(guān)系 3.把與團(tuán)隊(duì)的關(guān)系看成依附關(guān)系 4.狹隘的集體主義9表1 團(tuán)隊(duì)精神和狹隘集體主義的比照狹隘集體主義團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是共同的目標(biāo)雖然強(qiáng)調(diào)不同的分工，而實(shí)際卻是相同的角色強(qiáng)調(diào)不同的分工，不同的角色集體的利益大于個(gè)人的利益注重團(tuán)隊(duì)與個(gè)人雙贏的原則10 好團(tuán)隊(duì)的七個(gè)特征（1）明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)（2）共享（3）不同的角色（4）良好的溝通（5）共同的價(jià)值觀和行為標(biāo)準(zhǔn)（6）歸屬感（7）有效的授權(quán)11表2好團(tuán)隊(duì)與差團(tuán)隊(duì)的特征比照好團(tuán)隊(duì)的特征差團(tuán)隊(duì)的特征明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)十分明確，并且自覺(jué)地獻(xiàn)身于這個(gè)目標(biāo)。沒(méi)有共同的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)中各有各的目標(biāo)而沒(méi)有共同的目標(biāo)

5、。共享團(tuán)隊(duì)成員能夠共享團(tuán)隊(duì)中其他人的智慧、團(tuán)隊(duì)的資源和信息。團(tuán)隊(duì)成員之間利益不能共享成員之間很少談與自己工作有關(guān)的話題，你防著我，我防著你。成員具有不同的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)需要成員擔(dān)任不同的角色。有：實(shí)干者、協(xié)調(diào)者、推進(jìn)者、創(chuàng)新者、信息者、監(jiān)督者、凝聚者、完善者。團(tuán)隊(duì)中角色單一“咱們都是螺絲釘，組織讓干啥，咱們就干啥”。雖然具有不同的分工，卻只有兩個(gè)角色：領(lǐng)導(dǎo)與群眾、管理者與被管理者、老板與打工仔。良好的溝通成員之間公開(kāi)并且誠(chéng)實(shí)地表達(dá)自己的想法，主動(dòng)溝通，并且盡量了解和接受別人。溝通不暢少主動(dòng)交流，有人挑撥關(guān)系；有問(wèn)題互相推諉和埋怨；背后議論別人。共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范為不同的團(tuán)隊(duì)成員提供共同的、可

6、兼容的統(tǒng)一平臺(tái)。沒(méi)有共同的價(jià)值觀團(tuán)隊(duì)成員各有各的價(jià)值觀。歸屬感歸屬感也就是凝聚力。成員愿意屬于這個(gè)團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員之間愿意幫助別人克服困難，或是自覺(jué)自愿地多做工作。一盤(pán)散沙成員之間互相勾心斗角，你爭(zhēng)我斗。成員把在團(tuán)隊(duì)中工作作為謀生的手段，成員與團(tuán)隊(duì)之間完全是一種雇傭關(guān)系。有效授權(quán)成員有渠道獲得必要的技能和資源，團(tuán)隊(duì)政策和做法能夠支持團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)。在團(tuán)隊(duì)中能夠做到人人有職有權(quán)。不授權(quán)職業(yè)經(jīng)理的工作越來(lái)越忙，下屬們卻每天悠哉悠哉，無(wú)事可做。12團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的差異1.產(chǎn)生的方式不同2.地位的問(wèn)題3.獎(jiǎng)懲方式不同13表3 組織角色與團(tuán)隊(duì)角色的差異組織角色團(tuán)隊(duì)角色描 述職位說(shuō)明書(shū)互相認(rèn)知產(chǎn)生方式任

7、命、聘任自覺(jué)、自愿、自然強(qiáng) 制 性組織強(qiáng)制成員之間的自覺(jué)約束和規(guī)范做得好時(shí)表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、晉級(jí)、晉升、加薪團(tuán)隊(duì)績(jī)效提高，從而獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人做得不好時(shí)懲 戒團(tuán)隊(duì)績(jī)效下降，從而懲戒個(gè)人實(shí)現(xiàn)方式履行職位職責(zé)充當(dāng)合適的角色地 位依組織中指揮鏈而定平 等14團(tuán)隊(duì)角色與組織角色的互補(bǔ)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中，經(jīng)常會(huì)遇到兩個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)栴}一：重視組織角色，無(wú)視團(tuán)隊(duì)角色。問(wèn)題二：用組織角色看問(wèn)題。15團(tuán)隊(duì)角色的認(rèn)知1.認(rèn)知自己在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的角色2.認(rèn)知他人在組織當(dāng)中的團(tuán)隊(duì)角色16【事例】阮經(jīng)理的軟件開(kāi)發(fā)部共有9個(gè)人，也就是說(shuō)他的手下有8個(gè)人，除小王外，都是軟件工程師。在接受了團(tuán)隊(duì)概念以后,阮經(jīng)理也想把這個(gè)部門(mén)建成一個(gè)完美的團(tuán)隊(duì)，首先，他

8、把手下的這幾個(gè)人進(jìn)行了定位。17現(xiàn)有成員組織角色可能的團(tuán)隊(duì)角色團(tuán)隊(duì)“職責(zé)”組織職責(zé)小王小李老孫大李小趙小錢(qián)小朱小楊秘 書(shū)工程師工程師工程師工程師工程師工程師工程師實(shí)干者協(xié)調(diào)者推進(jìn)者創(chuàng)新者信息者監(jiān)督者凝聚者完美者使團(tuán)隊(duì)成員務(wù)實(shí)協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)系推進(jìn)工作的開(kāi)展好的思路和方法收集市場(chǎng)和專業(yè)信息監(jiān)督成員遵守規(guī)則促進(jìn)成員的相互合作挑剔，追求完美行 政軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)軟件設(shè)計(jì)18 結(jié)果：（1）結(jié)果一：可能同一件事有兩個(gè)或兩個(gè)以上的人來(lái)做。（2）結(jié)果二：團(tuán)隊(duì)角色是自覺(jué)形成的，所以做起工作來(lái)更迅速， 辦事效率更高。 例：小趙是軟件開(kāi)發(fā)部的信息者，當(dāng)部門(mén)要開(kāi)發(fā)新軟件產(chǎn)品時(shí)，他不用經(jīng)

9、理安排，就會(huì)主動(dòng)地去收集這方面的資料，他經(jīng)常利用業(yè)余時(shí)間，并且工作到很晚，但從無(wú)怨言。 如果在組織角色中，經(jīng)理給小趙安排收集資料的工作，小趙可能就放下手中的工作，專門(mén)去收集資料甚至?xí)?jīng)理討價(jià)還價(jià)。（3）結(jié)果三：團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間去考慮團(tuán)隊(duì)開(kāi)展方面的事情。（4）結(jié)果四：對(duì)于團(tuán)隊(duì)中發(fā)生的意外事件，有人去管，有人去做。19團(tuán)隊(duì)中的八種角色實(shí)干者完善者監(jiān)督者創(chuàng)新者推進(jìn)者協(xié)調(diào)者凝聚者信息者八種角色20從走出森林的寓言看角色互補(bǔ)21團(tuán)隊(duì)成員各角色優(yōu)缺點(diǎn)分析 實(shí)干者的優(yōu)點(diǎn) 實(shí)干者的缺點(diǎn)他們有一定的組織能力，并具有較豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。他們對(duì)工作總是勤勤懇懇，吃苦耐勞，有一種老黃牛的精神。他們對(duì)自己的工作有比較嚴(yán)

10、格的要求，表現(xiàn)出很強(qiáng)的自我約束力。他們往往對(duì)工作中遇到的事情缺乏靈活性。他們對(duì)自己沒(méi)有把握的意見(jiàn)和建議沒(méi)有太大的興趣。缺乏激情和想象力。22協(xié)調(diào)者的優(yōu)缺點(diǎn) 協(xié)調(diào)者的優(yōu)點(diǎn) 協(xié)調(diào)者的缺點(diǎn)他們比較愿意虛心聽(tīng)取來(lái)自各方的對(duì)工作有價(jià)值的意見(jiàn)和建議。他們能夠做到對(duì)來(lái)自其他人的意見(jiàn)，不帶任何偏見(jiàn)地兼收并蓄。他們對(duì)待事情、看問(wèn)題都能站在比較公正的立場(chǎng)上，保持客觀、公正的態(tài)度。一般情況下，他們智力水平表現(xiàn)一般，他們身上并不具備太多的非凡的創(chuàng)造力和想象力。注重人際關(guān)系，容易忽略組織目標(biāo)。23推進(jìn)者的優(yōu)缺點(diǎn)分析推進(jìn)者的優(yōu)點(diǎn)推進(jìn)者的缺點(diǎn)他們?cè)诠ぷ髦胁徽撟鍪裁词虑?，總是表現(xiàn)得充滿活力，有使不完的勁；他們勇于向來(lái)自各方面

11、的，落后的、保守的傳統(tǒng)勢(shì)力發(fā)出挑戰(zhàn)；他們永遠(yuǎn)不會(huì)滿足于現(xiàn)在所處的環(huán)境，勇于向低效率挑戰(zhàn)；他們對(duì)自己的現(xiàn)狀永遠(yuǎn)不能滿足，并敢于向自滿自足情緒發(fā)出挑戰(zhàn)。他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中往往表現(xiàn)得有些好激起爭(zhēng)端，遇到事情表現(xiàn)得愛(ài)比較沖動(dòng)，容易產(chǎn)生急躁情緒。瞧不起別人。24創(chuàng)新者有缺點(diǎn)分析創(chuàng)新者的優(yōu)點(diǎn)創(chuàng)新者的缺點(diǎn)他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中表現(xiàn)得才華橫溢；他們具有超出常人的非凡想象力；他們頭腦中充滿了聰明和智慧；他們具有豐富而淵博的知識(shí)。他們往往給人一種高高在上，象一個(gè)救世主的印象。他們不太注重一些細(xì)節(jié)問(wèn)題上的處理方式。他們給人們的印象總是隨隨便便，不拘于禮節(jié)。往往使別人感到與他們不好相處。25信息者的優(yōu)缺點(diǎn)分析 信息者的優(yōu)點(diǎn) 信息者的

12、缺點(diǎn)他們喜愛(ài)交際，具有廣泛的與人聯(lián)系溝通的能力；對(duì)新生事物比其他人顯得敏感；他們求知欲很強(qiáng)，并且很愿意去不斷地探索新的事物；他們勇于迎接各種新的挑戰(zhàn)。他們常常給人留下一種事過(guò)境遷，興趣馬上轉(zhuǎn)移的印象。他們說(shuō)話不太講究藝術(shù)，喜歡直來(lái)直去，直言不諱。26監(jiān)督者優(yōu)缺點(diǎn)分析 監(jiān)督者的優(yōu)點(diǎn) 監(jiān)督者的缺點(diǎn)他們?cè)诠ぷ髦袑?duì)人對(duì)事表現(xiàn)出極強(qiáng)的判斷是非的能力；他們對(duì)事物具有極強(qiáng)的分辨力；他們總是講求實(shí)際，對(duì)人對(duì)事都抱著實(shí)事求是的態(tài)度，一是一，二是二。他們比較缺乏對(duì)團(tuán)隊(duì)中其他成員的鼓動(dòng)力、煽動(dòng)力；他們?nèi)狈ぐl(fā)團(tuán)隊(duì)中其他成員活力的能力。27凝聚者優(yōu)缺點(diǎn)分析 凝聚者的優(yōu)點(diǎn) 凝聚者的缺點(diǎn)對(duì)周?chē)h(huán)境和人群具有極快的適應(yīng)能力

13、；具有以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向的傾向，能夠促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的相互合作。他們常常在危急時(shí)刻表現(xiàn)得優(yōu)柔寡斷，不能當(dāng)機(jī)立斷。28完善者優(yōu)缺點(diǎn)分析 完善者的優(yōu)點(diǎn) 完善者的缺點(diǎn)總是持之以恒，而決不會(huì)半途而廢；他們?cè)诠ぷ髦斜憩F(xiàn)得勤勞；他們對(duì)工作認(rèn)認(rèn)真真，一絲不茍，是一個(gè)理想主義者，追求盡善盡美。他們?cè)诠ぷ髦校幚韱?wèn)題時(shí)過(guò)于注重細(xì)節(jié)問(wèn)題，為人處事不夠?yàn)⒚?，沒(méi)有風(fēng)度。29團(tuán)隊(duì)開(kāi)展的四個(gè)階段30老化團(tuán)隊(duì)的五個(gè)突破口第一個(gè)突破口：做思想工作。第二個(gè)突破口：更換新人。第三個(gè)突破口：引進(jìn)先進(jìn)的管理方法。第四個(gè)突破口：使用“空降兵 。第五個(gè)突破口：改變團(tuán)隊(duì)規(guī)則。31人際的兩種行為方式1.合作性行為 合作性行為，就是一方力圖滿足對(duì)方

14、愿望的行為，越努力滿足對(duì)方的愿望和要求，合作性也就越強(qiáng)。（1）每個(gè)人天生就有與人合作的傾向。（2）從人的角度和觀點(diǎn)去看問(wèn)題。（3）隨時(shí)善于從別人的角度和反應(yīng)來(lái)調(diào)整自己。2.武斷性行為武斷性行為，就是堅(jiān)持自己的行為，和別人沒(méi)有商量的余地。表現(xiàn)：（1）我絕不會(huì)去找別人，而是等著別人來(lái)找我。（2）我永遠(yuǎn)是對(duì)的，別人是錯(cuò)的，一旦發(fā)生什么事就怪別人。（3）不管什么情況下，不管對(duì)方怎么樣，我絕對(duì)不會(huì)改變自己的觀點(diǎn)。32托馬斯基爾曼模型33解決沖突的五種方式實(shí)例分析實(shí)例解決方法及行為特征選取方法的理由由于客戶堅(jiān)持要求一次付清貨款，銷(xiāo)售部的肖經(jīng)理到財(cái)務(wù)部要求馬上提出貨款200萬(wàn)元，財(cái)務(wù)部的柴經(jīng)理說(shuō)高于100萬(wàn)

15、元的款項(xiàng)，必須提前一周向財(cái)務(wù)打報(bào)告。兩人都認(rèn)為自己都是為公司爭(zhēng)取利益，誰(shuí)也不讓步。方法一：競(jìng)爭(zhēng)特征：正面沖突，直接對(duì)抗；雙方高度武斷、高度不合作。雙方都試圖以犧牲他人的目標(biāo)為代價(jià)而達(dá)到自己的目標(biāo)，試圖證實(shí)自己是正確的，他人是錯(cuò)誤的。只顧勝負(fù)、曲直，不顧后果；各不相讓，團(tuán)隊(duì)沖突表面化。適者生存。一定要證明自己的優(yōu)越性，在道德上與專業(yè)上你的堅(jiān)持都是正確的。柴經(jīng)理今天要組織財(cái)務(wù)部針對(duì)今年的年度審計(jì)開(kāi)個(gè)會(huì)，為此他已經(jīng)做了一些準(zhǔn)備，他說(shuō)先放一放，財(cái)務(wù)部先召開(kāi)會(huì)議。肖經(jīng)理正好來(lái)了一個(gè)客戶，就沒(méi)再堅(jiān)持。方法二：回避特征：既不合作也不武斷；雙方試圖忽略沖突；雙方都意識(shí)到?jīng)_突的存在，但都希望回避，不發(fā)生正面對(duì)抗

16、；團(tuán)隊(duì)沖突被掩蓋。差異太小或太大而根本不用解決。這種解決方法可能會(huì)破壞關(guān)系，甚至制造出更嚴(yán)重的問(wèn)題來(lái)。來(lái)找肖經(jīng)理的客戶是公司的老客戶，這一次來(lái)是想和肖經(jīng)理商量，可否先發(fā)貨過(guò)些日子再付款。肖經(jīng)理很為難，因?yàn)楣疽恢笔强畹礁敦?，可是這個(gè)老客戶確實(shí)對(duì)公司作用很大，肖經(jīng)理就咬咬牙答應(yīng)了。方法三：遷就特征：高度合作、不武斷。盡管自己不同意，但還是支持他人的意見(jiàn)；把對(duì)方的利益放在自己的利益之上，一方愿意作出自我犧牲；這是一種彼此同意，但并不是彼此信任的行為。冒險(xiǎn)破壞彼此關(guān)系與整體和諧是不值得的。肖經(jīng)理待柴經(jīng)理開(kāi)完會(huì)又來(lái)找他，因?yàn)楹统鐾忾_(kāi)會(huì)的總經(jīng)理聯(lián)系不上，柴經(jīng)理就想了個(gè)辦法：根據(jù)公司規(guī)定，你有100萬(wàn)元的

17、緊急簽單權(quán)，按理要總經(jīng)理口頭同意，但現(xiàn)在無(wú)法得到這種許可。你可以先動(dòng)用。肖經(jīng)理雖然想到這要以自己的股權(quán)作擔(dān)保，還是同意了。方法四：妥協(xié)特征：介于武斷與合作中間。當(dāng)沖突雙方都放棄某些東西，而共同分享利益時(shí)，則會(huì)帶來(lái)妥協(xié)的結(jié)果；沒(méi)有明顯的贏者和輸者。他們?cè)敢夤餐袚?dān)沖突問(wèn)題，并接受一種雙方都達(dá)不到徹底滿足的解決方法。因而妥協(xié)的明顯特點(diǎn)是，雙方都傾向于放棄一些東西；沖突雙方的基本目標(biāo)能達(dá)成，團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系也能維持良好；團(tuán)隊(duì)沖突得到暫時(shí)解決。沒(méi)有一個(gè)人或是一種想法是完美無(wú)缺的，能夠圓滿處理問(wèn)題的好方法不會(huì)只有一個(gè)，你必須先付出，才能有所收獲。與此同時(shí)，柴經(jīng)理緊急與總經(jīng)理進(jìn)行聯(lián)系。經(jīng)過(guò)多方聯(lián)絡(luò)，總經(jīng)

18、理通過(guò)電話對(duì)柴經(jīng)理進(jìn)行了授權(quán)：批準(zhǔn)肖經(jīng)理的緊急簽單權(quán)，并先動(dòng)用總經(jīng)理基金補(bǔ)上另外的100萬(wàn)元。柴經(jīng)理馬上著手，終于在規(guī)定時(shí)間之前付足了貨款。方法五：合作特征：對(duì)于自己和他人的利益都給予高度關(guān)注。沖突雙方均希望滿足雙方利益，并尋求相互受益的結(jié)果。合作的雙方都試圖找到雙贏的解決辦法，使雙方目標(biāo)均得以實(shí)現(xiàn)，尋求綜合雙方見(jiàn)解的最終結(jié)論；相互尊重與信任；團(tuán)隊(duì)沖突得到完全消除。當(dāng)雙方都能坦誠(chéng)地討論爭(zhēng)執(zhí)點(diǎn)時(shí)，就可以找出一個(gè)相互都能獲益的解決辦法，并且不會(huì)讓任何人做出重大讓步。34對(duì)五種處理方式的分析1.競(jìng)爭(zhēng)處理事情的方法就是要么你對(duì)我錯(cuò)，要么我對(duì)你錯(cuò)。優(yōu)點(diǎn)：快，能立即分出勝負(fù)來(lái)。缺點(diǎn)：不能解決任何問(wèn)題，全憑

19、的是權(quán)力的壓力。2.回避處理事情時(shí)不合作也不武斷，你不找我我也不找你。優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。缺點(diǎn)：公司受到損害，很多工作沒(méi)有人去做，工作積壓。353.遷就犧牲一方的利益，滿足對(duì)方的要求。優(yōu)點(diǎn)：盡快地處理事情，可以私下解決，不用找上司，可以維護(hù)比較好的 人際關(guān)系。缺點(diǎn)：本身并沒(méi)有解決問(wèn)題，崗位職責(zé)沒(méi)有得到維護(hù)。4.妥協(xié)雙方各讓半步，在一定程度上滿足對(duì)方的一些要求。優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識(shí)。缺點(diǎn)：一些根源性的問(wèn)題沒(méi)有解決。5.合作雙方彼此尊重，不犧牲任何一方的利益。優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問(wèn)題，并找出解決此類問(wèn)題的 方法，而且通過(guò)事先的約定，防止下

20、一次類似問(wèn)題的發(fā)生。缺點(diǎn)：本錢(qián)太高，雙方需要來(lái)回地溝通。36不同的情況下采用的處理方式合作遷就妥協(xié)競(jìng)爭(zhēng)回避37不同情況下使用的解決方式實(shí)例分析【案例背景】為了提高軟件部的開(kāi)發(fā)能力，阮經(jīng)理向人力資源 部提出了用人申請(qǐng)，很長(zhǎng)時(shí)間過(guò)去了，人力資源部沒(méi)有能夠提供這樣的程序員?？纯慈罱?jīng)理和人力資源部的任經(jīng)理是怎么對(duì)待這件事的？38（1）如果采用競(jìng)爭(zhēng)方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理當(dāng)仁不讓：“開(kāi)始讓你們招時(shí)，你們可沒(méi)說(shuō)這么多，你們也沒(méi)說(shuō)招不到。這么長(zhǎng)時(shí)間，才招到一個(gè)人，真不知你的人力資源部整天都在忙什么！”阮經(jīng)理生氣地吼道：“不管怎么說(shuō)，軟件開(kāi)發(fā)部要是完不成任務(wù)，你們?nèi)肆Y源部有不可推卸的責(zé)任”任經(jīng)理辯解道：“現(xiàn)在

21、做廣告效果也不好，人才交流會(huì)哪有什么好人才。請(qǐng)獵頭公司招，老總又覺(jué)得費(fèi)用高，不同意。讓我們?cè)趺崔k？”“你們部門(mén)提出的用人要求不對(duì)，條件太高了，你們要求的那種人以咱們公司的薪資水平人家根本不來(lái)。招到人，你們又不滿意”。39（2）如果采取回避的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理 “你們?nèi)肆Y源部不能按時(shí)給我招聘到程序員，我也不去找你要。我該怎么干還怎么干，軟件開(kāi)發(fā)部現(xiàn)在有幾個(gè)人，我們就干幾個(gè)人的活，那沒(méi)辦法，誰(shuí)讓招不來(lái)人??！到時(shí)候完不成任務(wù)公司總經(jīng)理問(wèn)起來(lái)，我也有的說(shuō)，是人力資源部招不來(lái)人，不是我們軟件開(kāi)發(fā)部不干活?！薄拔乙膊徽f(shuō)你軟件開(kāi)發(fā)部職位描述不清楚等問(wèn)題。我就按你提出的條件幫你招，招來(lái)你愿不愿意留下，那是你軟

22、件開(kāi)發(fā)部的事。反正省下招聘費(fèi)用也是公司的，我自己一分錢(qián)也拿不回家。只要有人才招聘會(huì)，能給你招盡量給你招，這也是對(duì)工作負(fù)責(zé)任，但實(shí)在招不到我也沒(méi)辦法！到時(shí)候公司總經(jīng)理問(wèn)起，我就實(shí)事求是?，F(xiàn)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，軟件開(kāi)發(fā)方面的人才本身就少，再說(shuō)軟件開(kāi)發(fā)部要求又那么高，招不來(lái)是正常的。我也盡心盡力了，也對(duì)得起公司了！”40（3）如果采取遷就的方式 阮經(jīng)理 任經(jīng)理軟件開(kāi)發(fā)部阮經(jīng)理對(duì)人力資源部不能按時(shí)招到五位程序員，采取遷就的態(tài)度，在公司總經(jīng)理面前為人力資源部任經(jīng)理說(shuō)好話：“任經(jīng)理他們也不容易，又是聯(lián)系打廣告，又是上人才交流會(huì)，連星期六、星期日都不能休息，還要忙著面試。雖然只招到一個(gè)人，也比一個(gè)沒(méi)招到

23、強(qiáng)?，F(xiàn)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)這么激烈，軟件開(kāi)發(fā)人員本來(lái)就缺乏，再加上咱公司給的工資也不多，哪那么容易招？他們也確實(shí)盡力了，再給他們一個(gè)月時(shí)間吧！”任經(jīng)理對(duì)阮經(jīng)理在總經(jīng)理面前為他們?nèi)肆Y源部說(shuō)好話毫不領(lǐng)情：“我們每次有招聘會(huì)都會(huì)為你們招，實(shí)在招不到我也沒(méi)辦法，不用說(shuō)再給我一個(gè)月的時(shí)間，你就是再給我十個(gè)月的時(shí)間，就是把我們殺了，該招不到也招不到”。41（4）如果采取妥協(xié)的方式阮經(jīng)理任經(jīng)理阮經(jīng)理找到人力資源部任經(jīng)理：“你們雖然沒(méi)有按時(shí)為我們招到人，我們也很清楚你們也確實(shí)做了許多工作。你不知道，這一陣要開(kāi)發(fā)新軟件，每天一大堆事，又是技術(shù)問(wèn)題，又是人員安排問(wèn)題，手底下的人手又不夠用，事太多，真是忙不過(guò)來(lái)！我抽時(shí)

24、間把職位描述寫(xiě)得再清楚點(diǎn)，這事就先這樣吧！招來(lái)一個(gè)人先讓他干著，下個(gè)月你們一定得盡量幫我們招到人。否則到時(shí)候完不成工作任務(wù)，公司老總怪罪下來(lái)，我們誰(shuí)都不好交代。你說(shuō)是吧？”任經(jīng)理見(jiàn)阮經(jīng)理很給自己留面子，也表現(xiàn)得很有風(fēng)度：“上個(gè)月沒(méi)給你們招到五個(gè)人，真是不好意思，影響你們工作了，我有責(zé)任。你可能不知道現(xiàn)在人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)有多激烈，新成立了許多軟件公司，你知道本來(lái)軟件開(kāi)發(fā)人才就缺乏，再加上咱公司給的工資又不算高。我說(shuō)咱們用人這么急，又想要水平高的，就找獵頭公司幫我們招，可老總又嫌費(fèi)用高！這個(gè)月我再去找老總說(shuō)說(shuō)，多撥點(diǎn)招聘費(fèi)，努力一把爭(zhēng)取這個(gè)月把人招到。你看怎么樣？”42（5）如果采取合作的方式 阮經(jīng)理

25、 任經(jīng)理軟件開(kāi)發(fā)部阮經(jīng)理抱著一種為解決問(wèn)題而來(lái)的平和心態(tài)事先找到人力資源部任經(jīng)理：“你們?nèi)肆Y源部一向?qū)ξ覀冘浖_(kāi)發(fā)部的工作很支持，我們真是從心里表示感謝！可這次招聘程序員的事可能有些問(wèn)題，比如：軟件開(kāi)發(fā)部對(duì)職位描述得不太清楚，我回去把職位描述重新寫(xiě)一份。你看你還有什么不太清楚的地方，或是需要軟件開(kāi)發(fā)部配合的地方，你別不好意思說(shuō)，咱們不都是為把工作做好嗎！”人力資源部任經(jīng)理：“招聘的職位描述是寫(xiě)得簡(jiǎn)單了點(diǎn)，其實(shí)，這也不能全怪你們。我向搞人力資源管理的專家咨詢了一下，關(guān)于職位描述說(shuō)明書(shū)的事，應(yīng)該由人力資源部來(lái)組織，總經(jīng)理參與，并組成包括你們軟件開(kāi)發(fā)部專家在內(nèi)的專家組來(lái)評(píng)議。這件事我馬上就辦。我也

26、向總經(jīng)理請(qǐng)示，這個(gè)月全力以赴為你們招人，為你們解決人手不夠的問(wèn)題。放心吧！你們的任務(wù)也是我們的任務(wù)。”43企業(yè)教練技術(shù)主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司主講：周永利4421世紀(jì)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)市場(chǎng)劇烈的竟?fàn)幙萍奸_(kāi)展一日千里商品和效勞講求創(chuàng)意、創(chuàng)新客戶成為公司開(kāi)展的主導(dǎo)人物4521世紀(jì)企業(yè)致勝之道不斷學(xué)習(xí)發(fā)揮創(chuàng)意思維以人為本46管理趨勢(shì)第一階段標(biāo)準(zhǔn)化命令、控制、傳統(tǒng)的模式目標(biāo)管理第二階段品 質(zhì)全面品質(zhì)管理承諾與學(xué)習(xí)第三階段創(chuàng)造新知識(shí)激勵(lì)與啟發(fā)教 練47企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色面對(duì)越來(lái)越多的競(jìng)爭(zhēng)、復(fù)雜的工作程序和不斷變遷領(lǐng)導(dǎo)者和管理層需要給予員工回應(yīng)和支持，激發(fā)他們的創(chuàng)意與潛能，從而提升

27、他們的表現(xiàn)，提高生產(chǎn)力廿一世紀(jì)48企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色領(lǐng)導(dǎo)員工作出優(yōu)秀的表現(xiàn)，在企業(yè)中建立一種新的文化運(yùn)用一套新的管理概念，與員工建立一種不同的工作關(guān)系不斷提升自己的管理及領(lǐng)導(dǎo)能力廿一世紀(jì)49企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色教練的特點(diǎn)聆聽(tīng)的時(shí)間占多發(fā)問(wèn)預(yù)防開(kāi)掘可能性承諾挑戰(zhàn)和員工關(guān)系密切要求成果傳統(tǒng)管理者的特點(diǎn)說(shuō)話的時(shí)間占多給予指示補(bǔ)救假設(shè)控制命令和員工保持距離要求解釋廿一世紀(jì)50教練技術(shù)教練技術(shù)已經(jīng)成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和管理層不可缺少的能力越來(lái)越多的管理者以教練的角色去支持員工提升表現(xiàn)和達(dá)成目標(biāo)同時(shí)，他們也需要有一位教練在背后支持他們不斷提升自己51管理人的能力素質(zhì)技能魅力/風(fēng)范52何謂教練教練的角色教練與其他管理能

28、力的分別教練對(duì)個(gè)人與企業(yè)開(kāi)展的效益教練的開(kāi)展趨勢(shì) 概 念53教練的定義教練技術(shù)是一種有策略及有方向的過(guò)程，目的是引發(fā)對(duì)方的潛能，改進(jìn)企業(yè)管理層和員工們的行為、思維模式、工作表現(xiàn)與效率等教練需具備特別的互動(dòng)技巧、待人處事態(tài)度及內(nèi)涵素質(zhì)54教練是.現(xiàn)在擁有的經(jīng)過(guò)訓(xùn)練，獲取新知識(shí)、通過(guò)教練，發(fā)掘潛能及更多的知識(shí)和技巧浮冰的原理55教練如一面鏡子反映被教練者的心態(tài)、行為和實(shí)況催化劑提升個(gè)人的表現(xiàn)和加速企業(yè)的開(kāi)展指南針協(xié)助被教練者清晰他們的方向，更有效地和更快捷地達(dá)成目標(biāo)56教練的角色全職專業(yè)教練兼職專業(yè)教練經(jīng)理兼任教練公司內(nèi)部教練（人力資源部管理或獨(dú)立管理）57教練的關(guān)系互動(dòng)雙向、互相信任有共同的目標(biāo)

29、：達(dá)成被教練者要做到的目標(biāo)平等的伙伴58教練的工作教練支持被教練者：提升自覺(jué)能力激發(fā)潛能創(chuàng)造超卓的成績(jī)59教練過(guò)程及其目的清晰被教練者的目標(biāo)反映他的心態(tài)引導(dǎo)他自己找出解決方法支持他訂出實(shí)際行動(dòng)并創(chuàng)造超卓的成績(jī)60管理人應(yīng)具備的管理能力負(fù)責(zé)籌劃性工作具監(jiān)管能力參與統(tǒng)籌事務(wù)以指導(dǎo)為主幫助解決問(wèn)題根據(jù)有關(guān)資料和數(shù)據(jù)作出分析提高專業(yè)的建議及意見(jiàn)給予指引及方向重視對(duì)方的強(qiáng)項(xiàng)從而支持他做得更好令對(duì)方到達(dá)超卓的水平注重未來(lái)的成就舒緩對(duì)方的情緒著重已發(fā)生的事情給予心理上幫助協(xié)助對(duì)方糾正行為甲乙丙丁61管理人應(yīng)具備的管理能力管理 執(zhí)行公司規(guī)章制度 實(shí)施行政指令 定出公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和策略參謀讓新同事了解公司的運(yùn)作

30、傳授經(jīng)驗(yàn)給予解決方法輔導(dǎo) 支持被情緒影響工作的員工處理沖突的情況教練發(fā)揮員工的創(chuàng)意及潛能提升員工的自信心凝聚團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力62如何有效發(fā)揮管理能力管理教練顧問(wèn)輔導(dǎo)事人取得63教練對(duì)個(gè)人的效益更有效地和迅速地達(dá)成目標(biāo)減少犯不必要的錯(cuò)失，能夠?qū)ふ腋嘤行У姆椒o(wú)論在生活上或工作上，能引導(dǎo)別人到達(dá)更高的層次創(chuàng)造更多財(cái)富、工作更有效率、更具創(chuàng)意、更有影響力和更有吸引力64教練對(duì)企業(yè)的效益引發(fā)員工發(fā)揮他們獨(dú)特的才華，更具創(chuàng)意引發(fā)各員工積極和共贏的心態(tài)，更有效提升工作與效勞素質(zhì)鼓勵(lì)員工上下一心，使員工的理想和組織的理想一致，一起邁向共同的理想促進(jìn)員工真誠(chéng)的溝通，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神協(xié)助組織有效地演進(jìn)在劇烈的競(jìng)爭(zhēng)中，脫

31、穎而出提升員工的滿足感65教練的重點(diǎn)加強(qiáng)人際關(guān)系及人力開(kāi)展的技術(shù)建立一種具創(chuàng)意的組織文化全面地提升個(gè)人以至團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)66如何衡量成功的教練“成功的教練”被教練者不斷的進(jìn)步、成長(zhǎng)=+67企業(yè)目標(biāo)管理主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司主講：周永利68MBOManagement By ObjectivesPeter F. Drucker彼得.德魯克69 “目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。 -管理大師德魯克 70什么是目標(biāo)管理（MBO）1954年，德魯克提出了一個(gè)具

32、有劃時(shí)代意義的概念目標(biāo)管理（Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO），它是德魯克所創(chuàng)造的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成局部。目標(biāo)管理定義：目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法。 71目標(biāo)管理的目的企業(yè)為了完成其即定目標(biāo)，通過(guò)授權(quán)讓其管理層及其員工根據(jù)公司上級(jí)經(jīng)理的目標(biāo)，按照自己的崗位職責(zé)以自己的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)或管理活動(dòng)，以完成公司的總體目標(biāo)。管理者在目標(biāo)管理的過(guò)程中關(guān)注的是共同目標(biāo)的達(dá)成狀況，而不是將主要關(guān)注點(diǎn)放在下屬的執(zhí)行過(guò)程中。72目標(biāo)管理的適應(yīng)性目標(biāo)管理適應(yīng)

33、群體是以知識(shí)型員工為主要管理對(duì)象的管理活動(dòng)，要求員工根據(jù)自己的崗位職責(zé)自動(dòng)分解上級(jí)經(jīng)理的目標(biāo)。目標(biāo)管理有別于過(guò)程管理，管理者要求員工主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，而非采用聽(tīng)命式管理的方法，它的設(shè)計(jì)完全是以知識(shí)型員工的特點(diǎn)為依據(jù)，要求員工在崗位上主開(kāi)工作的一種管理方法。73目標(biāo)管理的核心目標(biāo)管理的核心是，建立一個(gè)企業(yè)內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、事業(yè)部經(jīng)理的目標(biāo)、部門(mén)主管的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門(mén)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。對(duì)于從管理員工的角度來(lái)說(shuō)，要讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要

34、我干為“我要干。74 組織目標(biāo) 部門(mén)目標(biāo) 小組目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)目標(biāo)管理層次體系75 傳統(tǒng)管理模式目標(biāo)管理模式由上級(jí)制定計(jì)劃和目標(biāo)，下級(jí)只是 被動(dòng)服從。命令式管理。下級(jí)唯唯諾諾、循規(guī)蹈矩，企業(yè)沒(méi) 有創(chuàng)造 力。上下級(jí)之間缺乏雙向溝通。員工績(jī)效考核印象化。目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。上下級(jí)共同制定目標(biāo)。員工主動(dòng)承擔(dān) 責(zé)任，努力實(shí)現(xiàn)承諾。參與式管理。員工被激勵(lì)，愿意挑戰(zhàn)更高的目標(biāo)。上下級(jí)之間目標(biāo)一致，能達(dá)成積極有 效的溝通和協(xié)調(diào)?？?jī)效考核跟目標(biāo)掛鉤，量化、透明、 公開(kāi)。個(gè)人與組織目標(biāo)皆得以實(shí)現(xiàn)。76目標(biāo)管理的好處目標(biāo)統(tǒng)一，勁往一處使在各自的層面上工作激發(fā)主動(dòng)性抓住重點(diǎn)明確的考核依據(jù) 77目標(biāo)管理的特征共同參與與高層一

35、致可衡量關(guān)注結(jié)果輔導(dǎo)與反應(yīng)與績(jī)效考核相關(guān)聯(lián)78目標(biāo)管理的難點(diǎn)目標(biāo)變來(lái)變?nèi)ビ憙r(jià)還價(jià)不能達(dá)成共識(shí)目標(biāo)難以量化下屬不主動(dòng)79為什么沒(méi)有好目標(biāo)目的和目標(biāo)的混淆定量目標(biāo)和定性目標(biāo)的問(wèn)題多重目標(biāo)的問(wèn)題目標(biāo)的沖突問(wèn)題不了解好目標(biāo)的特征80好目標(biāo)的特征 與高層一致81符合SMART原則S明確具體的(Specific)M可衡量的(Measurable)A可接受的(Acceptable)R現(xiàn)實(shí)可行的(Realistic)T有時(shí)間限制的(Timetable) 82根據(jù)SMART原則制定的目標(biāo)形式制定符合SMART原則的目標(biāo)要干什么結(jié)果是什么條件是什么什么時(shí)間縮 短生產(chǎn)周期18%本年年底開(kāi) 發(fā)一種功能軟件包達(dá)到3.5

36、級(jí)或更高級(jí)別2002年1月9日正式推出83根據(jù)SMART原則對(duì)工作目標(biāo)所做的評(píng)價(jià)所制定的目標(biāo)對(duì)目標(biāo)進(jìn)行的評(píng)價(jià)今年將行政費(fèi)用降低20% 。目標(biāo)具體明確、可進(jìn)行衡量、有時(shí)間限制，至于可達(dá)成與否，視具體情況而定。但很多情況下，訂立的費(fèi)用降低目標(biāo)并未經(jīng)過(guò)認(rèn)真思考，只是心血來(lái)潮。今天是5月30日，6月3日是市場(chǎng)策劃書(shū)交與客戶的最后時(shí)間，策劃部人員必須到時(shí)提交報(bào)告。這里規(guī)定了很?chē)?yán)格的時(shí)間限制，比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確，這里只不過(guò)是提示準(zhǔn)時(shí)提交市場(chǎng)策劃書(shū)。這是通知不是目標(biāo)。小王，你這個(gè)月的目標(biāo)就是要把公司的車(chē)輛管好。這個(gè)工作目標(biāo)非常不明確、不具體，更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，究竟小王把工作做到什么程度

37、算完成任務(wù)？質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況。工作要求不具體，什么是定期，定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒(méi)有時(shí)間限制，工作完成以后，沒(méi)有衡量的具體指標(biāo)。為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是：6月10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開(kāi)一次招聘會(huì)；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門(mén)的工作規(guī)范，并交公司行政會(huì)討論。目標(biāo)清晰具體，有明確的時(shí)間限制和工作要求，從所述及的內(nèi)容來(lái)看，應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo)。行政性部門(mén)的工作目標(biāo)一般不容易量化，但是，工作不容易量化不等于工作不能衡量。84具有挑戰(zhàn)性（1）要點(diǎn)：不能太高或者太低。（2）目標(biāo)太高使下屬感到自身的工作能力根本不能到達(dá)，所以也沒(méi)有信心去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 （3

38、）目標(biāo)太低就缺乏對(duì)下屬的挑戰(zhàn)性 85設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟86正確理解公司的整體目標(biāo)并向下屬傳達(dá)【案例】某醫(yī)藥企業(yè)制定的2002年公司開(kāi)展目標(biāo)是：目標(biāo)一：公司植物藥品的銷(xiāo)售占公司銷(xiāo)售的50%。目標(biāo)二：開(kāi)發(fā)三個(gè)以上國(guó)家一類新藥品種，并進(jìn)入國(guó)家醫(yī)藥目錄。目標(biāo)三：2002年六月前完成GMP認(rèn)證。目標(biāo)四：公司的營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)60%，到達(dá)5億元。87制定符合SMART原則的目標(biāo)【案例】根據(jù)公司2001年度開(kāi)展目標(biāo)，任經(jīng)理制訂出人力資源部2002年度工作目標(biāo)：目標(biāo)一：在2001年12月底以前制訂出2002年度公司人力資源規(guī)劃。目標(biāo)二：在2001年3月底以前完成OTC銷(xiāo)售隊(duì)伍、新藥開(kāi)發(fā)隊(duì)伍的招聘工作。目標(biāo)三：在2

39、001年4月底以前制訂出公司新的考核制度。目標(biāo)四：在2001年3月底制訂出公司年度培訓(xùn)方案，并按方案開(kāi)始實(shí)施。88檢查目標(biāo)是否與上司的目標(biāo)一致89列出可能遇到的問(wèn)題和阻礙并找出相應(yīng)的解決方法【案例】任經(jīng)理的目標(biāo)得到了上司確實(shí)認(rèn)之后，任經(jīng)理需要列出和找到：目標(biāo)：在2001年十二月底以前制訂出公司2002年人力資源規(guī)劃。問(wèn)題一：時(shí)間不充分公司的開(kāi)展目標(biāo)12月31日才能根本確定，顯然在2000年底制訂出公司人力資源規(guī)劃時(shí)間不夠。解決方法：與人事副總確認(rèn)人力資源規(guī)劃在公司開(kāi)展目標(biāo)制訂完成后一個(gè)月內(nèi)完成。問(wèn)題二：沒(méi)有工作先例公司以前沒(méi)有制訂過(guò)人力資源規(guī)劃，那么，第一次制訂該規(guī)劃，它的工作標(biāo)準(zhǔn)是什么還不清

40、楚，到時(shí)候很可能與上司扯皮。解決方法：參照其他公司人力資源規(guī)劃進(jìn)行。問(wèn)題三：在人力資源規(guī)劃中所涉及到的幾個(gè)核心問(wèn)題仍沒(méi)有得到確認(rèn)，可能會(huì)影響規(guī)劃的制訂。例如，其中的人力資源政策問(wèn)題、新的鼓勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題。解決方法：需要在十二月三十一日以前，公司專門(mén)開(kāi)會(huì)決定。90列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)【案例】任經(jīng)理實(shí)現(xiàn)自己所制定的目標(biāo)，需要的知識(shí)和技能有：人力規(guī)劃技能；招聘與面試技術(shù)（已具備）目標(biāo)管理考核技術(shù)在同行業(yè)中尋找一份人力資源規(guī)劃書(shū)；聘用專業(yè)的人力資源公司；參加專題培訓(xùn)，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)用；91列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源【案例】在步驟二的例子中，任經(jīng)理為到達(dá)目標(biāo)，需要合作的對(duì)象有： 銷(xiāo)售副

41、總 確認(rèn)銷(xiāo)售隊(duì)伍招聘方案。 銷(xiāo)售經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 市場(chǎng)經(jīng)理 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 研發(fā)中心主任 確認(rèn)招聘人員所需的條件，招聘的程序。 生產(chǎn)廠廠長(zhǎng) 確認(rèn)生產(chǎn)廠培訓(xùn)方案以及新的考核方法。 行政部經(jīng)理 確認(rèn)培訓(xùn)時(shí)的軟硬件支持。 總辦主任 起草有關(guān)的制度、通知、文件。 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 確認(rèn)以上方案的預(yù)算。 GMP推廣辦主任 確認(rèn)GMP所需的支持人員。92任經(jīng)理為到達(dá)以上目標(biāo)，需要的外部資源有： 有一定的預(yù)算保證； 專業(yè)的人力資源公司（包括獵頭公司、培訓(xùn)公司、管理參謀公司） 同行業(yè)公司的支持； 93確定目標(biāo)完成的日期并對(duì)目標(biāo)予以書(shū)面化目標(biāo)制定的關(guān)鍵之一就是確定其完成

42、日期。在目標(biāo)制定之后，還要用書(shū)面確定下來(lái)，這是目標(biāo)管理標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)表現(xiàn)。對(duì)目標(biāo)加以書(shū)面化以后，不會(huì)引起疑慮和爭(zhēng)論，而且有利于目標(biāo)檢查和工作考核，此外，還便于目標(biāo)的修訂。目標(biāo)書(shū)面化，一定要落實(shí)到專人專項(xiàng)，最好是讓下屬自己將最終確定的工作目標(biāo)進(jìn)行整理，做出兩份正式的書(shū)面材料，一份留給自己，作為后續(xù)工作的參照；另一份交部門(mén)經(jīng)理處，以此對(duì)員工的工作進(jìn)行檢查。94【自檢】 對(duì)照以上所講的設(shè)定目標(biāo)的七個(gè)步驟，你認(rèn)為你自己在制定目標(biāo)時(shí)，最少關(guān)注的是哪幾個(gè)步驟？你打算如何完善自己的目標(biāo)制定程序？ 95參考資料目標(biāo)設(shè)定作業(yè)流程KRA&KPI績(jī)效指標(biāo)參考范例部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考范例96目標(biāo)訂定作業(yè)程式97KRA &

43、KPIKRA: Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域- 是指崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)，- 也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部份。KPI: Key Performance Indicator,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)- 是從KRA中提取出的主要工作目標(biāo)。- 目標(biāo)達(dá)成情況的衡量手段。 - 也是公司用以衡量員工績(jī)效的重要指標(biāo)。98KRA與KPI總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作執(zhí)掌99績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例財(cái) 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績(jī)最大化降低管銷(xiāo)成本降低庫(kù)存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)品價(jià)格高品質(zhì)的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維

44、持高訂單交貨率維持良好供應(yīng)商關(guān)係有效運(yùn)用整合性供應(yīng)鍵資訊科技低廉的生產(chǎn)運(yùn)輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)營(yíng)業(yè)額業(yè)績(jī)成長(zhǎng)率每人營(yíng)業(yè)額利潤(rùn)率資產(chǎn)報(bào)酬率資本報(bào)酬率庫(kù)存持有成本庫(kù)存周轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期客戶量平均交貨週期準(zhǔn)時(shí)交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯(cuò)誤率積壓過(guò)期訂單量積壓過(guò)期訂單量新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供應(yīng)商績(jī)效水準(zhǔn)職工提案數(shù)量及品質(zhì)流程改進(jìn)成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時(shí)數(shù)職工流動(dòng)率100部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率營(yíng)收凈額營(yíng)收成

45、本率毛利率營(yíng)收純益率每位職工銷(xiāo)貨額壞帳率管銷(xiāo)費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入比率毛率/營(yíng)銷(xiāo)收入比率用人費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入平均存貨成本不良率、退貨率新舊客戶比、銷(xiāo)售額比率銷(xiāo)售活動(dòng)執(zhí)行率銷(xiāo)售計(jì)劃的完成率參展率拜訪客戶數(shù)庫(kù)存降低率交貨延遲數(shù)新產(chǎn)品/營(yíng)銷(xiāo)收入比例客戶資料的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)產(chǎn)品技術(shù)文件的累計(jì)數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度(歷史資料比對(duì)) 交貨延遲日付款延遲日壞帳率(遲收率)客戶資料的文件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)101部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)部門(mén)預(yù)算達(dá)成率營(yíng)銷(xiāo)收入達(dá)成率管銷(xiāo)費(fèi)用成長(zhǎng)率管銷(xiāo)費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入新客戶(一年以內(nèi))銷(xiāo)貨額/營(yíng)銷(xiāo)收入廣告費(fèi)用/營(yíng)銷(xiāo)收入銷(xiāo)售業(yè)績(jī)接單量市場(chǎng)占有率品牌形象每位職工銷(xiāo)

46、售配額達(dá)成率(標(biāo)準(zhǔn)格式)行銷(xiāo)計(jì)劃的周延性與檢討(固定格式)新產(chǎn)品/舊產(chǎn)品比率(金額比或產(chǎn)品項(xiàng)目)新市場(chǎng)營(yíng)收/總營(yíng)收(一年內(nèi))市場(chǎng)分散達(dá)成率(與預(yù)算比較)客戶數(shù)據(jù)文件(年度累計(jì)件數(shù))市場(chǎng)情報(bào)的書(shū)面檔(標(biāo)準(zhǔn)格式)市場(chǎng)預(yù)測(cè)的精確程度與差異分析(與歷史比)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)文件(標(biāo)準(zhǔn)格式)102部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)研發(fā)部門(mén)預(yù)算控制程度研發(fā)成本成長(zhǎng)率單項(xiàng)研發(fā)項(xiàng)目的預(yù)算控制(含人時(shí)及投入的其它資源)研發(fā)成本/營(yíng)銷(xiāo)收入比例加班小時(shí)/總工時(shí)的比例研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的貢獻(xiàn)金額產(chǎn)品上市周期產(chǎn)品改善、品質(zhì)提升程度產(chǎn)品改良(貢獻(xiàn)金額)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)新材料開(kāi)發(fā)(貢獻(xiàn)金額)制程改良(貢獻(xiàn)金額)成本降

47、低(貢獻(xiàn)金額)如期完成研發(fā)數(shù)(一定比率)技術(shù)檔的制作件數(shù)(標(biāo)準(zhǔn)格式)完成產(chǎn)品測(cè)試件數(shù)完成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)件數(shù)提供技術(shù)服務(wù)的人時(shí)數(shù)完成年度預(yù)期研發(fā)件數(shù)研發(fā)重點(diǎn)選擇及完成的比例產(chǎn)品改良(件)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)(件)新材料開(kāi)發(fā)(件)制程改良(件)成本降低(件)103部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例104部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)行政預(yù)算達(dá)成率重大采購(gòu)成本控制公司全面管銷(xiāo)費(fèi)用成長(zhǎng)率部門(mén)預(yù)算的達(dá)成率部門(mén)預(yù)算的成長(zhǎng)率財(cái)務(wù)管理的節(jié)省金額(與歷史比)預(yù)算執(zhí)行(全公司)教育訓(xùn)練執(zhí)行時(shí)間制度設(shè)計(jì)完成率(與預(yù)算比)辦公器材的損壞率各項(xiàng)文件書(shū)報(bào)雜志的管理(由使用單位評(píng)定)各項(xiàng)服務(wù)的滿意度(由使用單位評(píng)定)105部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)

48、例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)HR加班費(fèi)控制用人費(fèi)用控制人事費(fèi)用增減幅度職工流動(dòng)率職工滿意度教育訓(xùn)練課程的開(kāi)辦次數(shù)單位職工教育訓(xùn)練時(shí)數(shù)職工問(wèn)題解決的程度組織氣氛指標(biāo)(士氣調(diào)查)出缺勤率人員流動(dòng)率106部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)IT預(yù)算達(dá)成率(部門(mén)內(nèi))信息預(yù)算成長(zhǎng)率外包/內(nèi)部訊成本比率每小時(shí)數(shù)據(jù)處理成本計(jì)算機(jī)軟硬件及耗材成本比信息設(shè)備采購(gòu)執(zhí)行成本預(yù)定的系統(tǒng)發(fā)展達(dá)成率提供計(jì)算機(jī)系統(tǒng)咨詢服務(wù)人時(shí)設(shè)備的使用或閑置率系統(tǒng)故障率平均每次系統(tǒng)維護(hù)人時(shí)107部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)財(cái)務(wù)應(yīng)收帳款數(shù)及收現(xiàn)期限庫(kù)存現(xiàn)金存貨水準(zhǔn)的控制(平均存貨成本)壞帳率(90天以上帳款率)利息支出變動(dòng)率

49、節(jié)稅金額或比率外匯操作收益率(會(huì)計(jì)處理成本的降低)稅前凈利及營(yíng)業(yè)額銷(xiāo)售金額成長(zhǎng)率投資報(bào)酬率總資產(chǎn)報(bào)酬率會(huì)計(jì)報(bào)表的延遲日數(shù)(現(xiàn)金、營(yíng)運(yùn)資金的流動(dòng)性預(yù)測(cè))預(yù)算個(gè)別科目的掌握正確性各種財(cái)會(huì)報(bào)表分析文件的累計(jì)數(shù)(以科目或分析比率別鑒定)108部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)采購(gòu)預(yù)算控制制度閑置材料的處理收入采購(gòu)成本/采購(gòu)金額拒收采購(gòu)金額(次數(shù))/采購(gòu)金額(次數(shù))超額采購(gòu)只金額(定一比率)采購(gòu)數(shù)量折扣金額采購(gòu)準(zhǔn)時(shí)進(jìn)貨率(或延遲率)采購(gòu)來(lái)源的多樣性(與歷史比)采購(gòu)品不合格率每次采購(gòu)平均處理時(shí)間供貨商數(shù)據(jù)的建立完備程度(標(biāo)準(zhǔn)格式)采購(gòu)制度的建立(書(shū)面格式)采購(gòu)前置時(shí)間的縮短109部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)

50、例部門(mén)別財(cái)會(huì)指標(biāo)管理指標(biāo)工程預(yù)算達(dá)成率品質(zhì)成本/營(yíng)銷(xiāo)金額每批量品質(zhì)成本/每批量總額工程測(cè)具的維修成本成長(zhǎng)率產(chǎn)品不良率各單項(xiàng)產(chǎn)品測(cè)試的人時(shí)工程測(cè)具的損壞率提供技術(shù)支持的人時(shí)品管制度的書(shū)面檔規(guī)格的技術(shù)文件(齊備率)品管的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程(標(biāo)準(zhǔn)格式)110部門(mén)績(jī)效指標(biāo)參考範(fàn)例111時(shí)間管理主辦：香港光華管理學(xué)院承辦：深圳眾人行管理咨詢有限公司主講：周永利112案例分析任經(jīng)理的一天113人力資源部任經(jīng)理為人誠(chéng)懇、工作勤奮，但總覺(jué)得沒(méi)有做自己應(yīng)該做的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。讓我們來(lái)分析一下任經(jīng)理某一天的活動(dòng)：8: 30 上司找任經(jīng)理談?dòng)嘘P(guān)公司人力資源規(guī)劃的問(wèn)題，一直到10:00。10:00 正準(zhǔn)備工作，又有電話詢問(wèn)有關(guān)新員工薪資的問(wèn)題，解釋了20分鐘。10:20 給下屬布置招聘工作，中間不斷有人進(jìn)來(lái)請(qǐng)示匯報(bào)工作，一直到11:00。11:00 處理文件報(bào)告等，到12:00，還有一局部沒(méi)有過(guò)目。吃過(guò)午飯，看了一會(huì)報(bào)紙，聊了一會(huì)天，猛然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報(bào)告還沒(méi)有完成，就急忙趕到辦公室。14:00與銷(xiāo)售經(jīng)理約好討論招聘營(yíng)銷(xiāo)人員的事宜，由于對(duì)招聘主管不放心，本應(yīng)是他的職責(zé)，任經(jīng)理又全包了下來(lái)，包括招聘方案、招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項(xiàng)工作又占去兩個(gè)小時(shí)。