最優(yōu)化技術(shù)應(yīng)用和新型管理工具

1、最優(yōu)化技術(shù)應(yīng)用和新型管理工具23 用圖形驗(yàn)證最優(yōu)化過(guò)程。24 導(dǎo)數(shù)和差分原則。252627差分計(jì)算，不確定和約束條件下的問(wèn)題最優(yōu)解決28節(jié)為新型管理工具，24至27自學(xué)。21 表述經(jīng)濟(jì)關(guān)系的方式經(jīng)濟(jì)關(guān)系可以用方程、表格或者圖形形式表述。Q100Q-10Q2TR（美元）0123456100(0)-10(0)2100(1)-10(1)2100(2)-10(2)2100(3)-10(3)2100(4)-10(4)2100(5)-10(5)2100(6)-10(6)2090160210240250240某企業(yè)的總收益表 用圖形顯示：總收益曲線給出了每一銷量水平Q下的總收益。當(dāng)Q5時(shí)，達(dá)到最大（其他Q未

2、給出）。5250TR企業(yè)的總收益曲線經(jīng)濟(jì)關(guān)系的給出 現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系并非像教材中明確的那樣，能夠輕易給出。 起初僅僅已知獨(dú)立的量，如何確定它們之間的函數(shù)關(guān)系呢？ 用數(shù)學(xué)模型，或者擬合。22 總量、平均和邊際的關(guān)系總成本、平均成本與邊際成本。邊際成本：產(chǎn)出的每一單位的變化引起的總成本的變化。TCMCAC一般性結(jié)論：平均成本與邊際成本曲線都是U型，但是與平均成本曲線相比，MC曲線在一個(gè)更低的產(chǎn)出水平達(dá)到最低，并且與AC曲線的最低點(diǎn)相交。關(guān)于AC與MC的進(jìn)一步說(shuō)明（1）MC與AC相交于AC的最低點(diǎn)；（2）MC起初小于AC，但是在AC最低點(diǎn)以后，MC大于AC。從曲線圖形看，MC曲線先是低于AC，以后將超

3、過(guò)AC。數(shù)學(xué)證明：由AC=TC/Q;得出：23 最優(yōu)分析總成本與總收益方法的利潤(rùn)最大化。邊際分析管理經(jīng)濟(jì)學(xué)基本分析方法三、管理經(jīng)濟(jì)學(xué)分析方法 1、邊際分析法。所謂邊際分析法就是利用邊際值作為決策參考依據(jù)的一種方法。所謂邊際值就是單位要素變化對(duì)總體影響的程度。就是自變量變化一個(gè)單位時(shí)應(yīng)起的因變量的變化率。 y F= x邊際分析法體現(xiàn)的決策思想 任何人在決策時(shí)都會(huì)問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：它值得嗎？對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答是：“只要境況在采取某項(xiàng)行動(dòng)之后會(huì)比采取行動(dòng)之前有所改善，采取這項(xiàng)行動(dòng)就是值得的”。這個(gè)道理非常簡(jiǎn)單，而它正是邊際分析法的精髓，體現(xiàn)了向前看的決策思想，即只看決策后境況的變化，不管決策前境況曾經(jīng)如

4、何。案例：從寧波開(kāi)往杭州的長(zhǎng)途車即將出發(fā)。無(wú)論哪個(gè)公司的車，票價(jià)均為50元。一個(gè)匆匆趕來(lái)的乘客見(jiàn)一家國(guó)有公司的車上尚有空位，要求以30元上車，被拒絕了。他又找到一家也有空位的私人公司的車，售票員二話沒(méi)說(shuō)收了30元允許他上車了。哪家公司的行為更理性呢？28 新型管理工具1、標(biāo)桿管理主要思想：古人云:以銅為鏡,可正衣冠;以史為鏡,可知興替;以人為鏡,可明得失。對(duì)于企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家),以領(lǐng)先企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)為“鏡”,則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo),進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。這就是標(biāo)桿管理(benchmarking,又稱“標(biāo)桿瞄準(zhǔn)”、“基準(zhǔn)管理”的主要思想。背景： 市場(chǎng)環(huán)境： 3C(

5、customer顧客,competition競(jìng)爭(zhēng),change變化) 企業(yè)：越來(lái)越注重通過(guò)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新途徑來(lái)獲得、積蓄和整合企業(yè)賴以營(yíng)造持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵技術(shù)、經(jīng)營(yíng)訣竅等無(wú)形資源的能力。 劣勢(shì)：企業(yè)資源的有限性又決定了企業(yè)不可能在所有的方面都完全憑借自己的創(chuàng)造力而領(lǐng)先。 在這種情況下,標(biāo)桿管理作為一種學(xué)習(xí)先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的系統(tǒng)、科學(xué)、高效的方法,在企業(yè)管理中得到了廣泛的應(yīng)用。應(yīng)用： 據(jù)研究表明,世界500強(qiáng)企業(yè)中有90%多的企業(yè)在日常管理活動(dòng)中應(yīng)用了標(biāo)桿管理。 標(biāo)桿管理的使用范圍也從最初度量制造部門的績(jī)效發(fā)展到不同的業(yè)務(wù)職能部門,包括客戶服務(wù)、后勤的產(chǎn)品配送等方面。標(biāo)桿管理還被應(yīng)用于一些戰(zhàn)略目的,如度量

6、一個(gè)企業(yè)在創(chuàng)造長(zhǎng)期股東價(jià)值方面同產(chǎn)業(yè)內(nèi)其他公司的差距。 并且,在企業(yè)層次之外, 標(biāo)桿管理已經(jīng)在許多國(guó)家變成了持續(xù)提高競(jìng)爭(zhēng)力的一種制度工具。例如,在美國(guó)、歐洲各國(guó)、日本、南非、墨西哥、加拿大等國(guó)家,已經(jīng)建立了政府性質(zhì)的標(biāo)桿管理專門機(jī)構(gòu),來(lái)組織協(xié)調(diào)標(biāo)桿管理工作。 標(biāo)桿管理已經(jīng)變成西方發(fā)達(dá)國(guó)家和部分發(fā)展中國(guó)家改革政府工作程序和產(chǎn)業(yè)政策,促進(jìn)其產(chǎn)業(yè)和企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力提高的戰(zhàn)略性武器。因此,今天標(biāo)桿管理被西方企業(yè)認(rèn)為是改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效、提高全球競(jìng)爭(zhēng)力最有用的管理工具之一,它與業(yè)務(wù)流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀(jì)90年代的三大管理方法創(chuàng)新。（1）標(biāo)桿管理方法的形成和演變 標(biāo)桿管理定義為:以在某一項(xiàng)指標(biāo)或

7、某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門作為標(biāo)桿,將本企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些標(biāo)桿進(jìn)行定量化評(píng)價(jià)和比較,分析這些標(biāo)桿企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)的競(jìng)爭(zhēng)力之所以最強(qiáng)的原因,在此基礎(chǔ)上制定、實(shí)施改進(jìn)的策略和方法,并持續(xù)不斷反復(fù)進(jìn)行的一種管理方法。思想溯源： 標(biāo)桿管理的思想可以追溯到20世紀(jì)初泰勒所倡導(dǎo)的科學(xué)管理理論,當(dāng)時(shí)泰勒提出要通過(guò)動(dòng)作研究來(lái)確定工藝流程和設(shè)備操作、具體工作動(dòng)作的最佳做法,并要求管理者通過(guò)制定定額、制定管理制度來(lái)將這種最佳做法標(biāo)準(zhǔn)化、制度化,以使其成為進(jìn)行科學(xué)管理的依據(jù)。 相比“科學(xué)管理”僅僅停留在生產(chǎn)操作層面上而

8、言,真正意義上的最早的標(biāo)桿管理活動(dòng)是在企業(yè)層次開(kāi)始的。發(fā)展過(guò)程主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)階段: 第一個(gè)階段為進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的比較階段。約70年代初,長(zhǎng)期處于世界領(lǐng)先地位的許多行業(yè)的美國(guó)企業(yè)的產(chǎn)品和市場(chǎng)受到了來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn),美國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品在功能、質(zhì)量和使用方便性等方面確實(shí)不如日本企業(yè)的產(chǎn)品好,于是他們便開(kāi)始了以瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品、拆解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品為基本做法,以趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為主要目標(biāo)的比較、復(fù)制和學(xué)習(xí)過(guò)程。應(yīng)該說(shuō)這一過(guò)程在日本和歐洲從60年代就已經(jīng)開(kāi)始了。 第二個(gè)階段為進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理階段。約70年代中期,許多美國(guó)企業(yè)發(fā)現(xiàn)拆解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品也不能解決問(wèn)題,關(guān)鍵的問(wèn)題是在生產(chǎn)工藝流程方面

9、和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距太大,而這是無(wú)法通過(guò)產(chǎn)品的拆解所能彌補(bǔ)的,必須深入企業(yè)實(shí)際,進(jìn)行深入細(xì)致的工藝流程分析和研究,才能掌握要領(lǐng),追趕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。于是他們便將分析比較范圍從產(chǎn)品本身擴(kuò)大到工藝流程,進(jìn)行工藝流程的標(biāo)桿管理。案例：施樂(lè)公司標(biāo)桿管理（教材）第三個(gè)階段為標(biāo)標(biāo)管理最佳企業(yè)管理實(shí)踐的階段。約80年代開(kāi)始,經(jīng)營(yíng)者認(rèn)識(shí)到不僅可以在同行業(yè)企業(yè)標(biāo)桿管理中學(xué)習(xí)最佳做法,提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力,而且可以從其他行業(yè)的標(biāo)桿管理中也能學(xué)習(xí)到最佳管理實(shí)踐和流程改造方面的做法。許多經(jīng)營(yíng)者發(fā)現(xiàn),在生產(chǎn)工藝、技術(shù)和作業(yè)流程方面,在企業(yè)管理方面,越來(lái)越多的最佳做法、最佳實(shí)踐來(lái)自于行業(yè)之外,從別的行業(yè)的最佳企業(yè)學(xué)習(xí)最佳做法成為這一階段的

10、主要趨勢(shì)。第四個(gè)階段為戰(zhàn)略性標(biāo)桿管理階段。它是在確定、了解和掌握成功者(包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)的戰(zhàn)略做法的基礎(chǔ)上,重新進(jìn)行自己企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估與改造的一個(gè)系統(tǒng)過(guò)程。這一階段,真正競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差別,已從工藝流程、管理實(shí)踐方面轉(zhuǎn)移到企業(yè)布局、生產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、外部供應(yīng)鏈重組、核心能力塑造等戰(zhàn)略性領(lǐng)域,進(jìn)行戰(zhàn)略性領(lǐng)域的標(biāo)桿管理是企業(yè)進(jìn)一步提高競(jìng)爭(zhēng)力、趕超競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客觀需要。通常在這一階段,標(biāo)桿管理的問(wèn)題比較集中,但調(diào)查了解的范圍卻比較廣泛,如對(duì)上下游關(guān)系的調(diào)查、對(duì)企業(yè)研究與開(kāi)發(fā)相關(guān)機(jī)構(gòu)的調(diào)查等,目的在于進(jìn)行戰(zhàn)略思路、戰(zhàn)略決策方面的標(biāo)桿管理。第五個(gè)階段為全球標(biāo)桿管理階段。尋找最佳企業(yè)、尋找最佳做法的范圍

11、已經(jīng)擴(kuò)展到全球范圍內(nèi)進(jìn)行,成為發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)進(jìn)行標(biāo)桿管理的主要趨勢(shì),而且標(biāo)桿管理的應(yīng)用范圍也超越了企業(yè)層次,擴(kuò)展到產(chǎn)業(yè)層次和政府(國(guó)家)層次上。進(jìn)行全球范圍內(nèi)的標(biāo)桿管理,所涉及的問(wèn)題更加廣泛,不僅包括企業(yè)工藝流程、生產(chǎn)技術(shù)方面的最佳做法,而且包括企業(yè)文化、企業(yè)所處環(huán)境、政府行政管理、教育制度和自然環(huán)境等影響企業(yè)戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略布局方面環(huán)境的評(píng)估和研究。（2）標(biāo)桿管理形式 根據(jù)標(biāo)桿的對(duì)象,標(biāo)桿管理分為4種類型。 (1)內(nèi)部標(biāo)桿管理。以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。很多大企業(yè)內(nèi)部不同的部門有相似的功能,通過(guò)內(nèi)部比較,有助于找出企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實(shí)踐,然后推廣到組織的其他部門,這是最簡(jiǎn)單且易操作

12、的標(biāo)桿管理方式。優(yōu)點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)信息共享,運(yùn)行便捷。但是單獨(dú)執(zhí)行內(nèi)部標(biāo)桿管理容易產(chǎn)生封閉思維,忽視其他公司信息,因此在實(shí)踐中要與外部標(biāo)桿管理結(jié)合起來(lái)。 (2)外部標(biāo)桿管理。以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象全部特征為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō),最明顯的對(duì)標(biāo)對(duì)象是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,兩者有著相同或相似的產(chǎn)品和市場(chǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品、管理、服務(wù)和工作流程等方面的績(jī)效與實(shí)踐進(jìn)行比較,能夠看到標(biāo)桿管理的結(jié)果。但由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的信息尤其是最佳基準(zhǔn)不易獲得,所以實(shí)施較困難。(3)職能標(biāo)桿管理。 以行業(yè)領(lǐng)先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿的基準(zhǔn)是外部企業(yè)(但非競(jìng)爭(zhēng)者)及其職能或業(yè)務(wù)實(shí)踐。由于沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)者,因此往往容易分享

13、技術(shù)與市場(chǎng)信息。(4)流程標(biāo)桿管理。 以最佳工作流程為基準(zhǔn)的標(biāo)桿管理。標(biāo)桿管理是類似的工作流程,而不是某項(xiàng)業(yè)務(wù)與操作職能或?qū)嵺`。這類標(biāo)桿管理可以跨不同類組織進(jìn)行,它一般要求企業(yè)對(duì)整個(gè)工作流程和操作有很詳細(xì)的了解。（3）標(biāo)桿管理的實(shí)施 A、標(biāo)桿管理的實(shí)施步驟 (1)確定標(biāo)桿管理的主題。這個(gè)主題可以是企業(yè)、產(chǎn)業(yè)和國(guó)家層次最關(guān)心的問(wèn)題或最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)力決定因素,如企業(yè)的成本、企業(yè)的供應(yīng)鏈體系、企業(yè)的人力資源管理模式,各種運(yùn)輸工具的成本、稅收系統(tǒng)的效率、海關(guān)報(bào)關(guān)體系等。一般來(lái)說(shuō),主題是在對(duì)自己狀況進(jìn)行比較深入、細(xì)致研究的基礎(chǔ)上確定的。 (2)確定標(biāo)桿管理的對(duì)象和內(nèi)容。 這個(gè)對(duì)象應(yīng)當(dāng)是在同組織、同行業(yè)、同

14、部門業(yè)績(jī)最佳、效率最高的少數(shù)有代表性的對(duì)象。標(biāo)桿管理的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)是在標(biāo)桿管理主題范圍內(nèi)決定標(biāo)桿管理對(duì)象主要表現(xiàn)業(yè)績(jī)的作業(yè)流程、管理實(shí)踐或關(guān)鍵要素。通常,標(biāo)桿管理的內(nèi)容由相關(guān)問(wèn)題專家和實(shí)際操作人士在事先召開(kāi)的預(yù)備會(huì)議上確定。(3)組成工作小組,確定工作計(jì)劃。(4)資料收集和調(diào)查。(5)分析比較,找出差距,確定最佳做法。(6)明確改進(jìn)方向,制定實(shí)施方案。(7)溝通與完善方案。(8)實(shí)施與監(jiān)督。(9)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。(10)再標(biāo)桿。B、實(shí)施標(biāo)桿管理的基本要求 研究表明,成功的標(biāo)桿管理活動(dòng)應(yīng)具備以下基本要求:#高層管理人員的興趣與支持;#對(duì)企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)運(yùn)作和改進(jìn)要求的充分了解;#接受新觀念改變陳舊思維方

15、式的坦誠(chéng)態(tài)度;#愿意與合作者分享信息;#致力于持續(xù)的標(biāo)桿管理;#有能力把企業(yè)(產(chǎn)業(yè)或國(guó)家)運(yùn)作與戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合起來(lái);#(企業(yè))能將財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)信息集成供管理層和員工使用的信息;#(企業(yè))有致力于與顧客要求相關(guān)的核心職能改善的能力;#追求高附加價(jià)值;#避免討論定價(jià)或競(jìng)爭(zhēng)性敏感成本等方面的內(nèi)容;#不要向競(jìng)爭(zhēng)者索要敏感數(shù)據(jù);#未經(jīng)許可,不要分享所有者信息;#選擇一個(gè)無(wú)關(guān)的第三者在不公開(kāi)企業(yè)名稱的情況下來(lái)集成和提供競(jìng)爭(zhēng)性數(shù)據(jù);#不要基于標(biāo)桿數(shù)據(jù)向外界貶低競(jìng)爭(zhēng)者的商務(wù)活動(dòng)。 （4）標(biāo)桿管理的局限性(1)標(biāo)桿管理導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略趨同。(2)標(biāo)桿管理陷阱。使企業(yè)陷入繁雜的“落后標(biāo)桿又落后再標(biāo)桿”的“標(biāo)桿管

16、理陷阱”之中。例如IBM、通用電器公司和柯達(dá)等公司在復(fù)印機(jī)剛剛問(wèn)世時(shí),曾標(biāo)桿復(fù)印機(jī)領(lǐng)先者施樂(lè)公司,結(jié)果IBM和通用電器陷入了無(wú)休止的追趕游戲之中,無(wú)法自拔,最后不得不退出復(fù)印機(jī)市場(chǎng)。新型管理工具之二：全面質(zhì)量管理（TQM） 最早提出全面質(zhì)量管理概念是美國(guó)通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根保姆，他在 1961 年發(fā)表的全面質(zhì)量管理一書(shū)中提出： 全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進(jìn)行市場(chǎng)研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)，把企業(yè)各部門的研制質(zhì)量、維持質(zhì)量和提高質(zhì)量的活動(dòng)構(gòu)成為一體的有效體系。 60年代以來(lái)，菲根保姆的全面質(zhì)量管理理論逐漸被世界各國(guó)所接受。約有1/3的美國(guó)領(lǐng)頭羊企業(yè)接

17、受TQM計(jì)劃。我國(guó)以 1978 年北京內(nèi)燃機(jī)廠在日本小松制作所幫助下推行全面質(zhì)量管理的標(biāo)志，在全國(guó)企業(yè)范圍內(nèi)逐步全面普及全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量概念： 國(guó)內(nèi)對(duì)全面質(zhì)量的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)是:“全面質(zhì)量,是在卓越領(lǐng)導(dǎo)的參與下,發(fā)揮全體員工的潛能,以富有競(jìng)爭(zhēng)力的成本不斷滿足顧客的需求和期望”。(國(guó)內(nèi)學(xué)者) 較權(quán)威的全面質(zhì)量定義,認(rèn)為:“全面質(zhì)量是一種以人為本的管理系統(tǒng),其目的是以持續(xù)降低的成本,持續(xù)增加顧客滿意” 。(JamesR.Evans,2004)這兩個(gè)定義明確指出了全面質(zhì)量是一種總體的系統(tǒng)方法,是一種高水平的基于顧客滿意的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略;強(qiáng)調(diào)以人為本,不僅涉及到從高層到基層的所有員工,而且并向前和向后擴(kuò)展到

18、包括供應(yīng)鏈和顧客鏈;強(qiáng)調(diào)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用,堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn);強(qiáng)調(diào)不斷學(xué)習(xí),簡(jiǎn)化結(jié)構(gòu)和優(yōu)化流程,最終達(dá)到以持續(xù)的低成本獲得持續(xù)的顧客滿意和超越顧客期望。因此,全面質(zhì)量管理與傳統(tǒng)管理有著明顯和廣泛的區(qū)別。思想淵源：質(zhì)量管理理論時(shí)間： 理論體系形成于二戰(zhàn)之后。原因1：在此之前，質(zhì)量控制停留在事后檢測(cè)階段，不能起到事先預(yù)防的作用；而且在理論上認(rèn)為，質(zhì)量控制是以高成本為代價(jià)的。這一局面使得質(zhì)量控制問(wèn)題成為生產(chǎn)管理的一個(gè)“瓶頸”。原因2：美國(guó)軍方對(duì)戰(zhàn)時(shí)質(zhì)量的要求 休哈特博士首先運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法質(zhì)量控制圖，把防止廢品和次品的觸角從產(chǎn)成品延伸至生產(chǎn)過(guò)程中。這是按一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢驗(yàn)，抽樣檢驗(yàn)工作在生產(chǎn)過(guò)程選定

19、的環(huán)節(jié)里實(shí)施，隨時(shí)排除異常，使不合格率限制在規(guī)定范圍內(nèi)。這種方法第一次使質(zhì)量管理從以“檢驗(yàn)”為中心過(guò)渡到以“控制”為中心，徹底改變了“高質(zhì)量必然高成本”的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)，是質(zhì)量管理理論的一大創(chuàng)新。 戴明博士： 質(zhì)量與成本并不矛盾，提高質(zhì)量不但不必提高成本，反而會(huì)降低成本，辦法就是不要在最后檢驗(yàn)時(shí)才控制質(zhì)量，而是在生產(chǎn)過(guò)程中處處控制質(zhì)量； 另一點(diǎn)就是調(diào)動(dòng)職工的積極性，讓職工參與決策，以建立融洽的合作環(huán)境的質(zhì)量控制體系。 這就使得質(zhì)量管理理論完成了從數(shù)理統(tǒng)計(jì)控制到質(zhì)量主體行為控制的過(guò)渡，大大擴(kuò)展了質(zhì)量控制的范圍，使規(guī)模經(jīng)濟(jì)條件下以產(chǎn)量為中心的價(jià)值觀轉(zhuǎn)變?yōu)橐再|(zhì)量為中心的價(jià)值觀，是企業(yè)管理理論的一次飛躍。 60 年代，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求的日益升高。 美國(guó)的管理專家朱蘭博士提出質(zhì)量的本質(zhì)內(nèi)涵是“適用性”，其包含兩層含義：一是為產(chǎn)品制定的規(guī)格要求應(yīng)是符合客戶需要的，而非主觀既定；