不錯陳!中層經(jīng)理實戰(zhàn)管理能力提升訓練

1、中層經(jīng)理實戰(zhàn)管理能力訓練1觀念制度能力2為什么不得力概念技能業(yè)務技能人員管理技能高層管理者基層管理者中層管理者3角色認知4人在社會中的角色56角色將會決定角色將會決定你的行為你的職責你的工作關系你的位置7角色雷達：掃描中層經(jīng)理的定位客戶、供應商同事下屬上司8角色認知三個維度作為上司的經(jīng)理人作為下屬的經(jīng)理人作為同事的經(jīng)理人9作為下屬的中層10作為下屬的中層角色定位： 職務代理人（上司的“替身”）我是上司的“替身”11委托代理關系投資人投資人投資人董事會總裁部門總經(jīng)理基層經(jīng)理員工逐 級 委 托逐 級 代 理12委托代理關系 委托人授權代理人在一定范疇內(nèi)以自己的名義從事相應活動，處理有關事務而形成的

2、委托人和代理人之間的權、責、利分享關系。信息不對稱責任不對稱目標不對稱委托人與代理人之間的不對稱現(xiàn)象：13代理人存在的問題（信息不對稱）偷懶難以監(jiān)督內(nèi)部人在職消費敲竹杠利用對方沉淀成本逆向選擇信息隱藏道德風險事后隱瞞14委托人存在的問題出爾反爾委托信息模糊不清事后定標準不兌現(xiàn)資源不足15作為下屬的中層經(jīng)理信托責任（基本準則）你的職權的基礎是上司的任命或委托，你對上司負責是上司的代表，你的言行是一種職務行為站在上司（委托人）的角度達成委托人的目標（執(zhí)行上級的決定）16作為下屬的中層經(jīng)理常見的錯位常見的錯位自然人領主向上錯位民意代表17提問:當“民意”與“上意”沖突時，你將如何處理？18討論分析

3、現(xiàn)在有句話很流行，說經(jīng)理人“不僅要正確地做事，而且還要做正確的事” 請結合中層經(jīng)理人的角色，討論一下如何理解這句話比較好？（15分鐘）19向上錯位 例：某年，一個新員工，寫了一封“萬言書”，提出了很多經(jīng)營策略的建議。老板看了以后，批示：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒病，建議辭退?！?0練習：請制作自然人行為檢測表21XX公司自然人行為檢測表事不關已，高高掛起當面不說，背后亂說會上不說，會下亂說推卸責任，如“別給我說，我也就是個打工的”在客戶面前說公司的壞話或商業(yè)機密在下屬面前公開與公司決議持不同看法抱怨在下屬或同級之間對上司評頭論足上班時處理私事在公司“稱兄道弟”22作為上司的中層

4、經(jīng)理23案例“郵件門”（女秘書PK跨國公司老板）事件 06年4月7日晚，EMC大中華區(qū)總裁陸純初回到辦公室取東西，到門口發(fā)現(xiàn)自己沒帶鑰匙。此時他的私人秘書瑞貝卡已經(jīng)下班。陸試圖聯(lián)系后未果。數(shù)小時后，陸純初還是難抑怒火，于是在凌晨1時13分通過內(nèi)部電子郵件系統(tǒng)給瑞貝卡發(fā)了一封措辭嚴厲且語氣生硬的“譴責信”。 兩天后，瑞貝卡發(fā)了封回信，在信件回復中說：“首先，我做這件事是完全正確的，我鎖門是從安全角度上考慮的，如果一旦丟了東西，我無法承擔這個責任。其次，你有鑰匙，你自己忘了帶，還要說別人不對。造成這件事的主要原因都是你自己，不要把自己的錯誤轉(zhuǎn)移到別人的身上。第三，你無權干涉和控制我的私人時間，我一

5、天就8小時工作時間，請你記住中午和晚上下班的時間都是我的私人空間。第四，從到EMC的第一天到現(xiàn)在為止，我工作盡職盡責，也加過很多次的班，我也沒有任何怨言，但是如果你們要求我加班是為了工作以外的事情，我無法做到。第五，雖然咱們是上下級的關系，也請你注重一下你說話的語氣，這是做人最基本的禮貌問題。第六，我要在這強調(diào)一下，我并沒有猜想或者假定什么，因為我沒有這個時間也沒有這個必要。” 本來，這封咄咄逼人的回信已經(jīng)夠令人吃驚了，但是瑞貝卡選擇了更加過火的做法。她回信的對象選擇了“EMC（北京）、EMC（廣州）、 EMC（上海）”。這樣一來，EMC中國公司的所有人都收到了這封郵件。24作為上司的中層經(jīng)理

6、管理者領導者游戲規(guī)則的制定者和維護者制定者和維護者角色定位25管理者與領導者被任命的可以任命，可以自行產(chǎn)生擁有合法職權進行獎懲，影響力來自權力不運用正式權力來影響他人的活動預算、制度、計劃、職責、獎懲愿景、戰(zhàn)略、價值、企業(yè)文化、事業(yè)所有的管理者都應當是領導者領導者不應都在做管理管理者領導者26常見角色問題角色錯位:官僚官僚角色混亂:個性化管理個性化管理業(yè)務員角色模糊:老好人老好人向下錯位:業(yè)務員作為上司的中層經(jīng)理常見的角色問題27官僚領導角色轉(zhuǎn)換一28官的表現(xiàn)簡單粗暴只知道“看管”高高在上以勢壓人玩弄權術29個性化組織化角色轉(zhuǎn)換二30小組討論： 個性化管理都有那些表現(xiàn)？對工作有那些危害？我們?nèi)?/p>

7、何克服和防止個性化管理，措施有那些？31個性化管理 例：12月1日，我正式成為S集團Z營銷公司的副總經(jīng)理，兼任企劃總監(jiān)。在李總的引領下，在S集團見到了董事長。我們的第一次見面多少有點讓我吃驚。 董事長正在低著頭看文件。李總介紹說“王董，這是我們費了九牛二虎之力從某集團挖來的副總韓亮?！边^了很長時間，董事長徐徐抬起頭，示意我在5米外的沙發(fā)上坐下，然后自己后仰在辦公椅上，掂著鋼筆聽我講話。他的冷漠讓我感到心寒。我簡單的自我介紹以后，他問我：“你們以前就認識嗎？”我沒在意他的問話就如實回答：“李總是在獵頭公司人才庫里發(fā)現(xiàn)我的?！焙髞矶麻L多次問到“我以前與李總是否認識”的問題，我才意識到董事長的多疑

8、。32個性化管理 接下來，董事長開始講述自己宏偉的保健品藍圖?！拔覀児臼侵袊畲蟮拇蠖褂椭局唬ǖ浆F(xiàn)在我也無法核實此言的真實性），這幾年油脂行業(yè)利潤率下滑，我打算把豆粕深加工做成大豆植物雌激素保健品?！蔽尹c頭表示肯定他的戰(zhàn)略規(guī)劃?！拔覀児举Y金雄厚，我打算三個月內(nèi)把產(chǎn)品鋪遍全國，然后拿出幾千萬在中央電視臺上廣告，要做得像腦白金那樣家喻戶曉?！边@句話讓我喜憂參半。喜的是公司有資金實力；憂的是這樣沒市場經(jīng)驗的老板可能很難溝通。我接下來解釋：“您的方向是對的，但我們集團由于沒有生活用品銷售經(jīng)驗，人員、制度、政策、產(chǎn)品、觀念等從零開始，需要磨合過程，最好在小區(qū)域先試點后大面積推廣?！薄熬桶次艺f的

9、做，三個月建立40個辦事處，后果由我負責?！倍麻L堅信自己的觀點。 后來在銷售區(qū)域布點上，我們不得不暗自采取了折中的措施，以事先建立的八個大區(qū)為中心，每個地方選擇一個城市試點，企圖盡量減少盲目擴張帶來的負作用。幾個月后老板多方聽取保健品業(yè)內(nèi)人士意見，反問李總：“為何擴張速度那么快？你不知道風險嗎？”李總說：“我事先提醒過你，你執(zhí)意要這么做的。”“我要那么做，你就不阻攔我嗎？雇你來干什么的？”我在一旁目瞪口呆。33個性化管理“移動靶”現(xiàn)象“運動式”管理誠信問題自己就是法制定而不維護越級隨意性情緒化34組織化維護者契約精神職業(yè)化35精英型經(jīng)理業(yè)務型經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換三36業(yè)務員型精英型 墮落型官僚型業(yè)務

10、能力管理能力角色認知37發(fā)表觀點：業(yè)務（技術）型經(jīng)理有那些表現(xiàn)？38業(yè)務型經(jīng)理人的表現(xiàn)只抓業(yè)務（經(jīng)營）、不抓管理做業(yè)務（經(jīng)營）如魚得水，做管理手足無措認為只要業(yè)務（經(jīng)營）一好百好一事一議，不舉一反三整天忙于救火，很少探究管理特別是人的根源不分輕重緩急，眉毛胡子一把抓事必躬親，大包大攬只相信自己，不信任下屬個人英雄主義包打天下用自己所達到的業(yè)務（經(jīng)營）水平作為衡量下屬工作的尺度39案例：客戶投訴總機問題 某公司的幾位領導碰巧中午吃飯時聚到一起，閑聊中，一位主管業(yè)務的副總說：“聽客戶反映，說我們公司的總機難打，不是占線，就是自動轉(zhuǎn)接要等半天，要不就是不知道分機號碼，轉(zhuǎn)拔0查號時又無人接”。行政部主

11、任說；“去年各部門都是直線電話，后來搞大開間辦公，一個座位一部電話，全搞成直拔不行，就搞了總機，本來想申請100線的總機，結果電信說不行，只給裝了50線的，50線確實不夠用，有時會占線”?？偨?jīng)理問：“自動轉(zhuǎn)接怎么會等半天？”行政部主任說：“去年裝總機時，大家說總機是門面，自動轉(zhuǎn)接時先用普通話來一段你們好這里是XX公司，請拔分機號碼，查號請拔0等等，然后又用英語重復一遍，客戶可能就不耐煩了”。主管行政的副總說：“我還真沒有給公司總機打過電話，查號時是不是沒有人接？”行政部主任說：“公司是前臺接待兼管總機查號，可能有時剛好給大家分發(fā)報紙、傳真，也可能剛好引領客人去接待室”。 請分組討論：如何處理“

12、總機問題”？40關注目標關注組織的有效性關注行政副總總經(jīng)理角色分析41關注目標與計劃關注組織的有效性關注行政部主任行政副總角色分析42關注目標（輕重緩急）關注組織的有效性關注直接下屬業(yè)務副總角色分析43關注目標與計劃關注內(nèi)部客戶關注具體的解決方案行政部主任角色分析44常見問題僅僅關注事情怎么辦不分輕重緩急沒有舉一反三不信任下屬只想到自己沖鋒45怎樣才能少“救火” 如何處理業(yè)務與管理的關系屬于正常的，常規(guī)的屬于時間管理上的屬于目標與計劃上的屬于職責上的屬于工作標準和流程上的屬于管理控制上的屬于溝通上的屬于授權上的屬于教授上的屬于激勵上的46調(diào)查：下屬對經(jīng)理們的評價和建議。47工作很繁瑣時，上司的

13、脾氣、耐心會不怎么好，對下級的態(tài)度自然不怎么樣，讓下級會產(chǎn)生逆反心理，影響工作。有時候有的人很閑，有的人忙不開交，對于人員工作的分配上不是很合理，更多的時間是忙些紛繁復雜的事情，而對于可以提高員工工作能力的太少了，所以很多人都感覺學不到什么東西。在科研生產(chǎn)中，對生產(chǎn)過程了解不清、不懂，計劃、物資、調(diào)度、生產(chǎn)脫節(jié)，造成內(nèi)部策略及生產(chǎn)混亂，下屬無法工作。在工作中，有的領導遇到問題和責任時，首先想到的是把責任推給屬下，而不能勇敢地承擔他所應當承擔的責任，保住官位、不求有過是許多領導目前的心態(tài)。48計劃安排的不合理，加班現(xiàn)象非常嚴重，員工的身體健康受到很大影響，這說明兩方面情況，一是任務量安排不合理，

14、缺乏計劃性。二是對員工必要的培訓少，能力提高慢。擔負起領導的責任。工作中總會有失誤的地方，不能像現(xiàn)在某些領導一有問題就將責任推卸給下屬。工作成績與工資有些脫節(jié)，不是憑真材實學拿工資，人為因素太多。在工作中沒有真正深入了解每一個員工的實際工作困難、工作量、工作難度，即使你做了大量的工作，他不愿意傾聽你的意見、建議，而且還對此特別反感。也不給你提出任何可行性方案。當眾批評下屬（在他心情不好的時候更是如此），使人覺得在這個崗位做很不痛快。49重技術、輕管理。舉例：某技術人員很得寵，某工作須要他完成，只需半小時時間，但他可以拖上兩年不完成，無人能管。這種事很多，態(tài)度好的多次催辦都答應，就是不做，態(tài)度不

15、好的理都不理，甚至教訓人。應該有個長期的計劃，不要老變化。希望領導在了解情況后在提出批評，否則會影響下屬積極性。請不要以粗暴的態(tài)度對待下屬，導致下屬失去工作信心，影響工作效率。在時間安排方面欠考慮。經(jīng)常一拍腦袋，現(xiàn)在馬上開會，讓下屬工作起來很被動，或者沒有時間準備。職位的高低不應以表情來衡量，有很多高層領導都很平易近人，難道中層干部就應該板起面孔，對下屬經(jīng)常愛搭不理才能顯示權力很大嗎？50自己錯別字病句常有，怎能讓下屬心服口服？領導又難道就是只管簽字的一個人嗎？對下屬不一碗水端平，怎能有團體的凝聚力？任務安排下之后，把完成任務的期限定下之后，不需要天天催促。上司應多了解每個員工的實際情況，以及

16、工作能力，不要給員工過重或過輕的工作擔子，這樣容易造成在這里呆不去的一種思想情緒。這樣會給其它員工造成心里動蕩。逢年過節(jié)的應讓員工有種過節(jié)的感受，讓員工覺得領導對員工還是非常關心的。這樣員工工作時才會更賣力。51有一些能力很強的員工，他們具有很強的業(yè)務素質(zhì)和抱負，但領導不會用人才，不給他們分配重要的項目，而是將其閑置，浪費了人才，耽誤了其成長的大好時機。還有些員工對很多工作領域都有熱情和興趣，且具有很強的能力，而領導并不注重培養(yǎng)人才，并不人盡其才，多重用，多幫助，慢慢磨消了他們的銳氣和志氣，將其變成懶散、不得志、心情郁悶的混日子類型，往日的激情被這殺人不見血的涼水潑滅了。對時間的安排不妥當，有

17、時會議開的時間較長，會議內(nèi)容似乎不重要；對于周未以及晚上等正常休息時間，員工無法自由支配。在某項工作中，領導工作的非常辛苦，所有事情由他一個來抓，文件幾乎也出自他一人之手，雖然工作圓滿完成。但這件事說明領導在用人方面有些缺欠，沒有發(fā)揮下屬的力量、團隊精神體現(xiàn)的少了一些52我想問一句我的上司到底是誰？我的工作到底是誰下達任務，我們只能等到聽下達命令，不能發(fā)揮主動性。因我不了解本次任務的原因、目的，沒有方向。在眾多同事面前批評下屬，讓下屬覺得顏面掃地。我認為應當把犯錯誤的下屬叫到一邊，單獨批評，指明下屬應當改進的地方，不要在眾多下屬面前批評一個組長或主管，以免他們在他們自己的下屬心中失去威信。本公

18、司市場部的組織設立曾經(jīng)幾起幾落，從管理的連續(xù)性來講，不利于公司市場信息的整合駕馭，該部門下屬策劃、市場調(diào)研、職責劃分不明確，許多管理疊加嚴重，而策劃的真正功能發(fā)揮不夠。例如公司整體戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型設計、策劃、調(diào)研并不參與，而當前多的工作是諸加辦公室秘書的工作，而在項目的設計上，讓其它部門領導執(zhí)筆，實在勉為其難，所以，最后是本未倒置，整體效率降低，形成管理真空較嚴重。某一天早上，我意氣勃勃地趕來上班，誰料，開晨會時，上司滔滔不已批評了我們曾犯過的一個錯誤。看起來，似乎對我們很生氣，讓我們覺得很沮喪，因此，整天都無精打采，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地自責著工作。53小調(diào)研： 美國著名職業(yè)專業(yè)網(wǎng)站Career Know-H

19、ow針對好上司和糟糕上司特征做了一項網(wǎng)上調(diào)查，排名前十位的特征分別如下：541.對員工的努力表示感謝口頭上、書面、金錢上；2.對員工、對未來有切合實際的期望，并且能夠清晰地表述出來；3.對員工要和藹、仁慈，但是一定要保持一段職業(yè)距離；4.不會僅僅因為不喜歡某項工作就把它大量堆積；5.當一項工作做得不錯時要與大家分享榮譽，但適當?shù)臅r候也要承擔責任；6.對偶爾發(fā)生的員工個人問題要持理解態(tài)度，而不是趁機挾私報復；7.擅長抓住必須優(yōu)先考慮的事情，并且緊盯不放；8.愿意傾聽下屬的想法，尤其是做某件事情的創(chuàng)新方法；9.非常有幽默感，不介意辦公環(huán)境中偶發(fā)的笑話，絕不會對任何事情都過于嚴肅；10.能夠想起來并

20、時常關照某個小人物的喜好。好上司的十項特征551.好象患了經(jīng)前期綜合癥在工作場合對員工不停挑剔；生活中遇到不順心的事，就把氣撒到員工身上；2.對于既定事情該怎樣做總是不停地冒出“新想法”，并且朝令夕改；3.員工即使真的因病休假，他也總會使員工有犯罪的感覺；4.在下班時間還打電話對你指手劃腳，如果你不接電話，他就不停地騷擾你；5.永遠沒有清晰的指令，他認為自己的態(tài)度或形體語言已經(jīng)令你完全能夠明白他的“偉大”想法；6.指派你為他的家人或其他同事購買物品，幫助他把衣物送到干洗店或讓你做其他并不屬于你職責范圍之內(nèi)的事情；7.做錯事情的時候，你會在第一時間聽到批評，但是當你做得出色的時候，你總也聽不到他

21、的表揚；8.對于那些積極工作、具有高潛質(zhì)、職業(yè)發(fā)展快速并有可能超越自己的員工采取壓制或威脅態(tài)度；9.總是拿人當槍使，得罪人的事都讓下屬員工去做，自己在后面做和事佬；10.永遠不提加薪的事，即便員工為公司獲益良多。糟上司的十項特征56調(diào)查：下屬寫給上司們的一句忠告。57多和下屬交流，贏得他們的心。群眾是基礎，失去群眾，就等于失去自己。多為員工著想，充分把大家的積極性都調(diào)動起來，發(fā)揮每個人的長處。心底無私天地寬。把自己當做一個普通的員工。不要事無巨細，大事小事一起抓，要學會授權和信任下屬。對下屬多激勵，要信任下屬的工作能力，要了解下屬的性格特點。忠言逆身利于行，良藥苦口利于病。給你權力就是給你責任

22、，勇于承擔責任，為人民服務。請將你們學到的好的管理經(jīng)驗，盡可能的應用管理上，推動公司的發(fā)展。人在工作中是平等的。不要太腐敗，領導和下屬差距不要太大。請將你們學到的好的管理經(jīng)驗，盡可能的應用管理上，推動公司的發(fā)展。58不要太腐敗，領導和下屬差距不要太大。業(yè)務能力低下并不可怕，人與人之間缺乏真誠最可怕。按規(guī)章制度、嚴格依法辦事。公司不需要“伯樂”，“千里馬”就是跑出來的，而不是“相”出來的。水能載舟，也能覆舟。信任下屬。不要事事自已干，多與下屬溝通，發(fā)揮所有人員的力量。讓我們多試試吧！我們很高興你能多使喚一下我們。多信任下屬，多激勵。以適當方式對下屬的錯誤加以指點改正。多動一些手，多信任一些下屬，

23、對下屬工作的監(jiān)督多采用提醒的方式。信任新員工，開發(fā)新員工、上新人，參與企業(yè)，消除企業(yè)的用人壁壘，構建符合企業(yè)發(fā)展需要用人機制和良性的淘汰機制。59職業(yè)經(jīng)理好人經(jīng)理角色轉(zhuǎn)換四60好人經(jīng)理（好好先生）的表現(xiàn)關心下屬注重人際關系和人際評價心腸軟、耳根軟、手軟色厲內(nèi)荏怕得罪人，不敢堅持原則喜歡一團和氣，不喜歡雞爭鵝斗首先考慮的是平衡，而不是行為的好壞對員工好的、壞的行為均視而不見61好人經(jīng)理（好好先生）的團隊表現(xiàn)對老好人表面尊重，骨子里不放在眼里、看不起平庸者眾工作以外的人際話題多你好我好大家都好有令不行不好管，“鳥人”太多62LG 當“惡人”運動明基李錕耀 塑造一個讓“主管可以做壞人的環(huán)境”杰克韋爾

24、奇 首先是求得尊重，而不喜歡63職業(yè)經(jīng)理的職業(yè)素養(yǎng)素養(yǎng)一：獲得尊重，不是獲得喜歡素養(yǎng)二：賞懲分明素養(yǎng)三：與下屬保持一定的“職業(yè)距離”64時間管理65時間是一種資源我們在每項工作中，每件產(chǎn)品中，都投入共同的資源時間時間面前人人平等。時間是商務中唯一人人平等的資源。每人都有365天，有176個工作日，有2112個小時來完成目標有效地利用時間，就是有效地利用了資源損失了時間就等于抵押了未來讓個人損失時間就等于損失了人家的金錢66時間浪費在那里？會議安排沒有計劃，會議拖延，主題不明確，對會議沒有實行有效控制；上司不定期的召見使經(jīng)理的時間具有很大的隨意性；下屬的不斷請示和匯報。喜歡下屬事事請示和匯報的官

25、僚作風，使自己成為下屬任務的執(zhí)行者，大大浪費了自己的時間；對下屬工作不放心替下屬做工作，結果整天被埋在事務性的工作里；凡事事必躬親，有許多不需要看和處理的文件等耽誤時間；沒有目標、目標不清、目標變來變?nèi)?。沒有計劃、計劃不合理或有計劃不執(zhí)行；做事情沒有輕重緩急和主次之分，經(jīng)常本末倒置，終日埋頭于無關重要的事務上；只注意細節(jié)和小事，事事過問，事事關心，就像一個多事的婆婆，結果下屬沒有事情可做；不知道是可以說“不”，經(jīng)常聽命于上司的召喚，對下屬的打擾也不加以控制，結果是時間浪費在了一些無關緊要和與己無關的事務上；對于自己熟悉和喜歡的事盡快做完，對于棘手的問題拖延進行，只有通過加班來完成；不舍得放權，

26、不授權，下屬輕松自在，自己卻忙得要死。67時間浪費在那里？計劃授權會議輕重緩急職責目標會見時間忙68對時間的分析一計算時間價值成本價值法收入價值法我的時間價值69對時間的分析二你能支配自己的時間嗎？70不同層次職務的人，工作時間分配比較狀況領 導 者中層管理人員工段長、技術人員班 組 長領導工作管理、組織監(jiān)督、檢查具體操作65%10%5%5%20%70%15%5%10%15%45%15%5%5%15%75%71時間管理原則一：80/20原則80%的銷售量來自于20%的客戶80%的電視時間用來收看20%的你最喜歡的電視節(jié)目80%的閱讀時間用在20%的報刊和雜志上80%的電話是由20%的外人打進來

27、的80%的外餐是在20%你最喜歡的餐館中進行的80%的請假是20%的員工請的80%的宴會重復20%的食譜72第一象限緊 急重 要II第二象限不緊急重 要III第三象限緊 急不重要IV第四象限不緊急不重要緊急不緊急重要不重要時間管理的原則二：第二象限工作法73第二象限工作法合理地將自己的工作按緊急和重要程度劃分到不同的象限中先做或者將大部分時間和精力用于做屬于第象限的工作許多第象限的工作，實際上也是由于沒有按照第象限工作法去做而產(chǎn)生的，注意糾正不要被第象限中一些工作的假象所迷惑，你沒有你想象的那么重要，或者你的重要性在于你去處理第象限的工作根據(jù)第象限的工作制訂計劃80的時間做第象限的工作，20的

28、時間做其他象限的工作74討論：當下屬請示時，您會怎樣處理？75需要根據(jù)權限審批的 老總，客戶來電話說他們老總對我們的產(chǎn)品有興趣，希望我們?nèi)ト苏勔幌拢蚁肴コ啥家惶恕?好吧，我同意。76超越預料的 我去找 老總，最近市場非常火，貨卻老是供不上，您看怎么辦？77需要協(xié)調(diào)的 老總，我找過市場部，他們說最近去不了我們大區(qū)，讓我們自己想辦法，你看 好吧！這事情我去找史經(jīng)理78下屬不知道該怎樣做你知道如何做79下屬不知道怎樣做你也要考慮一下80回顧一下請示過程請示前81回顧一下請示過程請示后82請示后的下屬經(jīng)理，這事談定了吧！經(jīng)理，這事要等到什么時候？經(jīng)理，這事可等不起。經(jīng)理，那件事考慮好了沒有？經(jīng)理不行

29、，連這點事都擺不平。咳，石沉大海，還不如不請示呢！這事再不定來，客戶就跑了。事老不定，我們都急得團團轉(zhuǎn)了。83可以替下屬承擔責任，但是不可以替下屬做事任何時候，我?guī)湍憬鉀Q你的問題，你的問題絕不能變成我的問題管理準則84約定時間約定時限事先界定目標設定“窗口”時間面對面溝通的時間管理（會見管理）85圖1：備忘錄型查收和回復E-mail；找網(wǎng)管給自己的電腦升級；幫下屬擬定新聞通稿；13:30接待供應商；查閱媒體報道；15:00和上司開會；16:00部門例會；擬定近期市場計劃。86圖2：時間表型08：30-09：00查收和回復E-mail09：00-10：00找網(wǎng)管給電腦升級10：00-12：00幫

30、下屬擬定新聞通稿13：30-14：00接待供應商14：00-15：00查閱媒體報道15：00-16：00和上司開會16：00-17：00部門例會17：00-17：30草擬近期市場計劃8708：30-09：00查收和回復E-mail09：00-12：00草擬市場計劃13：30-14：00接待供應商14：00-15：00幫下屬擬定新聞通稿15：00-16：00和上司開會同時由網(wǎng)管給電腦升級16：00-17：00部門例會17：00-17：30查閱新聞報道圖3：價值規(guī)劃型88圖4：羅盤理論08：30-09：00安排和布置下屬工作及部門內(nèi)信息溝通09：00-10：00查收和回復E-mail10：00-1

31、2：00草擬近期市場計劃13：30-15：00修改市場計劃15：00-16：00和上司開會同時由網(wǎng)管給電腦升級16：00-17：00審定新聞稿、了解接待事宜，并進行重要問題的討論17：00-17：30進行本日工作總結并擬訂第二天工作計劃89自身“會見管理”案例剖析時間：8月12日事件：與有關單位協(xié)商后備人才交流活動有關事宜對象：單位副總經(jīng)理A、單位總經(jīng)理B、單位常務副總經(jīng)理C會見情形：此次交談由我一一拜訪，根據(jù)地理位置我首先拜訪了A，會談自14點開始，至15點左右結束。首先我就后備人才交流活動事項談了我的想法，然后A就其單位的具體情況與我交換了意見，在近一個小時的交談后我們達成了共識。在15點

32、10分左右來到單位想拜訪B，但由于事先沒有約定，故等了十幾分鐘B才出現(xiàn)。會談自15點30左右開始，幾分鐘后由于B被其他事情纏住，會談便無法繼續(xù)進行，只得作罷。這是一次徹底失敗的會談。在15點45左右來到了C的辦公室，由于事先也沒約定，C也正在處理事情，只好與C的副手先溝通了一下。在16點左右C又要接待來參觀的客人，直到16點15左右會談才正式開始。好在會談進行的較為順利，我們就這個問題達成了一致的意見。90分析：此次溝通由于未事先與拜訪對象取得聯(lián)系為最大敗筆，所幸三人均在公司，使得會談得以進行另外由于未將此事事先與三人溝通，造成正式交談時三人均未準備?？傊?，這次會見是失敗的?？偨Y：在會見時，首

33、先要提前與對方聯(lián)系，將會談事項告之，并將會談時間確定。后話：在時間管理中最為基本的一點，在我的這次會見中是徹底的失敗了。雖然在平時的學習中，在網(wǎng)上的交流中有些事、有些道理一說就懂，但真正用到實際工作中真的是兩個概念。知易行難，我通過這次會見是真正的理解了，吃一塹，長一智，相信這一點在我的工作中會得以避免！我們還要繼續(xù)學習，繼續(xù)深入的學習。給我的教訓：必須將理論上的東西用到實際工作中去，才可學有所成！自身“會見管理”案例剖析91有效溝通92那些活動屬于溝通兩個70%為什么溝通而不通93溝通的三個環(huán)節(jié)傾聽反饋表達94溝通的環(huán)節(jié)之一表達向誰表達表達什么怎樣表達95人際溝通代表個人，代表自然人可以自由

34、地選擇溝通對象、渠道和內(nèi)容人際溝通 人與人之間的溝通。96組織溝通組織溝通 組織間、組織中的部門、崗位之間的溝通。 組織溝通的特點：代表職務，不代表自然人必須按組織溝通的基本規(guī)則選擇溝通對象、渠道和內(nèi)容97組織溝通的原則與當事人溝通按指揮鏈溝通會議等組織規(guī)定的渠道進行溝通98案例分析： 請以小組為單位，首先找出工作中的一個實際案例，然后結合案例討論：如何處理人際溝通與組織溝通的關系？99如何處理人際溝通與組織溝通的關系要點一：注意人際溝通與組織溝通的區(qū)別要點二：人際溝通可以促進組織溝通要點三：不能用人際溝通取代組織溝通要點四：組織溝通是主渠道要點五：建設組織溝通的有效渠道100集思廣益如何建設

35、組織溝通的有效通道？說明：1.現(xiàn)有那些通道（請按暢通程序排序）？2.怎樣讓現(xiàn)有通道暢通（討論三個通道即可）？3.增加那些新的通道？101組織溝通的通道報告報表會議指示匯報溝通通道檢查局域網(wǎng)通告通知績效輔導談心團隊活動電子意見箱溝通日102案例：如何處理開小會現(xiàn)象用一個有趣的故事吸引注意力，引發(fā)到你想要表達的主題上；（F1戰(zhàn)隊用劉工在網(wǎng)易發(fā)布會上的紙幣有幾個角的故事吸引注意力的案例）明確自己擔任的角色,換位思考,合理推銷自己的建議；(飛躍和火箭隊用網(wǎng)建部成員對于網(wǎng)站的建設方面有爭議的案例，kl8用商務部在用電腦問題上有爭議的案例)用正面的,有建設性的給予反饋,對事不對人;(夢之隊用設計師設計網(wǎng)站

36、的案例)103溝通的環(huán)節(jié)之二：傾聽104傾聽的好處 通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，溝通中行為比例最大的不是交談、說話，而是傾聽，傾聽在溝通過程中占有重要的地位，我們花在接受上的，尤其是傾聽的時間，要超出其他溝通方式許多。交談35%閱讀16%書寫9%傾聽40%溝通首先是傾聽的藝術耳朵是通向心靈的道路首先仔細傾聽別人的意見105傾聽的五個層次聽而不聞有選擇地聽假裝聽關注地聽設身處地地聽傾聽的五個層次106傾聽的技巧約定時間和時限目光接觸適當?shù)纳眢w語言不打斷學會發(fā)問 請問大家知道傾聽的技巧嗎？傾聽技巧是107溝通的環(huán)節(jié)之三：反饋反饋，是溝通中信息接收者向信息發(fā)送者作出回應的行為。108 肖經(jīng)理： “第三、華東區(qū)

37、銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關”（表達） 傾聽 史經(jīng)理：“我理解您的意思是，銷售代表只注意維護大經(jīng)銷商而忽視了開拓大零售商”（反饋）109反饋常見的問題問題一：不反饋問題二：將表達（發(fā)表意見）當成反饋問題三：消極反饋不反饋將表達當成反饋 消極反饋110 肖經(jīng)理： “第三、華東區(qū)銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關” 史經(jīng)理：只傾聽，不反饋肖經(jīng)理說的意思可能是：意思一：目前在銷售渠道上出現(xiàn)了大零售商（量販商），而我們?nèi)远⒆〈笈l(fā)商，這種思路有問題。意思二：銷售代表沒有發(fā)展量販商是他們?nèi)狈Ρ匾募?。意思三：與市場部制訂的市場推廣計劃有關，由于市場部的推廣活動目前均定位于大批發(fā)商

38、，所以銷售代表想發(fā)展量販商有勁也使不出來。意思四：華東區(qū)銷售額下降的原因是問題一：不反饋111請注意：史經(jīng)理在接收信息（傾聽）時，起碼有以上4種理解，到底哪種是肖經(jīng)理的真實想法和觀點呢？這時，最好的辦法不是推測、不是猜想，而是通過反饋確認：史經(jīng)理：“你的意思是否是說我們沒有注意到量販商的崛起這一事實？”通過史經(jīng)理的這一提問，肖經(jīng)理有了澄清和進一步說明他的意見的機會，史經(jīng)理就可以準確地掌握肖經(jīng)理的觀點了。 肖經(jīng)理： “第三、華東區(qū)銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關” 史經(jīng)理：只傾聽，不反饋112將表達（發(fā)表意見）當成反饋例：肖經(jīng)理：“第三、華區(qū)銷售額下降與銷售代表們沒有發(fā)展大零售商有關”

39、史經(jīng)理：“我的看法正好相反，華東區(qū)銷售額下降與銷售代表沒有鞏固和開拓批商隊伍有關 ”史經(jīng)理的發(fā)言是反饋嗎？不是。113反饋與發(fā)表意見的區(qū)別反 饋為了澄清和確認對方發(fā)出的信息例：“你的意見是否是說”“您是否能將你的觀點重復表述一下？”“對，我已經(jīng)聽明白了?！笔菍Ψ桨l(fā)出的信息的回應是在自己認為需要確認和澄清對方表達的準確性，才通過反饋的方法澄清和確認是在自己認為對方需要確認自己對對方發(fā)出信息接收的準確性時為了表達自己的看法例：“我的意思是 ” “我認為 ？ “你是否知道”可以回應對方，也可以不回應想反駁對方時在自己想表達看法時發(fā)表意見（看法）114消極反饋消極的反饋之所以是消極的，關鍵在于這種所

40、謂的反饋沒有起到確認和澄清對方信息的作用。相反，還給了對方“我已經(jīng)明白了”、“你說的對”等等錯誤的、失真的信息?！爸懒恕?、“我懂了”115上下級之間如何溝通116小組討論：上下級溝通一、討論： 一半的小組扮演下級，討論：期望上司如何與自己溝通；另一半的小組扮演上級，討論：如何與下屬溝通（15分鐘）117如何與上司溝通118與上司的角度不同信息不對稱與上司溝通的兩個層面（工作意愿、工作成果）與上司溝通的難點119與上司溝通的要點主動注意兩種不同的溝通形式120兩種不同的溝通形式第一種形式：指示、匯報第二種形式：商討問題121如何與下屬溝通122討論： 與下屬溝通的障礙有那些（從上司自身的障礙和

41、下屬的障礙兩個層面來分析）？如何改進？123與下屬溝通的障礙下屬的障礙：迎逢上司夸大或隱瞞事實習慣于聽取指示自身的障礙：認為是應該的單向溝通思維定勢使用權力124如何與下屬溝通傾聽信任下屬讓下屬了解溝通的游戲規(guī)則訓練下屬的溝通能力125上下級溝通的游戲規(guī)則逐級匯報，越級申告溝通的順序是第一順序：與當事人溝通第二順序：按指揮鏈溝通第三順序：會議等渠道溝通區(qū)分組織溝通與人際溝通區(qū)別指示型溝通和商討型溝通約定時間和時限三三制對事不對人126溝通的三個層次第一層次：通知、要求第二層次：知道、理解第三層次：接受、認同127傳播思想訴諸恐懼（華為的冬天）共同參與（例：目標的制定）事件營銷（講故事）營造輿論

42、（延安整風）光環(huán)效應（標桿管理）樣板間（SBU）意見領袖重復、重復、再重復（天馬）128職業(yè)經(jīng)理的績效管理 主講人：章 哲129問：績效考核制度推行約半年了，您對于績效考核是如何理解的？答：大家天天都忙，有時又飛來飛去，哪有時間溝通，偶而有那么一兩次，不過是針對個別員工。問：對于公司的考核制度，您是不是清楚？答：不清楚，反正人力資源部告訴我去領表，要我什么時候交結果，服從命令唄！問：人力資源部對于考核制度沒有進行過培訓？答：好像沒有，我記不太清楚問：您平時依據(jù)什么給員工評價？答：我在銷售部門，當然要看銷售量了，不過，有時也綜合看員工的能力、態(tài)度、服從性、責任心等因素，后面的因素也非常重要。問：

43、你們采取的是季度考核，季度初有沒有跟員工定季度目標，比如銷售量？答：大家都有數(shù)，我工作也很忙，對他們也很熟悉、很了解，沒必要那么羅嗦。問：部門平時溝通多么？答：大家天天都忙，有時又飛來飛去，哪有時間溝通，偶而有那么一兩次，不過是針對個別員工。問：那您能說對他們的工作能很清楚？答：還可以吧！工作性質(zhì)單一。問：對于公司考核工作，您有什么好的建議？答：說心里話，建議公司廢除考核，考核一點用都沒有！對XX公司XX經(jīng)理的訪談130問：你好，您平時有考核結果嗎？答：聽說有，但從來沒有溝通過，不知道是哪一個等級。問：公司有明確的績效考核制度，你對于里面的內(nèi)容是否了解？答：不是非常清楚，只是聽幾位同事提起過。

44、問：人力資源部沒有給你們培訓過？主管沒有向你們傳達過？答：沒有！聽主管講考核結果是保密的，不允許大家亂打聽。問：部門平時溝通多么？答：幾乎沒有，大家自生自滅吧！問：部門的組織氛圍怎樣？答：怎么說呢，我感覺一灘死水，幾個主要的骨干都走了，剩下的也都無精打采，說心里話，我都想走，只是很留戀這幫同事，對公司也有感情了。問：平時也會找經(jīng)理尋求工作支持，或一些非正式的溝通嗎？答：領導比我們還忙，天天看不到人，工作有難算自己倒霉吧！對下屬XX的訪談131問：績效考核制度推行約半年了，您認為績效考核在公司推行的情況如何？答：還可以吧。問：為了推行這個制度，你們做了哪些工作？答：我們這里只有兩個人，還能做什么

45、？問：難道只是人力資源部參與嗎？沒有建立一個推行小組，沒有讓所有中層管理者介入嗎？答：沒有，大家都認為這是人力資源部的職責范圍。問：高層領導也這樣認為？答：不只高層，大家都認為這是人力資源部的事情，從制度的制定到考核表的設計，都是我們幾個做出來的；推行嗎，更是我們兩個人努力的結果；效果嗎，我們也無能為力！對XX公司人力資源部經(jīng)理的訪談132績效管理中常見的問題檔次拉不開考核結果普遍偏高怨聲載道，好象都不滿意都怕得罪人，人情取代了制度多干活的人得分低，干活少的反而得分高指標無法量化，標準說不清寬嚴不公，暗箱操作大家都不重視太繁瑣133解決的思路思路一思路二思路三回到原點為什么要績效管理落實責任人

46、績效管理主角是誰描繪藍圖如何績效管理134績效管理的目的18%的人回答：“發(fā)獎金”、“用人”66%的人回答：“大概是”、“可能是”16%的人回答：“不清楚”135績效管理的目的促進績效發(fā)展為人事決策提供依據(jù)136成績和效果績效是什么行為或過程（做了什么）績效是什么態(tài)度績效是什么能力（潛力）或素質(zhì)績效是什么績效是什么績效是什么137績效是什么1、績效是與組織目標相關聯(lián)的的工作表現(xiàn)2、常見問題： 問題一：對績效的誤解 問題二：常見的“兩張皮”現(xiàn)象組織目標與考核“兩張皮”考核與工作要求 “兩張皮”考核與工作表現(xiàn)“兩張皮”138為人事決策提供依據(jù)晉升任用薪酬培訓懲戒閘門績效考核誰為什么多少什么時候13

47、9績效管理的目的常見的問題問題一：關注人事決策，忽視績效發(fā)展問題二：關注績效考核，忽視績效管理問題三：關注事后，忽視事前問題四：人事決策與績效不掛鉤問題五：大家不清楚為什么要考核140績效管理的目的公司與經(jīng)理的差異通過考核為整個公司的人事決策提供依據(jù)通過考核改變和提升各部門、每位員工的工作績效希望考核后所進行的人事決策獲得員工的支持與理解希望經(jīng)理能公平、公正地按公司要求實行考核公司經(jīng)理希望通過考核達到部門或自己預想目的為部門人事決策提供依據(jù)維護本部門利益可能夸大業(yè)績或掩蓋問題利用這一最重要的人事資源達到平無法達到的目的141績效管理的目的經(jīng)理與員工的差異獲得上司的賞識了解自己在公司的發(fā)展前景了

48、解自己的排名獲得說明困難和解釋誤會的機會了解上司對自己的期望員工經(jīng)理如何分獎金才不至于矛盾太多讓下屬同意自己的評價為自己下一步人事決策提供依據(jù)幫助下屬改進績效142績效管理的目的公司與員工的差異員工了解的公司其實是文件和經(jīng)理文件不完善、變化經(jīng)理的闡述缺乏員工的期望是具體的員工公司考核目的可能會在公司文件、總裁、人事副總、人事部門之間出現(xiàn)差異，公司的考核目的出現(xiàn)“虛置”狀態(tài)公司的考核目的總是原則上，條文式的公司關心的是考核總目的是否得到實現(xiàn)，可以忽祝員工的不同期望（甚至犧牲個人）143考核者分析上司職能部門人力資源部考核小組公司同級下級自我副職144防止上司的主觀偏差： 上司的上司確認結果申告(

49、申訴)制度上屬作考核者，由其決定績效期望和等級評定為防止上司的主觀偏差等級評定上司評價145用上司事先設定的績效標準評估自己的績效不是自己想怎樣評估就怎樣評估自己等級評定自我評價146不是任何情況下都需要下屬評價下屬評價僅評價與下屬培養(yǎng)或管理改進的某些特定的領域，上司的大多數(shù)績效下屬無權評價用事先設定的標準評價，而不是隨心所欲描述性而不是評價性等級評定下屬評價147不是任何情況下都需要同級評價按內(nèi)部客戶的關系方面進行評價事先設定標準等級評定同事評價148績效管理的角色分析公司高層（老板）公司高層（老板）維護者倡導者改革者制定者149績效管理的角色分析公司高層（老板）受體制、機制所困歷史遺留問題

50、既有利益結構風險150績效管理的角色分析被考核者（一）需要事先準確了解績效標準（什么是好的和不好的）需要事先準確了解人事政策（做得不好會怎樣，做得好會怎樣）能客觀、公平地考核我嗎？能兌現(xiàn)嗎？能得到輔導和幫助嗎？151績效管理的角色分析被考核者（二）面臨的問題:事先不大了解績效標準和人事政策如果公司以前考核不兌現(xiàn)或平均主義，他就會隨大流不信任考核巴結上司事先不大了解績效標準和人事政策：只能看到公司的員工手冊中的考核部分聽公司開會或上司開會時講過道聽途說看到以前的考勤表或考核前才拿到考核表缺乏事先、準確152績效管理的角色分析考核者（一）考核者解釋者評估者標準設定者教練和顧問績效伙伴153績效管理

51、的角色分析考核者（二）客觀上可能對公司的考核政策也不了解，怎么向下解釋公司沒有要求，不是自己的職責不知道如何考核上層變來變?nèi)?，自己都無所適從忙主觀上事先不清楚更好得過且過部門利益?zhèn)€人利益154績效考核的角色分析職能部門（一）規(guī)劃者制訂公司的考核制度、辦法、程序、編制考核表考核組織者訓練者顧問監(jiān)督者公司和部門績效標準設計者155來自高層的障礙不想增加工作量不習慣不想成為矛盾焦點，不想得罪人知道現(xiàn)行辦法有問題，但不知道怎么辦不想放權角色錯位，越俎代皰個人利益客觀上主觀上績效考核的角色分析職能部門（二）156績效計劃1.工作目標制定2.關鍵績效指標績效執(zhí)行3.計劃跟進與調(diào)整 4.輔導結果應用 8.激

52、勵 9.學習與發(fā)展績效評估（考核） 5.績效評定（打分） 6.績效反饋（面談） 7.績效改進計劃157績效管理中的計劃制定績效目標計劃及衡量標準 對目標計劃的討論 在確定SMART目標計劃后，組織員工進行討論，推動員工對目標達到一致認同，并闡明每個員工應達到什么目標與如何達到目標，共同樹立具有挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)的目標，管理者與員工之間的良好溝通是達成共識、明確各自目標分解的前提，同時也是有效輔導的基礎。 確定目標計劃的結果通過目標計劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之間建立有效的工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而確定監(jiān)控的時間點和方式。 158績效管理中的輔導在確定了階段

53、性的SMART目標和通過會議明確了各自的目標之后，作為管理者的工作重點就是在各自目標實現(xiàn)過程中進行對員工的輔導。 對員工實現(xiàn)各自目標和業(yè)績的輔導應為管理者的日常工作，在輔導過程中既要對員工的成績認可，又要對員工實現(xiàn)的目標進行幫助和支持。幫助引導達到所需實現(xiàn)的目標和提供支援，同時根據(jù)現(xiàn)實情況雙方及時修正目標，朝著實現(xiàn)的目標發(fā)展。這也是對怎樣實現(xiàn)目標（行為目標）過程進行了解和監(jiān)控。需要強調(diào)指出的是：良好的溝通是有效輔導的基礎。 159績效管理中的評估在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映階段性的工作業(yè)績，目的在于對以目標計劃為標準的業(yè)績實現(xiàn)的程度進行總結，進行業(yè)績的評定

54、，不斷總結經(jīng)驗，促進下一階段業(yè)績的改進。通過實際實現(xiàn)的業(yè)績與目標業(yè)績的比較，明確描述并總結業(yè)績的發(fā)展表現(xiàn)趨勢。在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，尤其是對實現(xiàn)目標過程的信息收集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握的資料后，通過會議的形式進行階段性業(yè)績的評價，包括對實際業(yè)績與預期業(yè)績的比較、管理者的反饋、支持與激勵、業(yè)績改進建議、本階段總結、確定下階段的計劃等。在評價過程中需要管理者的具備較好的交流技能：如提問、傾聽、反饋和激勵等。 160績效管理的結果應用 個人績效回報形式包括：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。確定合理的具有以實現(xiàn)和激勵為導向的業(yè)績報酬方面，公司目前以通過與績效管理相

55、結合的方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位的KPI（員工的業(yè)績衡量指標）的設定，評定職位的輸出業(yè)績，對關鍵的業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面，并將它們與報酬相結合。 161績效計劃關鍵績效指標（KPI）工作目標設定行為、過程、素質(zhì)、能力、態(tài)度類考核的選擇162練習： 請設計一張績效考核表，設計時可以假定某個職位或某個層級的考核表。（練習時間：25分鐘）。163績效標準崗位特征組織目標關鍵績效設定績效標準的原則164關鍵績效指標是用于評價被考核者績效的定量化或行為化的標準體系對組織績效的達成最具有影響和增值作用的指標共同語言165績效計劃I.關鍵績效指標關鍵績效指標即以定量的指

56、標衡量經(jīng)營活動的量化結果，一般由客觀計算公式得出，并側重考察當期績效，最終成果以及對經(jīng)營成果有直接控制力的工作關鍵績效指標設定的原則應該依據(jù)“平衡計分卡”進行設定，根據(jù)企業(yè)整體績效目標及戰(zhàn)略，層層分解，平衡考慮制定企業(yè)各層級的關鍵績效指標。學習與發(fā)展我們?nèi)绾芜M步并創(chuàng)造價值？目標指標 平衡考慮四個方面財務目標 指標我們怎樣使股東滿意？市場/客戶客戶如何看待我們？目標指標內(nèi)部營運我們應如何自我超越？目標 指標遠景戰(zhàn)略目標關鍵績效指標關鍵業(yè)務活動166績效計劃I.關鍵績效指標確定關鍵績效指標的時候，應圍繞平衡計分卡的主要因素，提出相應的問題，引導不同方面的關鍵績效指標的建立：提出以下問題，引導建立平

57、衡計分卡的過程財務市場/客戶內(nèi)部營運學習與發(fā)展公司的戰(zhàn)略是否創(chuàng)造出我們和我們的投資者所希望的價值？我們的目標客戶是否認同并嘉許我們所創(chuàng)造的價值？我們的新價值觀是否為市場所認同？公司在產(chǎn)生利潤和創(chuàng)造未來的現(xiàn)金流方面是否有效？我們的流程及崗位設計是否能使我們的員工保留并爭取更多的客戶？我們管理營運過程是否有效？我們管理員工是否有效？我們運用科技以及其他手段提高員工的生產(chǎn)力是否做得有效？167績效計劃I.關鍵績效指標FCIL企業(yè)整體的平衡記分表F - 財務C - 市場/客戶I - 內(nèi)部營運L - 學習與發(fā)展部門的平衡記分表F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3cF1C

58、1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3分公司的平衡記分表168內(nèi)部營運方面 - 產(chǎn)品（服務）質(zhì)量 - 產(chǎn)品開發(fā) / 創(chuàng)新 - 事故回應速度 - 安全與環(huán)境影響 - 勞動生產(chǎn)率 - 產(chǎn)品開發(fā)周期 - 生產(chǎn)周期 - 生產(chǎn)計劃 / 銷售額 - 預測準確率 財務方面 - 利潤率 - 收入增長/組成 - 資產(chǎn)回報率 - 毛利率 - 股票市值學習與發(fā)展方面 - 員工滿意度 - 重要員工的保有率 - 關鍵技能的發(fā)展 - 繼任計劃 - 領導能力的發(fā)展 客戶方面 - 市場份額 - 新客戶的增加 - 現(xiàn)有客戶的保有率 - 客戶的利潤率 - 客戶滿意程度 - 品牌形象 / 識別 - 新產(chǎn)品的市場表現(xiàn)相互聯(lián)系的指

59、標千萬不要隨意挑選績效計劃I.關鍵績效指標舉例169績效計劃I.關鍵績效指標在設計和選擇確定關鍵績效指標的時候，應注意以下原則：可以在四七個的范圍內(nèi)指標過多，部門與個人的工作重點將很難突出關注于有能力做到又必然做到的指標是相互聯(lián)系的，而不是關注于數(shù)量170目標管理171目標管理的六個特征共同參與制定與高層一層可衡量關注結果及時的反饋與輔導以事先設定的目標評估績效目標管理的兩個層面：管理制度管理技能172目標管理的好處抓住重點關注結果考核的依據(jù)明確激發(fā)主動性勁往一處使在各自層面上工作 實施目標管理的好處有173SMART原則Specific 明確具體的Measurable 可衡量評估的Attai

60、nable 可達成的Realistic 現(xiàn)實可行的Timed 有時間限制的174設定目標的幾個問題將規(guī)范當成目標將目的當成目標指標與目標目標的數(shù)量設定目標的周期沒有設定目標的工作怎么辦變來變?nèi)サ膯栴}討價還價問題可衡量問題175設定目標的七個步驟正確理解公司整體的目標， 并向下屬進行傳達第一步制訂符合SMART原則的目標第二步檢驗目標是否與上司的目標一致第三步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應的解決方法第四步列出實現(xiàn)目標所需要的技能和授權第五步列出為達成目標所必需的合作對象和外部資源第六步確定目標完成的日期第七步176步驟一：正確理解公司整體的目標，并向下屬進行傳達例：某醫(yī)藥企業(yè)制訂的二七年公司