2014電大《項(xiàng)目管理》形成性考核冊(cè)答案

1、2014電大項(xiàng)目管理形成性考核冊(cè)答案（四川廣播電視大學(xué)）項(xiàng)目管理形成性考核冊(cè)答案（四川廣播電視大學(xué)）項(xiàng)目管理新增作業(yè)冊(cè)第一次第1-4章一、單選題1、項(xiàng)目是【D】A、一個(gè)實(shí)施相應(yīng)工作范圍的計(jì)劃B、一組以協(xié)作方式管理獲得一個(gè)期望結(jié)果的注意C、創(chuàng)立獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)所承擔(dān)的臨時(shí)努力D、必須在規(guī)定的時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件下完成的一次性任務(wù)。2、 項(xiàng)目區(qū)別于其它任務(wù)（運(yùn)作）的最基本特征是【B】A、目標(biāo)明確性B、一次性C、整體性D、依賴性3、項(xiàng)目管理的體制是一種基于【C】的個(gè)人負(fù)責(zé)制A、個(gè)人管理B、組織管理C、目標(biāo)管理D、團(tuán)隊(duì)管理4、【B】是基于過(guò)程（process-based）的結(jié)構(gòu)化的項(xiàng)目管理方法。

2、A、 ICB B 、 PMBOK C 、 PRINCE D、 PRINCEZ5、中國(guó)項(xiàng)目管理委員會(huì)（PMRC）編制的知識(shí)體系是【D】A、 ICB B、 PMBOK C、 PRINBE D、 C-PMBOK6、【A】是項(xiàng)目管理的基石。A、項(xiàng)目經(jīng)理B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)C、項(xiàng)目發(fā)起人D、客戶7、項(xiàng)目交付成果的使用者是AA、客戶B、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)C、項(xiàng)目發(fā)起人D、項(xiàng)目實(shí)施者8、項(xiàng)目管理中應(yīng)用最廣泛的組織形式是CA、項(xiàng)目式B、職能式C、矩陣式D、網(wǎng)絡(luò)式9、在下列組織結(jié)構(gòu)形式中，團(tuán)隊(duì)建設(shè)最困難的是CA、直線式結(jié)構(gòu)B、職能式結(jié)構(gòu)C、矩陣結(jié)構(gòu)D、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)10、下面各種類型的組織中，哪種最常發(fā)生沖突BA、智能型組織B、矩陣型

3、組織C、項(xiàng)目型組織D、項(xiàng)目協(xié)調(diào)員組織11、項(xiàng)目管理的D方法是實(shí)現(xiàn)管理從經(jīng)驗(yàn)管理走向科學(xué)管理的基本途徑。A、行政方法B、法規(guī)方法C、教育啟發(fā)法D、技術(shù)方法12、項(xiàng)目范圍規(guī)劃的重要工具和技術(shù)方法是AA、WBS B、橫道圖 C、CPM D、PERT13、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中最常用的技術(shù)方法是AA、德?tīng)柗品˙、網(wǎng)絡(luò)圖C、關(guān)鍵路徑法D、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)14、工作分解結(jié)構(gòu)是(A)溝通的有效輔助工具A、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) B、公司 C、客戶 D、上述三者15、PERT和CPM網(wǎng)絡(luò)的主要區(qū)別是CA、PDPT需要三個(gè)時(shí)間估計(jì)兒CPM只需要一個(gè)時(shí)間估計(jì)B、PDPT用于建筑工程師而CMP用于研發(fā)工程C、PDPT只表達(dá)時(shí)間而CPM還包括

4、了成本和資源可用性D、PDPT需要計(jì)算機(jī)解決方案而CPM只需要人工技巧二、名稱解釋題1、項(xiàng)目管理：是通過(guò)項(xiàng)目各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于項(xiàng)目，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的目標(biāo)，是項(xiàng)目干系人的需求得到不同程度的滿足的系列活動(dòng)的總和。 項(xiàng)目管理是以項(xiàng)目管理活動(dòng)為研究對(duì)象的一門(mén)科學(xué)，是探求項(xiàng)目活動(dòng)科學(xué)組織管理的理論與方法。2、項(xiàng)目生命周期：項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束，必然要經(jīng)歷的幾個(gè)不同的階段，叫做項(xiàng)目的生命周期。第一階段是識(shí)別需求，第二階段是提交解決方案，第三階 段是執(zhí)行項(xiàng)目，第四階段是項(xiàng)目結(jié)束。3、基線：指一個(gè)（或一組）配置項(xiàng)在項(xiàng)目生命周期的不同時(shí)間點(diǎn)上，通過(guò)正式評(píng)審而進(jìn)入正式受控的一種狀態(tài)。基線其實(shí)是一些重要的里

5、程碑，但相關(guān) 交付物要通過(guò)正式評(píng)審并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點(diǎn)?；€一旦建立后，變化需要受控制。4、IPMP:國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證是IPMA在全球推行的四級(jí)項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證體系的總稱，是對(duì)項(xiàng)目管理人員知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和能力水平的總和評(píng)估 證明，能力證明是IPMP考核的最大特點(diǎn)。5、項(xiàng)目干系人：是指項(xiàng)目的參與各方，包括項(xiàng)目當(dāng)事人和其利益受該項(xiàng)目影響的個(gè)人或組織，也可以把他們稱作項(xiàng)目的利害關(guān)系者。6、項(xiàng)目型項(xiàng)目組織：項(xiàng)目型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)又稱線性組織結(jié)構(gòu)，其系統(tǒng)中的部門(mén)全部是按項(xiàng)目進(jìn)行設(shè)置的，每一個(gè)項(xiàng)目部門(mén)均有項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目 的實(shí)施，項(xiàng)目經(jīng)理具有較大的獨(dú)立性和對(duì)項(xiàng)目的絕對(duì)權(quán)利，對(duì)項(xiàng)目的總體負(fù)

6、全責(zé)。項(xiàng)目型項(xiàng)目組織的設(shè)置完全是為了迅速、有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和客戶需 要作出反應(yīng)，此結(jié)構(gòu)常見(jiàn)于一些涉及大型項(xiàng)目的公司，這類大型項(xiàng)目?jī)r(jià)值高，期限長(zhǎng)。7、WBS：是一個(gè)以項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)為中心的子項(xiàng)目組成的項(xiàng)目“家族樹(shù)”，它規(guī)定了項(xiàng)目的全部范圍。工作分解結(jié)構(gòu)是為方便管理和控制而將項(xiàng)目按登 記分解成易于識(shí)別和管理的子項(xiàng)目，再將子項(xiàng)目分解成更小的工作單元，直至最后分解成具體的工作的系統(tǒng)方法，是項(xiàng)目范圍規(guī)劃的重要工具和技術(shù)之8、關(guān)鍵路徑法CPM:網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的基本形式是關(guān)鍵路徑法CPM和計(jì)劃評(píng)審技術(shù)PERT,cmp可以調(diào)整項(xiàng)目的費(fèi)用和工期，并研究整個(gè)項(xiàng)目的費(fèi)用與工期的相互 關(guān)系，爭(zhēng)取以最低的費(fèi)用、最佳的工期完成

7、項(xiàng)目CPM能以經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)喂基礎(chǔ)較準(zhǔn)確地確定各工作的持續(xù)時(shí)間，對(duì)于一般項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)能夠?qū)?項(xiàng)目的各項(xiàng)工作所需時(shí)間進(jìn)行合理、準(zhǔn)確地確定。所以，項(xiàng)目管理中最常用的是CPM。9、頭腦風(fēng)暴法：是在解決問(wèn)題時(shí)常用的一種方法，具體來(lái)說(shuō)就是團(tuán)隊(duì)的全體成員自發(fā)地提出主張和想法。從而產(chǎn)生熱情的、富有創(chuàng)造性的更好的方案。 頭腦風(fēng)暴法更注重想出主意的數(shù)量，而不是質(zhì)量。這樣做的目的是要團(tuán)隊(duì)想出盡可能多的主意，鼓勵(lì)成員有新奇或突破常規(guī)的主意。10、橫道圖法：橫道圖是用來(lái)表示項(xiàng)目進(jìn)度的一種線性圖形技術(shù)，1900年有亨利.甘特發(fā)明，所以也叫甘特圖。在項(xiàng)目管理中，橫道圖主要是用水平長(zhǎng)條線表示項(xiàng)目中各項(xiàng)任務(wù)和活動(dòng)所需要

8、的時(shí)間，以便有效地控制項(xiàng)目進(jìn)度。它是用于展示項(xiàng)目 進(jìn)度或者定義完成目標(biāo)任務(wù)所需要的具體工作的最普遍的方法。三、問(wèn)答題1、項(xiàng)目管理過(guò)程額應(yīng)用原則有哪些？答：1、項(xiàng)目管理過(guò)程組之間以它們所產(chǎn)生的成果相互聯(lián)系；2、每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)階段都存在著一個(gè)甚至幾個(gè)“啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制和結(jié)束”五個(gè)過(guò)程的循環(huán)，但每個(gè)過(guò)程的時(shí)間長(zhǎng)度和資源投入會(huì)有所不同；3、 項(xiàng)目階段和過(guò)程之間有相互聯(lián)系；4、每組基本管理過(guò)程由一個(gè)或多個(gè)子過(guò)程組成。2、簡(jiǎn)述對(duì)項(xiàng)目管理的基石項(xiàng)目經(jīng)理的能力要求，有哪些工作技巧？答：由于項(xiàng)目的復(fù)雜性和多樣性，要求項(xiàng)目經(jīng)理具備各方面的能力，包括：1、領(lǐng)導(dǎo)能力。項(xiàng)目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)能力是項(xiàng)目成功的重要前提之一，

9、它要求項(xiàng)目經(jīng)理能對(duì)項(xiàng)目有明確的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，能解決和處理各種問(wèn)題，善于起用新人， 并使之與團(tuán)隊(duì)融合，能迅速作出集體決策與個(gè)人決策，能準(zhǔn)確無(wú)誤地溝通信息，能代表項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與外界交流，能平衡經(jīng)濟(jì)與人力間的矛盾。2、沖突處理能力。各種糾紛、沖突和矛盾在項(xiàng)目管理中難以避免。3、建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力。4、解決問(wèn)題的能力。不僅項(xiàng)目經(jīng)理自身要有解決問(wèn)題的能力，更要鼓勵(lì)和培訓(xùn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員及早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并獨(dú)立解決問(wèn)題的能力。在具備以上能力的同時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該具備以下一些與人相處的重要技巧：影響、授權(quán)、談判和溝通。1、影響：項(xiàng)目經(jīng)理的正式權(quán)利同行是由項(xiàng)目組織中的高層領(lǐng)導(dǎo)授予的，我們稱之為“合法權(quán)利”。2、授權(quán)：和影響力

10、一樣，授權(quán)也是項(xiàng)目經(jīng)理的重要能力。3、談判：是在滿足項(xiàng)目要求的前提下，與他人達(dá)成協(xié)議或妥協(xié)的過(guò)程。4、溝通：經(jīng)常而有效地溝通是項(xiàng)目順利進(jìn)行，獲取改進(jìn)項(xiàng)目工作的建議、保持客戶滿意度的保證。3、什么是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要經(jīng)歷幾個(gè)階段，每個(gè)階段有哪些特點(diǎn)？答：團(tuán)隊(duì)是指為了達(dá)到某一確定目標(biāo)，由分工與合作及不同層次的權(quán)利和責(zé)任構(gòu)成的人群。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的生命歷程，一般要經(jīng)歷形成、磨合、規(guī)范、執(zhí)行和解散五個(gè)階段，不同的階段，項(xiàng)目成員的工作任務(wù)及團(tuán)隊(duì)間的人際關(guān)系，有很大的差別，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)策略加以適應(yīng)。1、形成階段：在形成階段，團(tuán)隊(duì)成員因項(xiàng)目而走到一起，大家互不認(rèn)識(shí)，不太清楚項(xiàng)目是干什么的和自己應(yīng)該做

11、些什么。這一時(shí)期的特征是隊(duì)員們既興 奮又焦慮，而且還有一種主人翁感，他們從項(xiàng)目經(jīng)理處尋找或相互了解，謹(jǐn)慎地研究和學(xué)習(xí)適宜的舉止行為，以期找到屬于自己的角色。2、磨合階段：這一階段隊(duì)員們開(kāi)始執(zhí)行分配到的任務(wù)，但由于現(xiàn)實(shí)可能也當(dāng)初的期望發(fā)生較大的偏離，于是，團(tuán)隊(duì)的沖突和不和諧便成為這階段的一個(gè) 顯著特點(diǎn)。3、規(guī)范階段：經(jīng)歷了磨合階段的考驗(yàn)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確立了成員之間、成員與項(xiàng)目經(jīng)理之間、團(tuán)隊(duì)與外部環(huán)境之間的良好關(guān)系。4、執(zhí)行階段：經(jīng)過(guò)前一階段，團(tuán)隊(duì)確立了行為規(guī)范和工作方法，能開(kāi)放坦誠(chéng)、及時(shí)地進(jìn)行溝通，有集體感和榮譽(yù)感，信心十足，工作積極，急于實(shí)現(xiàn)項(xiàng) 目目標(biāo)。5、解散階段：對(duì)于完成了某項(xiàng)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目

12、目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)而言，隨著項(xiàng)目額竣工，團(tuán)隊(duì)準(zhǔn)備解散，團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)始騷動(dòng)不安，考慮自身今后的發(fā)展，并 開(kāi)始做離開(kāi)的準(zhǔn)備，團(tuán)隊(duì)開(kāi)始渙散。4、簡(jiǎn)述現(xiàn)代項(xiàng)目管理的幾種方法。答：行政方法即依靠行政和業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)的管理權(quán)力，運(yùn)用強(qiáng)制性的行政手段，直接對(duì)管理對(duì)象施加影響，從而實(shí)現(xiàn)管理職能的方法?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理的法規(guī)方法，是按照管理活動(dòng)的客觀規(guī)律，依據(jù)相關(guān)法規(guī)規(guī)范管理行為、執(zhí)行管理職能的方法，其 核心在于按照法規(guī)確定的權(quán)利、責(zé)任、義務(wù)調(diào)整各種關(guān)系，維持正常的管理秩序，使管理活動(dòng)協(xié)調(diào)有序的進(jìn)行教育啟發(fā)方法，即是通過(guò)一定的教育原則、 內(nèi)容和形式，使人們明白道理，提高覺(jué)悟，自覺(jué)的接受管理的一種方法。在同一個(gè)項(xiàng)目中，不同的管理人員

13、會(huì)根據(jù)其專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷，選擇不同的 管理方法。管理技術(shù)方法是各種現(xiàn)代項(xiàng)目管理科學(xué)方法與先進(jìn)技術(shù)手段的統(tǒng)稱。主要指運(yùn)用數(shù)學(xué)工具和計(jì)算機(jī)手段，對(duì)管理問(wèn)題進(jìn)行定量分析，執(zhí)行管 理職能的方法。5、簡(jiǎn)述德?tīng)柗品?。答：德?tīng)柗品ㄗ钤绯霈F(xiàn)于20世紀(jì)50年代末，是當(dāng)時(shí)美國(guó)為了預(yù)測(cè)在其“遭受原子彈轟炸后，可能出現(xiàn)的結(jié)果”而發(fā)明的一種方法。1964年美國(guó)蘭德（RAND） 公司的赫爾默（Helmer）和戈登（Gordon）發(fā)表了長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)測(cè)研究報(bào)告，首次將德?tīng)柗品ㄓ糜诩夹g(shù)預(yù)測(cè)中，以后便迅速的運(yùn)用于美國(guó)和其他國(guó)家。除了科技領(lǐng)域之外，德?tīng)柗品ㄟ€可以用于許多領(lǐng)域的預(yù)測(cè)，如軍事預(yù)測(cè)、人口預(yù)測(cè)、醫(yī)療保健預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)和需求預(yù)測(cè)、教

14、育預(yù)測(cè)等，也可以用于項(xiàng)目評(píng)價(jià)、 決策規(guī)劃工作，并且在長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃者和決策者心目中享有很高的威望。項(xiàng)目管理作業(yè)2 一、單選題1、項(xiàng)目論證的動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)指標(biāo)是【D】A、 投資利潤(rùn)率B、投資利稅率C、資本金利潤(rùn)率D、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值2、現(xiàn)金流入量雨現(xiàn)金流出量之間的差額稱之為【B】A、 現(xiàn)金流量B、凈現(xiàn)金流量C、凈現(xiàn)值D、現(xiàn)值3、對(duì)于一個(gè)確定項(xiàng)目，靜態(tài)投資回收期雨動(dòng)態(tài)回收期的關(guān)系是【D】A、靜態(tài)投資回收期大于動(dòng)態(tài)投資回收期B、靜態(tài)投資回收期小于動(dòng)態(tài)投資回收期C、靜態(tài)投資回收期等于動(dòng)態(tài)投資回收期D、無(wú)法確定4、項(xiàng)目論證與項(xiàng)目評(píng)估的主要區(qū)別是【A】入、項(xiàng)目論證是投資方進(jìn)行的工作，項(xiàng)目評(píng)估是第三方進(jìn)行的工作B、項(xiàng)目評(píng)估是

15、投資方進(jìn)行的工作，項(xiàng)目評(píng)估是第三方進(jìn)行的工作命項(xiàng)目論證與項(xiàng)目 評(píng)估所使用的評(píng)價(jià)方法不同。、項(xiàng)目論證與項(xiàng)目評(píng)估所使用的數(shù)據(jù)不同5、項(xiàng)目論證中國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)與財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的不同點(diǎn)之一是【B】A、評(píng)價(jià)目的B、理論依據(jù)和評(píng)價(jià)方法C、折現(xiàn)率D、基本數(shù)據(jù)6、項(xiàng)目評(píng)估主要是以哪種分析方法為主【B】A、靜態(tài)分析方法B、動(dòng)態(tài)分析方法C、二者結(jié)合D、二者都不是7、項(xiàng)目建成后的物質(zhì)保證是【D】入、項(xiàng)目技術(shù)方案B、項(xiàng)目管理機(jī)制 命項(xiàng)目建設(shè)條件。、項(xiàng)目社會(huì)效益8、下面不屬于成本效用分析的情況是【D】A、當(dāng)成本相同時(shí)，應(yīng)選擇效用高的方案B、當(dāng)效用相同時(shí)，應(yīng)選擇成本低的方案C、當(dāng)效用提高而成本也加大時(shí)，應(yīng)選擇增效的單位追加成本低

16、的方案D、當(dāng)效用高而成本也加大時(shí)，應(yīng)以效用優(yōu)先為標(biāo)準(zhǔn)。9、屬于無(wú)形采購(gòu)的項(xiàng)目采購(gòu)是【C】A.X程采購(gòu)B、貨物草夠C、咨詢服務(wù)采購(gòu)D、IT項(xiàng)目采購(gòu)10、詢價(jià)的結(jié)果是取得【C】A.X作說(shuō)明書(shū)B(niǎo)、評(píng)價(jià)標(biāo)注C、建議書(shū)（或投標(biāo)書(shū)）D、采購(gòu)文檔11、當(dāng)項(xiàng)目采購(gòu)主要考慮非價(jià)格因素時(shí)，采購(gòu)文檔通常采用的術(shù)語(yǔ)是【C】A、投標(biāo)B、報(bào)價(jià)C、建議書(shū)D、邀請(qǐng)報(bào)價(jià)12、一下不屬于國(guó)際上通行的咨詢招標(biāo)方式的是【D】A、公開(kāi)招標(biāo)B、邀請(qǐng)招標(biāo)C、指定招標(biāo)D、秘密招標(biāo)13、項(xiàng)目范圍核實(shí)的主要工具與技術(shù)是（D）A、WBS B、分解C、偏差分析D、檢查14、是正式承認(rèn)某項(xiàng)目存在的一種文件是（C）A、成果說(shuō)明書(shū)B(niǎo)、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū) 命項(xiàng)

17、目許可證D、組織進(jìn)程資產(chǎn)15、以下哪種資源是最基本、最重要最具創(chuàng)造性的資源，也是影響羨慕成效額決定性因素？（A）A、人力資源B、自然資源C、資本資源D、信息資源16、以下屬于內(nèi)部招聘渠道的是（D）A、雇員舉薦B、毛遂自薦C、招聘廣告D、主管推薦17、關(guān)于“毛遂自薦”這種招聘渠道的說(shuō)法不正確的是（A）A、屬于內(nèi)部招聘渠道B、屬于外部招聘渠道C、有效D、成本低18、不屬于產(chǎn)生動(dòng)機(jī)的原因是（C）A、生理需要B、社會(huì)需要頃自我實(shí)現(xiàn)的需要D、刺激19、關(guān)于績(jī)效的理解，較為普通的觀點(diǎn)是（D）A、績(jī)效應(yīng)當(dāng)著眼于工作結(jié)果 B、績(jī)效應(yīng)當(dāng)考慮員工的工作業(yè)績(jī)C、績(jī)效是員工與客觀環(huán)境之間有效互動(dòng)的結(jié)果D、績(jī)效是個(gè)體或

18、群體工作表現(xiàn)、直接成績(jī)、最終效益的統(tǒng)一體20、在培訓(xùn)方法中歷史最長(zhǎng)、采用最普通的培訓(xùn)方式是（A）A、在職培訓(xùn)B.X作指導(dǎo)培訓(xùn)C、講授法D.X作模擬培訓(xùn)21、馬斯洛的需求層次理論將人的需要分為五個(gè)層次，其中最高層次的需要是（C）A、社交的需要B、尊重的需要 命自我實(shí)現(xiàn)的需要D、安全的需要二、多選題1、項(xiàng)目論證與評(píng)估對(duì)項(xiàng)目的（ABCD）進(jìn)行全面的、科學(xué)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析。A、技術(shù)先進(jìn)性B、經(jīng)濟(jì)合理性C、實(shí)施可能性D、風(fēng)險(xiǎn)性2、項(xiàng)目論證與評(píng)估的原則包括（ABC）A、實(shí)事求是的原則B、客觀公正的原則C、系統(tǒng)性的原則D、比較擇優(yōu)的原則3、項(xiàng)目論證中經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)主要包括（AB）A、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)B、國(guó)民經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)命項(xiàng)目管

19、理評(píng)價(jià)。、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)4、項(xiàng)目招標(biāo)的形式有（ABCD）A、公開(kāi)招標(biāo)B、邀請(qǐng)招標(biāo)C、混合招標(biāo)D、協(xié)商招標(biāo)5、招標(biāo)采購(gòu)方式包括（ABC）A、國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)B、有限國(guó)際招標(biāo)C、國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)D、國(guó)際或國(guó)內(nèi)詢價(jià)采購(gòu)6、項(xiàng)目范圍管理的主要過(guò)程包括（ABCD）A、范圍規(guī)劃B、范圍定義C、范圍核實(shí)D、范圍控制7、項(xiàng)目范圍規(guī)劃的結(jié)果包括（AD）A、范圍說(shuō)明書(shū)B(niǎo)、成果說(shuō)明書(shū) 命項(xiàng)目許可證D、范圍管理計(jì)劃8、影響工作績(jī)效的因素主要有（）A、激勵(lì)B、技能C、環(huán)境D、能力9、人力資源與其他資源相比，其具體特征表現(xiàn)在（ABD）A、可再生的生物資源B、能動(dòng)性資源C、廣泛性的資源D、時(shí)效性資源三、名稱解釋1、項(xiàng)目評(píng)價(jià)答：是指

20、主體（管理者）對(duì)客體（管理對(duì)象），以確定的某些標(biāo)準(zhǔn)為其度量尺度，采取相應(yīng)的科學(xué)方法進(jìn)行衡量，將所得到的結(jié)果與原先預(yù)定目標(biāo)相比較， 從而獲得最佳結(jié)果的過(guò)程。狹義的項(xiàng)目評(píng)價(jià)，即傳統(tǒng)定義的項(xiàng)目評(píng)價(jià)，指在可行性研究的基礎(chǔ)上從宏觀和微觀的角度，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)的預(yù)測(cè)、論證和評(píng)價(jià)，從而確定項(xiàng)目的 投資經(jīng)濟(jì)效果和未來(lái)發(fā)展的前景。廣義的項(xiàng)目評(píng)價(jià)，即項(xiàng)目在其生命周期全過(guò)程中，為了更好的進(jìn)行項(xiàng)目管理，針對(duì)項(xiàng)目生命周期每階段的特點(diǎn)，應(yīng)用科學(xué)的評(píng)價(jià)理論和方法，采用適當(dāng) 的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的“根據(jù)確定的目的來(lái)測(cè)定對(duì)性系統(tǒng)屬性，并對(duì)這種屬性變?yōu)榭陀^定量的數(shù)值或者主觀效用的行為?！?、項(xiàng)目采購(gòu)答：項(xiàng)目采購(gòu)之從項(xiàng)目管理或執(zhí)行

21、系統(tǒng)外部獲得醒目所需土建工程、貨物和咨詢服務(wù)（以下統(tǒng)稱產(chǎn)品）的完整的采辦過(guò)程，按世界銀行（the World Bank）的定義，項(xiàng)目采購(gòu)包括以下內(nèi)容：1.工程采購(gòu)2.貨物采購(gòu)3.咨詢服務(wù)采購(gòu)。3、項(xiàng)目采購(gòu)管理答：項(xiàng)目采購(gòu)管理(Project Procurement Management)是項(xiàng)目管理的重要組成部分。項(xiàng)目采購(gòu)管理幾乎貫穿整個(gè)項(xiàng)目的生命周期，項(xiàng)目采購(gòu)管理模式直 接影響項(xiàng)目管理的模式和項(xiàng)目合同類型，對(duì)項(xiàng)目整體管理起著舉足輕重的作用。4、項(xiàng)目范圍答：項(xiàng)目范圍是指為了達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)，所必須完成的工作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，確定項(xiàng)目范圍就是為項(xiàng)目確定一個(gè)界限，確定哪些反面是屬于項(xiàng)目應(yīng)該做的，那些不應(yīng)該應(yīng)

22、該包括在項(xiàng)目之內(nèi)，從定義項(xiàng)目管理的工作邊界，明確項(xiàng)目的目標(biāo)和主要的項(xiàng) 目可交付成果。5、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)答：是較初步項(xiàng)目范圍書(shū)更為詳細(xì)的說(shuō)明書(shū)，他可以幫助項(xiàng)目的有關(guān)利益集團(tuán)就項(xiàng)目范圍達(dá)成共識(shí)，為項(xiàng)目實(shí)施提供基礎(chǔ)。6、項(xiàng)目人力資源管理答：就是通過(guò)不斷的獲得人力資源，把得到的人力整合到項(xiàng)目中使值融為一體，保持和激勵(lì)他們對(duì)項(xiàng)目的忠誠(chéng)與積極性，控制他們的工作績(jī)效并做出相應(yīng)的調(diào)整，盡量開(kāi)發(fā)他們的潛能，以支持項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。四、案例分析1、軟飲料經(jīng)生產(chǎn)后推向市場(chǎng)是一個(gè)十分直接的過(guò)程，飲料的原料濃縮原汁由原生產(chǎn)廠生產(chǎn)，濃縮原汁運(yùn)到各包裝廠，添加一些其他成分后就完成到零售 網(wǎng)點(diǎn)銷售。這一供應(yīng)鏈直到飲料銷售到最終

23、客戶為止，其中有許多客戶和供應(yīng)商關(guān)系。在每一個(gè)這樣的關(guān)系過(guò)程中，都必須滿足客戶的期望才能把握得 當(dāng)。客戶的期望包括準(zhǔn)時(shí)交貨、飲料供應(yīng)量充足以及飲料的價(jià)格和質(zhì)量等。為了更清楚地觀察這一供應(yīng)鏈怎樣運(yùn)作，同時(shí)找到一個(gè)能夠適用于有較大地 域差異的各地區(qū)普遍的客戶服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，許多公司都試圖集中一般被稱為CRM的客戶關(guān)系管理。FDC公司是一家從事飲料包裝和分銷的公司。公司將買來(lái)的濃縮原汁進(jìn)行包裝、倉(cāng)儲(chǔ)并分銷給下一級(jí)的分銷公司和零售商。公司按地理位置分為6個(gè)地區(qū)， 每個(gè)地區(qū)都有自己的包裝工廠和中央倉(cāng)儲(chǔ)倉(cāng)庫(kù)。地區(qū)公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)小型的經(jīng)理班子，他們的職能包括公司業(yè)務(wù)（包裝和倉(cāng)儲(chǔ)）、后勤（原材料管 理和分配）、

24、財(cái)務(wù)和信息技術(shù)以及銷售。各部門(mén)人數(shù)不多，但都為本部門(mén)的工作盡心盡力。公司從來(lái)沒(méi)有集中的客戶服務(wù)部門(mén)，而客戶方面的問(wèn)題則由 業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)。公司總部提供財(cái)務(wù)、信息技術(shù)、經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、公共關(guān)系、法律、管理和人力資源等職能部門(mén)。不同的地區(qū)和部門(mén)對(duì)客戶的投訴有不同的處理辦法，新任命的全國(guó)公司的總經(jīng)理對(duì)此很不滿意?？蛻舻耐对V內(nèi)容很多，有關(guān)于飲料派送的，也有關(guān)于國(guó) 外事務(wù)的。全國(guó)總經(jīng)理希望客戶能夠?qū)DC看作是一個(gè)在不同地區(qū)都能夠向客戶提供同樣優(yōu)質(zhì)服務(wù)的組織。各地區(qū)公司內(nèi)都設(shè)有專門(mén)的客戶服務(wù)部門(mén)，它們采用自己的方式來(lái)向客戶提供服務(wù)?？蛻舴?wù)方面的許多信息都丟失了，這些信息若能保存下來(lái)的話， 會(huì)有助于改善客戶服

25、務(wù)和潛在的商業(yè)業(yè)績(jī)。全國(guó)總經(jīng)理和6個(gè)地區(qū)總經(jīng)理就在南部地區(qū)的分銷中心內(nèi)建立一個(gè)集中的客戶服務(wù)部門(mén)一事達(dá)成了一致。盡 管有些地區(qū)的總經(jīng)理還偏向于建立各地區(qū)自己的客戶服務(wù)中心，但最后還是一致認(rèn)為，在現(xiàn)有的技術(shù)條件下，花6個(gè)月時(shí)間投資500萬(wàn)元建立一個(gè)中央 組織更為有效。案例問(wèn)題：（1）描述該項(xiàng)目的范圍。（2）采用WBS制作該項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。（3）對(duì)該項(xiàng)目劃分的工作進(jìn)行描述。解一：描述該項(xiàng)目的范圍1）完成客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)的軟件設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)、安裝和調(diào)試工作；2）完成客戶服務(wù)中心的辦公環(huán)境設(shè)計(jì)、辦公設(shè)備和設(shè)施的采購(gòu)和布置工作；3）完成對(duì)信息系統(tǒng)使用人員的培訓(xùn)。以下工作雖然對(duì)本項(xiàng)目的成功實(shí)現(xiàn)十分重要

26、，但不包含在本項(xiàng)目組的工作范圍內(nèi)：（1）與客戶關(guān)系管理系統(tǒng)相關(guān)的硬件設(shè)備的采購(gòu)、質(zhì)量檢查工作；（2）對(duì)FDC公司相關(guān)客戶的調(diào)查和分析工作； （3）公司原有數(shù)據(jù)的錄入工作； （4）信息系統(tǒng)使用人員的招聘工作； （5）辦公室管理制度的建設(shè)工作。.采用WBS制作該項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)。一 軟飲料生產(chǎn)和銷售中客戶管理問(wèn)題解決方案客戶關(guān)系r、原汁戶系客關(guān)闔w配方成蓊原汁生產(chǎn)廠L僭1加工廠供就 關(guān)系包裝廠供疤高 美京三.對(duì)該項(xiàng)目劃分的工作進(jìn)行描述。2、某公司上了一個(gè)新項(xiàng)目，現(xiàn)在常常遇到類似的問(wèn)題：當(dāng)去尋求項(xiàng)目組外其它人的意見(jiàn)時(shí)，總是遭到抵觸或不愿合作的情緒。經(jīng)總結(jié)，覺(jué)得存在以下幾 點(diǎn)失誤之處：在項(xiàng)目組成立時(shí)

27、，沒(méi)有包含一些經(jīng)驗(yàn)豐富職位又比較高的人；在實(shí)施過(guò)程中，總圍繞著外國(guó)專家的意見(jiàn)轉(zhuǎn)；沒(méi)有關(guān)注到本廠班組長(zhǎng)和部門(mén)經(jīng)理的建議，所以很難得到他們積極的支持。項(xiàng)目組成員之間的交流不夠，很多東西只是某個(gè)人知道，這樣就存在問(wèn)題：一是個(gè)人的思路總是很受限制，阻止了專家建議的進(jìn)入渠道，所以得出 的方案很可能不是很合理；二是項(xiàng)目不是很穩(wěn)固，抵御變化的能力不是很強(qiáng)?，F(xiàn)在，項(xiàng)目已將近做了一半，再讓新人參與進(jìn)來(lái)，很多問(wèn)題他都得從頭了解；所以現(xiàn)在出現(xiàn)了很被動(dòng)的局面，項(xiàng)目在蹣跚中行進(jìn)，只要出現(xiàn)問(wèn)題就 得找老總出面。案例問(wèn)題：從該公司對(duì)該項(xiàng)目在項(xiàng)目人力資源管理方面存在問(wèn)題的分析，如果你是該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，在該項(xiàng)目的人力資源管理中

28、你應(yīng)該怎么做，如何組織運(yùn)用項(xiàng)目 的人力資源管理？如何解決資源不足的問(wèn)題：過(guò)細(xì)的資源規(guī)劃。項(xiàng)目組人力資源的組織和應(yīng)用是項(xiàng)目成功非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，眾所周知，項(xiàng)目的基本單位就是人，沒(méi)有合適的人，就很難成功。因此 項(xiàng)目的人力資源規(guī)劃在項(xiàng)目中就顯得非常重要。作為項(xiàng)目經(jīng)理，在項(xiàng)目初期制定項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)候，必須對(duì)項(xiàng)目有充分的認(rèn)識(shí)，項(xiàng)目有哪些工作，需要什 么樣的資源，在項(xiàng)目的整個(gè)生命周期，資源是如何配置的，也就是說(shuō)要想在項(xiàng)目中能夠有效地使用人力資源，必須進(jìn)行“過(guò)細(xì)”資源計(jì)劃。對(duì)于一些高 端的人力資源必須盡早鎖定。利用公司領(lǐng)導(dǎo)的職位權(quán)力獲得資源。對(duì)于你認(rèn)為非常重要的項(xiàng)目，你可以把公司的某位高層領(lǐng)導(dǎo)作為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的

29、組長(zhǎng)，通過(guò)他的“職位”權(quán)力來(lái) 獲得你意想不到的資源。但是這種方式有時(shí)候要慎用。通過(guò)交換獲得資源。大家都知道，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備溝通的能力、談判的能力，幾乎每個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為自己的項(xiàng)目非常緊張，需要更多的人來(lái)幫 助工作。項(xiàng)目經(jīng)理通過(guò)“物-物”交換的方式，將自己項(xiàng)目組不需要而其他項(xiàng)目組需要的人員交換出去，把自己需要的資源交換近來(lái)。這種方式有時(shí)會(huì)起 到意想不到的效果。通過(guò)招聘獲得資源。提前預(yù)見(jiàn)到項(xiàng)目對(duì)資源的需要，提前提出資源需求，通過(guò)人力資源部獲得自己需要的資源。如何改善溝通溝通是項(xiàng)目和諧發(fā)展的基礎(chǔ)，項(xiàng)目干系人的管理很重要的內(nèi)容就是溝通管理。在神州數(shù)碼強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目組項(xiàng)目啟動(dòng)有啟動(dòng)會(huì)，每天早上有晨會(huì)，每周

30、由周 例會(huì)，每月有月例會(huì)，項(xiàng)目階段點(diǎn)要邀請(qǐng)項(xiàng)目組、客戶、相關(guān)部門(mén)召開(kāi)里程碑會(huì)議。會(huì)議不在時(shí)間，關(guān)鍵在效率。通過(guò)有效的會(huì)議管理和書(shū)面報(bào)告機(jī)制， 讓大家的利益、目標(biāo)、語(yǔ)言趨同，以獲得共同的努力。用開(kāi)放的思路來(lái)使用新人。不要低估新人的力量，如果不使用新人，當(dāng)你還有新項(xiàng)目時(shí)，也許他還是新人，你還會(huì)感覺(jué)到資源不足。作為項(xiàng)目經(jīng)理，培養(yǎng)人才和完成交付同樣重 要。項(xiàng)目管理作業(yè)3一、名詞解釋1、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃答：是表達(dá)項(xiàng)目中各項(xiàng)工作、工序的開(kāi)展順序、開(kāi)始即完成時(shí)間及其相互銜接關(guān)系的計(jì)劃。通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制，使項(xiàng)目實(shí)施形成一個(gè)有機(jī)整體。進(jìn)度計(jì)劃是項(xiàng)目進(jìn)度控制和管理的依據(jù)。2、實(shí)際前鋒線答：是一種在時(shí)間坐標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中

31、記錄實(shí)際進(jìn)度情況的曲線，簡(jiǎn)稱為前鋒線。他表達(dá)了網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中，某一時(shí)刻正在進(jìn)行的各工作的實(shí)際進(jìn)度前鋒的 連線。3、成本累計(jì)曲線答：成本累計(jì)曲線又叫做時(shí)間-累計(jì)成本圖。它是反映整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目中某個(gè)相對(duì)獨(dú)立部分開(kāi)支狀況的圖示。它可以從成本預(yù)算計(jì)劃中直接導(dǎo)出，也可利 用網(wǎng)絡(luò)圖、條線圖等圖示單獨(dú)建立。4、PDCA循環(huán)答：全面質(zhì)量管理的實(shí)施分四個(gè)階段、八個(gè)步驟：計(jì)劃階段（plan）、實(shí)施階段（do）、檢查階段（check）和處理階段（action）。即PDCA循環(huán)，因 其最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明博士所創(chuàng)造，因此又稱“戴明環(huán)”或“戴明輪”5、項(xiàng)目的質(zhì)量管理答：是為保證項(xiàng)目達(dá)到原縣規(guī)定的各項(xiàng)要求而進(jìn)行

32、的組織活動(dòng)，即確定質(zhì)量方針、目標(biāo)與責(zé)任，并通過(guò)質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制、質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)（如適用）等加以實(shí)施的各項(xiàng)管理活動(dòng)的總和。6、項(xiàng)目沖突管理答：是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目?jī)?nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)而導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗。項(xiàng)目沖突是項(xiàng)目?jī)?nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào)的結(jié)果， 一定形態(tài)的項(xiàng)目沖突的發(fā)生表明了該項(xiàng)目在某些方面存在著問(wèn)題。二、單選題1、一是估算法是（A）采用的活動(dòng)歷時(shí)估算法。A、關(guān)鍵路徑法B、計(jì)劃評(píng)審技術(shù) C、圖解評(píng)審法D、甘特圖2、引起項(xiàng)目進(jìn)度變更的因素不包括（C）入、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不切實(shí)際B、資金、材料短缺項(xiàng)項(xiàng)目按詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施 D、政治、經(jīng)濟(jì)外部環(huán)境的改變3、項(xiàng)目進(jìn)度控制

33、的核心問(wèn)題是（A）入、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃更新B、編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃 C、進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè) D、實(shí)施項(xiàng)目進(jìn)度控制4、項(xiàng)目進(jìn)度更新的重點(diǎn)是（A）A、關(guān)鍵工作的調(diào)整B、非關(guān)鍵工作的調(diào)整C、非關(guān)鍵工作與總時(shí)差 D、非關(guān)鍵工作與自由時(shí)差5、（D）是項(xiàng)目進(jìn)度控制的起點(diǎn)，也是進(jìn)度控制的終點(diǎn)。A、編制進(jìn)度計(jì)劃B、形成進(jìn)度報(bào)告C、進(jìn)度動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)。、項(xiàng)目進(jìn)度更新6、資源計(jì)劃的結(jié)果是（A）A、編制資源需求計(jì)劃B、形成工作分解結(jié)構(gòu)圖 命項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)D、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)7、以項(xiàng)目成本總體為估算對(duì)象，估算精度較差的成本估算是（A）A、類比估算B、預(yù)算C、最終估算。、自下而上估算8、（A）是項(xiàng)目成本預(yù)算的基石。入、項(xiàng)目需求B、資源計(jì)劃

34、C、成本估算D、成本預(yù)算的彈性 9、在項(xiàng)目生命周期中，哪個(gè)階段花費(fèi)的成本可能最多？（C）A、概念B、規(guī)劃C、實(shí)施D、收尾10、進(jìn)行質(zhì)量成本分析的目的是（A）A、尋求最佳質(zhì)量成本B、糾正質(zhì)量成本C、保證質(zhì)量成本D、控制質(zhì)量成本11、以下哪種方法能夠準(zhǔn)確而有效的找出影響質(zhì)量的主要因素（A）A、主次因素排列圖法 B、成本效益分析C、基準(zhǔn)對(duì)照D、因果圖12、 用于檢測(cè)技術(shù)績(jī)效和費(fèi)用與進(jìn)度績(jī)效的技術(shù)是（B）A、直方圖B、趨勢(shì)圖C、統(tǒng)計(jì)抽樣D、檢查13、采用非輸即贏的方法來(lái)解決沖突的模式是（B）A、回避或撤退B、逼迫或強(qiáng)制C、圓滑D、面對(duì)14、溝通規(guī)劃制定的基礎(chǔ)是（A）A、溝通需求分析B、項(xiàng)目范圍說(shuō)明書(shū)命

35、項(xiàng)目管理計(jì)劃D、歷史資料15、項(xiàng)目沖突中對(duì)項(xiàng)目的影響強(qiáng)度最小，但最難以有效解決的沖突是（A）入、項(xiàng)目成員個(gè)性沖突B、項(xiàng)目干系人目標(biāo)差異沖突 頃項(xiàng)目管理程序沖突D項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)角色沖突三、簡(jiǎn)答題1、項(xiàng)目進(jìn)度控制的內(nèi)容主要包括哪些？答：對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的控制可從控制項(xiàng)目進(jìn)度變更原因和實(shí)際進(jìn)度變更兩方面著手進(jìn)行。引起項(xiàng)目進(jìn)度變更的原因有很多，其中可能性最大的是：編制的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃不切實(shí)際；人為因素的不利影響；設(shè)計(jì)變更因素的影響；資金、材料、設(shè) 備等原因的影響；不可預(yù)見(jiàn)的政治、經(jīng)濟(jì)、氣候等項(xiàng)目外部環(huán)境等因素的影響。這些引起項(xiàng)目進(jìn)度變更的影響因素中，部分是項(xiàng)目管理者可以實(shí)時(shí)控制 的，部分是項(xiàng)目管理者不能實(shí)施控制的。

36、項(xiàng)目的進(jìn)度控制就是在既定工期內(nèi)，編制出最優(yōu)的進(jìn)度計(jì)劃，在執(zhí)行計(jì)劃的過(guò)程中，經(jīng)常檢查項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度情況，并將其與進(jìn)度計(jì)劃相比較，若出現(xiàn)偏 差，便分析產(chǎn)生的原因及對(duì)工期的影響程度，確定必要的調(diào)整措施，更新原計(jì)劃。這一過(guò)程如此不斷的循環(huán)，直至項(xiàng)目完成。2、簡(jiǎn)述常用的項(xiàng)目資源計(jì)劃的幾種工具。答：常用的項(xiàng)目資源計(jì)劃的工具包括：資源矩陣、資源甘特圖、資源負(fù)荷圖或資源需求曲線、資源累計(jì)需求曲線等。資源矩陣、資源數(shù)據(jù)表以表格的形 式列示項(xiàng)目的任務(wù)、進(jìn)度及其需要的資源的品種、數(shù)量以及各項(xiàng)資源的重要程度；資源甘特圖就是利用甘特圖技術(shù)對(duì)項(xiàng)目資源的需求進(jìn)行表達(dá)；資源負(fù) 荷圖一般以條形圖的方式反應(yīng)項(xiàng)目進(jìn)度及其資源需求情況

37、；資源需求曲線以線條的方式反映項(xiàng)目進(jìn)度及其資源需求情況，分為反映項(xiàng)目不同時(shí)間資源需 求量的資源需求曲線。3、項(xiàng)目成本控制有哪些方法？答：1、項(xiàng)目成本分析表法是利用項(xiàng)目中的各種表格進(jìn)行成本分析和成本控制的一種方法；2、成本累計(jì)曲線法又叫做時(shí)間-累計(jì)成本圖，它是反映整個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目中某個(gè)相對(duì)獨(dú)立部分開(kāi)支狀況的圖示。它可以從成本預(yù)算計(jì)劃中直接導(dǎo)出，也可利用網(wǎng)絡(luò)圖、條線圖等圖示單獨(dú)建立。3、掙值法是一種綜合的績(jī)效度量技術(shù)，既可用于評(píng)估項(xiàng)目成本變化的大小、程度及原因，又可用于對(duì)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度進(jìn)行控制，將項(xiàng)目范圍、費(fèi)用、進(jìn)度整合在一起，幫助項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)評(píng)估項(xiàng)目績(jī)效。4、如何有效實(shí)施項(xiàng)目質(zhì)量控制？質(zhì)量控制可

38、產(chǎn)生什么結(jié)果?答：1）就項(xiàng)目質(zhì)量控制的過(guò)程而言，質(zhì)量控制就是監(jiān)控項(xiàng)目的實(shí)施狀態(tài)，將實(shí)際狀態(tài)與事先制定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)作比較，分析存在的偏差及產(chǎn)生偏差的原因， 并采取相應(yīng)對(duì)策。這是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程，對(duì)任意控制對(duì)象的控制一般都按這一過(guò)程進(jìn)行。包括以下步驟：1、選擇控制對(duì)象2、為控制對(duì)象確定標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)3、制定實(shí)施計(jì)劃，確定保證措施4、按計(jì)劃執(zhí)行5、跟蹤觀測(cè)、檢查6、發(fā)現(xiàn)、分析偏 差7、根據(jù)偏差采取對(duì)策。上述步驟可歸納為全面質(zhì)量管理的四個(gè)階段：計(jì)劃、實(shí)施、檢查和處理。在項(xiàng)目質(zhì)量控制中，這四個(gè)階段循環(huán)往復(fù)，形成了 PDCA循環(huán)。2）質(zhì)量控制的成果是形成質(zhì)量改進(jìn)措施：1、可接受的決定：每一項(xiàng)目都有接受和拒絕的

39、可能，不被接受的工作需要重新進(jìn)行。2、重新工作：不被 接受的工作需要重新執(zhí)行，項(xiàng)目工作組的目標(biāo)是使得返工的工作最少。3、完成檢查表：當(dāng)檢查的時(shí)候，應(yīng)該完成對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量的記錄，及完成檢查表格。4、過(guò)程調(diào)查：過(guò)程調(diào)整包括對(duì)質(zhì)量控制度量結(jié)果的糾正以及預(yù)防工作。5、什么是項(xiàng)目溝通？項(xiàng)目溝通的主要渠道有哪些？答：溝通是人與人之間傳遞和理解信息的過(guò)程。溝通是意義的傳遞和理解，完善的溝通，就是經(jīng)過(guò)傳遞與理解之后，接受者感知到的信息與發(fā)送者發(fā)出的信息完全一致。溝通渠道有：1、公認(rèn)的正式溝通渠道有鏈?zhǔn)健⑤喪?、環(huán)式、Y式及全通道式五種形式。2、非正式溝通渠道有單線、流言、偶然、集束等四種形式。6、什么是項(xiàng)目沖突？項(xiàng)

40、目沖突的主體和表現(xiàn)形式是什么？答：項(xiàng)目沖突是組織沖突的一種特定表現(xiàn)形態(tài)，是項(xiàng)目?jī)?nèi)部或外部某些關(guān)系難以協(xié)調(diào)導(dǎo)致的矛盾激化和行為對(duì)抗。項(xiàng)目沖突是羨慕內(nèi)外某些關(guān)系不協(xié)調(diào) 的結(jié)果。一定形態(tài)的項(xiàng)目沖突的發(fā)生表明了該項(xiàng)目在某些方面存在著問(wèn)題。項(xiàng)目沖突的內(nèi)涵告訴我們，項(xiàng)目中的個(gè)人、群體、項(xiàng)目本身以及與項(xiàng)目發(fā)生交往活動(dòng)的一切行為主體搜可能成為項(xiàng)目沖突的主題。當(dāng)項(xiàng)目?jī)?nèi)外部的某些組織關(guān)系發(fā)生不協(xié)調(diào)時(shí)，項(xiàng)目沖突便產(chǎn)生了，這種沖突表現(xiàn)為直接對(duì)抗的形式，這種形 式的沖突一般需要通過(guò)適當(dāng)?shù)姆绞交蚍椒▽⑵湎?。?xiàng)目沖突的另一種表現(xiàn)形式為項(xiàng)目沖突雙方或各方之間存在的不平衡的壓力關(guān)系。項(xiàng)目管理作業(yè)4一、名詞解釋1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

41、就是項(xiàng)目管理班子通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)，并以此為基礎(chǔ)合理的使用多種管理方法、技術(shù)和手段對(duì)項(xiàng)目活動(dòng)涉及的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制， 采取主動(dòng)行動(dòng)，創(chuàng)造條件，盡量擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)事件的有利結(jié)果，妥善的處理風(fēng)險(xiǎn)事故造成的不利后果，以最少的成本保證安全、可靠地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的總目標(biāo)。 簡(jiǎn)單地說(shuō)：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理就是指對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識(shí)別到分析、評(píng)價(jià)乃至采取應(yīng)對(duì)措施等一系列過(guò)程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和是消極因素 產(chǎn)生的影響最小化兩方面的內(nèi)容。2、風(fēng)險(xiǎn)定性分析就是分析風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、估算風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的概率及后果的嚴(yán)重程度，以降低其不確定性。3、風(fēng)險(xiǎn)定量分析是在不確定情況下進(jìn)行決策的一種量化的方法。系統(tǒng)研究項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

42、背景信息；確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)；使用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法確定項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)水平；使用風(fēng)險(xiǎn) 評(píng)價(jià)工具挖掘項(xiàng)目各風(fēng)險(xiǎn)因素之間因果聯(lián)系，確定關(guān)鍵因素；做出項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的綜合評(píng)價(jià)，確定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)及風(fēng)險(xiǎn)管理策略。4、項(xiàng)目終結(jié)就是項(xiàng)目的實(shí)質(zhì)工作已經(jīng)停止，項(xiàng)目不再有任何進(jìn)展的可能性，項(xiàng)目結(jié)果正在交付用戶或者已經(jīng)停滯，項(xiàng)目資源已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了其他的項(xiàng)目中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì) 已經(jīng)渙散或正在解散的過(guò)程。5、項(xiàng)目審計(jì)是指審計(jì)機(jī)構(gòu)依據(jù)國(guó)家的法令和財(cái)務(wù)制度、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方針、管理標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章制度，對(duì)項(xiàng)目的活動(dòng)用科學(xué)的方法和程序進(jìn)行審核檢查，判斷其是否合法， 合理和有效的一種活動(dòng)。6、項(xiàng)目移交項(xiàng)目移交又稱為項(xiàng)目交接，是指全部合同收尾后，在政府項(xiàng)目監(jiān)管部

43、門(mén)或社會(huì)第三方中介組織協(xié)助下，項(xiàng)目業(yè)主與全部項(xiàng)目參與方之間進(jìn)行項(xiàng)目所有權(quán) 移交的過(guò)程。7、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)是指在項(xiàng)目已經(jīng)完成并運(yùn)行一段時(shí)間后，對(duì)項(xiàng)目的目的、執(zhí)行過(guò)程、效益、作用和影響進(jìn)行系統(tǒng)、客觀地分析和總結(jié)的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。8、項(xiàng)目的自我評(píng)價(jià)是業(yè)主處在項(xiàng)目層次上對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)行的總結(jié)，是按項(xiàng)目后評(píng)價(jià)要求，收集資料、自我檢查、對(duì)比分析、找出原因、提出建議，以總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn) 為目的的一種技術(shù)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。二、填空題1、根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的作用，風(fēng)險(xiǎn)可被分為工期風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。2、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別具有的特性是全員性、系統(tǒng)性、動(dòng)態(tài)性、信息性和綜合性。3、SWOT分析法中的S是指

44、優(yōu)勢(shì)，W是指劣勢(shì)、O是指機(jī)遇，T是指挑戰(zhàn)。4、項(xiàng)目終止輔助決策一般有 項(xiàng)目成功度決策模型和項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度決策模型。5、項(xiàng)目竣工決算書(shū)一般有文字說(shuō)明和決算報(bào)表兩部分組成。6、項(xiàng)目驗(yàn)收內(nèi)容包括 項(xiàng)目質(zhì)量驗(yàn)收 和項(xiàng)目文件驗(yàn)收。7、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的對(duì)比分析法包括 前后對(duì)比法 和 有無(wú)對(duì)比法 兩種。8、在面向宏觀決策的項(xiàng)目后評(píng)價(jià)體系中的一個(gè)決定性環(huán)節(jié)是反饋機(jī)制，它最主要的管理功能是應(yīng)用后評(píng)價(jià)的成果及經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以改進(jìn)、調(diào)整政策的分 析和制定。9、世界銀行業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)強(qiáng)調(diào)它的獨(dú)立性、實(shí)用性、可靠性和透明性。10、項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容 及其評(píng)價(jià)結(jié)果均應(yīng)在報(bào)告中反應(yīng)。三、問(wèn)答題1、“只有重要風(fēng)險(xiǎn)才需要制定風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃”

45、，你同意這一觀點(diǎn)嗎？請(qǐng)說(shuō)明原因。答：不同意。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、估計(jì)和評(píng)價(jià)，把項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、損失嚴(yán)重程度以及其他因素綜合起來(lái)考慮，可得出項(xiàng)目發(fā)生各種風(fēng)險(xiǎn)的可能性及其危害程度，在于公認(rèn)的安全指標(biāo)相比較，就可確定項(xiàng)目的危險(xiǎn)等級(jí)，從而決定應(yīng)采取什么樣的 措施以及控制措施應(yīng)采取到什么程度。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)就是對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提出處置意見(jiàn)和辦法。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的依據(jù)主要有：1、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃2、風(fēng)險(xiǎn)排序。將風(fēng)險(xiǎn) 按其可能性、對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的影響程度、輕重緩急程度分級(jí)排序，說(shuō)明要抓住的機(jī)會(huì)和要應(yīng)對(duì)的威脅。3、風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)知。對(duì)可放棄的機(jī)會(huì)和可接受風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)知。 組織的認(rèn)知度會(huì)影響風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃。4、風(fēng)險(xiǎn)主體。項(xiàng)目利益相關(guān)者中可以作為風(fēng)

46、險(xiǎn)應(yīng)對(duì)主體的名單。風(fēng)險(xiǎn)主體應(yīng)參與制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的計(jì)劃。2、簡(jiǎn)單描述SWOT分析法如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析。答：一般分成五步：1、列出項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅，填入道斯矩陣的I、11、III、W區(qū)。2、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合，形成SO策略，制定抓住機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣的V區(qū)。3、將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相組合， 形成WO策略，制定利用機(jī)會(huì)克服弱點(diǎn)的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣W區(qū)。4、將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相組合，形成ST策略，制定利用優(yōu)勢(shì)減少威脅戰(zhàn)略，填入 道斯矩陣W區(qū)。5、將內(nèi)部劣勢(shì)與外部挑戰(zhàn)相組合，形成WT策略，制定彌補(bǔ)缺點(diǎn)、規(guī)避威脅的戰(zhàn)略，填入道斯矩陣伽區(qū)。3、簡(jiǎn)述項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的意義。答：按照我國(guó)政府有關(guān)部門(mén)規(guī)定，所有完工的基本建設(shè)和技術(shù)改造項(xiàng)目都必須進(jìn)行竣工驗(yàn)收?？⒐を?yàn)收是國(guó)內(nèi)投資項(xiàng)目在后評(píng)價(jià)值之前最重要的環(huán)節(jié)，項(xiàng)目竣工驗(yàn)收的內(nèi)容、方法和資料是進(jìn)行項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的重要基礎(chǔ)。因此，在我國(guó)可以把項(xiàng)目竣 工驗(yàn)收視為項(xiàng)目后評(píng)價(jià)的準(zhǔn)備階段。項(xiàng)目驗(yàn)收標(biāo)志著項(xiàng)目的結(jié)束和項(xiàng)目成果投入使用、發(fā)揮投資效益的開(kāi)始，如果項(xiàng)目順利通過(guò)驗(yàn)收，項(xiàng)目的各方當(dāng)事 人就可以終止各自的義務(wù)和責(zé)任，從而獲得相應(yīng)的收益。同時(shí)，項(xiàng)