生產(chǎn)主管常見案例

1、生產(chǎn)主管常見案例生產(chǎn)管理的目的 為了到達(dá)完美的生產(chǎn)現(xiàn)場，怎樣的現(xiàn)場才叫完美的生產(chǎn)，如下：1、均衡連續(xù)的生產(chǎn)： 均衡就是平常生產(chǎn)中不會(huì)出現(xiàn)老是趕貨天天加班、事無緊急、無方案、無預(yù)見眼光。不會(huì)出現(xiàn)急和重要的事沒做到，不緊要的活卻做了。不會(huì)出現(xiàn)物料沒調(diào)度好，造成員工停工等料。不會(huì)造成任務(wù)安排不及時(shí)，事缺乏在慢騰騰的做或玩，下一道工序接不上的狀態(tài)。 連續(xù)就是生產(chǎn)人員除去正常的時(shí)間浪費(fèi)，剩下的時(shí)間都在正常的進(jìn)行生產(chǎn)，一直到下班，產(chǎn)能在正常范圍內(nèi)。而不是在找料、走來走去、四處找人返工物料或產(chǎn)品上去浪費(fèi)時(shí)間。2、自主自發(fā)的生產(chǎn)： 上司雄那么下面狂妄，上司讓那么下面無聲。要想員工自主自發(fā)的解決問題、提出問題、

2、承擔(dān)問題，主要還是看他的上司敢不敢當(dāng)，面對任何挑 一個(gè)員工只要他是正常的工作，一般來說效率并不會(huì)相差很遠(yuǎn)，也不會(huì)很低。所以說當(dāng)效率出現(xiàn)問題時(shí)，第一原因并不一定是員工，只有在物料齊全、物料沒不良現(xiàn)象、設(shè)備正常、生產(chǎn)工藝無異常、圖紙無異常、人員都在的情況下，還是沒做出去什么活的情況下，才可以考慮是人的問題。假設(shè)沒有上面的問題，那么有八成都是屬生產(chǎn)事務(wù)工作沒做好造成，而生產(chǎn)管理就是為了消除這些缺乏，具體內(nèi)容如下：1、生產(chǎn)安排不當(dāng)，造成人員沒事做。2、物料不到位，造成停工等料。3、圖紙、BOM管理不當(dāng)，經(jīng)常出問題。4、生產(chǎn)不同步，不能在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，上一道工序跟不上。生產(chǎn)主管 通過上面描述，影響效

3、率的地方了，所以生產(chǎn)主管要做那些事能讓生產(chǎn)效率提高，更好地進(jìn)行生產(chǎn)管理工作。1、說服上司、同事和員工，讓工作能按要求完成，讓員工減少?zèng)_突增加同心力2、在下屬失敗時(shí)幫他指導(dǎo)工作，鼓勵(lì)他繼續(xù)去嘗試，而不是在做好時(shí)就獎(jiǎng)，一錯(cuò)了就破口大罵，不斷的指責(zé)。讓對方失去信心或有很大的怨氣。3、前二條和這一條這是要告訴你，要安穩(wěn)住你的人員，讓他平靜下來愿意聽取你的意見為你效勞。而不是無心工作、遇事生產(chǎn)爭吵推卸。4、維護(hù)行政工作，提高威信。權(quán)壓雖然讓人不服，但假設(shè)不壓，別人連聽你的意見也不愿花時(shí)間聽，那怕是對的。管理者的目光中有一條便是罰和辭退員工，從長久管理和提高業(yè)績來說，就算炒去優(yōu)秀員工也是值得的。5、將工作

4、中發(fā)生的問題不管大小找出原因，完全的解決掉，杜絕再犯。因?yàn)樯a(chǎn)主管和PMC不一樣，講的是細(xì)節(jié)和穩(wěn)定人心，維護(hù)公司的利益。6、明確工作職責(zé)、建立、修改并維護(hù)主要針對那些模糊不清的職責(zé)7、建立、維護(hù)、修改工藝流程、事務(wù)處理流程、工作標(biāo)準(zhǔn)、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等影響生產(chǎn)效率的重要工作。生產(chǎn)助理 生產(chǎn)助理要做那些事能讓生產(chǎn)效率提高，更好地進(jìn)行生產(chǎn)管理工作。1、為班組長做準(zhǔn)備工作，讓他能一直生產(chǎn)，要做以下事： 1.1、整理保管好圖紙，他每次生產(chǎn)都能不為圖紙的事煩心。 1.2、管理好BOM，讓領(lǐng)料單能一次將料領(lǐng)夠，倉庫提前備好料。 1.3、把料催回來，不要讓生產(chǎn)停工等料2、為采購部做好申購單和準(zhǔn)備好圖紙、樣板，讓他能

5、直接準(zhǔn)確買回物料3、做好生產(chǎn)能力統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，準(zhǔn)確的提供交期給業(yè)務(wù)部。4、做好物料的申、發(fā)、領(lǐng)、放工作和成品入庫、關(guān)閉生產(chǎn)任務(wù)單的工作。生產(chǎn)班組長 生產(chǎn)班組長要做那些事能讓生產(chǎn)效率提高，更好地進(jìn)行生產(chǎn)管理工作。1、安排好生產(chǎn)工作2、核對好料，對欠的料及時(shí)反響回生產(chǎn)助理，讓他追回。3、管理好工具和物料，讓員工能輕易拿到，并用完后能放回原位擺好4、制做工藝流程，完善工藝流程，盡量的縮小生產(chǎn)時(shí)間，提高效率。5、做好品質(zhì)管理，提高品質(zhì)檢驗(yàn)和控制技術(shù)，提升解決生產(chǎn)問題的能力 也只有了解工藝、品質(zhì)及解決工藝和品質(zhì)問題的能力，才能指導(dǎo)和安排好生產(chǎn)工作，讓員工不會(huì)出現(xiàn)不會(huì)做、不知檢驗(yàn)、調(diào)試維修的現(xiàn)象。生產(chǎn)管理之

6、方法生產(chǎn)安排生產(chǎn)能力品質(zhì)管理物料管理生產(chǎn)安排如何安排生產(chǎn)不良現(xiàn)象： 你手上有一個(gè)十分緊急的工作，要盡快的完成，于是你找到了生產(chǎn)人員，并安排了他的工作。結(jié)果在填加班單時(shí)，他所屬的班組長不成認(rèn)這個(gè)加班時(shí)間，也不在加班單上簽字，于是生產(chǎn)員工沒有方法的找到了你，你去找班組長，班組長說你都不通過我就直接安排了，還要我去管他們干嗎，你們自己管就可以，還來找我，以后他的工作我也不會(huì)去理了，你們想怎么樣就怎么樣吧。原因分析： 這是一個(gè)非常普見的越級現(xiàn)象，作為安排者在安排工作時(shí)，應(yīng)找到部門管理員，讓他去安排最適宜，一是他了解怎么去做：二來也方便人家管理和立威信。，否那么時(shí)間一久，他會(huì)出現(xiàn)安排工作時(shí)指揮不動(dòng)的現(xiàn)象

7、。解決方法： 1、安排工作先知會(huì)生產(chǎn)員工的頂頭上司，他沒空時(shí)，可以商量由你去安排。 2、制定一條生產(chǎn)制度，任何一個(gè)員工，在接受安排工作時(shí)，假設(shè)不是本部門的班 組長安排的，應(yīng)先讓安排都去找自己的上司，告訴一聲，或自己去跟上司說 一下。那么該怎么樣安排工作一、安排工作時(shí)的語氣： 安排工作時(shí)的語氣十分的重要，任何一個(gè)人安排工作都有五成的時(shí)機(jī)會(huì)遭到拒絕和噪笑，由此是剛剛做管理的人，別人不服時(shí)，會(huì)經(jīng)常的出現(xiàn)不服氣、不接單、冷言冷語，是不可能防止的了的。當(dāng)然就算語氣好，也一樣會(huì)出現(xiàn)這種情況，只是不注意語氣，更容易碰壁，用了能盡量的減少。 安排工作時(shí)的語氣要具有對方易接受性、正面鼓勵(lì)性、無反駁能到達(dá)目標(biāo)。1

8、、正常工作安排時(shí)的語氣： “李班長，打攪一下，這里有一張剛下來的訂單，比較急，后天就要，先幫我我安排，可以嗎？2、料不齊時(shí)的工作安排語氣： 李班長，打攪一下，剛下了一張單，15天的交期。但是倉庫物料不齊，只有一局部，剩下的料要12月10號才能來。所以還要你費(fèi)一點(diǎn)心，料來齊后先安排這一件事情，你看時(shí)間還來得及嗎？“3、“云斌，給我一點(diǎn)時(shí)間，有個(gè)事情要和你說一下。4、二、安排工作時(shí)的態(tài)度： 要和氣，多用商量的語氣和跟對方多溝通。最忌和別人吵起來、對方說幾下就不行該怎么辦、安排工作后沒得到明確的回復(fù)等。 三、工作要求的原那么：1、安排工作時(shí)內(nèi)容要明確，為了確保不失真，最好的方法就是用派工單將業(yè)務(wù) 下

9、的訂單或生產(chǎn)方案寫一遍給生產(chǎn)班組長。2、工作安排要有一個(gè)開始時(shí)間和完成時(shí)間，完成時(shí)間確定的依據(jù)是：1、以往記 錄的實(shí)際生產(chǎn)完成時(shí)間。2、按生產(chǎn)能力計(jì)算出來的時(shí)間。3、業(yè)務(wù)要求的時(shí)間。這些時(shí)間盡管會(huì)出現(xiàn)偏差如原方案3天完成的，結(jié)果4天才完成。原預(yù)算要7天，結(jié)果5天就出來了，但不能因?yàn)橛姓`差就覺得自己不會(huì)安排，沒有時(shí)間觀念，做不好的想法，這是不對的。要知道，就是因?yàn)橛辛藭r(shí)間的限制，盡管會(huì)有偏差，卻不會(huì)太離譜。要是沒有限定，整不好十天半個(gè)月都完成不了。3、成熟品的要求完成時(shí)間誤差不能太過于離譜?？梢詫⒚看紊a(chǎn)記下來，下次安排時(shí)，取出來對照和修改。太也不能太緊密，沒有寬放時(shí)間。布置任務(wù) 任務(wù)沒有布置好

10、，就會(huì)出現(xiàn)沒事做，心里沒底，不知接下來要做什么。而且效率低，常出現(xiàn)等料、等上道工序、才剛剛安排等現(xiàn)象。 任務(wù)沒有布置好，會(huì)造成進(jìn)度無法跟進(jìn)，你一問生產(chǎn)人員做得怎么樣了，二種答復(fù)最多，一是料都沒有或才剛剛來料，我那什么做呀：種是你早點(diǎn)干嗎去啦，閑得時(shí)候不安排，現(xiàn)在我忙得不得了啦，你就安排了，安排了也不做或沒做時(shí)你不安排，現(xiàn)在要生產(chǎn)了你才安排，急，急也沒方法，事還得一步步的去做。感覺沒有事做，不知要干啥不良現(xiàn)象： 1、早上來到生產(chǎn)車間，轉(zhuǎn)了一圈，發(fā)現(xiàn)有員工沒事做，而自己手上也沒有單，感覺找不到活來做，心中有點(diǎn)迷茫。 2、生產(chǎn)效率總是提不高，環(huán)節(jié)無法連接上來，像機(jī)加還在生產(chǎn)，但裝配已經(jīng)在等機(jī)加了。電

11、工活不多，卻因?yàn)闆]有物料安排不了工作。案例：原因分析： 1、只要料齊，員工正常工作，效率一般不會(huì)相差很大，除非有人在偷懶。 2、員工沒事做，環(huán)節(jié)跟不上，就是因?yàn)楣芾韱T在安排工作后沒有去想想后面做什么。 目光只停在手上的工作和訂單，其他的都不給予以理會(huì)，如下個(gè)月該做些什么。改善措施： 1、養(yǎng)成工作安排不做完一件再做另一件的習(xí)慣，而是目光放長遠(yuǎn)一點(diǎn)，在安排時(shí)留一 些人去做其他的任務(wù)，這樣就可以盡量的滿足下一道的工序，讓他們有事做。 2、任務(wù)一接到就要下放，這樣有利于班組長安排，當(dāng)有閑置人手時(shí)他可以有事安排做。 3、做方案時(shí)要有一個(gè)主方案詳細(xì)工作分解安排方案，就樣就可以通過表提前將一些事 安排先做。

12、 4、有目的巡車間，巡完后要到達(dá)二個(gè)目的，也是要思考這二個(gè)目的： A：在做的工作有沒有必要要這么多人，多久可以完成，是不是一定要馬上完成， 可不可以先做局部，先做其他的工作，能否插單。轉(zhuǎn)下頁，還有感覺沒有事做，不知要干啥接上：改善措施： B：當(dāng)本工序完成后，下面工序是否可以跟著安排工作？物料回來沒有？。本 工作還能做多久，下來做什么，準(zhǔn)備工作安排到位沒有？ 5、每周都做一次周工作方案，并在周三和周五總結(jié)一次。 6、學(xué)做去做好每天的工作方案 7、要學(xué)做在本周初就做下周的方案，要學(xué)會(huì)在接到任務(wù)時(shí)就下達(dá)，并立馬做 出生產(chǎn)方案。加班安排不良現(xiàn)象： 最近年底到了，為了盡快將手上的訂單完成，生產(chǎn)主管決定安

13、排所有的人加，但想不到的是，當(dāng)安排出去后的第二天，就有人說，加班安排不當(dāng)，有一些活都不急，也跟著安排了加班，有一些活急卻沒有安排到。你對于加班這個(gè)事如何看，你認(rèn)為什么情況下才可以安排加班？解決方法： 任何生產(chǎn)企業(yè)都不可能會(huì)防止加班的，只是看你如何去安排，我個(gè)人認(rèn)為只有急單才安排，而且安排了生產(chǎn)，就要做出事情來，不能班加了，卻沒做什么事出來。什么樣的才叫急單呢？以下是我認(rèn)為要安排的：急單：1、業(yè)務(wù)部下單時(shí)明確提出的，但你的生產(chǎn)時(shí)間又不夠的：2、正常訂單卻因其他的事影響而造成生產(chǎn)交期不夠的：3、正常庫存量被大單一次要完，且市場意向消費(fèi)明確，有潛在力客戶：4、急于投入市場的新產(chǎn)品和客戶急需要的樣品5

14、、物殊情況如銷售頂峰期、年前、年尾、五一和國慶等長假的情況時(shí)加班安排分配表研發(fā)品（重要，僅次訂單）急單（緊急必須要完成）庫存（不重要看情況）訂單（重要）不急重要重要我們來看一二個(gè)常見案例來說明這個(gè)圖，如下：如何常控下屬和減少對下屬的擔(dān)憂不良現(xiàn)象： 剛開始接手管理時(shí)和日常對新工作的安排，總是會(huì)有一些扎手的感覺。一是不能讓下屬完全的理解自己的想法：二是下屬不會(huì)去執(zhí)行自己的指令：三是不知道現(xiàn)在已經(jīng)完成的怎么樣了：四是無法處理急發(fā)事件。生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力計(jì)算生產(chǎn)能力： 是某一加工產(chǎn)品，在標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)條件下，中等熟練的作業(yè)人員以正常的努力，完成一件工作的時(shí)間，單位為分人/件或秒人/件、小時(shí)人/件。計(jì)算工時(shí)可

15、以了解加工工序的完成時(shí)間，職業(yè)經(jīng)理人能夠利用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來制定員工的勞動(dòng)定額和調(diào)整工藝流程。 生產(chǎn)能力的制定方法：1、先確定生產(chǎn)工藝流程。準(zhǔn)備齊所有物料和安排齊生產(chǎn)人員正常生產(chǎn)狀態(tài)2、安排生產(chǎn)，并到車間現(xiàn)場測試生產(chǎn)周期時(shí)間。流水線為測試20次，生產(chǎn)車間為第一次測驗(yàn)確認(rèn)寫一來，第二次給出時(shí)間，再次檢測生產(chǎn)時(shí)間的準(zhǔn)確性。3、計(jì)算總時(shí)間=測試時(shí)間+上洗手間時(shí)間+備料時(shí)間+管理時(shí)間+疲勞時(shí)間+平安時(shí)間 一般本人認(rèn)為測試時(shí)間+1.5小時(shí)其它時(shí)間+平安時(shí)間=總工時(shí)多臺(tái)生產(chǎn)能力的制定方法： 要求，物料齊全，人員不變，為成熟常規(guī)產(chǎn)品的情況下來算為：第一種，可以分開生產(chǎn)的：總時(shí)間=1臺(tái)的生產(chǎn)總時(shí)間*下單數(shù)量1.5

16、第二種，一定要等上工序的：總時(shí)間= 1臺(tái)的生產(chǎn)總時(shí)間*下單數(shù)量0.9 這時(shí)是不需要加其它時(shí)間了，因?yàn)槎嗯_(tái)生產(chǎn)一定是快過于單臺(tái)生產(chǎn)的，但在安排生產(chǎn)時(shí)，還是要保證產(chǎn)品本身需要的生產(chǎn)時(shí)間就可以了，不用加平安時(shí)間了。生產(chǎn)能力計(jì)算例1： 脫泡機(jī)生產(chǎn)能力的計(jì)算是按班組計(jì)算的，即機(jī)加組完成要4小時(shí)。3人/臺(tái)，鈑金組生產(chǎn)要40小時(shí)。4人/臺(tái)，電工組要40小時(shí)。1人/臺(tái)，需要總工時(shí)84小時(shí)是。8人/臺(tái)。但在實(shí)際生產(chǎn)中，鈑金組可以和機(jī)加組、電工組同步生產(chǎn)，當(dāng)鈑金組完成時(shí)，機(jī)加組全完成，電工組只剩下接線了。所以測得實(shí)際生產(chǎn)1臺(tái)時(shí)間為7天，即56小時(shí)。8人/臺(tái)?，F(xiàn)有一張物急訂單要3臺(tái)，查庫存物料齊全，人員不缺，請回復(fù)

17、交期：答：要：7天。8人/臺(tái)*3=21天*8人/3臺(tái) 1.5=14天/3臺(tái)。 完成3臺(tái)要16.8天，不加班，要8人。答復(fù)生產(chǎn)交期不良現(xiàn)象： 一天，業(yè)務(wù)部小張下來找到你問：“劉世昌，生產(chǎn)1臺(tái)1300脫泡機(jī)要多久時(shí)間，有一家意向客戶要詢問一些交期。小劉一聽，有些緊張，怕說資交期長了，業(yè)務(wù)會(huì)說慢，說短了又做不出來。是你該怎么辦：原因分析： 小劉是怕不能按時(shí)交貨才緊張，因?yàn)閷ιa(chǎn)能力沒底。事實(shí)上不用怕，你報(bào)多少天完成，客戶只能等，因?yàn)闀r(shí)間不夠，你也做不出來，不是嗎？只是你報(bào)了這個(gè)時(shí)間就要在這個(gè)時(shí)間內(nèi)去完成就可以了。至于擔(dān)憂是不用去理，只要時(shí)間是合理的，就先報(bào)了，生產(chǎn)前多做一些準(zhǔn)備工作。如果太過于擔(dān)憂，

18、不敢怕自己定的交期肯定的報(bào)上去，時(shí)間久了，會(huì)讓自己變得這也不敢做，那也不敢下決定，跟不能準(zhǔn)時(shí)交貨比反而得不償失。解決方法：1、先看一下那個(gè)物料交期是最長的及最主要物料的交期。2、回復(fù)時(shí)間為最長交期+正常的生產(chǎn)時(shí)間覺得員工做事慢沒效能，心里很焦急不良現(xiàn)象： 業(yè)務(wù)下單后不知如何回復(fù)交期，當(dāng)訂單在生產(chǎn)中，業(yè)務(wù)部來問進(jìn)度時(shí)，也不能給予對方滿意的答案。主要是因?yàn)榈杰囬g一看，感覺和昨天一樣，什么都還沒做，不知道什么時(shí)候才能完成，心里十分的著急。對策： 先了解情況：一是先到車間了解實(shí)際情況，看是不是人有問題。二是找到本人來了解問題，看是不是有什么原因造成。解決方法： 1、如果是人，那么要進(jìn)行處理了，或找他談

19、談。 2、如果不是人時(shí)：先找到操作者，如： “云斌，我想了解一下，你們最近的工作內(nèi)容，因?yàn)楝F(xiàn)在都過去半個(gè)月了，按照以往，應(yīng)該生產(chǎn)了4臺(tái)的產(chǎn)品了，但現(xiàn)在連3臺(tái)都還沒有入庫，是怎么一回事？ 員工：“你這是什么意思嗎，是不是認(rèn)為我們偷懶不做事，你說嗎？記住不能吵起來管：“不是這個(gè)意思，你多想了，我是看你們最近一天到晚忙個(gè)不停的，一直在做事，但卻沒有成品出來，很奇怪，所以問問是不是你們做其它雜活有點(diǎn)多了，還是說另外有其它的事使得你們沒法正常的工作。如果是，我看看能不能解決一些，好讓你們不分心，能早一點(diǎn)把活做完，僅此而已。 把員工穩(wěn)下來后就可以了解到情況，然后給予解決。當(dāng)別人問你生產(chǎn)情況時(shí)不良現(xiàn)象： 業(yè)

20、務(wù)部小崔在2天前下了一個(gè)509風(fēng)棒的訂單，今天他想知道生產(chǎn)得怎么樣了，于是就找到了生產(chǎn)助理詢問：助理，我那個(gè)單現(xiàn)在做好了嗎？“，助理聽完后對他說：那有這么快，現(xiàn)在手上好多事情要做，你的訂單又下得遲。前二天接單時(shí)不是已跟你們說好了嗎？要下周一才能完成，現(xiàn)在時(shí)間都還沒有到，你就來問，那有這么快“。小崔聽完很惱火，一下子就告到上面去了。解決方法： 直接跟小崔說出現(xiàn)在的狀況就可以了，如下： 第一種答案，很快就可以完成的：你說的是前二天下的單呀，我安排做了，現(xiàn)在已在裝線，還要一天就可完成了“。 第二種答案，還要一定時(shí)間的：你說的是前二天的單嗎？那個(gè)單前天才安排，估計(jì)要到周一上午才能去氧化，到完成要到周三

21、去了，因?yàn)樗@么久的生產(chǎn)時(shí)間才行“。原因分析： 小崔只是想了解情況，做為生產(chǎn)管理員，沒必要說那么多外表與問題有關(guān)的一些抱怨話。突然插入一個(gè)急單不良現(xiàn)象： 周二，業(yè)務(wù)部突然接到一個(gè)老客戶的訂單7臺(tái)PT7，要求6天內(nèi)交貨。目前有庫存成品PT7有8臺(tái)，在裝半成品10臺(tái)，另機(jī)加在做機(jī)加件有10臺(tái)，倉庫有5套物料。而本周五要交訂單為13臺(tái)，即13+7-8=12臺(tái)，還要欠1臺(tái)。因?yàn)闄C(jī)加件做了一局部，其它可加班來完成，只要1天時(shí)間，氧化1天，裝要1.5天，接線1天，測試著半天?，F(xiàn)回復(fù)交期為6天，即下周一交貨。生產(chǎn)經(jīng)理一聽回復(fù)說，我問你，氧化要這么久嗎，裝配生產(chǎn)要這么久，一天不行嗎？接著業(yè)務(wù)部經(jīng)理也跟著說，

22、6天的時(shí)間太長了，客戶等不及。面對著生產(chǎn)經(jīng)理的不信任反問和業(yè)務(wù)部要求交貨時(shí)間的壓力，PMC突然之間，不知該如何答復(fù)和處理。如果是你生產(chǎn)主管，你會(huì)怎樣處理。解決方法： 無論是PMC，還是生產(chǎn)主管、經(jīng)理、班組長，在看車間時(shí)，不僅僅是看在做什么和料夠不夠外，還要把看到的記下來，算一算現(xiàn)在車間還有多少生產(chǎn)能力，如果突然加急單，要多久能完成，會(huì)不會(huì)影響現(xiàn)在的生產(chǎn)。但很多人沒做這一步，才會(huì)在急單面前不能做出決定和答復(fù)。 如果是我面對，先直接告訴他幾天可以交貨，不管再急，如果完成不了，我亂容許到頭還是做不出來，因?yàn)闀r(shí)間不夠。如果他們要問起為什么要這么久，那么可以向PMC回復(fù)那樣說，物料狀態(tài)如有沒有缺料、車間

23、目前狀態(tài)在做什么和生產(chǎn)所要的時(shí)間，及最近要交的貨。品質(zhì)管理總出現(xiàn)來料品質(zhì)問題不良現(xiàn)象： 最近新增了一種生產(chǎn)物料，用天粘機(jī)上，但是從第一張單到現(xiàn)在為止，總是會(huì)有一局部來料不合格，這時(shí)如果不收下，生產(chǎn)時(shí)間又趕不及了，要是收下來，它的合格率又實(shí)在太低，很難向生產(chǎn)交代，而且也給生產(chǎn)帶來影響。因?yàn)樵谏a(chǎn)前，要先調(diào)出一局部人員先對物料調(diào)選。 在供給商生產(chǎn)前，研發(fā)部已和客戶溝通，確認(rèn)了底板，并會(huì)清楚給供給商。當(dāng)供給商來料時(shí)，發(fā)現(xiàn)不良時(shí)，找到了品質(zhì)，品質(zhì)對物料確認(rèn)后在認(rèn)為選一下可以用時(shí)收下，并和研發(fā)的要求沖突時(shí)，以品質(zhì)給出的標(biāo)準(zhǔn)為準(zhǔn)那么來決定。解決方法：1、找出影響品質(zhì)最終造成不能接受的原因，然后告訴供商，并

24、退貨。2、先挑選出可以接受的產(chǎn)品，不能接受的退供給商，費(fèi)用由供商負(fù)責(zé)。3、曾經(jīng)有一家公司一直說他的供給商不負(fù)責(zé)任，送來的物料總是出現(xiàn)很多的問題，讓 他的生產(chǎn)不能及時(shí)完成客戶的要求，為此他很煩惱。于是有一個(gè)人對他說，你去和 美的做一次生意，做一批只有一個(gè)的不良品的給他，看他會(huì)怎么處理，結(jié)果是不管 如何和美的的人員交涉，人家只有一句話，全部退貨，因?yàn)槿思乙獙λ目蛻糌?fù)責(zé)。 所以對這種問題最好的解決方法就是拒不接受，就算很急用可以挑選一下，也應(yīng)該 由對方來挑選。憑什么要我們來幫他挑，他即然容許了也接單了，也就說他認(rèn)可了 我們的品質(zhì)要求，就一定要幫我們做出來，而不是說我們的要求太高了，做不了或 虧大了

25、，掙不到錢而不返工。物料管理物料管理物料管理： 生產(chǎn)主管的另一個(gè)重點(diǎn)工作就是管物料，主要管車間的物料、倉庫的物料、采購的物料。車間的物料的依據(jù)是BOM和物料卡、實(shí)物，倉庫的物料是表與物料卡、實(shí)物，采購的依據(jù)是申購單和實(shí)物。從這可以看出，物料管理的第一步是有實(shí)物，第二步是有物料卡，第三步是要有記錄表，第四步是要有發(fā)放依據(jù)BOM。因步對這三個(gè)位置的管理是：1、倉庫：卡對實(shí)物，管理方法，不定時(shí)到倉庫抽任意一個(gè)物料卡，然后對實(shí)物是不是 和卡上記錄的數(shù)據(jù)一致。2、采購：PMC填寫的物料明細(xì)跟進(jìn)表上的申購數(shù)量和日期與倉庫收到實(shí)物時(shí)間和回來入庫的數(shù)量是否一致的。3、車間：物料是否有專門位置放，有標(biāo)示卡標(biāo)記，

26、卡上訂記與實(shí)物一致。車間物料管理 一、生產(chǎn)主管每天都要到車間巡察，主要看什么，憑什么依據(jù)看車間： 1、進(jìn)度：憑生產(chǎn)能力，看生產(chǎn)能力是否正常，人員狀態(tài)忙還是走來走去或 閑的在那里玩，目前主要做什么。 2、品質(zhì)：人員是否按要求操作、有沒有人去檢驗(yàn)及物別關(guān)注的位置自己要去 看一下。 3、物料：主要是看擺放和物料卡上的信息，也就是實(shí)物與物料卡是否一致。 4、現(xiàn)場：擺放和區(qū)域、空間。 二、車間物料管理 ： 從上面，就是實(shí)物與卡，在做的過程中，班組長很多會(huì)以各種理由來拒絕寫物料標(biāo)示卡和專門位置擺放物料，不過不要急，也不要發(fā)火，直接反問他們是怎么樣提升效率的，是不是只要料齊，很快就能做出來，在做的過程中，最

27、煩最怕的就是沒料和四處找料，由此是領(lǐng)出來的物料。如果是，那么為什么不做標(biāo)示，做了并專門放好了，自己不就心里有底了，有底了不就知道怎么去安排工作了嗎？不管如何都要要求和說服班組長寫物料標(biāo)示卡和擺放好。變更物料時(shí)如何處理不良現(xiàn)象： 為了到達(dá)檢測氣壓的作用，公司在大會(huì)上決定將耐震壓力表改為電接點(diǎn)壓力表，使用時(shí)間為先把倉庫現(xiàn)有的耐震壓力表用完后，馬上轉(zhuǎn)改為電接點(diǎn)式的耐力表。但當(dāng)耐震壓力表用完后，PMC準(zhǔn)備用電接點(diǎn)式的時(shí)候，工程部卻說沒有人通知不能用，會(huì)上雖說過，但也沒有文件記錄，不能算數(shù)。處理方法： 第一種解決方法：讓工程部發(fā)一份報(bào)告給總經(jīng)理，確認(rèn)是不要改。這種方法最好，因?yàn)楣こ套鰹閷?shí)際人員，最有發(fā)言

28、權(quán)和執(zhí)行權(quán)。 第二種方法：當(dāng)沒人理會(huì)時(shí)，可以發(fā)聯(lián)系函，告訴總經(jīng)理，上次他說的那個(gè)決定，現(xiàn)在庫存已用完，詢問是否按大會(huì)決定的做，還是采用原來的形式。發(fā)完后一般會(huì)馬上就可以得到回復(fù)。這種方法容易讓人產(chǎn)生誤會(huì)，所以用時(shí)要考慮一下別人，先給對方打個(gè)招呼，然后采用書面形式，落字為憑。如何跟進(jìn)物料員跟進(jìn)物料的進(jìn)度情況不良現(xiàn)象： 為了更好的管理生產(chǎn)工作，于是任命了小彭為生產(chǎn)助理，主要擔(dān)當(dāng)PMC的工作，每天安排訂單，申請物料，并把申請單輸?shù)焦蚕肀P的物料管理明細(xì)表中。今天，生產(chǎn)主管為了了解目前的生產(chǎn)，看了一下進(jìn)度表，發(fā)現(xiàn)了三個(gè)問題，一個(gè)是進(jìn)度表上記錄的生產(chǎn)情況和車間有很大的出入，二個(gè)是物料請購日期是12月13號

29、，要求采購回來時(shí)間卻是12月9號，三是，上面有很多物料是12月初申請，要求回來時(shí)間都是在13號以前，但今天都16號了還沒有回來。解決方法： 要讓生產(chǎn)助理明白做這個(gè)表格的意義是什么？做這個(gè)表格就是因?yàn)槲覀兤匠５母M(jìn)一是生產(chǎn)看板，但上面只有生產(chǎn)內(nèi)容，卻沒有生產(chǎn)狀態(tài)和物料狀態(tài)：二就是到現(xiàn)場看，剛看完很清楚，一忙就忘了：三就是手上有的訂單、任務(wù)單和派工單，如果單多，有時(shí)就忘了安排或少安排。所以，才要求做這個(gè)進(jìn)度表的，你要做好這個(gè)表格，就要到現(xiàn)場去了解實(shí)際情況，你了解了實(shí)際工作，也就明白什么時(shí)候可以完成了，再把它輸入電腦，就不把忘記，因?yàn)槟阒灰豢幢砀窬兔靼琢恕?找到小彭，先讓他看看表格，防止他認(rèn)為你亂

30、說成心整他，事實(shí)說話。然后告訴他這個(gè)表格起什么作用，為什么要做這件事。完了告訴他這個(gè)表格格的重要性。 如何保證領(lǐng)料單的準(zhǔn)確性不良現(xiàn)象： 財(cái)務(wù)部說倉庫沒管好發(fā)料，造成本錢核算不對。于是倉庫投述說，是因?yàn)橛泻枚嗔仙a(chǎn)把它當(dāng)輔料領(lǐng)，所以沒寫進(jìn)去。而且有好多的料只用一個(gè)生產(chǎn)任務(wù)單來領(lǐng)，所以有些本錢就高或低了。原因分析： 是因?yàn)閭}庫沒有發(fā)料的依據(jù)或有依據(jù)怕麻煩，不想執(zhí)行，于是當(dāng)生產(chǎn)人員有要求時(shí)，就隨著對方的意愿去做了。長期解決方法： 1、制定一個(gè)依據(jù)和領(lǐng)發(fā)料的流程 2、只要不是輔料的就不能當(dāng)輔料發(fā)，也要在BOM單上顯示。 3、倉庫只憑依據(jù)發(fā)料，只要是依據(jù)上有要求的或沒的，必須有一個(gè)理由， 并要PMC簽名

31、。盤點(diǎn)工作安排1、盤點(diǎn)工作主要是看實(shí)物與帳2、帳與表是否一致3、表與卡是否一致4、卡與實(shí)物是不是一致5、處理呆、廢物料6、清理空間、重新擺放7、盤點(diǎn)內(nèi)容有倉庫、車間、固定資產(chǎn)一、車間盤點(diǎn)一、主要盤點(diǎn)內(nèi)容： 主要盤點(diǎn)在制品和沒入庫的成品、打包好放在車間的成品二、車間盤點(diǎn)準(zhǔn)備工作： 1、先將車間在制品的生產(chǎn)任務(wù)單引出來，制成表格：如下 2、準(zhǔn)備好成品標(biāo)示卡、半成品標(biāo)示卡、物料標(biāo)示卡 3、整理車間提前一周安排，把能做成成品的訂單安排完成，把沒用的物料退倉，將 現(xiàn)場亂放的東西、沒用的物品廢紙箱紙袋擺好和丟掉。序號物料代碼物料名稱規(guī)格型號申請數(shù)量實(shí)領(lǐng)數(shù)量盤點(diǎn)數(shù)量101.01.01.001氣缸CDQ2B2

32、510個(gè)10個(gè)（盤點(diǎn)時(shí)寫）開始盤點(diǎn)1、先安排盤點(diǎn)成品，成品盤點(diǎn)后貼上標(biāo)示卡，上面內(nèi)容要注明生產(chǎn)任務(wù)單 單號和機(jī)身編號，盤點(diǎn)日期和盤點(diǎn)人。所謂的成品一定要是入庫的，沒 有入庫的還要在成品標(biāo)示卡上注明原因，然后貼在產(chǎn)品上。2、盤點(diǎn)半成品，如上，貼上半成品標(biāo)示卡、內(nèi)容注明生產(chǎn)任務(wù)單號、數(shù)量 和機(jī)身編號就可以了。3、安排盤點(diǎn)在制品，讓生產(chǎn)人員持生產(chǎn)任務(wù)單，找到相對應(yīng)的在制品產(chǎn)品 和生產(chǎn)任務(wù)單號一定要對上半成品標(biāo)示卡上的生產(chǎn)任務(wù)號。然后對 實(shí)物，表和實(shí)物一樣的打勾，數(shù)量不對的改正來，實(shí)物上沒的讓它空白 ，實(shí)物上有的，但表上沒有的，手工自已加上去，核對完后寫上當(dāng)天日 期和盤點(diǎn)人名字，交上去給財(cái)務(wù)就可以了。

33、4、和財(cái)務(wù)一起去生產(chǎn)車間核對，沒錯(cuò)就可以交差了，錯(cuò)的改正來。生產(chǎn)事務(wù)篇之計(jì)策生產(chǎn)問題處理手法生產(chǎn)沖實(shí)處理手法部門沖突處理手法生產(chǎn)溝通技巧手法當(dāng)別的部門不理會(huì)你的工作時(shí)，如何處理不良現(xiàn)象： 做為一位生產(chǎn)管理員，你一直想讓混亂的倉庫重新整理、整頓并貼上標(biāo)示卡。如是你要求他要怎么做時(shí)，他說沒有時(shí)間，而且也無法做得到，這事根本就沒有可能時(shí)，你該如何處理？如何處理工資抱怨1問題描述： 某日，有一位生產(chǎn)員工找到你說：“主管，為什么小趙的工資有績效工資，而我卻沒有，他和我一樣都是新員工學(xué)徒轉(zhuǎn)正，為什么他就比我高。你聽完后對他說，可能是財(cái)務(wù)沒算上吧，如是去找財(cái)務(wù)，結(jié)果財(cái)務(wù)說他的工資就是這樣多的。于是你又去找行

34、政說，行政說，當(dāng)初轉(zhuǎn)正時(shí)是你說的這么多的，讓他們有區(qū)別。這時(shí)你該怎么辦？原因分析： 1、解決問題的思路錯(cuò)了，不應(yīng)說是財(cái)務(wù)或行政那錯(cuò)了，這樣會(huì)將題升級到公司層面，最終員工于你和公司對立。 2、不了解工資的結(jié)算制度，任何一家公司都不可能是每個(gè)員工的工資是一樣的，做得好做得多得，就多勞多得，是不變的定律。 3、遇到工資問題時(shí)，第一步你得先對這個(gè)人進(jìn)行了解效率、品質(zhì)及日常行為，因后比照看他能拿到是那級工資，而不是將錯(cuò)推給財(cái)務(wù)和行政，然后將他的表現(xiàn)與對方的表現(xiàn)比照，告訴他和別人的差距在那里，工資拿的是那級，只有這樣才能讓人信服。 4、同時(shí)轉(zhuǎn)正工資時(shí)沒和員工好好的談，并將標(biāo)準(zhǔn)告訴人家，所以會(huì)有后面的沖實(shí)。一般新進(jìn)學(xué)徒或普工轉(zhuǎn)正后，工次應(yīng)是規(guī)定了是多少錢的，技工另外。轉(zhuǎn)正后工資雖然是一樣，但有一些人總會(huì)比較優(yōu)秀，在轉(zhuǎn)正后約3-6個(gè)月內(nèi)，工次會(huì)因優(yōu)秀表現(xiàn)而增加。如何處理工資抱怨1-1改善措施： 1、先了解清楚工資是怎么算的，然后再看看他的工資單是那個(gè)等級 2、再遇到這種問題，應(yīng)先告訴他公司的工資制度和他現(xiàn)在的等級能拿到的價(jià)位工資。如他不服時(shí)，應(yīng)將他的能力和表現(xiàn)表存底檔案拿去和別人比照，告訴他差距。如他還蠻不講理，這樣的人就要考慮辭退了。 3、以后所有的新員工，如是學(xué)徒轉(zhuǎn)正，應(yīng)工資都定位一樣，公司并不缺那一點(diǎn)錢，讓他們起步一樣，以后各憑本領(lǐng)拿薪水。如是技工或熟手試用，那么要憑其能力和