組織行為理論案例_個成功企業(yè)家的難題

1、. .6/6組織行為理論案例一個成功企業(yè)家的難題一、開場白1983年，在江南某省的一個小鎮(zhèn)上，因投機倒把屢受批斗已出走十幾年的月突然回到了鎮(zhèn)上。此時，投機倒把已不那么令人心悸，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)已開始萌芽。第二天，鎮(zhèn)上就傳出一條爆炸性新聞：鎮(zhèn)長帶著幾個干部拎著禮品去了月家。這比當(dāng)年鎮(zhèn)長帶著派出所干警去月家搜捕更令人興奮。人們議論著，猜測著，預(yù)感到有什么重大事件將會在小鎮(zhèn)上發(fā)生。果然，一個月后，鎮(zhèn)政府以原粉絲廠的舊廠房、設(shè)備折合資金1.75萬元，月自行籌資13.5萬元興辦的第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)工業(yè)企業(yè)偉業(yè)銅帶廠正式誕生。15年后的今天，該廠已發(fā)展成為一個擁有16億資產(chǎn)，下屬9家境獨資或控股子公司、4家境外獨資公司的

2、大型綜合性銅冶煉加工的企業(yè)集團偉業(yè)集團公司。銅加工屬于資金密集與技術(shù)密集型行業(yè)，由于行業(yè)進入壁壘高，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)一般不敢問津。長期以來，國有企業(yè)在此行業(yè)擁有絕對壟斷地位。整個行業(yè)主要由三家大型國企控制。規(guī)模最大、實力最強的是中原銅加工廠，它是國家一五期間156項重點建設(shè)項目之一，以下依次是銅材廠和西北銅加工廠。從80年代中期開始，依托機制上的優(yōu)勢，銅加工行業(yè)上演了鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)大敗國有大型銅加工企業(yè)的“靈猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型國有銅加工企業(yè)已經(jīng)日趨衰落，困難重重，幾乎全面虧損。而鄉(xiāng)鎮(zhèn)、合資企業(yè)則成為行業(yè)龍頭，一派興旺。由于資金困難，無法進行必需的技術(shù)改造與設(shè)備更新，國企在技術(shù)、設(shè)備上的

3、許多優(yōu)勢也幾乎喪失殆盡，優(yōu)秀人才更是大量流失，已淪落成為過去意義上的“鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)”。偉業(yè)集團最近剛投資2億元將中原銅加工廠的一條板帶連鑄連軋生產(chǎn)線購入。由于缺乏配套設(shè)備和流動資金的投入，該生產(chǎn)線一直閑置，日損失數(shù)以萬計，企業(yè)不得不忍痛割愛。偉業(yè)集團則在生產(chǎn)線購入后三個月就生產(chǎn)出第一批優(yōu)質(zhì)鈹青銅帶，并直接出口美國，效益十分可觀。企業(yè)經(jīng)營狀況良好，前景一片光明，公司正在實施低成本擴戰(zhàn)略，已成功地兼并了幾家關(guān)聯(lián)企業(yè)，按計劃將在5年成為中國銅業(yè)的霸主。對此，年屆不惑的董充滿信心（月任偉業(yè)集團公司的董事長，人們習(xí)慣于親切地稱呼董事長為“董”）。然而，深謀遠慮的董并非盲目樂觀之人。他隱約感到公司似乎已處在某

4、種生死攸關(guān)的嬗變階段，許多問題操作起來都已不如以前那么得心應(yīng)手，第六感覺告訴他，潛在的危機越來越大。經(jīng)過幾天的冥思苦想之后，他請來了新近才擔(dān)任公司高級人事顧問的教授。此時教授正坐在一間非常簡陋的辦公室里。如果不是門口掛著的牌子上赫然寫著的“董辦公室”的字樣，教授一定會以為是走進了一間鄉(xiāng)村中學(xué)教師的辦公室：一書桌，一椅子，外加一單人床。辦公室有一扇門直通隔壁會議室，公司全體高層管理干部正在開會，門未關(guān)緊，本地方言的爭論聲伴著一股嗆人的煙味一陣陣傳來，董的聲音總是最洪亮的?！罢娌豢伤甲h，這就是一個擁有16億資產(chǎn)的大型企業(yè)集團的高層會議室，這屋子里的決策者們竟然沒有一個受過正規(guī)的高等教育。”盡管教授

5、是長年泡在企業(yè)為企業(yè)提供各類咨詢服務(wù)的實務(wù)型管理專家，也不得不驚嘆于家鄉(xiāng)這一知名企業(yè)迅速崛起的奇跡。憑經(jīng)驗，他感覺到此行的擔(dān)子不輕，也預(yù)感到面臨的可能是中國當(dāng)代企業(yè)所遇到的典型難題。他不由得涌起一種莫明其妙的激動與興奮。兩個星期后，通過與公司所有上層管理成員的深入接觸，以與一系列規(guī)化的調(diào)查分析，教授帶著經(jīng)研究小組反復(fù)討論過的初步診斷意見，與董花了一整天時間，就有關(guān)重要問題專門探討交換意見之后，得出了一些初步研究綱要。二、企業(yè)管理概況偉業(yè)集團是先有一個核心企業(yè)，再由“核”擴散發(fā)展起來的，產(chǎn)權(quán)紐帶緊密，實際上屬于一種較典型的母子控股公司模式。集團公司對下屬子公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、重大投資決策和人事任免均

6、有絕對控制權(quán)。月先生既是集團公司董事長兼總經(jīng)理，又是二級控股（獨資）公司的董事長、法人代表。集團公司總部管理班子十分精干，總共不到80人。新老三會在職能上實際是交叉互兼的：黨委會、工會與職代會的主要領(lǐng)導(dǎo)是監(jiān)事會的主要成員。集團董事會是最高權(quán)力和決策機構(gòu)，由集團正副總和二級公司總經(jīng)理組成的理事會實質(zhì)上是協(xié)商和執(zhí)行機構(gòu)，無決策權(quán)。這是一種較典型的中小型企業(yè)集團的管理模式。在職能部門設(shè)置方面，董事會實際上只有董事會辦公室是實體，其職能并未與董事會的需求相吻合。理事會的一辦四部是最近才設(shè)立的，職能也未明確界定。從人員配置上看，各部部長都是由對應(yīng)的主管副總兼任，形式上是直線職能模式，實質(zhì)上是職能式組織模

7、式，即職能部門除了能實際協(xié)助所在層級的領(lǐng)導(dǎo)人工作外，還有權(quán)在自己的職能圍向下層人員下達指令。這種模式運行起來可能會不利于集中統(tǒng)一指揮，各副總之間協(xié)調(diào)工作量大，主要負責(zé)人易陷入事務(wù)之中，不利于責(zé)任制的建立和健全。公司組織機構(gòu)變動頻繁，高層管理人員的職位更迭更是像走馬燈似的，許多高層經(jīng)理都弄不清公司現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)，教授三易其稿才確定了如下的集團公司最新組織圖。三、面臨的困惑從董自身的角度，他請來教授，主要是為了解決以下三大難題。一是集權(quán)分權(quán)問題。董覺得自己太累了，每天簽審公司上下報賬的財務(wù)票據(jù)就要花2個小時，公司其他大小事情幾乎都要他拍板，總有做不完的事。他平均每天只睡3個小時，最近就有兩次暈倒在

8、辦公室，再這樣干下去肯定不行。當(dāng)教授聽說公司采購員差旅費報銷也要董親自簽字時，不禁驚訝地問：其他副總和部門負責(zé)人怎么不分憂？不分權(quán)怎么能經(jīng)營這種大型企業(yè)？董敏感地解釋道：我也懂得要分權(quán)，而且曾堅決奉行“用人不疑”的原則，可是教訓(xùn)太大了。1995年放權(quán)，貿(mào)易公司經(jīng)理用假提單卷走了980萬元人民幣，至今沒有下落。我只得集權(quán)，工作不到兩年，實在不行，只好再度放權(quán)，沒想到這次是總經(jīng)理攜款1500萬元跑到國外去了，他還是我的親戚，公司的創(chuàng)業(yè)元老。我只好再次集權(quán)，如今是董事長總經(jīng)理一肩挑，每天上午8：0010：00 就成了審批資金報告的專門時間。我知道這不是長久之計，但現(xiàn)在實在不知道該相信誰了。該怎么辦，

9、到底人家外國人是怎么分權(quán)的，請專家們幫助籌劃。二是決策風(fēng)險問題。公司越做越大，大小決策都集中在董身上?！拔铱偸悄憫?zhàn)心驚的”，董懇切地說，“過去我拍板下去，涉與的資金少的只有幾十元，多的也就幾萬、幾十萬元，現(xiàn)在任何決策動輒就是幾千萬上億元，弄不好就是全軍覆沒。我心里沒底，但也得硬著頭皮拍板，怎么會不緊懼怕呢？我表面放作輕松，其實心理壓力太大了。這不，才四十歲，頭發(fā)幾乎全白了。”三是控制問題。在深入的交談中，董向教授剖白了心跡：外面的人總以為我在公司里是絕對權(quán)威，甚至耀武揚威、隨心所欲。其實我覺得要控制這家公司是越來越困難了。過去，我給員工發(fā)一個小紅包，拜個年什么的，就會得到員工真誠努力的回報。近

10、年來，尤其是1995年有關(guān)部門界定我個人在公司中的產(chǎn)權(quán)占90、鎮(zhèn)政府只占10后，員工們的心理似乎在悄悄地變化，過去最親密的戰(zhàn)友都和我疏遠了，工作表面上很努力，實際上大多是在應(yīng)付我。我給他們的工資一加再加，現(xiàn)在高層經(jīng)理年薪已達1015萬元，還每人配備了專車、司機和秘書，但他們就是怪怪的，提不起勁?，F(xiàn)在公款消費和大手大腳浪費的現(xiàn)象也開始在公司蔓延，原有民營企業(yè)的優(yōu)勢正在逐步消失，兩起攜款外逃事件似乎是必然的，而且以后也還可能發(fā)生類似事情。我感覺到我的公司在全面地腐化墮落。更糟的是，我控制不了局面，在這個龐大的公司面前竟顯得那么虛弱和無能為力。我對前景感到害怕。評點：偉業(yè)集團在經(jīng)營管理上遇到的問題幾乎是現(xiàn)在民營企業(yè)普遍存在的問題。而其中的組織結(jié)構(gòu)問題最為嚴重。其解決成功與否直接關(guān)系到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。換句話講，就是偉業(yè)公司當(dāng)初的中小型企業(yè)管理模式不適應(yīng)擴大了的偉業(yè)集團，其主要表現(xiàn)在以下3個方面：l、各部門職能圍不清，職權(quán)沒有較好的界定。2、管理層普遍文化素質(zhì)低，管理人員的思想現(xiàn)念舊。3、主要決策人過于集權(quán)，