國(guó)家開(kāi)放大學(xué)電大?？啤度肆Y源管理》案例問(wèn)答題題庫(kù)及答案（試卷號(hào)：2195）

1、第 PAGE20 頁(yè) 共 NUMPAGES20 頁(yè)國(guó)家開(kāi)放大學(xué)電大?？迫肆Y管理案例問(wèn)答題題庫(kù)及答案試卷號(hào)：2195國(guó)家開(kāi)放大學(xué)電大?？迫肆Y管理案例問(wèn)答題題庫(kù)及答案試卷號(hào)：2195 案例問(wèn)答題 1由霍桑實(shí)驗(yàn)想到的問(wèn)題 在以工作為中心的管理形式中，只強(qiáng)調(diào)工作的高效率，強(qiáng)調(diào)對(duì)物、財(cái)?shù)墓芾砼c對(duì)事的管理，而無(wú)視人的需要，無(wú)視人的社會(huì)性。把人當(dāng)作機(jī)器使用，又要馬兒走的快又要馬兒不吃草。這種管理在上世紀(jì)40年代以前比擬普遍。在這種管理形式下，員工們情緒不滿，消極怠工，罷工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，不但工作效率維持在低速上運(yùn)行，而且管理人員與員工始終處于對(duì)立的情緒狀態(tài)。面對(duì)這種情況，1924年11月-19 27年4月

2、，美國(guó)科學(xué)家應(yīng)邀到芝加哥電器公司進(jìn)展研究，尋找影響工作效率的主要因素。在霍桑工廠工人中，他們作了一系列的實(shí)驗(yàn)研究，簡(jiǎn)稱霍桑實(shí)驗(yàn)。其中較為典型的有照明實(shí)驗(yàn)與福利實(shí)驗(yàn)。進(jìn)展照明實(shí)驗(yàn)的目的是討論工作途徑與工作效率之間的關(guān)系，實(shí)驗(yàn)組把工作場(chǎng)所的燈泡由15瓦改變?yōu)?0瓦，而對(duì)照組不變。觀察比擬兩組的工作效率后發(fā)現(xiàn)，實(shí)驗(yàn)組改善照明途徑后，效率明顯高于對(duì)照組，但隨后兩組差距越來(lái)越小，最后持平。另一方面，當(dāng)實(shí)驗(yàn)組的燈泡由60瓦再次改回原來(lái)的15瓦時(shí)，工作效率仍然保持與60瓦時(shí)一樣。進(jìn)展福利實(shí)驗(yàn)的目的是討論福利措施對(duì)工作效果的影響。實(shí)驗(yàn)者采取增加休息時(shí)間，縮短工作日，在工間休息時(shí)免費(fèi)提供茶點(diǎn)等措施，結(jié)果發(fā)現(xiàn)產(chǎn)量

3、顯著提供。但2個(gè)月后突然又取消了這些福利措施，結(jié)果消費(fèi)量不但沒(méi)有下降，反而上升了。問(wèn)答題：(1)研究者們按照社會(huì)人假設(shè)思想，通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)提出了人際關(guān)系理論，并在此根底上從人性的角度出發(fā)，結(jié)合其它跨學(xué)科的知識(shí)創(chuàng)立了人本管理理論，請(qǐng)答復(fù)人本管理的根本內(nèi)容。(2)工作內(nèi)容分析p 詳細(xì)包括哪些內(nèi)容？ 答：(1)人本管理的根本內(nèi)容：人的管理第一；以鼓勵(lì)為主要方式；建立和諧的人際關(guān)系；積極開(kāi)發(fā)人力資；培育和發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。(2)工作內(nèi)容分析p 詳細(xì)包括哪些內(nèi)容？ 工作內(nèi)容分析p 是為了全面地認(rèn)識(shí)與理解工作，其詳細(xì)內(nèi)容包括：第一，工作任務(wù)。明確規(guī)定某職位所要完成的工作活動(dòng)或任務(wù)、完成工作的程序與方法、所使用的

4、設(shè)備和材料。第二，工作責(zé)任 與權(quán)限。以定量的方式確定工作的責(zé)任與權(quán)限。如財(cái)務(wù)審批的金額，準(zhǔn)假的天數(shù)等。第三，工作關(guān)系。了餌和明確工作中的關(guān)聯(lián)與協(xié)作關(guān)系。該工作會(huì)與哪些工作發(fā)生關(guān)聯(lián)，會(huì)對(duì)哪些工作產(chǎn)生影響，受到哪些工作的制約；任職者與誰(shuí)發(fā)生協(xié)作關(guān)系，可以在哪些職位范圍內(nèi)進(jìn)展晉升和崗位輪換。第四，工作量。確定工作的標(biāo)準(zhǔn)活動(dòng)量。規(guī)定勞動(dòng)定額、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、工作循環(huán)周期等。2.案例：蘇澳玻璃公司的人力資戰(zhàn)略規(guī)劃 近年來(lái)蘇澳玻璃公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使得公司陷入被動(dòng)的場(chǎng)面。蘇澳公司最近進(jìn)展了公司人力資規(guī)劃。公司首先由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)搜集和分析p 目前公司對(duì)消費(fèi)部、市場(chǎng)與銷售

5、部、財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資規(guī)劃的根底，同時(shí)也作為直線管理人員制定行動(dòng)方案的根底。但是在這四個(gè)職能部門里制定和施行行動(dòng)方案的過(guò)程如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等是比擬復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過(guò)程會(huì)涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，消費(fèi)部經(jīng)理為制定將本部門a員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的方案，那么需要市場(chǎng)與銷售部提供適宜的職位，人事部作好相應(yīng)的人事效勞如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等。職能部門制定和施行行動(dòng)方案過(guò)程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)展人力資規(guī)劃也增添了難度

6、，這是因?yàn)?，有些因素如職能部門間的合作的可能性與程度是不可預(yù)測(cè)的，它們將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克制種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職位空缺做出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資規(guī)劃，使得該層次上人員空缺減少了so%，跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)部選拔工作任職者人選的時(shí)間也減少了so%，并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員裝備過(guò)程得到了改良。人力資規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯方案與開(kāi)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改良，節(jié)約了人力本錢。蘇澳公司獲得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資規(guī)劃的制定，還得利于公司對(duì)人力資規(guī)劃的施行與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管

7、理人員會(huì)同人事咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)展檢查評(píng)價(jià)。這一過(guò)程按照標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)展，即這四名人事管理人員均要在以下14個(gè)方面做出書(shū)面報(bào)告：各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率；招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)；工作中的問(wèn)題與難點(diǎn)；組織問(wèn)題及其他方面如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等。同時(shí)、他們必須指出上述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)規(guī)劃的差距，并討論可能的糾正措施。通過(guò)檢查，一般可以對(duì)下季度在各職能部門應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見(jiàn)。在檢查完畢后，這四名人事管理人員那么對(duì)他們分管的職能部門進(jìn)展檢查。在此過(guò)程

8、中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見(jiàn)分歧時(shí)，往往可通過(guò)協(xié)商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。問(wèn)答題：(1)根據(jù)該案例，請(qǐng)問(wèn)編制人力資規(guī)劃的工作程序是怎樣的？ (2)蘇澳公司制訂的人力資規(guī)劃還使得公司的招聘、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯方案與開(kāi)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改良，節(jié)約了人力本錢。那么在職業(yè)生涯的開(kāi)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是什么？ 答：(1)編制人力資規(guī)劃的工作程序。人力資規(guī)劃是人力資管理的一項(xiàng)重要工作，在人力資管理體系中起著統(tǒng)一和協(xié)調(diào)的作用。在制定人力資規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目的所需要的人員數(shù)量和類型，因此需要搜集和分析p 各種信息并且

9、預(yù)測(cè)人力資的有效供給和將來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資管理人員就可以著手制定戰(zhàn)略方案和采取各種措施以獲得所需要的人力資。詳細(xì)來(lái)說(shuō)，人力資規(guī)劃制定過(guò)程主要包括以下五個(gè)步驟：預(yù)測(cè)將來(lái)的人力資供給，即估計(jì)在將來(lái)某一時(shí)間構(gòu)成勞動(dòng)力隊(duì)伍的人員數(shù)目和類型。在作這種預(yù)測(cè)時(shí)要細(xì)心地評(píng)估現(xiàn)有的人員狀況及它們的運(yùn)動(dòng)形式。不過(guò)，供給預(yù)測(cè)僅僅與組織內(nèi)部的人力資有關(guān)。預(yù)測(cè)將來(lái)的人力資需求，即預(yù)測(cè)由將來(lái)工作崗位的性質(zhì)和要求所決定的人員素質(zhì)和技能的類型。供給與需求的平衡。將人力資需求和內(nèi)部供給的預(yù)測(cè)值加以比擬以確定人員的凈需求。作比擬時(shí)不僅要針對(duì)整個(gè)組織，而且要針對(duì)每一個(gè)工作崗位。制定能滿足人力資需求的政策

10、和措施。在確定人員的凈需求以后，就可以估計(jì)所選擇的人力資管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩余。這兩步實(shí)際上也是一個(gè)人力資規(guī)劃的管理決策過(guò)程。評(píng)估規(guī)劃的有效性并進(jìn)展調(diào)整、控制和更新。確定其是否對(duì)組織有用，即估計(jì)規(guī)劃的有效性，為了做好這種評(píng)估，規(guī)劃人員有必要首先確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。(2)在職業(yè)生涯的開(kāi)展中組織和個(gè)體的共同任務(wù)是：建立明確的職業(yè)認(rèn)同。個(gè)體要確定自己的職業(yè)錨，想選擇什么職業(yè)、做什么工作；組織要明確我方可以提供什么樣的工作和職位。檢查開(kāi)展目的和價(jià)值觀。個(gè)體要清楚我追求的生活目的和價(jià)值觀，是穩(wěn)定的生活還是要?jiǎng)?chuàng)立新的生活、朝哪個(gè)方向開(kāi)展。組織要明確我方需要什么人，什么價(jià)值觀的人在本組織里有良好開(kāi)

11、展的可能？ 針對(duì)組織來(lái)說(shuō)，要努力幫助員工滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。3案例：野口音光的培訓(xùn)之道 日本音光公司新任的管理者剛上任幾天，就對(duì)中層干部以及工作環(huán)境產(chǎn)生極大的不滿，于是就 有重新給予中層干部新的教育、改善工作環(huán)境等的設(shè)想出現(xiàn)。由于對(duì)部屬的工作態(tài)度不滿意，就會(huì)產(chǎn)生重新教育部屬的動(dòng)機(jī)，這也是管理者想要“重新塑造中層干部”的意愿，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是塑造管理者能使用的中層干部。這樣一來(lái)，這些中層干部常會(huì)和企業(yè)界所要求的人才完全脫節(jié)，而只是單純憑管理者的意思塑造出一個(gè)“很聽(tīng)話和什么事都肯做的中層干部”。這種想法假如擴(kuò)展到整個(gè)企業(yè)界的人事管理上，就會(huì)使組織里的每個(gè)成員，只是墨守成規(guī)地完成上司的命令而毫無(wú)變化。

12、雖然領(lǐng)導(dǎo)效率會(huì)進(jìn)步，然而其缺乏判斷及考慮的才能，也將成為阻礙公司開(kāi)展的絆腳石。人才的培育是因?yàn)楣镜男枰?。然而如何培育，卻不能僅靠管理者的意愿，想怎樣就怎樣。必須讓中層干部能表現(xiàn)他的才華，并借此增加他的工作才能，以完成公司所指定的工作目的。更重要的是，要培育企業(yè)界所需要的人才。所以，以更具效率的方式來(lái)培育人才，才是管理者網(wǎng)羅人才的重點(diǎn)。在野口音光的培訓(xùn)觀念中，中層干部訓(xùn)練的目的有三：(1)訓(xùn)練中層干部成為辦事才能很強(qiáng)的人，因此必須給予中層干部實(shí)際學(xué)習(xí)的時(shí)機(jī)，同時(shí)也要訓(xùn)練中層干部成為一個(gè)行事小心的人。工作認(rèn)真并不代表中層干部對(duì)整個(gè)工作狀況非常理解。然而有的管理者往往以為認(rèn)真就代表對(duì)工作理解，于是

13、一心栽培工作認(rèn)真的中層干部，殊不知認(rèn)真的態(tài)度只是外表現(xiàn)象，實(shí)際上，他對(duì)整個(gè)工作概況全然不知。因此，為理解中層干部對(duì)工作的認(rèn)識(shí)有多少，就必須經(jīng)常詢問(wèn)中層干部工作的目的為何以及根本知識(shí)是否明了？因?yàn)榫退阌虚L(zhǎng)時(shí)間的工作經(jīng)歷，誰(shuí)也無(wú)法完全理解真正的工作內(nèi)容，況且人都會(huì)有惰性，很少提出工作上的疑問(wèn)。(2)形成工作單位的文化，也就是小集團(tuán)的活性化。借此增進(jìn)中層干部們的轉(zhuǎn)化團(tuán)結(jié)精神以及互相間的依賴關(guān)系，并且實(shí)現(xiàn)為人處世的教育目的。然而，諸如此類的教育方式，有很多是很難實(shí)行的。所以不少管理者經(jīng)常利用別的單位做集合教育，卻反而造成管理者的才能喪失以及不良的后果，因?yàn)檫@種教育多半是依賴人事部門的力量在進(jìn)展，所以管

14、理者應(yīng)該發(fā)揮本身的力量，使得自己領(lǐng)導(dǎo)的單位，形成單位文化才對(duì)。對(duì)剛上任或?qū)@種教育方式不太理解的管理者而言，假如進(jìn)展單位教育，就必須充實(shí)內(nèi)在修養(yǎng)，這才是一個(gè)成功管理者的條件。(3)訓(xùn)練中層干部成為企業(yè)界的中流砥柱。盡管企業(yè)界不斷地高喊教育人才的口號(hào)，然而真正負(fù)責(zé)任，肯為訓(xùn)練中層干部而做長(zhǎng)期方案的管理者，卻不多見(jiàn)。訓(xùn)練中層干部成為優(yōu)秀人才已是企業(yè)的重要方針，然而許多管理者并沒(méi)有真正去實(shí)行。至于要培育優(yōu)秀人才，從上任的第一天，就應(yīng)該開(kāi)場(chǎng)實(shí)行。問(wèn)答題：(1)這是一個(gè)關(guān)于員工培訓(xùn)的案例，請(qǐng)問(wèn)何謂培訓(xùn)？對(duì)員工的培訓(xùn)管理分為幾個(gè)過(guò)程？ (2)不同的培訓(xùn)方法得到的培訓(xùn)效果是不一樣的，那么我們?cè)谶x擇培訓(xùn)方法時(shí)

15、應(yīng)遵循哪些原那么？ 答：(1)培訓(xùn)及培訓(xùn)管理過(guò)程(15分) 培訓(xùn)是幫助員工獲取知識(shí)、技能和行為方式的重要手段，是人力資開(kāi)發(fā)的重要工作。它既是知識(shí)、技能和行為方式的傳遞過(guò)程，又是知識(shí)、技能和行為方式的學(xué)習(xí)過(guò)程。培訓(xùn)管理有五個(gè)過(guò)程：分析p 培訓(xùn)需求；制定培訓(xùn)技術(shù)；設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程；施行培訓(xùn)；評(píng)估培訓(xùn)效果。(2)培訓(xùn)方法的選擇原那么(15分) 培訓(xùn)方法多種多樣。我們把那些不利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱為傳統(tǒng)培訓(xùn)方法，把利用信息技術(shù)的培訓(xùn)方法稱作新型培訓(xùn)方法。培訓(xùn)方法的選擇原那么是，決定培訓(xùn)目的，比擬不同培訓(xùn)方法對(duì)學(xué)習(xí)與成果轉(zhuǎn)化的有利程度，計(jì)算培訓(xùn)本錢，進(jìn)展收益本錢評(píng)估，根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力選擇最正確培訓(xùn)方法。4案例

16、：昆騰( Quantum)公司的人力資管理戰(zhàn)略 昆騰公司成立于1980年，位于美國(guó)加州硅谷，是一家面向計(jì)算機(jī)消費(fèi)商和終端用戶計(jì)算機(jī)的硬盤(pán)供給商。它的銷售額超過(guò)58億美元，員工超過(guò)6800人。經(jīng)過(guò)劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，昆騰公司成為20世紀(jì)80年代行業(yè)內(nèi)55家大企業(yè)中存活下來(lái)的6家企業(yè)之一。由于其目前仍然保持穩(wěn)健成長(zhǎng)，因此被視為行業(yè)中的領(lǐng)先者。昆騰公司有透明而靈敏的企業(yè)文化，它的規(guī)章制度很簡(jiǎn)單，層級(jí)也較少。公司所設(shè)定的戰(zhàn)略目的包括：(1)持續(xù)地增加公司的價(jià)值。(2)持續(xù)地增加市場(chǎng)份額。(3)創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境，包括：獲取長(zhǎng)期的商業(yè)成功；確保昆騰公司的員工感到受重視；確保公司員工的自

17、豪感；逐步灌輸一種友誼的觀念；確保每位員工都有可能實(shí)如今個(gè)人或職業(yè)方面的最高目的；創(chuàng)造一種令人振奮、充滿樂(lè)趣的氣氛。為此，公司提出了一系列的人力資管理戰(zhàn)略，包括人員保存戰(zhàn)略、人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。其中典型的做法有：?jiǎn)T工績(jī)效管理的“九條原那么”，基于行為的構(gòu)造化人員甄選形式，構(gòu)建起靈敏的任務(wù)團(tuán)隊(duì)，基于業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的紅利及獎(jiǎng)金制度，創(chuàng)造高度輕松的工作環(huán)境以吸引保存員工，建立任務(wù)導(dǎo)向和開(kāi)放性的公司文化等。問(wèn)答題：(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目的是什么？根據(jù)其戰(zhàn)略目的制訂了哪些人力資管理戰(zhàn)略？ (2)人力資管理戰(zhàn)略的制定包括哪幾大環(huán)節(jié)？并對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)給予解釋。答：(1)昆騰公司設(shè)定的戰(zhàn)略目的包括：持

18、續(xù)的增加公司的價(jià)值。持續(xù)的增加市場(chǎng)份額。創(chuàng)造一家公司，使之具有不同一般的工作環(huán)境。昆騰公司根據(jù)公司戰(zhàn)略制定了一系列的人力資管理戰(zhàn)略，主要包括人員保存戰(zhàn)略、人員開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、扁平化戰(zhàn)略等。(2)人力資管理戰(zhàn)略的制定主要包括戰(zhàn)略分析p 、戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略衡量三大環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略分析p 即戰(zhàn)略診斷，是指對(duì)公司人力資管理的現(xiàn)狀、優(yōu)勢(shì)和缺乏進(jìn)展構(gòu)造化的全面分析p ，在綜合考慮組織戰(zhàn)略、使命、外部環(huán)境、內(nèi)部資的根底上，提煉影響組織人力資戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵問(wèn)題。戰(zhàn)略選擇是指在基于戰(zhàn)略分析p 的根底上，對(duì)提出的人力資戰(zhàn)略的各種設(shè)想進(jìn)展深一步的分類分析p 和選擇，從而提出可行的、最優(yōu)的、符合組織戰(zhàn)略需求的人力資戰(zhàn)略管理方向。戰(zhàn)

19、略衡量是指在制定和選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，以及在戰(zhàn)略施行過(guò)程中，對(duì)人力資管理戰(zhàn)略進(jìn)展衡量與評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系、方法和工具。5案例：某電子公司薪酬發(fā)放方案 (1)原那么：保障根本生活的同時(shí)，充分調(diào)動(dòng)各位員工的積極性和創(chuàng)造性，鼓勵(lì)個(gè)人努力奮斗，強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)協(xié)作，促使公司和所有員工共同進(jìn)步、開(kāi)展。(2)根據(jù)：根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，每月進(jìn)展一次工資核算。(3)特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)個(gè)人努力與團(tuán)結(jié)協(xié)作的統(tǒng)一性；工作報(bào)酬和工作獎(jiǎng)懲的統(tǒng)一性；員工個(gè)人命運(yùn)與公司命運(yùn)一體化；不強(qiáng)調(diào)資歷，只看重現(xiàn)實(shí)的工作表現(xiàn)；定量評(píng)價(jià)與定性分析p 相結(jié)合；業(yè)績(jī)考核與工資待遇、獎(jiǎng)懲互相依存，考核是客觀根據(jù)，待遇、獎(jiǎng)懲是結(jié)果。這樣將逐步使公司的管理走

20、上“法制化”軌道，防止“人治”、主觀臆猜等造成的不良后果。在公司這個(gè)大家庭中，對(duì)事不對(duì)人，使各位員工身感公正、合理、科學(xué)，積極進(jìn)取，促進(jìn)公司、員工共同進(jìn)步。(4)方法：根據(jù)對(duì)各工作崗位的職責(zé)分析p ，和每位員工面談，確定每個(gè)人的根本工資額和崗位工資額；根據(jù)公司、部門、個(gè)人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)；按以下方案確定各位員工的工資額，并按此發(fā)放。根本工資十崗位工資公司系數(shù)部門系數(shù)個(gè)人績(jī)效系數(shù) 問(wèn)答題：(1)結(jié)合案例，請(qǐng)問(wèn)根本工資制度的設(shè)計(jì)包括哪些程序或步驟？ (2)案例中提到要逐步使該公司的管理走上“法制化”軌道，科學(xué)、進(jìn)取，促進(jìn)公司和員工共同進(jìn)步。發(fā)放薪酬必須遵守勞動(dòng)合同法，那么如

21、何認(rèn)真貫徹執(zhí)行這一法律，并進(jìn)一步提升和改良企業(yè)人力資管理程度？ 答：(1)根本工資制度的設(shè)計(jì)由7個(gè)程序或步驟組成。(15分) 第一步：組織付酬原那么與政策的制定。第二步：工作設(shè)計(jì)與工作分析p 。第三步：工作評(píng)估。第四步：工資構(gòu)造設(shè)計(jì)。第五步：工資狀況調(diào)查及數(shù)據(jù)搜集。第六步：工資分級(jí)與定薪。第七步：工資制度的執(zhí)行控制與調(diào)整。(2)認(rèn)真貫徹勞動(dòng)合同法，進(jìn)一步提升和改良企業(yè)人力資管理程度15分及時(shí)訂立具有約束力的勞動(dòng)合同，防止企業(yè)因此付出高額的違法本錢。根據(jù)勞動(dòng)合同法第八十二條的規(guī)定，“用人單位自用工之日起超過(guò)一個(gè)月不滿一年未與勞動(dòng)者訂立書(shū)面勞動(dòng)合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。用人單位違背本

22、法規(guī)定不與勞動(dòng)者訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無(wú)固定期限勞動(dòng)合同之日起向勞動(dòng)者每月支付二倍的工資。” 用人單位應(yīng)當(dāng)依法建立和完善人力資管理的規(guī)章制度，保障勞動(dòng)者享有勞動(dòng)權(quán)利、履行勞動(dòng)義務(wù)。根據(jù)調(diào)解仲裁法的規(guī)定，用人單位作出開(kāi)除、除名、辭退、解除勞動(dòng)合同、減少勞動(dòng)報(bào)酬、計(jì)算勞動(dòng)者工作年限等決定發(fā)生爭(zhēng)議的，由用人單位負(fù)舉證責(zé)任。如單位舉證不能，就要承當(dāng)敗訴后果。因此，必需要有確鑿的事實(shí)和根據(jù)。在決定有關(guān)勞動(dòng)報(bào)酬、勞動(dòng)平安衛(wèi)生、保險(xiǎn)福利、職工培訓(xùn)等直接涉及勞動(dòng)者切身利益的規(guī)章制度，應(yīng)當(dāng)與職工代表或工會(huì)平等協(xié)商確定。政府也要建立健全協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系三方機(jī)制，共同研究解決有關(guān)勞動(dòng)關(guān)系的重大問(wèn)題。我們認(rèn)

23、為，在施行勞動(dòng)合同法的過(guò)程中，與其躲避，還不如順應(yīng)法律規(guī)定，借助新法契機(jī)，進(jìn)一步提升和改良企業(yè)人力資管理程度，建立更加科學(xué)、合理、有效的人力資管理體系。6案例：海爾的培訓(xùn)之道 海爾培訓(xùn)工作的原那么是“干什么學(xué)什么，缺什么補(bǔ)什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀的培訓(xùn)，“什么是對(duì)的，什么是錯(cuò)的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內(nèi)容，這就是企業(yè)文化的內(nèi)涵。對(duì)于企業(yè)文化的培訓(xùn)，除了通過(guò)海爾的內(nèi)部新聞機(jī)構(gòu)海爾人報(bào)進(jìn)展大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級(jí)的表率作用之外，重要的是員工互動(dòng)培訓(xùn)。目前海爾在員工文化培訓(xùn)方面進(jìn)展了豐富多彩的、形式多樣的培訓(xùn)及文化氣氛建立，如通過(guò)員

24、工的“畫(huà)與話”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫(huà)、話、案例等來(lái)詮釋海爾理念，從而達(dá)成理念上的共識(shí)?！跋录?jí)素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但不能進(jìn)步低級(jí)的素質(zhì)就是你的責(zé)任！”對(duì)于集團(tuán)內(nèi)各級(jí)管理人員，培訓(xùn)下級(jí)是其職責(zé)范圍內(nèi)的工程，這就要求每位領(lǐng)導(dǎo)者亦即上到集團(tuán)總裁、下到班組長(zhǎng) 都必須為進(jìn)步部下素質(zhì)而搭建培訓(xùn)平臺(tái)、提供培訓(xùn)資，并按期對(duì)部下進(jìn)展培訓(xùn)。特別是集團(tuán)中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或承受海爾大學(xué)培訓(xùn)部的培訓(xùn)安排，不授課那么要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)展的各級(jí)人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的表達(dá)：部下的升遷，反映出部門經(jīng)理的工作效果，部門經(jīng)理也可據(jù)此續(xù)任或升遷、輪崗；反之，部門經(jīng)理

25、就是不稱職。為調(diào)動(dòng)各級(jí)人員參與培訓(xùn)的積極性，海爾將培訓(xùn)工作與鼓勵(lì)嚴(yán)密結(jié)合。海爾大學(xué)每月對(duì)各單位培訓(xùn)效果進(jìn)展動(dòng)態(tài)考核，劃分等級(jí)，等級(jí)升遷與單位負(fù)責(zé)人的個(gè)人月度考核結(jié)合在一起，促使單位負(fù)責(zé)人關(guān)心培訓(xùn)，重視培訓(xùn)。(1)海爾的實(shí)戰(zhàn)技能培訓(xùn) 技能培訓(xùn)是海爾培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)展技能培訓(xùn)時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)展的“即時(shí)培訓(xùn)”形式來(lái)進(jìn)展。詳細(xì)地說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現(xiàn)的案例最優(yōu)事跡或最劣事跡，當(dāng)日利用班后的時(shí)間立即不再是原來(lái)的停下工作集中式的培訓(xùn)在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)展案例剖析，針對(duì)案例中反映出的問(wèn)題或形式，來(lái)統(tǒng)一人員的行動(dòng)、觀念、技能，然后利用現(xiàn)場(chǎng)看板的形式在區(qū)域內(nèi)進(jìn)展培訓(xùn)，并通過(guò)提煉在集團(tuán)內(nèi)部的報(bào)紙海爾人

26、上進(jìn)展公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識(shí)。員工能從案例中學(xué)到分析p 問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀念，進(jìn)步員工的技能，這種培訓(xùn)方式已在集團(tuán)內(nèi)全面施行。對(duì)于管理人員那么以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)展剖析培訓(xùn)，且將培訓(xùn)的管理考核單變?yōu)榕嘤?xùn)單，利用每月8號(hào)的例會(huì)、每天的日清會(huì)、專業(yè)例會(huì)等各種形式進(jìn)展培訓(xùn)。(2)海爾職業(yè)生涯規(guī)劃相適應(yīng)的培訓(xùn) 海爾集團(tuán)自創(chuàng)立以來(lái)一直將培訓(xùn)工作放在首位，上至集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)，下至車間一線操作工人，集團(tuán)根據(jù)每個(gè)人的職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)了個(gè)性化的培訓(xùn)方案，為員工職業(yè)開(kāi)展提供了個(gè)性化的培訓(xùn)方案，并實(shí)行培訓(xùn)與上崗資格相結(jié)合。海爾的人力資開(kāi)發(fā)理念是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在詳細(xì)施行上給員工提供了三

27、種職業(yè)生涯開(kāi)展通道：一種針對(duì)管理人員，一種針對(duì)專業(yè)技術(shù)人員，一種針對(duì)工人。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要符合升遷條件即可升遷并納入后備人才庫(kù)，參加下一輪的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨而至的就是相應(yīng)的個(gè)性化培訓(xùn)。“海豚式升遷”，是海爾培訓(xùn)的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，那么跳得越高。例如，一個(gè)員工進(jìn)廠以后工作表現(xiàn)比擬好，但他是從班組長(zhǎng)到分廠廠長(zhǎng)干起來(lái)的，主要是在消費(fèi)系統(tǒng)；假如想讓他當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)事業(yè)部的部長(zhǎng)，由于他比擬缺乏運(yùn)作市場(chǎng)系統(tǒng)的經(jīng)歷，就需要到最基層的市場(chǎng)工作崗位上鍛煉，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。假如能干上來(lái)，就上崗做市場(chǎng)部部長(zhǎng)，假如干不上來(lái)，那么就地免職。有的經(jīng)理已經(jīng)到達(dá)很高的職位，但假如缺乏某方面的經(jīng)歷，也要派他下去鍛煉；有的各方面經(jīng)歷都有了，但綜合協(xié)調(diào)的才能較低，也要派他到基層工作崗位上鍛煉。這樣對(duì)一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也鍛煉了干部?！皩脻M要輪崗”，是海爾培訓(xùn)高技能人才的一大措施。一個(gè)人長(zhǎng)