目標管理與企業(yè)盈利PPT培訓(xùn)課件教材

1、目標管理與企業(yè)盈利1什么是目標 簡單的來講，目標就是“努力的方向”。成功就等于目標，其他的一切都是這句話的注解 -美國潛能大師：伯恩崔西目標對于企業(yè)和個人都是非常重要的所占比例目標狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標社會最底層60%目標模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標社會中上層3%有清晰且長期的目標頂尖成功人士2企業(yè)的目標是什么？（1）股東利益最大化（2）利益相關(guān)者利益最大化（3）非利益相關(guān)者利益最大化 本研究假設(shè)：企業(yè)目標是為了實現(xiàn)股東利益最大化能夠持續(xù)獲得高額利潤。3目標管理的涵義 （1）定義 使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責(zé)任和分目標，并使其在目標實施中實行

2、目標控制，以努力完成目標的現(xiàn)代管理方法。（2）三層含義（1）共同商定目標。（參與）（2）目標分解。(目標體系)（3）目標控制。(考核和分析原因)（3）目標管理五要素1、目標是什么？實現(xiàn)目標的中心問題、項目名稱2、達到什么程度？達到的質(zhì)、量、狀態(tài)3、何時完成目標？期限、預(yù)定計劃表、日程表4、怎么辦？應(yīng)采取的措施、手段、方法5、是否達成了既定目標？對成果的檢查、評價4目標管理的動態(tài)過程三、目標的實現(xiàn)與考評二、目標的實施階段一、目標的設(shè)定與分解階段（1）目標的設(shè)定與分解請問您平時是如何制定工作目標的?目標的設(shè)定-原則確定目標是主客觀條件的統(tǒng)一過程，即主觀的需要以及主觀條件與客觀環(huán)境的有機結(jié)合。因此，

3、按“充分、必要”的原則處理好目標和條件的關(guān)系，是正確確定目標、保證管理績效的基礎(chǔ)。目標設(shè)立常用方法定量方法定性方法滑動平均法指數(shù)平滑法趨勢外推法時間序列法線性回歸法目標的設(shè)定-方法目標設(shè)定-程序1、自上而下2、自下而上最高管理層中層主管經(jīng)理 基層主管科長、主任、職員 目標設(shè)定-形態(tài)1第一類形態(tài)目標草案目標定案總 目 標部門目標個人目標目標設(shè)定-形態(tài)2第二類形態(tài)目標草案目標定案總 目 標部門目標個人目標目標設(shè)定-形態(tài)3第三類形態(tài)目標草案目標定案總 目 標單位目標個人目標理想目標的設(shè)定要件目標要與員工溝通達成目標應(yīng)是只要努力，就可以達成目標盡量具體化、量化盡量將目標種類濃縮在5項之內(nèi)下一級目標要與

4、上一級目標有關(guān)與各部門的目標相互配合依重要性不同給預(yù)不同權(quán)重設(shè)定目標的步驟上級目標與方針，應(yīng)明示部屬部屬可質(zhì)疑目標，彼此充分討論部屬設(shè)定本身的目標上級與部屬討論所設(shè)定目標目標修訂及整理將目標加以書面化主管如何溝通、協(xié)調(diào)部屬的目標一、目標溝通的重要性 設(shè)定目標有上下級人員共同會上決定。要站在友善的立場，保持正確的心態(tài)，尊重部屬的意見，多次溝通、討論，共同為達成總目標而努力。不應(yīng)以權(quán)威力量任意命令。二、會談溝通的心理運用技巧不受干擾激勵部屬說出面談的目的讓部屬先發(fā)言、讓部屬思考切忌爭論做好記錄三、協(xié)助部屬設(shè)定目標的步驟主管將目標、方針告知部屬部屬提出自己的草案目標及實施計劃主管審閱草案目標主管與部

5、屬單獨溝通，提出修正意見與部屬溝通協(xié)調(diào)主管與部屬進行公開討論，橫向協(xié)調(diào)，必要時調(diào)整工作分配職責(zé)范圍、工作內(nèi)容修改后定稿，建立目標體系圖具體制定目標的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Time bound:有時間限定Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標的SMART原理目標舉例“在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以內(nèi)”“在2001年底前， 將女性主管之比例目前之20.8%增至25%”“下一會計年度中， 稅后利益不低于6%”“某部門想要做到隨時有足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起”在八月底以前做到隨時有

6、足夠的后勤人員，好讓至 少80%打進來的電話能在鈴響4聲之內(nèi)被接起 根據(jù)公司下達的目標將目標分解至部門并決定權(quán) 重 根據(jù)公司發(fā)展策略制定相應(yīng)配合目標和績效評估指標 所有部門均有詳細的目標，評估指標 所有目標、指標匯總應(yīng)達到公司的總目標部門全面建立責(zé)任制度及績效評估指標 管理委員會進行目標分解 公司下達總目標 從上面，我們可以看到：企業(yè)在設(shè)定目標的時候，一般采用自上而下和自下而上結(jié)合。但是一般以自上而下為主、為先，而以自下而上為輔。總體來講，目標管理是采用了X假設(shè)和Y假設(shè)相結(jié)合，但是以X假設(shè)為主。X假設(shè)大多數(shù)人是懶惰的；工作是令人討厭的；人們盡可能逃避工作，因此應(yīng)依靠外部強制約束管理；人的一切行

7、為都是為了最大限度的滿足自己的私利，工作動機是為了報酬；管理方式：胡羅卜加大棒Y假設(shè)人都有發(fā)揮自己潛力，表現(xiàn)自己才能，實現(xiàn)自己人生價值的需要；工作本身和娛樂一樣可以帶給人一種滿足，被賞識和自我實現(xiàn)同金錢一樣重要；人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標； 管理方式：鼓勵員工自我管理；（2）目標的實施實施中的檢查實施中的調(diào)節(jié)實施中的控制目標的實施-檢查目標實施過程中的檢查，是為了獲取管理組織系統(tǒng)的運行信息，掌握目標狀態(tài)，以便及時采取有效的對策措施糾正目標偏差，保證目標得到實現(xiàn)。1、目標實施的進度情況。2、目標實施的質(zhì)量情況。3、目標實施的均衡情況4、目標實施中的協(xié)作情況。5、目標對策的

8、落實情況目標的實施-調(diào)節(jié)目標管理是一種系統(tǒng)整體管理。實施過程中，各個方面、各個環(huán)節(jié)上的均衡和協(xié)調(diào)非常重要，調(diào)節(jié)就是保證這種均衡和協(xié)調(diào)。實施中的調(diào)節(jié)主要內(nèi)容包括：1、保持目標及其實施的均衡性；2、搞好部門之間及個人之間的協(xié)作與配合，使各項目標、各種力量都緊緊圍繞單位的總目標；3、當(dāng)情況發(fā)生變化時，適時的修改目標，以保證目標發(fā)展的均衡性。（盡量避免修改目標）目標的實施-控制建立明確的控制標準衡量目標實施的成效找出偏差分析原因糾正措施控制圖控制圖使用來分析和判別目標實施過程的質(zhì)量變化、控制質(zhì)量穩(wěn)定性、消除失調(diào)現(xiàn)象的一種重要根據(jù)上限自控標準下限自控標準三步鼓勵法因何事對公司重要適當(dāng)表示謝意分解近期目標

9、提高下一目標標準給予鼓勵海豚訓(xùn)練法注意進行有效的授權(quán)授權(quán)的意義減少上級管理人員的負擔(dān),提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效果.培訓(xùn)下級管理人員,不斷提高他們的管理水平有效的授權(quán)必須以明確的目標作為前提,實行授權(quán)是有利于目標管理的!如何實行有效的授權(quán)-授權(quán)的三項原則根據(jù)目標進行授權(quán)的原則權(quán)力、責(zé)任相對應(yīng)的原則責(zé)任絕對原則（不干預(yù)）（3）目標的實現(xiàn)與考評管理人員在目標實施過程結(jié)束后，將所取得的工作成果與原先確定的目標項目標準進行比較，從而對目標的實現(xiàn)情況和組織成員的工作狀況進行衡量，并總結(jié)目標管理活動的經(jīng)驗教訓(xùn)，然后以此為依據(jù)對組織成員進行適當(dāng)?shù)莫剟詈蛻土P，以便在更高的起點上，開始新一輪的目標管理循環(huán)。成果考評的

10、原則定量和定性結(jié)合原則客觀性原則激勵性原則360度考評原則定量考評：制定KPI量化指標非常重要，是決定考評能否起作用的關(guān)鍵因素。JOBJDKSFKPIGoalsPlans主要對此進行量化考評財 務(wù) 面客 戶 面流 程 面組織成長與學(xué)習(xí)關(guān)鍵成功因素(KSF)年度業(yè)績最大化降低管銷成本降低庫存成本控制固定資產(chǎn)成本最經(jīng)濟的產(chǎn)品價格高質(zhì)量的產(chǎn)品高效率/品味的服務(wù)比客戶預(yù)期還短的交期維持高訂單交貨率維持良好供貨商關(guān)系有效運用整合性供應(yīng)鍵信息科技低廉的生產(chǎn)運輸成本增加產(chǎn)能低維修成本流程為導(dǎo)向的組織提供職工嚴謹?shù)暮诵牧鞒逃?xùn)練充分授權(quán)的職工參與績效改進計劃聘用且保有優(yōu)秀的職工主要績效衡量指標(KPI)營業(yè)額業(yè)

11、績成長率每人營業(yè)額利潤率資產(chǎn)報酬率資本報酬率庫存持有成本庫存周轉(zhuǎn)率長期客戶量平均交貨周期準時交貨比率客戶抱怨比例產(chǎn)品退貨率出貨錯誤率積壓過期訂單量積壓過期訂單量新產(chǎn)品開發(fā)時效產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品平均使用壽命設(shè)備緊急維修比例供貨商績效水平職工提案數(shù)量及質(zhì)量流程改進成果職工士氣指數(shù)每位職工訓(xùn)練小時數(shù)職工流動率被考核者上級同事同事下屬定性考評360度考核一、什么是360度考核 工作是多方面的，工作業(yè)績也是多維度的，不同個體對同一工作得出的印象是不同的。該系統(tǒng)通過不同的考核者（上級主管、同事、下屬和顧客等）從不同的角度來考核，全方位、準確地考核員工的工作業(yè)績。 二、360度考核的優(yōu)點綜合性強，因為它集中了

12、多個角度的反饋信息信息質(zhì)量可靠通過強調(diào)團隊和內(nèi)部/外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理從多個人而非但個人那里獲取反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的影響從員工周圍人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識三、缺點：員工可能會相互串連起來集體作弊來自不同方面的意見可能會發(fā)生沖突在綜合處理來自各方面的反饋信息是比較棘手考核標準設(shè)計較復(fù)雜考核周期較長5 成功實施目標管理的案例海爾：OEC管理模式（Overall Every Control and Clear）目標體系日清控制體系有效激勵機制目標體系：目標的特征指標具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個工序的545項責(zé)任進行價值量化并匯編成小冊子，

13、小到一個門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標分解時堅持責(zé)任到人的原則。各項工作都按標準進行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負責(zé)，使目標考核有據(jù)可循。海爾對冰箱制造的156道工序，規(guī)定從第一道工序開始都不準出二等品。做到管理不漏項。企業(yè)中的每件物品（大到一臺設(shè)備，小到一塊玻璃）都有具體的責(zé)任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責(zé)任人。這樣一個目標體系，可保證企業(yè)內(nèi)所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業(yè)內(nèi)的所有人

14、員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標準干、要達到什么樣的目標，從而保證了企業(yè)各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。日清控制系統(tǒng) 兩個方面的內(nèi)容：一是“日事日畢”。二是“日清日高”。即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。對關(guān)鍵薄弱環(huán)節(jié)上的工作，要求職工“堅持每天提高1%”，70天，工作水平就可以提高一倍。“日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清”控制，即由職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時）地對自己所承擔(dān)的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”

15、控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”兩條主線。日清體系的最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是復(fù)審。所以在日清中重點抓管理層的一級級復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標值。有效激勵機制激勵原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的量化依據(jù)。如海爾實行的計點工資，從工作責(zé)任、素質(zhì)要求、環(huán)境條件等12個方面對每個崗位進行了測評，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。將一線職工工資100%地與獎金捆在一

16、起，按點數(shù)分配。在此基礎(chǔ)上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。激勵方法，強調(diào)及時激勵如在質(zhì)量管理上運用質(zhì)量責(zé)任價值券。員工人手一本質(zhì)量價值券手冊，手冊中匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個環(huán)節(jié)應(yīng)負的責(zé)任價值，及每個缺陷應(yīng)扣多少錢。質(zhì)檢員發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢員確認后，當(dāng)場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質(zhì)檢員進行罰款。質(zhì)量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處罰。6企業(yè)目標的進一步探討對價值鏈層面利潤轉(zhuǎn)移規(guī)律的研究 利潤在價值鏈中所處的環(huán)節(jié)不是固

17、定不變，而是不斷轉(zhuǎn)移的，傳統(tǒng)的盈利業(yè)務(wù)有可能變成今天的無利潤區(qū)。無利潤區(qū)可以表現(xiàn)為多種形式，既可以是價值鏈上的一段，也可以是企業(yè)的某個部門，甚至還可以是企業(yè)的特定客戶。無利潤區(qū)是企業(yè)的黑洞。在自然界的黑洞，光線被吸入，不再復(fù)出；在經(jīng)濟黑洞，資金投入以后不會產(chǎn)生利潤。 （1）利潤從產(chǎn)品的制造環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向銷售環(huán)節(jié) 過去主要是價值創(chuàng)造理論起作用，現(xiàn)在主要是價值實現(xiàn)理論在起作用。 價值創(chuàng)造理論價值實現(xiàn)理論（2）利潤由產(chǎn)品的銷售環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)向消費環(huán)節(jié) 過去我們認為價值只能夠在生產(chǎn)環(huán)節(jié)被創(chuàng)造出來，現(xiàn)在我們認為消費環(huán)節(jié)同樣也可以創(chuàng)造價值，我們必須要從生產(chǎn)創(chuàng)造價值理論轉(zhuǎn)向消費創(chuàng)造價值理論。 生產(chǎn)創(chuàng)造價值理論消費創(chuàng)造價值理論（3）利潤從價值鏈中間環(huán)節(jié)分別轉(zhuǎn)向上、下游環(huán)節(jié) 因為隨著生活水平的提高，人們的個性化需求越來越明顯，不再僅僅滿足于一般的同質(zhì)化產(chǎn)品，而是對產(chǎn)品的異質(zhì)化要求越來越高。對企業(yè)來講，游戲規(guī)則發(fā)生了改變：過去利潤來自于同質(zhì)化，